企业员工流失成本分析及对策

范文一：企业员工流失成本分析及对策

企业员工流失成本分析及对策

人才是企业的竞争优势，人才的流失必然会给企业带来各种损失，包括员工的离职成本、岗位空缺成本、生产率损失成本和员工流失造成的知识损失成本等。企业为了避免或减少损失，应采取各种有效方法加以解决和弥补。

企业员工流失成本

1、员工的离职成本

员工离开后的离职损失，具体包括企业在离职员工任职期间对其培训、教育等方面投入成本、企业重要资料的流失、企业部分客户因员工离职而带来的损失以及员工离职后可能引起连锁反应而造成的损失。

2、岗位空缺成本

员工离开后，会给企业带来由于岗位空缺而造成的损失。首先，企业为了招聘新的员工，必须花费招聘准备费用和招聘成本(如面试、笔试、差旅、办公费用等) ；其次，新员工试用期的薪水，如果新员工不适应工作，损失将更大；其三，员工离职后，有关人员或聘请临时工接替其工作的薪酬支出。

3、生产率损失成本

首先，员工离职后，缺乏熟练人员接替工作而造成生产率下降带来的成本；其次，员工离职后影响其他员工的积极性而造成的生产率下降的成本；其三，招聘新员工后，在新员工胜任工作前的生产率损失。

4、员工流失带来的知识损失

由于企业员工的流失，企业员工在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也随之流失，也就是知识的流失。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

范文二：企业员工培训成本收益分析_方传焱

随着经济全球化和知识经济时代的到来,企业间的竞争日益表现为人才的竞争,是否拥有高素质的员工队伍关系到企业的生存和发展。企业员工培训是提高员工素质、增强企业核心竞争力的重要手段。研究企业员工培训的成本和收益对企业做出培训决策具有重要的现实意义。

一、培训成本

企业员工培训的方式主要包括岗前培训、在岗培训和脱产培训。岗前培训主要是指新员工了解企业目标、企业文化、规章制度、生产工艺、生产过程、机器设备、工作环境以及新上岗员工开始工作之前,为使他们掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识的培训; 在岗培训是企业为使员工达到岗位要求, 在工作岗位上对员工的培训; 脱产培训是企业根据生产和工作的需要, 允许员工脱离工作岗位接受短期或长期的培训,主要包括委托外单位培训和企业内部培训。

企业员工培训成本主要包括培训直接成本和间接成本。 1. 培训直接成本。培训的直接成本主要包括培训资料费、培训者和受训者的工资福利费、培训管理费、培训设备折旧费、培训机构收取的培训费、差旅费、企业内部培训教师或专家工资及福利费及酬金。

2. 培训间接成本。培训的间接成本主要由培训者和受训者离岗损失费、受训者因不熟悉工作造成的损失费组成。企业培训成本用公式表示如下:TC=C

+C 2

TC 表示企业员工培训成本, C 1表示企业员工培训直接成

本, C

表示企业员工培训间接成本。

二、培训收益

培训收益的范围很广, 包括经济收益和非经济收益。培训收益主要有以下特征:间接性, 即员工的培训投资不能直接从生产过程得到补偿, 是间接产生经济效益; 滞后性, 即培训收益要到培训完成后、员工自觉将培训获得的知识运用于工作后才能得到; 长效性, 即培训投资收益期很长; 高收益性, 员工培训是一种回报率很高的人力资本投资。由于上述特点, 企业员工培训的收益很难量化。而培训收益是企业员工培训的动力源泉, 作为一项重要的人力资本投资,企业非常重视培训收益并希望能够加以衡量。国外常用经验公式法计量培训的经济收益。

1. 经验公式法。经验公式法的计算公式为 :

△ U=T*N*D

*SDy-N*C

式中, △ U 为企业员工培训的净收益; T 是企业因培训受益的时间 (年 ) ; N 为受训者人数; DL 为效用尺度, 即接受培训者与未受培训者平均工作绩效的差值; SDy 为未接受培训者工作绩效的差别; C 为人均培训成本 (包括直接成本和间接成本 ) 。公式

中的 D

可由下式计算:

! -Y !

SD ×

式中, X ! 为接受培训者的平均工作效率; Y ! 为未接受培训者的平均工作效率 ; SD 为未接受培训者平均工作效率的标准差; t 为工作效率评价过程的可行性。

经验公式法通过计算培训收益相关指标来衡量培训收益, 它考虑到了培训受益的期限、培训员工的人数、培训与未培训员工产生经济收益的差别等影响培训收益的因素,为培训收益的计量提供了研究的思路。但本人认为经验公式法存在以下一些问题:①过于抽象, 在实际中有些数据的获取非常困难, 因为员工工作绩效的提高受多种因素的影响,不能明确哪些绩效的提高是由培训产生的。 ②培训收益具有间接性, 培训收益的计量需要通过与经济效益相关的指标间接衡量。③没有考虑资金的时间价值, 因为培训收益存在滞后性, 员工培训后获取的收益应该折算成培训期间的现值。 ④员工培训后, 企业一般会提高员工的工资率, 与未参加培训员工比较, 这也是培训成本的一部分, 而经验公式法没有将其计算为培训成本。⑤经验公式法将受训者人数 N 确定为一个定量, 没有考虑受训者离职的可能性。

(二)对经验公式法的修正

1. 修正后的计量公式。本人借鉴经验公式法的研究思路, 为解决这一方法存在的问题,引入以下指标间接衡量培训的收益。

(1) 提高——

— 主要是因培训所带来的劳动熟练程度的提高与劳动时间的节约,从而使企业在较短的时间内生产出更多的

企业员工培训成本收益分析文 /方传焱杨彦

管理视角 ? M ANAGEM ENT

102经济论坛 2008? 4

产品。

(2) 企业经营成果的增加—— — 产品产量的增加、质量的提高、销售量的增加、市场份额的扩大、新产品、新技术的产生与运用等。

(3)

企业经营成本的降低—— — 产品残次率的降低、返工率的降低、机器设备停机时减少、生产原料的节约、常见的生产事故的减少等。

(4)

间接收益—— — 员工流失率的降低、缺勤率的降低、工作责任心增强等。此外,还包括由培训带来的许多无形的间接收益, 比如 :增强员工对企业的忠诚度和对企业文化的认同感, 激发职工对接受新思想、新技术、新知识的兴趣、从整体上提高职工的学习能力和团队工作能力等。

根据上述指标, 本人提出以下培训收益的计量公式供参考:ΔU=t=T

t =1

(P 1+P 2+P 3+P 4) ? n t -ΔW ? n t

(1+i)

-N ? C (n t =1、 2… N )

式中 , ΔU 表示培训净收益, T 表示培训的受益时间 (年) , t 表示培训后的时间点 (以年为单位) , 本人主要衡量员工培训后各年度的培训收益;

P 1、 P 2、 P 3、 P 4分别表示员工培训后因劳动生产率提高、企业经营成果增加、经营成本减少以及间接收益增加而实现的人均培训收益, ΔW 表示 t 时期因培训引起的员工工资平均增量,

nt 表示 t 时期受训员工的人数, N 表示受训员工总人数, C 表示人均培训成本 (包括直接成本和间接成本) 。

2. 修正效果分析。上述培训收益主要是在经验公式法研究思路的基础上提出的, 与经验公式法比较, 主要有以下特点:① 可行性更强。经验公式法主要通过培训收益的受益时间、培训人数、培训者与未培训者的比较来计量培训的收益, 这些指标都过于抽象, 在实际中的操作性不强。本人将培训收益的来源细化为四个具体指标,这些指标都可通过企业的相关报表的统计数据获得, 具有一定的可操作性, 企业可通过这四个方面来衡量培训是否取得成效。 ②科学性更高。经验公式法没有考虑到资金的时间价值、接受培训员工离职的可能性, 没有将受培训员工因培训的工资增量列入培训成本等,这都是不科学的,是与实际不符的, 本人从以上这些方面都分别做了修正。

三、基于成本收益分析的培训决策

企业开展员工培训的目的是获得培训收益,只有当企业员工培训收益 (TU ) 大于培训成本 (TC ) 时, 企业才会进行员工培训。因此, 企业在进行培训前会进行培训收益和成本的预测, 但是, 我们也不能忽视企业员工作为培训主体对培训决策的影响, 员工在培训前也会进行个人培训收益和成本的预测,培训决策是企业和员工之间博弈的结果,而博弈的焦点是培训收益和成本的分担方式。

企业员工培训分为一般培训和特殊培训。一般培训是指企业提供的培训, 使接受培训员工获得的知识、技能, 不但对本企业有用, 而且对其他企业也有用; 特殊培训是指受训员工获得的知识和技能只对本企业有价值,而对其他企业没有或只有很少的价值。

1. 一般培训的决策。大多数一般培训都提高了员工的未来生产力, 增加了员工生产的边际产品价值。在竞争市场中, 员工的工资与其提供的边际产品价值相等, 所以, 通过培训, 员工生产的边际产品价值提高, 必然要求企业提高其工资水平 (如企业未满足员工的要求将导致员工离职) , 从而使提供培训的企业得不到任何超额收益。在这种情况下, 处于竞争状态的劳动市场上的理性的企业只有在不付出任何费用时, 才会提供一般培训。因此, 理论上, 一般培训的成本全部由员工承担, 员工通过得到低于他们当前生产力的工资来支付一般培训的费用,培训的全部收益由员工享有。

但实际情况并非如此, 在存在交易费用的情况下, 一般培训的成本和收益的分配会发生变化。交易费用是 “为获取有关信息而耗费的费用” 。通常情况下, 因员工学习能力等差异, 同一培训对不同员工能力的提高是有区别的。这样, 劳动力市场上就出现了接受同一培训的高能力员工和低能力员工。由于交易费用的存在, 其他企业不能无成本地获取这些有用的信息, 因而也就不能无成本地辨别市场上应聘人员能力的高低。其他企业由于对道德风险 , 即员工机会主义地利用信息不对称来夸大自己能力以获取较高报酬的考虑, 往往只支付一个市场平均工资率, 这意味着高能力的职工在市场上将得不到相应的报酬。所以, 只要原企业提供的工资率大于这一平均工资率,高能力的职工就不会辞职。当职工预期到这种可能时, 他就不愿意支付一般培训的全部费用, 因为投资的部分收益要为企业所侵占。而只要企业获取的收益大于等于其所承担的费用,他就愿意和职工共同承担员工培训费用。所以在存在交易费用的情况下, 一般培训的费用由企业和职工共同承担, 其承担的比例视具体情况确定。

2. 特殊培训的决策。假定企业全部培训都是特殊培训, 那么一个员工在别处所能得到的工资也就不取决于他受到的培训的多少。企业所支付的工资也不会依据员工的培训确定, 企业获得了培训的全部收益, 因此, 也必须支付全部的培训费用。因为, 没有一个理性的职工会为对他没有好处的培训支付费用。

但实际情况不是这样, 当存在劳动力的流动时, 如果一个企业为一个离职而去的职工支付了特殊培训的费用,那么它就浪费了部分资本支出——

— 培训费用, 因为以后再也得不到收益了。支付了特殊培训费用的企业就倾向于通过提高受训者的工资来减少由于职工离职而蒙受的损失,这样就把培训的部分收益给予了职工。但是, 较高的工资会使受训者的供给 (下转第 115页 )

M ANAGEM ENT ? 管理视角

2008? 4经济论坛

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(上接第 103页 ) 大于需求。为了解决这一问题, 企业可以把一部分培训费用转移给职工, 同时让职工分享部分收益。职工分担培训费用的比例的大小取决于离职率与工资、解雇率与利润之间的关系以及其他一些因素。理性的企业并不太关心受过一般培训的职工的流动, 而关心受过特殊培训的职工的流动, 同时也愿意提高报酬以减少他们的流动。和没有受过培训或受过一般培训的职工相比, 受过特殊培训的职工更不愿意离职而去, 而企业也不愿意解雇他们。

需要强调的是, 在现实企业中, 一般不会存在完全的一般培训或完全的特殊培训, 更多的是不完全特殊的培训, 所以, 在实际中, 企业会根据具体情况做出员工培训决策, 决定培训成本和收益的分配。

(作者单位:浙江理工大学经济管理学院、武汉科技大学管理学院 )

于基层分支机构。因此, 国外银行一般会在基层分支机构设置风险经理一职, 负责总行风险管理政策在基层的贯彻落实, 对基层分支机构进行监督管理, 并保持与总行风险管理信息的沟通,形成总行与分支机构操作风险管理并重的状态。与之形成鲜明对比的是, 国内银行大多对基层分支的重视不够,在基层机构基本没有专门控制操作风险管理的部门,这使得基层分支机构操作风险管理职能缺失严重。

二、我国商业银行操作风险的对策 1. 强化风险意识。作为商业银行, 首先,要赋予操作风险控制以明确的价值取向。明确操作风险与银行成本、收益及股东价值之间的关系,使全体员工明白, 实施风险控制行为, 是能直接减少损失而提高收益的多赢行为。其次, 在内部创造一种控制文化,向各层次工作人员说明内部风险控制的重要性。摒弃那种认为走 “擦边球” 路线能够带来银行期望利益, 而没有考虑因为内部控制失效, 产生操作风险给银行带来的致命打击的错误想法和做法。再次, 激励内置于系统之中。绩效的设定禁止员工逆风险管理价值行事, 同时, 通过风险控制水平的提高, 改进操作风险计量方法, 减少其占用资本金也是重要的激励手段。

2. 构建操作风险管理框架。完善的操作风险管理框架要考虑几方面, 第一, 应该能够根据商业银行的业务种类和流程,制订相应的操作风险管理流程和框架 , 对操作风险进行有效的识别、评估、缓释和计量; 第二, 提供事故调查、危机处理等相应的管理和保障措施; 第三, 对管

理层的职责、权限与报告制度做出明确

的规定, 操作风险控制、业务操作和后台

服务等部门间的职责与报告渠道也应分

离, 以避免出现利益冲突; 第四, 有效的

风险识别应该同时考虑银行的结构、银

行业务的性质等内部因素和行业变化等

外部因素; 第五, 结合商业银行自身经营

特点, 借鉴国外成熟经验, 逐步建立内部

损失事件数据库和外部损失事件数据

库,在总行层面建立中央数据库跟踪记

录内部损失事件的历史。

3. 提高风险计量水平。目前尚无国

际同业公认操作风险的成熟计量方法,

国内商业银行可从基础性的工作入手,

逐步建立完善操作风险管理流程。首先,

确立关键风险指标。关键操作风险指标

是对操作风险评估和监测的重要工具,

用来表示操作风险或风险框架的变动,

不仅可以起到预警作用,而且通过对某

一特定程序的一系列关键风险指标的分

析,还会揭示出指标在过去的变动情况

是否与专家的风险评估结果相一致。其

次, 建立操作风险损失数据库。操作风险

损失数据库是实施高级计量法的基础。

根据统一标准,对损失数据进行收集整

理, 建立操作风险损失数据库, 为开发操

作风险管理模型奠定基础是一项非常必

要的基础性工作。

4. 强化操作风险约束机制。一是实

行分级授权、分类管理制度, 要求各商业

银行合理确定授权批准经营活动的范

围,根据经济活动的重要性和金额大小

确定不同的授权批准层次,明确被授权

者在履行权力时的责任,以及规定每一类业务的审批程序等,以避免越级或违规审批的情况发生。二是推行以独立尽职调查、科学风险评审、严格决策纪律和问责制为核心的授信决策机制,在商业银行各业务部门设立风险控制处室, 实现风险关口前移,风险管理部门负责对风险关口前移后的落实情况并进行全面评价。三是对于高层管理者制定有效的激励约束机制。薪酬应该考虑长、中、短期因素, 建立中长期激励计划或股票、股票期权相结合组成的长期激励约束的薪酬制度。实行即期激励与远期激励相结合的薪酬模式。对于员工, 也可以考虑采用员工持股计划, 以股权激励的方式, 提高其积极性和创造性。

5. 将部分操作风险纳入商业保险的业务范畴。绝大多数的操作风险都是可以避免的,即使是不可避免的操作风险也可以通过保险或其他风险转移机制加以缓释。操作风险的本质特征符合保险的可保险原则和要求。与商业银行传统的信用风险和市场风险不同,几乎所有的操作风险都属于纯粹风险 (即操作风险的发生只会给银行带来损失,而不存在获利的可能) , 损失程度大且发生概率低的操作风险恰恰是保险的主要对象, 并且也基本满足了可保性的要求,属于典型的可保风险,因此可以将操作风险中损失程度大而发生概率低的一类风险纳入商业保险的业务范畴。

(作者单位:河北科技师范学院经贸系、中国人民银行天津分行 ) ECONOM IC PRACTICE ? 经济工作

2008? 4经济论坛 115

范文三：员工该如何为企业节约成本

我这里要说的成本概念并不是财务专业所表达的成本范围，而是从整个企业经营上看会给企业创造效益带来影响的各种因素，它包括了生产成本、各种费用、劳动生产率、价值观??等跟企业效益有关的方面。这种成本的概念非常广泛，它涉及到公司的每一个角落、每一个人、每一件事、每一笔业务、每一道工序、每一项工作、甚至是工作中的每一分钟、每走一步路、每说一句话??.，这些都直接关系到公司成本的上升或下降，因此，你的一言一行、一个不经意的动作、一个习惯、都可为公司带来节约或提高成本的结果，任何一个老板或员工以为成本与自已无关或关系不大的想法都是非常错误的。

财务有句行话是:“没有对不清的帐，只有算不到的成本、费用”，先进企业考核企业员工素质的最根本一条就是员工成本意识的强弱。历年来，各种企业为了降低成本、提高经济效益，实施了各种方法，如八十年代中期的经济责任制、九十年代末期的责效考核等，目的都是为了降低成本、提高效益，以此来提高企业竞争力，使企业得于发展。下面就让大家大概了解一下一般制造企业的成本范围:

一般制造业的成本主要分为六个方面:

一、采购成本:主要是物品的购买价、物料运杂费、物料采购过程中的损耗费、入库前的挑选整理费用、采购单证丢失造成的税费、物料市场调研费、采购经济纠纷诉讼费、预付款坏帐损失、采购人员办公室租赁费、所用固定资产折旧费、工资、社保、福利费、差旅费、办公费、通讯费、水电费、培训费??.等。

二、设计成本:主要包括设计耗用材料费、物品费、设计资料费、信息费、设计人员办公室租赁费、固定资产折旧费、工资、社保、福利费、差旅费、办公费、通讯费、水电费、培训费、试验检验费、新产品试生产费用??.等。

三、生产成本:主要包括试生产和生产过程中发生的料、工、费。

料:原材料、辅助材料等的消耗;

工:主要是生产工人工资、外发加工的加工费、生产管理人员工资;

费:主要是工厂及仓库租赁费、固定资产折旧费、办公费、差旅费、水电费、燃料费、修理用配件、工具、消防费、产品检验费、物资积压损失、库存物品盘亏损失费、劳务管理费、培训费、社保、福利费、宿舍租赁费、管理费、清洁费、宿舍公用物品消耗费??等。

四、管理成本:主要包括公司总部办公区、会议室租赁费、固定资产折旧费、公司管理人员的工资、社保、福利费、差旅费、办公费、通讯费、水电费、培训费、车辆使用费、清洁费、办公用具修理维护费、快递费、业务招待费、会议费、法律咨询费、诉讼费、印花税、车船使用税、招聘费、信息费、物耗费、董事会费用??..等。

五、营业成本:主要包括营销办公区、成品库、店铺租赁费、固定资产折旧费、商场扣点、商场费用、广告费、市场拓展费、办事处费用、营销管理人员和销售人员的工资、社保、福利费、差旅费、办公费、通讯费、水电费、培训费、清洁费、办公用具修理维护费、业务招待费、会议费、法律咨询费、诉讼费、运杂费、快递费、、信息费、物耗费、应收款坏帐损

失??等。

六、财务成本:主要包括借款利息、银行收款和汇款手续费、代发工资手续费、汇兑损失等。

成本项目繁多，包罗万象，数都数不清，总的说来，就是企业内所有的有形损耗和无形损耗，最后都会体现在成本上。

节约成本主要有以下几个方面:

一是要节约物耗和费用。如以上所列的各个项目(六个项目);

二是要提高劳动生产率(工作效率)，以达到相对节约成本，(根据一般企业的成本核算，公司的人力成本一般约为此员工工资的2.5倍，即用一个月薪为3000元的员工，公司在办公场所、办公设备、管理费用、后勤、福利等的投入就必须增加4500元/月，一年下来，此员工的用工成本就是9万元左右，要是此员工在工作中出现了差错，造成公司其他损失的话，那成本更高)。

三是提高公司的经济效益，相对减少公司运营成本，如为公司的利益出谋献策、业务谈判时据理力争，多学习、多创新、制定有效措施达到增加公司效益的目的，相对的就为公司节约了管理、运营成本。

要做好以上几方面，首先要树立一种成本价值观念，就是公司内所有的有形和无形的东西都是有价值的，财务常有个比喻:就是要是把几块钱扔到地上，让人看见了肯定会捡起来，就是不捡也会说，谁这么浪费呀，要是把一块钱撕了扔进垃圾桶，那就更让人不可理喻了，但是谁要是看见公司地上和各个角落里扔放着物品，比如边角料、、包装袋、纸箱等等，看见某个人随手把还能用的纸或文具一揉一折扔进垃圾桶，肯定会觉得很正常，其实这就如出纳把钱扔到地上不管了和把钱撕了扔进垃圾桶是一样的，当一个员工在上班时间里滔滔不绝地跟人闲聊或无精打彩地磨洋工的时候，就如一个人打电话一样，公司正一分一秒地付着费用呢，经常见到公司前台或过道放着价值上成千上万的物品，很多人视而不见，要是前台或过道上放着几摞钱，肯定会有人大喊大叫，停下来看着或是赶紧捡起来，其实这些东西对公司来说就是几摞钱放在那，这就是成本价值观的问题。公司出现的物品丢失，产品堆在某个角落里几个月才发现的问题，也就是价格观念淡薄的问题，总是把物和钱分开来看，那是错误的，其实在成本概念里，现金是钱，物品也是钱，时间也是钱，出纳每月对自己的每一笔帐和每一分钱都要核对得很清楚，因为她知道丢失了或弄错了，她就得赔款。而许多管物和使用物品的人，却不懂得象管钱和用钱一样去做，就是价值观念错误的表现，总有一天会带来严重后果，受到惩罚的。因此，每个员工必须树立良好的成本价值观，对自己所负责的每一样东西、每一件事，都用价值来衡量计算，才能正确理解节约成本的重要性。

下面列举几个大家经常见到的事项:

你多购或是错购了材料，增加了物料积压成本;

你材料价格偏高，增加了材料成本;

你多发、多用了材料、增加材料成本;

你制造出次品，增加返工成本甚至产品报废成本;

来源:(http://blog.sina.com.cn/s/blog_5f2f5d430100fgw1.html) - 员工该如何为企业节

约成本,_思良华_新浪博客

你损坏公物，增加物品耗用成本;

你出勤不出力，浪费人力成本;

你浪费别人时间，增加人力成本;

你参加培训不认真、不积极，浪费公司培训成本;

你出差办事不努力，浪费了出差成本;

你开会不认真听讲和领会会议精神，浪费了会议成本;

你上班打与工作无关的电话，增加了公司通讯费成本和人力成本;

上班不讲卫生，增加了公司的清洁成本;

你不会沟通或是沟通能力差造成办事效率低，浪费了人力成本;

你工作效力低，增加了人力成本;

你浪费生产用品，增加了生产费用成本;

你浪费了办公用品，增加了办公成本;

你收、发错货，增加了运杂费成本;

下班或长时间离开时你忘了关水、电，增加了水电费成本;

能自已办的事要他人帮忙，浪费人力成本;

你没有利用公司资源与人谈判，浪费了公司的投资成本;

你办业务没有用心去为公司争取利益，浪费了公司的业务成本;

你工作时精神不集中、浪费了人力成本;

你因私事或身体不健康老请假，浪费了公司的培养成本;

公司组织活动你不积极参与，浪费了公司的福利成本,

?????.。

节约成本就是生产人员严格按材料标准用料、注意保管好生产物料，收拾好边角废料，生产时集中精神严格按工艺要求操作，降低废、次品的发生率，少出废次品，合理利用原材料、边角料、呆滞料、减少仓库物料积压。办公人员上班时做事认真一点少出错，少做重复性的无功劳动，管好、用好办公用品，不浪费、不遗失，不需用或可用可不用的物品不申请，以免造成物品积压或不实用，不用时随手关灯、关电、关水、关电脑，对自已产生的垃圾随手扔进垃圾桶，保持办公室、生产场所的卫生，多动脑、多学习、多创新，提高工作效率，节约人力成本、自己能做的事自己做、今天能做完的事不要拖至明天，上班时间少说一些闲话、多干点实事，跟他人交谈时语言简明扼要、自己能解决的问题别往上推，跟领导汇报抓住重点、别什么事都找领导、浪费高层人员时间。使用公物时保护好，比如坐的时候别摇摇摆摆，使用键盘别用力过猛，桌面物品离开时注意收拾，借出去的物品注意收回，参加培训认真学，公司活动积极参与，想方设法提高工艺水平、提高生产率、提高产品质量，降低材料采购价格，合理定员定岗，提高销售额、降低销售成本，?.其次是穿着整齐大方一点、注意文明礼貌、注意个人卫生、注意锻炼、保持健康体魄、少生病??等等。都直接或简接的节约了成本，每个员工只要注意一下，就能给公司节约成本，何乐而不为呢,每个人一天节约几元钱，一个公司就是成千上万元，而节约几元钱的行动很简单——就是你做到了众多节约成本项目中的一条。

公司的利益与各位员工的利益是直接相关的，公司好了，员工的利益才会更好，因此，希望大家为了公司、为了自已，做好成本节约。

来源:(http://blog.sina.com.cn/s/blog_5f2f5d430100fgw1.html) - 员工该如何为企业节约成本,_思良华_新浪博客

范文四：引导员工节约企业内部成本

第一章5S 是什么？ 5S 是指整理、整顿、清扫、清洁、习惯（纪律）等五个单词组成，

其日文的罗马拼音均为S ，因此简称“5S”。 5S定义整理：SEIRI 要/不要整顿：

SEITON 定位清扫：SEISO 没有垃圾和脏乱清洁：SEIKETSU 保持光亮和

卫生习惯：SHITSUKE 养成纪律的习惯根据日本劳动安全协会在1950年推行的

口号是：安全始于整理、整顿，而终于整理、整顿。可见日本早期只推行5S 中的整理、整

顿，目的在于确保安全的作业空间，后因生产管理需求和水准的提高，另增清扫、清洁、习

惯，而成为现在的5S ，着眼点不限于安全，扩大到环境卫生、效率、品质、成本等方面。

日本企业成功的秘诀和人民生活高水平的真谛，在于持续不断地、有系统的全面推行生产和

经营管理5S 运动。所以推行5S 的时候，不可操之过急，也不要期望一次见效；它不

可能在短期内获利，而是长期投资；没有捷径，只有脚踏实地去做。现代化企业成功的经营

告诉我们：一个组织要发展，设备一定要精密、产品要优良，而5S 就更加重要。因为脏乱

的工作场所，非但时间成本太高，人员安全没保障、士气低落，更重要的是不能制造出优良

的产品，尤其是客户下大笔订单前，一定要求到生产现场参观。如果未彻底推行5S ，则经

常临时抱佛脚来整理，即费时又耗人力。反之实施5S 的组织或办公室，则一定到处窗明几

亮，物品放置井然有序，标识、看板、通道畅通无阻，因此可以提高组织的形象，获得客户

的信赖，成为组织无形的宝贵资财。现今人们生活水平提高，教育水准层次高，追求美好的

生活品质观念，充满新的价值观。组织环境品质的好坏也成为新一代年轻人选择工作的条件

之一。因此，塑造组织明朗的工作场所，成为追求人力资源成功的对策之一。第二章为什

么要推行5S ？根据日本企业经济成长的经验，大多数的组织近年来深深体会到组织

升级的必要性。于是经常举办产业研讨会、产业考察团或建立品质活动月、品质激励奖等等，

不外乎也是期望本组织能朝着高品质的目标推进。在此，我们可以提出充分的证明，

推行5S 运动也能为组织带来许多效用，请看为什么要推行5S 的最大理由。 1. 5S 是无声

但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬，获得产品品质的信赖；

2. 5S 管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高组织的形象； 3. 整洁的工厂，将

能吸引客户订单的意愿； 4. 在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，

进而促进组织团队精神力量的提高，生产力也会提高； 5. 5S 的工作场所是节约的场所，

因为5S 的理论是从零基管理出发的，借以降低成本，减少浪费，减少库存； 6. 推展5S

后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象也就自动消失了； 7. 建

立5S 的组织是明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，不会违反通道

原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的工作环境； 8. 5S 也是建立

标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行任务，并且任何一个员工到任

一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质零缺点目标迈进； 9. 不管任何行业展开5S

管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也能带动全组织进行改善的气氛；员工认

为自己有示范作用，将更有改善的意愿，达到全员参与工作的干劲； 10. 实施5S 活动，

亦能培养一批有企划、能力，以及自主管理的干部和员工，如上所述，实施5S 的优点如此

之多，当然是必须进行5S 的理由。 5S改善对象及目标实施项目改善对象目标整理空间清爽的工作环境整顿时间一目了然的工作场所清扫设备高效

率、高品质的工作场所清洁乱源卫生、明朗的工作场所习惯纪律全员参与、自

觉行动的习惯第三章5S 重点意义 5S 的整理、整顿并非局限于：做好整理、整顿，

就好了，也不是喊喊口号、贴贴公布栏、公开宣告，总而言之，它并非写出来、喊口号来让

人看的，而是要确确实实、踏踏实实地去“做”的事。我们要先充分了解它的基本含义

后，再来确认耳熟心知的5S 运动吧！（1S ）--整理 “整理”这个单词，往往让人误认

为把散乱各地的东西重新排列整理就“好了！OK”，其实重新排列、重新堆积整齐，只能算

是“整列”，而“整理”的详细内容应该是： 2 将需要和不需要的东西分类； 2 丢弃或处理不

需要的东西； 2 管理需要的东西。但是丢弃需要“狠心”和“魄力”，我们经常有这样

的心理和观念：“留下以后或许有用”、“这个尾数留下等下批订单再用”、“多买一些，急用

就不用愁了”等，这些不明确或假设的心态，往往造成“空间”和“成本”的浪费。 C 错误的

观念导致浪费我们先举因错误导致浪费的实例，您便可以更加了解推动5S 的重要性。 ?

未经“整理”的组织，经常库存一些长期未使用的材料，而浪费大笔的库存资金费用； ? 从

来不用的料架和柜子，占用了宝贵的空间； ? 仓库里有什么材料，我凭感觉就可以知道啦；

? 请的搬运人员越多，表示我公司很忙； ? 因缺料、机械故障，而不能如期向客户交付

产品，我们没有办法的啦； ? 先赶货要紧，多生产一些，把不良品先挑出来，等出货后再

修理； ? 这个小刀伤没关系，随便绑贴一下就没事了； ? 以前我们就是这个样子，产品

销路不错，客户也没说工厂太脏乱； ? 有重要客户来参观公司，提前动员大扫除一下，就

可以给客户留下好印象； ? “喂！昨天的报告放到哪里？”“明天我上班再拿给你，因为我

要找找看。” 清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的

东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本…..等浪费。 C “要”的整理管

理“要”的东西是依据“时间性”来决定的：要用的（1）一个月内使用的；（2）每周要用

的；（3）每天要用的。不经常使用的（1）一个月后用的；（2）半年才用一次的；（3）

一年才用一次的。透过上述的分类后，如果当您在考虑扩充厂房之前，如先做好整理

工作，经过时间及空间整理工作后，您一定会对厂房的容量变大而大吃一惊。所以，“整理”

是5S 的基础，也是讲究效率的第一步，更是“空间管理”的第一课。（2S ）--整顿执

行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费，也

就是将物品，按“定点”、“定位”、“定量”三原则规范化，使工作效率、工作品质、材料控制

成本上，达到最大的效益。（3S ）--清扫产品品质的优或差与组织的清洁有着相当

密切的关系，在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机器即可。其实，真

正的“清扫”应是除了包括上述的最基本动作之外，工作场所的地面、墙壁、天花板以及日光

灯的内侧均要清洗干净，除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设

备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永

远维持在最佳的运转状态下，进而生产出良好品质的产品。（4S ）--清洁 “清洁”与前

面所述的整理、整顿、清扫的3个S 略微不同。3S 是行动，清洁并不“表面行动”，而是表

示了“结果”的状态。它当然与整理、整顿有关，但以与清扫的关系最为密切。为机器、设备

清除油垢、尘埃，谓之清扫，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象

设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。因此，“清洁”是具有

“追根究底”的科学精神，大事从小事做起，创造一个无污染、无垃圾的工作环境。（5S ）

--习惯、纪律 5个S —整理、整顿、清扫、清洁、习惯，在推行5S 运动中都很重要，

但是我们认为其中最重要算是“习惯”。5S 实际上是日常习惯的事，也不是靠一个人做就可

以的，而是需要亲身去体会实行，由内心里得到认同的观念。因为自己的疏忽，会给别人带

来不便、损失，所以养成习惯、确实自觉遵守纪律的事情，就是“习惯”。以中国人对

于各种活动的态度都有“三分钟热度”、“虎头蛇尾”的状况，如何让5S 活动养成习惯，持续

不断地、全面彻底地进行，就必须从“纪律”管理着手，从心里自然流露出来的“必须”的心态

去实行，才是成功的要素。 C 大家都养成遵守纪律的好习惯，成为一个高尚的人！第四

章整理、整顿的精神及重要性 4.1前言组织是人、事、物的结合体，既然是结合体，

就表示彼此之间有交集的存在，也有空集合的存在。交集表示彼此之间有挂钩，有挂

钩表示有关心，然而这种关心，往往会出于本位，而产生重复。而空集合，则易产生

一种三不管的地带。既有三不管又有重复，一般组织在管理上，自然会有很多不合理

的存在，这种不合理，就是我们要清除的现象，也就是组织要实施整理、整顿的方向。 4.2

推动整理、整顿的动机—[质量、成本、人性]的追求 4.2.1整理、整顿是现代化工厂管理的

起步 l 国际化、自由化、趋势的事实； l 组织面对种种冲击以及客观环境的需要，经营

管理者已了解到一个事实；一追求机会利润的时代已经逐渐远去。 l 庄敬自强之道唯有

加强[管理]。除非组织有合理化的[管理]，否则只有步上被淘汰这条道路； l [管理]内容包

罗万象，行动方案更是数以千计，招式之多令人眼花缭乱无所适从，究竟应从何处下手较易

得到事半功倍的效果； l 最简单、最有效也是最容易，但为一般组织所疏忽的就是管理的

起步。 4.2.2整理、整顿是组织舒适化的捷径 l 人性管理的追求； l 塑造[质感]的工作气

氛。 4.2.3整理、整顿与组织形象 l 一般被认为高水准的组织必定是重视整齐清洁，观瞻

良好的组织； l 整理、整顿、清扫彻底实行才能使组织具有宽敞而明亮的空间； l 顾客

对于明净亮丽的组织寄以无限的信赖； l 工作环境的良好将是求职者无比的向往，人才将

以能为高水准的组织服务为荣； l 总之，整理、整顿、清扫是成为高水准、高效率的开端

及重要手段。 4.2.4忽视整理、整顿是低效率的代名词（a ）浪费的温床 l 整理、整顿、

清洁杂乱的组织，很多浪费的地方不易被发现，隐藏的损失不易被察觉，造成很多浪费的温

床； l 就好像在不知不觉中一捆一捆的钞票不翼而飞。（b ）事故灾害等安全上的罪魁

祸首 l 工作伤害肇因以工作环境及个人的工作习惯为主； l 工作灾害如火灾，起因于工

作环境的未合理整备。（c ）低效率的象徽 l 忽视整理、整顿员工从事过多的搬运，寻

找重复的动作，大大降低生产效率； l 在零乱不堪、布满灰尘的组织不可能生产出好的质

量。 4.2.5追求组织管理的综合效果 l 提高士气； l 质量稳定； l 设备维护； l 提高

安全性； l 提高效率。 4.3整理整顿的意义 4.3.1定义所谓的整理，就是把不必要

的东西处理掉，也就是将有用的东西和没有用的东西，明显的分开，同时可将没有用的东西

尽快的处理或废弃。换句话说，整理的目的，就是在排除管理上的浪费，像资源利用

的浪费；空间闲置的浪费；容器利用的浪费；货架空置的浪费；在制品、原材料、次品过多

的浪费等。整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。

整顿的目的也就是替物品找到一个固定的家，待需要的时候，能随心所欲的取用，而

这一个家是符合安全、质量、效率等要求。 4.3.2同义活动（a ） 5S+1+1+1 l 整理（Seiri ）

区分要与不要的东西，不要的丢弃； l 整顿（Seiton ）需要时立即可使用的状态； l 清扫

（Seiso ）消除灰尘、杂乱、果物等保持清洁； l 清洁（Seiketsu ）保持卫生、美观、无公

害的状态； l 修身（Shitsuke ）有礼貌、有教养、遵守规律、规则； l 习惯化（Shukanka ）

落实良好习惯； l 认真努力（Shitsukary ）全心全力做完美； l 死为止（Shinumade ）终身

永恒持续。（b ）六整（E ） l 整理物品、机器、容器、工具量具及通道的整理； l 整

顿定点、定位、定容、定人、定物； l 整洁环境、物品、机器、工具的清洁； l 整

仪服装仪容（制服、名牌、头发…）； l 整军工作精神效率、操作方法； l 整员出

勤率、出席率、上下班安全。（c ）同义活动关联性六整 5 S 5 S + 1 整理整理整理整顿整顿整顿清扫清扫清洁整仪清洁清洁整员修身遵行习惯化整军认真努

力死为止 4.4整理、整顿的重要性 4.4.1 成为高水准组织的第一步---成为[浪费减

到最小的组织]的第一步。 4.4.2 是为实现完全生产的必要手段：整理、整顿、清扫

的本身并不是一项目的，而是一种手段，是为实现[完全生产]的必要手段。组织改善的目标

就是要向[完全生产]挑战；而整理、整顿、清扫不彻底执行的话，就无法达成[完全生产]的

目标，所以整理、整顿、清扫是实现[完全生产]目标的必要手段。 *完全生产的目标：（a ）

零灾害、零事故；（b ）零不良、零抱怨；（c ）准备时间不超过十分钟；（d ）推行

一人多机（提高生产效率）；（e ）最少的半成品、库存品；（f ）节省资源及能源。

第五章 5S 导入的演变任何组织导入5S 要有先决的认识：（一）5S 活动必须以潜移默

化去运作方能成功，才能长久，否则存在着“三分钟热度”就会半路夭折；（二）5S 推动跟任

何一个管理制度一样，必须是要符合“国情”的，不能以别人可以容易达成，我们就一样画葫

芦的沿用，结果只能是失败，它必须是随时修正，找出最适合自己的方法再实施。 5S

是一种长期执行的运动，在以下几种情况下导入，其成功率较高。一. 组织业务扩充、搬

迁新厂房或调整工作场所时这种时机要事先规划、教育训练，硬体部分在设计时就应

考虑环境容易维护和区域规划，当人员进入时，即能遵守新环境的规则。二. 新产品、新

技术、新设备、新管理引进的时候在一个墨守成规的环境里，忽然要改变一些习惯，

必然会引起“守成”员工的对抗，如果不及时导入5S 的观念和行动，则达不到引进的目的，

所以必须及时导入。三. 新年度开始之际每年除旧布新、大扫除的时候，全面开展

5S 活动，顺便宣布新年度的5S 运动计划，能够使大部分的员工所接受。第六章 5S 要由

上司关心做起 5S 活动在推动前期是由上而下的手段，首先要面对的是组织的主管干

部。如果得不到部门主管、干部的共识、支持，就不会产生全员参与的境界，活动就不可能

正常开展，所以“干部的心理建设”是非常重要的一环。 1. 要抛弃马马虎虎的习惯：“这样

就好了！”，“随随便便！”，“以后再说吧！”等等的坏习气； 2. 思想观念要“革心”，“脱掉”

旧习惯要接受新观念的时候，任何人都会碰到与旧用观念的内心的冲突和判断。不把

旧习“脱掉”是永远容纳不进新的观念的。 3. 以身作则，事事带头干部在组织中是众

人瞩目的人物，任何的言行都呈现在部属的面前。“言教不如身教”及为感化人心的最好的方

法之一。 4. 根除“只说不做”的心态 5S 活动是一种“身体力行”的活动，干部如果只

是用权势发号命令而不动手做，恐很难令部属信服。所以执行5S 活动时，除了要“说”之外

更要“动手去做”，有了示范对象，自然就没有任何不做的借口了。 5. 要有“继功”、“恒心”、

“没有回头路” 做了5S 活动，是不能走回头路，必须要不停的进行检查、检讨和改善，

耐心地教诲每一个人养成习惯。第七章 5S 推动办法掌握了适当的时机，将是踏上

成功的第一步，推行5S 运动须要有八个步骤和四个原则渐次进行。（步骤一）经营决

策的导入 l 组织全员由高层主管至一般员工全部参加，不能有任何例外！（步骤二）观

念宣导透过教育训练的方法，进行工作方法的灌输。（1） 5S 教育训练计划 l 聘

请专家授课，建立干部心理建设； l 设定课程计划及出勤记录； l 高层主管最好列席全

部上课； l 顺道建立内部师资，以单位主管为优先甄选对象。（2）成立推动机构推

动委员会组织细则： 1. 主任委员二年一任，由组织指派； 2. 总干事、委员半年一任；

3. 总干事采用组阁式，由委员选举产生； 4. 各部门主管必须参加； 5. 各部门未参加

过者，优先推派； 6. 离任委员有业绩者，皆列入荣誉委员； 7. 每周定期开会一次，每

次一小时； 8. 迟到、缺席者均处予罚金，为开会基金。列题；XX 组织 5S 推行委员会

组织图主任委员总经理总干事经理委员委员委员委员委员委员仓总采品制 I 储务购质造 E 部部部部部部门门门门门门成立各级推行委员会的要点： l 设定组织章程，执行细则及委员的产生；

l 依委员的专长做任务编组； l 拟订“推动时间表”； l 开展正常的、持续不断地推行工

作。（3）文宣计划 l 大力开展5S 的各种形式的宣传、教育活动； l 设置必要的工具

和看板，便于开展5S 活动； l 保存好原始记录（数据或图片等），便于对照和改善； l 组

织向本单位或外单位5S 推行好的样板学习。列题：要与不要清单表单位填表

日期：年月日类别机器模具原料半成品成品文具报表科

技橱柜料架容器文件档案项次规格数量分类理由价格初审复

审核准区域备注附表 1. 本表由各组织主管填写；2. 确认由下向上分级审核；3. 审批确认后，由执行人根

据本表进行处理。说明 1. 请以代号和√方式填表；2. 代号按本组织XX-XX 规定；3. 物品

按A ：报废B ：一月内用C ：一月后使用。核准人：复审人：初审人：填报人：（步

骤三）附表（步骤三）“要”和“不要”分类 l 由课、组长针对所辖区域的库存、设备、空

间做盘点，并区分其“要”和“不要”； l 掌握时机推动（本文第五章开始已述，略）； l 分

类如下：详见附表（1）库存：原物料、零件、半成品、成品；（2）设备：机械、设

备、工具、量具、模具等；（3）空间：柜架、桌椅、储物箱等。 l 处置与讨论：（1）

经常使用，一个月以内使用，放置工作场所；（2）一个月以后要用，放暂放区或固定区；

（3） “不要”项目经判定后，集中报废或拍卖；（4）成立专案小组处理“不要”的设备

或物料。 l 建档：将此步骤决定的全过程和判定原则进行资料建档做为编定“标准书”的依

据，附：标准书样板地点内容时间负责人地面（1）将铜加工碎屑

予以回收；（2）将垃圾杂物送往指定地点；（3）加工的本体掉地及时拾起；（4）污秽应

即擦拭除去；（5）区域线不使脱落或弄脏。（步骤四）区域规划，建立标准书盘

点后的东西按类别做定点、定位、定量的规定。（1）区域规划 l 制作组织工作场所的

平面图，标示部门位置，并列出面积，公布于各区域明显地方； l 标示盘点后的物料，设

置看板，配合颜色管理达到目视管理的目标； l 地面标线作业，依区域图进行定点、定位、

定量标示。（2）视察 l 由5S 委员会及高层主管至全组织视察，并记录“改善追踪单”

（见表2）； l 由视察措施，来做为初级阶段的标准书和改善追踪，使活动带入热身阶段。

（3）改善（红单）制定 l 利用红单来完成整理、整顿的工作执行； l 改善工作由各级

主管自主推行； l 建议格式如（表3、表4）。（4）建立示范区 l 选定易改善部门，率

先做榜样来示范，以做部门观摩； l 部门内也可由某个人做模范，给本部门其他人效仿。

由部门主管自己做起效果最佳。表2：5S 运动改善记录表责任单位改善内

容改善期限备注制一B 组 1. 转产后原工件仍放置现场，请立即向仓库办理退料；

2. 5只无用料桶请迅速处理；3. 三号机床电动机积铜屑太多，请清扫。 4月5日立即立即

制动D 组 1. Z15号机漏油严重，联系工务组迅速解决；2. A5通道堆积料桶妨碍运行，请合

理规划物料存区。 4月8日4月9日品检组 1. 张小五上班时吃东西污染产品，请教育并

按章处罚。 4月5日开单日期：02年4月4日开单部门：管理部改善负责

人：制一课长开单人：经理表3：环境改善红单编号：年月日表4：关心您提醒您填单人我有话要说责任

单位日期贴示地点责任

单位改善事项贴示地点未定位不清洁检查项目未区分不安全说明未定量不需要加点扣点改善期限日内改善期限注：表3在初期

使用，表4经修改后使用，均一式二联。（5）编制“环境标准书” l 环境标准书是活动

推展的“规则”，必须明确具体的内容，分门别类制定； l 制定时需5S 委员会的成员参与，

并报其备案……. <步骤五>检讨透过值星制度的实施来执行红单作业，将整理、整

顿的工作落实，并在每周“值星会议”中提出讨论，以确定整理和整顿工作的效果。 <>

六>看板的制作依现场整理、整顿的需要做下列看板： l 公布栏：给5S 委员会一个园地，

是5S 委员会活动信息发布的管道，也是员工对公司反应的表现； l 生产显示：利用图表

使每日生产状况让员工都知道，作为努力的目标； l 生产管理看板：让现场管理者与员工，

一目了然的知道现在生产哪些东西？数量多少？还差目标多少？如何努力？如何改善？问

题出在那里？ l 工具板：工具集中管理才不致无定点、定位而浪费时间寻找和丢失； l 模

具板：将模具放置于机台最近的距离、并标示分类，将取放的时间减少，并节约时间寻找；

l 标示板：将仓库物料存放位置明显依区域、类别制作成大看板，让使用者明了，避免重

复寻找的时间； l 标语：以生动的语言、活泼的漫画，切合5S 运动的主题制作标语，来

引起全公司的关注和参与，协助提高活动的鼓动性。 <步骤七>奖惩办法拟定执行

整理、整顿进行红单作业时，办法的制定要以“荣誉”和“自动自觉”的原则来执行，效果较佳。 l 评分办法：针对部门人数、场所面积等特性制定评分办法； l 奖惩办法：以评分的结果选出第一名授予红旗一面并张示。最后一名发给黑旗一面张示并义务劳动一个月。 *提示---奖惩办法可依据公司的管理和文化不同而异。 <步骤八>检讨、修正、持续执行 l 排轮值表、贴红单； l 5S委员持续扩大运动的层面； l 每周定期开会讨论，不能间断； l 不断要求、宣导； l 高层主管不定期列席开会； l 进行评分执行奖惩办法； l 环境标准书随时修改，配合改善进度力求合适合宜； l 观摩检讨：部门之间相互观摩、到5S 活动开展有成就的企业观摩，验证自己的实施效果； l 举办成果验收活动，请公司、机关主管、专家进行成果评价，来达到全体员工成就感的认同和提高执行的信心。推行5S 是一条漫长的道路，绝不是短期能看到实际成果，就算经过一段时间达到预定的目标后，能够持之以恒维持成果，再创更高的境界，都是值得投入5S 活动行列的朋友深思的问题。管理学家对于人类从事企业工作，提出了一项“人类五大需求”的理论：生理需求、安全需求、社会需求、被尊重需求、自我实现需求，可以作为我们参考来溶入5S 活动的运作。管理者在推行5S 时，必须去寻找公司管理文化里能引起员工“参与的诱因”在那里？从引导的层面去制造“参与的动机”。在此，我们认为管理者必须要有几点应知： l 人是不可思议的，就算在非常恶劣的环境中工作，习惯了也能视而无睹的继续工作，如：公厕管理员，能在厕所中喝茶吃饭； l 管理者也经常犯下不好的习惯：用自我辩护来解决问题，例如：到别人的工厂参观回来，就说：“我们公司的厂房太旧了，要做到像他们那样，是不可能的……”、“做到那样的境界，要化多少钱啊？”“不可能….”等等； l 中国人都有容易满足和不求完善的心态，往往“懒”劲作怪不求上进。这些都是推行5S 的致命伤，都是“守旧”、“习惯”，当然，管理者没认识到，就别说推动了。我们的看法： 1. “动机”就是寻找原动力的源泉，在中国社会里或是企业内，要形成参与的“动机诱因”过程是：（麦芽糖与鞭子）到（羞耻与鼓励）的相互运用； 2. 让员工不断地由活动中（自我反省），让人产生向上心和竞争心，进而涌现出无限的创意和活力； 3. 管理者要不断地、适宜地调整自己所扮演的角色；能给员工由（因为管理者在，所以要好好工作）的感觉，转变为（管理者是一个能教导我、让我成长的工作伙伴）的感觉； 4. （持续）的维护比（开头?

范文五：企业员工培训成本收益分析

管理视角?ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ

企业员工培训成本收益分析

文／方传焱

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业间的竞争日益表现为人才的竞争，是否拥有高素质的员工队伍关系到企业的生存和发展。企业员工培训是提高员工素质、增强企业核心竞争力的重要手段。研究企业员工培训的成本和收益对企业做出培训决策具有重要的现实意义。

一、培训成本

企业员工培训的方式主要包括岗前培训、在岗培训和脱产培训。岗前培训主要是指新员工了解企业目标、企业文化、规章制度、生产工艺、生产过程、机器设备、工作环境以及新上岗员工开始工作之前，为使他们掌握一部分新工作所需要的特殊技术和知识的培训；在岗培训是企业为使员工达到岗位要求，在工作岗位上对员工的培训；脱产培训是企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期或长期的培训，主要包括委托外单位培训和企业内部培训。

企业员工培训成本主要包括培训直接成本和间接成本。１．培训直接成本。培训的直接成本主要包括培训资料费、培训者和受训者的工资福利费、培训管理费、培训设备折旧费、培训机构收取的培训费、差旅费、企业内部培训教师或专家工资及福利费及酬金。

２．培训间接成本。培训的间接成本主要由培训者和受训者离岗损失费、受训者因不熟悉工作造成的损失费组成。企业培训ＴＣ＝Ｃ１＋Ｃ２成本用公式表示如下：

ＴＣ表示企业员工培训成本，Ｃ１表示企业员工培训直接成Ｃ２表示企业员工培训间接成本。本，

二、培训收益

培训收益的范围很广，包括经济收益和非经济收益。培训收益主要有以下特征：间接性，即员工的培训投资不能直接从生产过程得到补偿，是间接产生经济效益；滞后性，即培训收益要到培训完成后、员工自觉将培训获得的知识运用于工作后才能得到；长效性，即培训投资收益期很长；高收益性，员工培训是一种回报率很高的人力资本投资。由于上述特点，企业员工培训的收益很难量化。而培训收益是企业员工培训的动力源泉，作为一项重要的人力资本投资，企业非常重视培训收益并希望能够加以

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经济论坛２００８?４

杨彦

１．经验公式法。经验公式法的计算公式为：△Ｕ＝Ｔ＊Ｎ＊ＤＬ＊ＳＤｙ－Ｎ＊Ｃ

式中，△Ｕ为企业员工培训的净收益；Ｔ是企业因培训受益

衡量。国外常用经验公式法计量培训的经济收益。

的时间（年）；Ｎ为受训者人数；ＤＬ为效用尺度，即接受培训者与ＳＤｙ为未接受培训者工作绩未受培训者平均工作绩效的差值；

Ｃ为人均培训成本（包括直接成本和间接成本）。公式效的差别；

中的ＤＬ可由下式计算：

ＤＬ＝

!－Ｙ!Ｘ

ＳＤ×"!为接受培训者的平均工作效率；!为未接受培训者ＸＹ式中，

的平均工作效率；ＳＤ为未接受培训者平均工作效率的标准差；ｔ为工作效率评价过程的可行性。

经验公式法通过计算培训收益相关指标来衡量培训收益，它考虑到了培训受益的期限、培训员工的人数、培训与未培训员工产生经济收益的差别等影响培训收益的因素，为培训收益的计量提供了研究的思路。但本人认为经验公式法存在以下一些问题：①过于抽象，在实际中有些数据的获取非常困难，因为员工工作绩效的提高受多种因素的影响，不能明确哪些绩效的提高是由培训产生的。②培训收益具有间接性，培训收益的计量需要通过与经济效益相关的指标间接衡量。③没有考虑资金的时间价值，因为培训收益存在滞后性，员工培训后获取的收益应该折算成培训期间的现值。④员工培训后，企业一般会提高员工的工资率，与未参加培训员工比较，这也是培训成本的一部分，而经验公式法没有将其计算为培训成本。⑤经验公式法将受训者没有考虑受训者离职的可能性。人数Ｎ确定为一个定量，

（二）对经验公式法的修正

１．修正后的计量公式。本人借鉴经验公式法的研究思路，为解决这一方法存在的问题，引入以下指标间接衡量培训的收益。

提高———主要是因培训所带来的劳动熟练程度的提高（１）

与劳动时间的节约，从而使企业在较短的时间内生产出更多的

ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ?管理视角

产品。

（２）企业经营成果的增加———产品产量的增加、质量的提高、销售量的增加、市场份额的扩大、新产品、新技术的产生与运用等。

企业经营成本的降低———产品残次率的降低、返工率（３）

的降低、机器设备停机时减少、生产原料的节约、常见的生产事故的减少等。

间接收益———员工流失率的降低、缺勤率的降低、工作（４）

责任心增强等。此外，还包括由培训带来的许多无形的间接收激发益，比如：增强员工对企业的忠诚度和对企业文化的认同感，职工对接受新思想、新技术、新知识的兴趣、从整体上提高职工的学习能力和团队工作能力等。

根据上述指标，本人提出以下培训收益的计量公式供参考：ΔＵ＝!

ｔ＝Ｔ

企业员工培训分为一般培训和特殊培训。一般培训是指企业提供的培训，使接受培训员工获得的知识、技能，不但对本企业有用，而且对其他企业也有用；特殊培训是指受训员工获得的知识和技能只对本企业有价值，而对其他企业没有或只有很少的价值。

１．一般培训的决策。大多数一般培训都提高了员工的未来生产力，增加了员工生产的边际产品价值。在竞争市场中，员工的工资与其提供的边际产品价值相等，所以，通过培训，员工生产的边际产品价值提高，必然要求企业提高其工资水平（如企业未满足员工的要求将导致员工离职），从而使提供培训的企业得不到任何超额收益。在这种情况下，处于竞争状态的劳动市场上的理性的企业只有在不付出任何费用时，才会提供一般培训。因此，理论上，一般培训的成本全部由员工承担，员工通过得到低于他们当前生产力的工资来支付一般培训的费用，培训的全部收益由员工享有。

但实际情况并非如此，在存在交易费用的情况下，一般培训的成本和收益的分配会发生变化。交易费用是“为获取有关信息而耗费的费用”。通常情况下，因员工学习能力等差异，同一培训对不同员工能力的提高是有区别的。这样，劳动力市场上就出现了接受同一培训的高能力员工和低能力员工。由于交易费用的存在，其他企业不能无成本地获取这些有用的信息，因而也就不能无成本地辨别市场上应聘人员能力的高低。其他企业由于对道德风险，即员工机会主义地利用信息不对称来夸大自己能力以获取较高报酬的考虑，往往只支付一个市场平均工资率，这意味着高能力的职工在市场上将得不到相应的报酬。所以，只要原企业提供的工资率大于这一平均工资率，高能力的职工就不会辞职。当职工预期到这种可能时，他就不愿意支付一般培训的全部费用，因为投资的部分收益要为企业所侵占。而只要企业获取的收益大于等于其所承担的费用，他就愿意和职工共同承担员工培训费用。所以在存在交易费用的情况下，一般培训的费用由企业和职工共同承担，其承担的比例视具体情况确定。

２．特殊培训的决策。假定企业全部培训都是特殊培训，那么一个员工在别处所能得到的工资也就不取决于他受到的培训的多少。企业所支付的工资也不会依据员工的培训确定，企业获得了培训的全部收益，因此，也必须支付全部的培训费用。因为，没有一个理性的职工会为对他没有好处的培训支付费用。

但实际情况不是这样，当存在劳动力的流动时，如果一个企业为一个离职而去的职工支付了特殊培训的费用，那么它就浪—培训费用，因为以后再也得不到收益了。费了部分资本支出——

支付了特殊培训费用的企业就倾向于通过提高受训者的工资来减少由于职工离职而蒙受的损失，这样就把培训的部分收益给予了职工。但是，较高的工资会使受训者的供给（下转第１１５页）

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（Ｐ１＋Ｐ２＋Ｐ３＋Ｐ４）?ｎｔ－ΔＷ?ｎｔ

（１＋ｉ）

－Ｎ?Ｃ（ｎｔ＝１、２…Ｎ）

ｔ＝１

式中，ΔＵ表示培训净收益，Ｔ表示培训的受益时间（年），ｔ表示培训后的时间点（以年为单位），本人主要衡量员工培训后Ｐ１、Ｐ２、Ｐ３、Ｐ４分别表示员工培训后因劳动生各年度的培训收益；

产率提高、企业经营成果增加、经营成本减少以及间接收益增加而实现的人均培训收益，ΔＷ表示ｔ时期因培训引起的员工工ｎｔ表示ｔ时期受训员工的人数，Ｎ表示受训员工总资平均增量，

人数，Ｃ表示人均培训成本（包括直接成本和间接成本）。

２．修正效果分析。上述培训收益主要是在经验公式法研究思路的基础上提出的，与经验公式法比较，主要有以下特点：①可行性更强。经验公式法主要通过培训收益的受益时间、培训人数、培训者与未培训者的比较来计量培训的收益，这些指标都过于抽象，在实际中的操作性不强。本人将培训收益的来源细化为四个具体指标，这些指标都可通过企业的相关报表的统计数据获得，具有一定的可操作性，企业可通过这四个方面来衡量培训是否取得成效。②科学性更高。经验公式法没有考虑到资金的时间价值、接受培训员工离职的可能性，没有将受培训员工因培训的工资增量列入培训成本等，这都是不科学的，是与实际不符的，本人从以上这些方面都分别做了修正。

三、基于成本收益分析的培训决策

企业开展员工培训的目的是获得培训收益，只有当企业员大于培训成本（ＴＣ）时，企业才会进行员工培工培训收益（ＴＵ）训。因此，企业在进行培训前会进行培训收益和成本的预测，但是，我们也不能忽视企业员工作为培训主体对培训决策的影响，员工在培训前也会进行个人培训收益和成本的预测，培训决策是企业和员工之间博弈的结果，而博弈的焦点是培训收益和成本的分担方式。

ＥＣＯＮＯＭＩＣＰＲＡＣＴＩＣＥ?经济工作

于基层分支机构。因此，国外银行一般会在基层分支机构设置风险经理一职，负责总行风险管理政策在基层的贯彻落实，对基层分支机构进行监督管理，并保持与总行风险管理信息的沟通，形成总行与分支机构操作风险管理并重的状态。与之形成鲜明对比的是，国内银行大多对基层分支的重视不够，在基层机构基本没有专门控制操作风险管理的部门，这使得基层分支机构操作风险管理职能缺失严重。

二、我国商业银行操作风险的对策１．强化风险意识。作为商业银行，首先，要赋予操作风险控制以明确的价值取向。明确操作风险与银行成本、收益及股东价值之间的关系，使全体员工明白，实施风险控制行为，是能直接减少损失而提高收益的多赢行为。其次，在内部创造一种控制文化，向各层次工作人员说明内部风险控制的重要性。摒弃那种认为走“擦边球”路线能够带来银行期望利益，而没有考虑因为内部控制失效，产生操作风险给银行带来的致命打击的错误想法和做法。再次，激励内置于系统之中。绩效的设定禁止员工逆风险管理价值行事，同时，通过风险控制水平的提高，改进操作风险计量方法，减少其占用资本金也是重要的激励手段。

２．构建操作风险管理框架。完善的操作风险管理框架要考虑几方面，第一，应该能够根据商业银行的业务种类和流程，制订相应的操作风险管理流程和框评估、缓架，对操作风险进行有效的识别、释和计量；第二，提供事故调查、危机处

理等相应的管理和保障措施；第三，对管理层的职责、权限与报告制度做出明确的规定，操作风险控制、业务操作和后台服务等部门间的职责与报告渠道也应分离，以避免出现利益冲突；第四，有效的风险识别应该同时考虑银行的结构、银行业务的性质等内部因素和行业变化等外部因素；第五，结合商业银行自身经营特点，借鉴国外成熟经验，逐步建立内部损失事件数据库和外部损失事件数据库，在总行层面建立中央数据库跟踪记录内部损失事件的历史。

３．提高风险计量水平。目前尚无国际同业公认操作风险的成熟计量方法，国内商业银行可从基础性的工作入手，逐步建立完善操作风险管理流程。首先，确立关键风险指标。关键操作风险指标是对操作风险评估和监测的重要工具，用来表示操作风险或风险框架的变动，不仅可以起到预警作用，而且通过对某一特定程序的一系列关键风险指标的分析，还会揭示出指标在过去的变动情况是否与专家的风险评估结果相一致。其次，建立操作风险损失数据库。操作风险损失数据库是实施高级计量法的基础。根据统一标准，对损失数据进行收集整理，建立操作风险损失数据库，为开发操作风险管理模型奠定基础是一项非常必要的基础性工作。

４．强化操作风险约束机制。一是实行分级授权、分类管理制度，要求各商业银行合理确定授权批准经营活动的范围，根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，明确被授权

也不愿意解雇他们。

需要强调的是，在现实企业中，一般不会存在完全的一般培训或完全的特殊培训，更多的是不完全特殊的培训，所以，在实际中，企业会根据具体情况做出员工培训决策，决定培训成本和收益的分配。

（作者单位：浙江理工大学经济管理学院、

武汉科技大学管理学院）

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者在履行权力时的责任，以及规定每一类业务的审批程序等，以避免越级或违规审批的情况发生。二是推行以独立尽职调查、科学风险评审、严格决策纪律和问责制为核心的授信决策机制，在商业银行各业务部门设立风险控制处室，实现风险关口前移，风险管理部门负责对风险关口前移后的落实情况并进行全面评价。三是对于高层管理者制定有效的激励约束机制。薪酬应该考虑长、中、短期因素，建立中长期激励计划或股票、股票期权相结合组成的长期激励约束的薪酬制度。实行即期激励与远期激励相结合的薪酬模式。对于员工，也可以考虑采用员工持股计划，以股权激励的方式，提高其积极性和创造性。

５．将部分操作风险纳入商业保险的业务范畴。绝大多数的操作风险都是可以避免的，即使是不可避免的操作风险也可以通过保险或其他风险转移机制加以缓释。操作风险的本质特征符合保险的可保险原则和要求。与商业银行传统的信用风险和市场风险不同，几乎所有的操作风险都属于纯粹风险（即操作风险的发生只会给银行带来损失，而不存在获利的可能），损失程度大且发生概率低的操作风险恰恰是保险的主要对象，并且也基本满足了可保性的要求，属于典型的可保风险，因此可以将操作风险中损失程度大而发生概率低的一类风险纳入商业保险的业务范畴。

（作者单位：河北科技师范学院经贸系、

中国人民银行天津分行）

（上接第１０３页）大于需求。为了解决这一问题，企业可以把一部分培训费用转移给职工，同时让职工分享部分收益。职工分担培训费用的比例的大小取决于离职率与工资、解雇率与利润之间的关系以及其他一些因素。理性的企业并不太关心受过一般培训的职工的流动，而关心受过特殊培训的职工的流动，同时也愿意提高报酬以减少他们的流动。和没有受过培训或受过一般培训的职工相比，受过特殊培训的职工更不愿意离职而去，而企业

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