范文一:五种竞争力量模型
五种竞争力量模型
“每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求,它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。”
——迈克尔?波特(Porter Michael E)
个人背景
?1947年5月23日,生于密歇根的安阿伯。
?1969-1977年,在美国陆军后备役服役,任上尉。
?1969年在普林斯顿大学获科学工程学士学位。
?1971年在哈佛大学获工商管理硕士学位。
?1973年在哈佛大学获得哲学博士学位。
?1973年起在哈佛大学任教,1981年任正教授。
?1983-1985年,任总统企业竞争委员会成员。
主要著作
?《晶牌间的选择、战略和双向市场的力量》(1976)。
?《竞争战略:分析产业和竞争者的技术》(1980)。
?《竞争优势:创造和维护最佳经营绩效》(1985)。
?《全球产业竞争》(1986)。
?《国家的竞争优势》(1990)。
生平经历
迈克尔?波特是哈佛大学商学院研究院著名教授,当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席,开创了企业竞争战略理论,并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。他还是世界各地很多企业领导和政府官员的顾问。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当?斯密奖和麦肯锡奖,拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止,波特已有十四本著作,其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》(1985)、《国家竞争力》(1990)等。
迈克尔?波特的主要目标是把企业战略同应用微观经济学这两个从前被认为是独立的
研究领域联系起来,创立一套分析的模型和工具。他的第二部著作《竞争战略》,彻底改变了企业战略的研究方法。他的第三部著作《竞争优势》,把他的思维从竞争分析扩展到可持续创新优势上。最近,波特致力于在全球应用他的战略原则,包括全球竞争的本质和决定竞争力量的国家因素。
波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献,“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想,他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确了三种通用战略。
进入80年代以后,由于竞争的进一步激烈,企业的形态呈现出新的形式,国际经济形势的变化更加促进了企业向国际化、大型化方面发展。同时社会的进一步分化又提供了许多新的市场机会,小型企业又得到了快速地发展,这样每一个企业为了生存和发展,都在寻找自己的发展道路,都在寻求一个适合于自己的发展战略。制定战略成了企业发展首要考虑的问题。这样,美国哈佛的管理学家波特提出了他的战略三部曲,其中对企业发展的战略思想影响比较大的是《竞争战略》和《竞争优势》这两本书,并已成为企业发展战略的理论方面的经典著作。下面主要介绍他的有关战略管理的思想。
波特的战略思想主要是由几个重要的概念组成:构成行业结构的5种作用力;在对行业结构进行分析的基础上,提出了3种企业发展的基本战略,为了实现这些战略提出了价值链分析方法;最后进行了关于进攻性战略和防御性战略的分析。
一、5种竞争力的内容
波特认为,决定行业盈利能力的重要因素和根本因素是行业的吸引力。任何行业的竞争规律都体现了如下5种竞争力的作用,是它们决定行业的盈利能力。
任何产业,无论是国内或国际的,无论生产产品或提供服务,竞争规律都将体现五种竞争的作用力:新的竞争对手入侵,替代品的威胁,客户的侃价能力,供应商的侃价能力,以及现存竞争对手之间的竞争。
决定产业盈利能力的五种竞争作用力
这5种竞争的作用力的总和决定某行业中企业的获取超出资本成本和平均投资收益率的能力。在波特看来,行业的这5种作用力决定了行业结构,也决定了行业的盈利能力,它们影响价格、成本和企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。
因此,波特对上面的5种结构作用力进行了较为详细的分析:
(一)新入侵者。任何一个企业在进入一个新的行业的时候,首先必须要攻破这个行业给企业设置的入侵壁垒,这些壁垒主要是由下列因素所构成的:在产品方面主要有规模经济、专卖产品的差别、商标专有性,在经营方面主要由转换成本、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府的政策、预期的反击等方面所构成。企业决定是否要进入某一个行业,在于企业攻破这些壁垒的实力,在预测攻破这些壁垒以后多花成本,能否收回并达到企业预期的利润,是企业考虑的主要问题。如果对此没有深人的考虑,企业就有可能会犯战略
性的错误。
(二)决定供方力量的因素。在企业进入某一行业以后,它必须要在市场获取资源,这种获取是要花成本的,对供方来说,是提供投入产品的差异,而对于进人某个行业的企业来说,就要考虑行业中供方和企业的转换成本。除了这个因素以外,还必须考虑替代品投入的现状和供方的集中程度。而批量大小对供方的重要性与产业总成本及特色也影响着产业中企业的前向整合和后向整合。
(三)决定替代威胁的因素。替代品是一个企业产品生存的主要威胁之一,这种威胁主要来自于替代品相对价格表现。这种价格竞争一直是企业竞争的主要手段,对于消费者来说,其转换成本是其考虑的主要因素之一。如何增大消费者对于使用替代品的转换成本是企业考虑的战略因素。同时,还必须把客户对替代品的使用倾向考虑在内。
(四)竞争的决定因素。决定某一行业竞争激烈程度的直接影响因素主要包括以下方面:首先是该行业的增长性,是夕阳行业还是朝阳行业,行业的快速增长在很大程度上缓和了该行业竞争的激烈程度;第二是固定(存储)成本或附加价格,产品构成的固定成本是行业竞争的因素之一,因为它直接地决定了企业获利能力;第三是周期性生产过剩,产品的生命周期严重地影响着该行业中的竞争企业,如果同类产品的生命周期相同,该行业的竞争激烈程度就高;第四是产品差异,独特的产品始终是制胜的法宝和无形的壁垒,而商标专有是企业经营者利用法律所设置的一个障碍,从而造成其转换成本加大,有利于提高企业的竞争力。在竞争激烈的行业,其信息也呈现相当的复杂性:一方面是真实的信息获取的困难性提高,另一方面是市场本身同样也不断产生出虚假信息。这是由于在竞争激烈的行业内竞争者的多样性所造成的。在众多的竞争者中,企业的风险精神和行业退出的壁垒有关。退出壁垒低,企业所冒的风险相对较小,而退出的壁垒高,则企业的战略必须要冒较大的风险。所以,退出壁垒是直接影响行业竞争激烈程度的因素。
(五)决定买方力量的因素。对于进入的企业来说,购买企业产品的买方是决定企业生存的主要力量。
他们主要从两个方面影响企业:
1.侃价杠杆。
首先是双方的地理上的集中度的比较。即买方的集中程度相对企业的集中程度,如果集中程度高,对企业有利,反之则不利;其次是买方数量,包括买方组成的数量和买方购买的数量,无论是哪个方面的数量对企业的竞争都构成影响;然后是买方转换成本相对企业转换成本,这就是说,这两个成本的比较也是对企业的竞争有着重要影响;最后是买方信息获取的成本和替代品对企业的影响。这些又会影响企业的前向和后向一体化的战略,这也是克服危机的一种能力。以上都是构成买方侃价的主要的因素,形成买方侃价杠杆,所以企业对以上的各种要素都必须认真考虑。
2.价格敏感性。
一般来说,买方对价格是非常敏感的。除了价格外,其购买的总量也是一个重要的方
面;产品差异和品牌专有也是买方所关注的重点之一;另外就是产品质量及性能的影响,这两个方面直接影响着买方对价格敏感性的强度;最后要考虑的是买方购买后所能形成的利润,这是买方对购买价格的决定相关联的力量。所以买方对价格敏感是行业获利能力的关键因素之一。
这5种作用力构成了行业分析的框架,而且波特指出,并非所有的作用力都同等重要,这些因素是否重要,与其所依据的结构的不同而不同。每一个行业都是独特的,都有其独特的结构。
二、产业结构性分析
决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解,竞争战略的最终目标是要运用这些规律或根据企业的偏好来理想地加以改变。
(一)五种竞争作用力对产业的影响
这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同,随产业的发展而变化,结果表现为所从事产业从其内在盈利能力来看并不一致。在五种作用力都比较理想的产业中,例如医药业、软饮料业和数据库出版业,许多竞争者都赚取可观的利润。而在那些多种作用力形成的压力强度很大的产业里,如橡胶业、钢铁业和电子游戏业,尽管管理人员竭尽全力,也几乎没有什么企业能获取满意的利润。产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低,而是取决于产业结构,有些“下里巴人”的产业,例如邮资支付计价器和粮食交易产业,都利润丰厚,而一些“阳春白雪”型的高技术产业,如个人电脑和光缆电视,对很多厂商来说则无利可图。
这五种作用力决定了产业的盈利能力,因为它们影响价格、成本相关企业所需的投资——即影响投资收益的诸多因素。例如,客户的侃价能力影响到企业所能索取的价格,替代品威胁的作用也是如此。客户的力量也会影响成本和投资,因为强有力的客户要求高成本的服务。供应商侃价的能力会影响原材料成本和其它投入成本。竞争的强度影响价格以及竞争的成本,诸如厂房设施、产品开发、广告促销和销售队伍的成本。新的竞争者入侵的威胁会限制价格,并要求为防御入侵而进行投资。
五种作用力中的任何一种都由产业结构或产业基本的经济和技术特征所决定。
产业结构相对稳定,但又随产业的演化过程而发生变化。结构性转变会影响竞争作用力的总体或相对力量,并且也会对产业盈利能力产生正面或负面的影响,影响产业结构的演变趋势最具战略重要性。
如果五种竞争作用力和它们的结构性决定因素仅仅由产业本质待征所决定,那么竞争战略将是着眼于选择正确的产业相比对手更深刻认识五种竞争力的问题了。但是尽管这些确实对任何企业都是很重要的任务,并且是一些产业中竞争战略的核心,企业通常仍不会成为产业结构的奴隶。企业通过其战略能对这五种作用力施加影响。如果企业能影响结构,
那它就能从根本上改善或削弱产业的吸引力。很多成功的战略都在这个方面改变了竞争规则。
推动产业内竞争的所有产业结构因素在任何特别的产业中,并非所有五种作用力都同等重要,因素是否重要依据结构不同而不同。每一个产业都是独特的,都有其独特的结构。
五种作用力的框架能使企业透过复杂的表象看到本质,能准确揭示对产业的竞争至关重要的因素,也能识别那些对产业——及企业本身——的盈利能力提高最大的战略创新。五种作用力的框架排除在产业内探索新的竞争方式时需要发挥创造性。实际上,它将管理人员的创新作用力向那些对长期盈利能力最为重要的产业结构方面引导。在此过程中,这一构架旨在增加发现令人满意的战略创新的可能性。
改变产业结构的战略是一把双刃宝剑,因为企业能像改善产业结构和盈利能力那样轻而易举地破坏掉它们。例如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争激烈程度的新产品设计,尽管新产品的推行者会暂时占有高额利润,但它可能会毁坏产业长期盈利能力的基础。此外,旷日持久的削价会有损于歧异性。例如,在烟草产业未经注册的香烟对产业结构构成潜在的严重威胁。未经注册的产品会提高顾客对价格的敏感性,触发价格大战,并侵蚀抵御新入侵者的高广告促销的壁垒,主要的铝制品生产商为分散风险和降低资本成本而建立的合资企业同样会侵蚀产业结构。主要的厂商把一些具有潜在危险的新竞争对手引入该产业,帮助他们逾越困难的入侵壁垒。合资企业也会增高退出壁垒,因为必须全体合资伙伴同意才能关闭企业。
通常企业在进行战略决策时忽视了对产业结构将会造成的长期后果。他们只看到一举成功对其竞争地位暂时有利的一面,却不能预见竞争对手的回应造成的后果。如果主要厂商纷纷效仿削弱了产业结构,那大家都会深受其苦。这样的产业“毁灭者”通常都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商,是步履维艰、急于摆脱困境而孤注一掷的厂商以及那些不惜成本或对未来抱有不切实际幻想的“愚蠢”厂商。例如,在烟草业中的利哥特集团(Liggett Group,一个落伍的追随者)就曾对不注册产品发展趋势推波助澜。
企业改造产业结构的能力常使产业的领先者包袱沉重。领先厂商的举措会因其规模及对买方供方和其它对手的影响而对产业结构造成放大的影响,与此同时,领先者巨大的市场份额肯定会导致一切改变产业总体结构的举动,同样也会影响它们。因此,领先者必须不断地平衡其竞争地位以使整个产业得以健康发展。领先者采取措施改善或保护产业结构,往在比为自己寻求更强大的竞争优势来得更有利,例如可口可乐和坎贝尔汤料(Campbell Soup)等领先的公司看来是遵循这一原则的。
(二)产业结构与买方需求
满足买方需求是商业经营成功的核心,这已是老生常谈。这与产业结构的分析的联系,即满足买方需求的确是产业及其企业充满生存活力的必要条件。客户必须愿意支付超出产品成本的价格,否则企业就无法长期生存下去。
满足买方需求或许是产业盈利能力的必要条件,但并非是充分条件。决定盈利能力的关键问题是企业是否能攫取其为买方创造的价值,或是否确保这种价值不落人他人手中。
产业结构决定谁攫取这一价值。入侵威胁决定新企业将入侵该产业并使这种价值被夺走的可能性,这种价值或者以低价形式转给买方,或者因竞争代价抬高而化为乌有。买方力量决定了他们在多大程度上能保留住为其创造的大部分价值,而仅留给产业里的厂商过得去的收益。替代品的威胁决定了在何等程度上其它产品能满足买方需求,由此也为买方愿为产品支付的价格规定了上限。供方的力量决定了在何种程度上为买方创造的价值被供方而非生产厂商占有。随后,竞争强度同样也反映了入侵的威胁。它决定了在何种程度上企业会在竞争中损失掉其为买方创造的价值,以降价的形式全部转给买方或在抬高竞争成本时使之烟消云散。
因而,产业结构决定了谁占有为买方创造的产品价值的比例。如果一个产业的产品不能为客户创造较多的价值,下管产业结构的其它因素如何,企业的获利将微乎其微。如果产品创造了大量的价值,产业结构的作用则至关重要。在某些诸如汽车和重型卡车的产业里,企业为其客户创造了巨大的价值。
然而就平均水平而言,企业只以利润的形式得到其中很小的一部分。而在另外一些产业,例如证券评级、医疗设备以及油田服务和设备等,企业也为客户创造了大量的价值,但历来都能得到相当可观的利润。因为,在油田服务和设备产业中,许多产品可以大幅度降低钻井成本。因为该产业结构十分理想,该产业中的许多企业能够以高收益的形式得到成本节约中的部分份额。然而,近来由于需求降低、新入侵者、产品歧异削弱及客户价格敏感性增加,导致了油田服务和设备部门中很多产业的结构性吸引力的降低。尽管能提供的产品仍为客户创造了大量的价值,但企业和产业的利润却大幅度下降了。
(三)产业结构与供求平衡
关于产业盈利能力的另一个普遍观点是利润由供给和需求之间的平衡所决定。若需求大于供给,将导致高收益率。然而,长期的供求平衡受产业结构的强烈影晌,盈利能力同样也是长期供求不平衡的结果。因此,即使供求之间的短期波动会影响短期盈利能力,产业结构则归根结底决定了长期盈利能力。
供给和需求不断变化,相互调整。产业结构决定竞争者以多快的速度增加新的供给,入侵壁垒的高度决定了新的入侵者进入产业并压低价格的可能性,竞争的激烈程度在决定现有盈利能力的策略上,发挥主要的作用。产业结构也决定竞争者以多快的速度撤回过剩的供给,当生产远远过剩时,退出壁垒阻止企业退出该产业,并延长生产过剩的状态。例如,由于资产的专业化,油田运输业的退出壁垒很高。这将转化为价格的高峰短而低谷长。因此,产业结构会影响供求平衡和不平衡持续的时间。
供求不平衡对产业盈利能力产生的后果将因产业结构的不同而大相径庭。在一些产业中,很少的生产过剩也会引发价格战和导致较低的盈利能力。这是一些对激烈竞争和强有力的购买者施加结构性压力的产业。在其它产业当中,由于结构理想,生产过剩时期对盈利能力只产生相对来说微乎其微的影响。例如,在石油工具、球阀门和许多其它油田设备产品产业,企业在最近的产业萧条中曾竞相削价。然而,相对而言,钻井钻头却几乎没有任何降价。休斯工具公司(Hughes Tools)、史密斯国际公司(Smith International)和贝克国际公司(Baker International)都是在非常理想的产业结构下经营有方的竞争者。产业结构也决定了需求过剩的盈利能力。例如,在繁荣时期,理想的产业结构使企业得以谋取
暴利,而较差的产业结构则限制企业向该产业投资的能力。例如,强有力的供应商和替代品的存在,可能意味着繁荣的果实会落入他人手中。因此,产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。
然而如何分析和实施这些战略呢,波特提出了一种独特的分析工具及价值链。
三、价值链
波特的观点是:一个企业盈利能力的关键,是企业是否能搜取为买方创造的价值,或是否确保这种价值不落入他人的手中。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格,价值用总收入来衡量,总收入则是企业产品得到的价格与所销售的数量的反映。如果企业所得的价值超出了创造产品所花费的各种成本,那么企业就有盈利。因此分析竞争地位时必须使用价值,而不是成本,所以应该采取价值链的方法。
他认为每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来,而这个价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径和这些活动本身的根本的经济利益。
波特认为,一定水平的价值链是企业在一种特定的行业内活动的组合,且竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。
他把企业的整个活动分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动是涉及到产品的物质创造及其销售,转移给买方和售后服务的各种活动,任何企业的基本活动都可以分为5个方面的内容。辅助活动是辅助基本活动并通过提供采购、技术、人力资源及企业基础设施以支持企业基本活动。整个活动互相支持,有机地联系在一起。
价值活动是竞争优势的各种相互分离活动的组成。每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的,将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低;每一种价值活动的进行也将决定它对买方需要以及特异方面的贡献。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。
波特用价值链的分析方法揭示了企业的内部活动的秘密,把企业竞争的内涵通过价值链反映出来。他通过价值链深入地分析了每一个活动的价值及对其他活动的影响,在此基础上,波特提出了一些战略的概念,这些战略相对于竞争对手来说,主要是防御性战略和进攻性战略。
四、竞争战略理论的评价
波特的竞争战略的理论体系是非常完整的。从企业竞争的最基本因素即行业结构开始到提出具体的战略构想的制定作了全面的分析,使它在美国的企业中得到广泛应用,所以波特的竞争战略思想为西方在进入80年代的企业竞争方面提供了有力的思想武器,现在已成为竞争战略方面的经典的管理理论。
然而,对波特提出的3种竞争优势战略:成本最低,产品特异和重点进攻的理论,有
些管理学者提出了异议,其主要观点是:
(一)波特竞争战略的思想主要是来自战争和体育运动方面,在这里无论是战争还是体育运动,有一个和企业竞争十分不同的地方是:战争和体育运动其敌方或对手是非常清楚的,而在正常的经营中并不是只有一个很容易识别的竞争对手。尽管用竞争对手的思想来分析问题,但是在实际操作时由于竞争对手是十分不清楚的,所以往往无从下手。
(二)企业的经营和战争及体育运动不同的另一个方面是:它的和为正值。因为有一个竞争对手在那里大获全胜,并不意味着你一定是大败而归,经营可能有多个胜利者,有时由于多个竞争对手在一个地方能引起相互激化效应,使得大家都获利。
(三)在对竞争对手的分析方面,往往是从远处看待竞争对手的,由于晕轮效应的作用,常常把竞争对手理想化,这种错觉对企业的经营是十分有害的。只有进行目标集中的竞争分析才能消除这种错觉。
可以看出,尽管波特的竞争战略理论是一个指导企业竞争的有效武器,但是在进行应用时也要注意到它的局限性的一面。关于竞争优势战略,我们在下面详细介绍。
范文二:竞争的五种力量模型
竞争的五种力量模型
一般来讲,行业是由这样一组企业构成,它们生产的产品是非常相近的替代品。在竞争过程中,这些企业相互影响。研究表明,跟总体环境相比,行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定:新进入者的威胁、供应商讨价还价能力、买方讨价还价能力、替代品的威胁,以及竞争对手之间的竞争。
竞争的五种力量模型扩充了竞争分析的领域。过去,企业研究竞争环境时,往往只着眼于那些和他们直接在一起竞争的企业。但是在今天,竞争已经不仅仅是竞争对手之间的战斗,而更多地被看作是顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争。由于不同行业之间的界限变得越来越模糊,这一点现在看来特别重要。比如说,手机制造商涉足汽车业,电信公司同广播电视公司竞争,硬件厂商提供ERP服务等等。因此,我们现在已经不能以行业界限来定义一个市场,而应着眼于顾客。
五种力量模型告诉我们,供应商通过前向整合可能会变成竞争对手,而买方通过后向整合也会如此。下面,我们通过对五种力量模型的分析,来解析行业环境特征。
新进入者的威胁
研究表明,多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。事实上,许多新进入者往往都携带大量的资源,以至于给行业内当前企业造成极大的不良影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率,扩展全新的领域。
我们知道,企业进入一个行业的可能性大小由两个因素决定:一是进入障碍;二是对于当前企业报复的预期。如果一个企业进入一个行业很困难,或者进入一个新的行业竞争将处于劣势,那么,我们就说这个行业存在着进入障碍。
1、 进入障碍
行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业,因此就会想方设法给市场进入制造障碍。相反,潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较低的行业。比较显著的进入障碍可能包括以下这些。
规模经济 先从规模经济的概念进行分析,也就是说,当企业逐渐增加规模时,企业的边际利润随之递增。从成本的角度看,也就是企业在生产经营过程中,在单位变动成本不变的情况下,产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少,从而达到降低单位成本的目的。
规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现,包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种境地下,新进入者就会躇踌,如果规模较大,可能会存大诸多的进入风险,遭到竞争报复,如果规模较小,又无法降低成本,处于成本劣势。
这种规模经济所造成的规模障碍以微波炉制造商格兰仕最为明显。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本,使格兰仕微波炉有足够的价格空间,致使新进入者无法与其进行抗衡,纷纷退出竞争。
产品差异化 我们知道产品的市场定位很重要,目前大家比较注重产品的差异化。事实上,企业只有为顾客提供个性化的产品或服务,展现产品或服务的特性,才能够有机会盈得顾客。这样企业才能优先于其他公司向顾客提供产品或服务,使广告变得更加有效。不难理解,为什么众多的知名品牌,比如可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费,就是为了宣传其产品区别于其他产品的特性,建立消费者对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此,新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除顾客对于原有产品的忠诚,或者用更低的价格相抗衡,这无疑会减少企业的利润。
资本要求 在新的行业,竞争意味着大量的投资。除了厂房设施和设备之外,库存、市场营销活动和其他的企业重要职能,都需要大量的资本。因此,即使新的行业有很好的发展前景,新进企业也可能无法承担大量的资本来支撑企业的各项开销。
转换成本 转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本,如购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低,比如顾客从中式食堂快餐改吃西式快餐,几乎没有转换成本。有时转换成本较高,比如制造商生产更新式或更有创意的产品,会给产品的最终消费者带来极大的转换成本。比如说,VCD被DVD所替代,随身听被MP3所代替等,消费者要想实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务,或者给予消费者更加
低廉的价格。通常,当前各方之间的关系越稳固,转移到其他供应的成本就越高。
进入分销渠道 产品进入市场必须通过良好而有效的分销渠道,企业一旦与分销商建立起经销关系,企业就会悉心培育市场,为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其是快速消费品行业,商场超市的货架空间有限,企业必须说服经销商经营自己的产品,要么增加,要么替代现有产品。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传力度。这些无疑都会减少厂商的利润。
与规模无关的成本劣势 有时候,目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势。比如说熟练的工人,独有的产品技术,顺畅的采购渠道,政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。比如海尔在美国小镇建厂就是为博得地方政府的支持,事实上,当地政府给予海尔极大的支持,甚至将一条路命名为海尔路。
政府政策 政府可能通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。在烟草制造、洒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业,政府的决定和法规限制了进入的可能性。
2、 预期的报复措施
想要进入某个行业的企业还要估计在位企业的反应。如果意料到反应将会很激烈,进入的成功可能性就会很小。一个企业如果与这个行业的利益攸关,或者它有相当的资源,或者行业的增长缓慢或受到限制,企业采取激烈报复措施的可能性会很大。这时新进入者可以寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入,避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。吉利汽车进入汽车市场时,专注于节能小型轿车,这个市场一直被大的汽车企业所忽视。吉利通过避开与强大对手的竞争,迅速地占有这一市场,并为更全面的市场介入创造了基础。
供应商讨价还价的能力
供应商可能通过提高价格或降低产品质量来对行业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本,它的利润就会因为供应商的行为而降低。
供应商在以下情况时更有讨价还价的能力。
1、供应掌握在少数几个大公司手中,跟它们所销售的行业比起来更加集中。
2、没有很好的替代品供应。
3、对整个供应行业来说,这个行业中的企业不是它们的重要客户。
4、供应商的产品对买方很关键。
5、供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。
6、供应商前向整合进入企业所在行业的可能性很大。比如,电器制造商可以选择经营自己的零售店。如果供应商掌握着相当的资源,供应着高度差别化的产品,这种可能性会更大。
比如,我们的PC机所使用的Microsoft Office操作平台,因为没有很好的替代品,加之消费者对其的认可,使得众多PC厂商只能在其电脑上安装这一办公操作系统,根本没有与微软公司进行讨价还价的能力。
买方讨价还价的能力
企业总是追求更高的投资回报率,而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。这个价格支出将会使供应商获得所能接受的最小的投资回报率。为了减少支出或降低成本,买方通常会讨价还价,寻求更好的产品,更多更好的服务,以及更低的价格。同时行业内企业之间的竞争,也会让买方坐收渔翁之利。
研究表明,顾客在以下情况时更有讨价还价的能力:
1、他们购买了行业产出的一大部分;
2、从这个行业购买产品支出的成本占买方成本的很大部分;
3、他们能够不花费很大代价就转移到其他产品;
4、行业产品差别不大或已形成标准化,并且买方向后整合进入行业的可能性很大。
在家电行业,由于相关制造商的成本已经透明,消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买,或换一家或几家经销商,转换成本低到几乎为零。这种环境迫使行业内的各种企业把注意力转移到满足消费者的需求上。
替代品的威胁
替代品是指那些来自不同行业的产品或服务,这些产品或服务的功能与该行
业的相同或相似。一般说来,如果顾客面临的转换成本很低甚至为零,或者当替代品的价格更低,或质量更好,性能相似于甚至超过竞争产品时,替代品的威胁会很强。在顾客认为具有价值的地方进行差异化,如价格、质量、服务、地点等,可以降低替代品的竞争力。
比如中国移动通信公司在面对中国电信和中国网通推出的小灵通业务时,在价格上采取短信“动感地带”服务,满足了消费者的需求的同时,又极大地降低了消费者的花费;在服务质量上,建立信号接收和发射装置,使其实现“沟通无处不在”的境界。
当前竞争对手之间竞争的激烈程度
因为行业内的企业相互制约,一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此,在许多行业,企业为了追求战略竞争力和超额利润,都积极投身竞争。如果企业受到挑战,或者有一个显著的改善其市场地位的机会,激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说,企业总是尽力在具有顾客价值的方面和它们有优势的方面使自己的产品差异化。像格兰仕微波炉就很好地利用了其最有优势的一面,将其产品的价格降至最低点,使其市场地位得到显著改善和稳固。
总之,通过对行业环境的分析,我们认为一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。对这些问题的解析,可以对企业的外部竞争环境有一个充分的认识和理解,有利于企业更积极主动地面对竞争,获取超额利润。
范文三:波特五种竞争力量模型
波特五种竞争力量模型
迈克尔?波特在他的著作《竞争优势》(1985)提出了“影响行业赢利能力和水平的五种竞争力量”。它们分别是(见图6.1):
潜在进入者
新进入者的威胁
供应者的购买者的
谈判权力 行业竞争对手 谈判权力
供应者 购买者
现有公司之间的竞争
替代产品/服 务的威胁
替代品
图6.1 决定行业赢利水平的五种竞争力量
, 行业内的竞争
, 潜在进入者
, 替代品
, 供应商
, 购买者
波特认为,这些竞争力量都非常关键,因为它们将影响既定行业中公司产品/服务的价格、成本以及必要的投资。五种竞争力量的实力会因为行业的不同而不同,它们的集合实力将决定该行业中各个公司的赢利能力和水平。如果公司在对付这些竞争力量方面胜于竞争对手,它们就能够获得竞争优势。他还提出公司可以采取下面三种战略中的一种:
, 成本领先:成为低成本的领导者
, 差别化:独特性
, 聚焦:聚焦焦点市场
卖肯锡7-S模型是卖肯锡公司在20世纪80年代开发出用来分析高业绩组织的一种方法。它是Tom Peters & Robert Waterman 的著作《追求卓越》(In Search of Excellence)(1982)的基础。
这7个变量(如图6.2所示)构成了一个独立的强化网络。Tom Peter & Robert Waterman 解释道:该模型“同正式色结构和战略有关,而且同您的公司有效运作(无效运作)的方式有密切的关系”;他们还宣称,“四年的全球经验使我们有这种预感;该模型不仅会大大帮助我们形成有关硬件(战略和结构)的显著思想,而且还会大大帮助我们形成组织中的软件(风格、系统、职员、技能以及共有价值观)的显著思想。”对管理咨询顾问来说,这个模型是一种研究组织中“硬件”和“软件”相互作用方式的工具。
结构
战略系统
共有价值观
技能风格
职员
图6.2 麦肯锡7S模型
范文四:波特的五种竞争力量模型--租车
波特的五种竞争力量模型
----连锁租车行业分析(源于2010年6月数据)
波特的五种竞争力量模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的议价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化,如下图所示:
(文件库:MBA 智库百科http://wiki.mbalib.com)
租车行业 汽车租赁是指汽车消费者通过与汽车经营者之间签定各种形式的付费合同,以在约定时间内获得汽车的使用权为目的,经营者通过提供车辆功能、税费、保险、维修、配件等服务实现投资增值的一种实物租赁形式。
中国汽车租赁业于上世纪八十年代末起源于北京, 中国汽车租赁以80年中国国际信托投资公司用跨国租赁方式为北京市租赁一批汽车作为开始,已经经历了二十年多的发展。
最早的中国汽车租赁公司,诞生在1989年筹办亚运会之际,主要是为了服务亚运会而设立的。之后的几年并没有太大的发展, 直到1995年,北京出现了第一家针对个人计时租赁的汽车租赁公司。之后,几乎各省会城市都出现了汽车租赁公司。进入2001年前后,掀起了第三轮的汽车租赁企业发展高峰,从此,国内汽车租赁行业有了长足的发展,从原来仅限在北京、上海、广州等大型城市的汽车租赁业务,发展到了中小城市、乃至县镇。 截至2006年底,中国13个中心城市,共有汽车租赁公司787家,租赁汽车44864辆,租赁站点446个,从业人员14682人,营业额20亿元。①
2007年,中国汽车租赁市场经历了一场异常迅速的发展,以国内新崛起三大企业---至尊、神州、一嗨为首,各地的汽车租赁公司如雨后春笋纷纷出现,国内汽车租赁市场到2007年已拥有2000多家租赁企业,汽车租赁市场供租赁车接近10万辆,营业额猛增至近100亿元。
截至2008年6月底,中国13个中心城市的汽车租赁企业增至800多家,全国范围来说, 汽车租赁行业拥有3000多家租赁企业. 中国汽车租赁行业,无论是从中国宏观经济的走向趋势还是微观的社会基础来看,都有着无比光明的发展前途。到2010年左右,随着中国信用体系的建立,市场经济的进一步完善,中国汽车租赁业将会有更快的发展。预计到2015年,中国汽车租赁市场的租赁车辆需求将达到30万至40万辆,营业收入将达到180亿元。②
①
② 来源于2008-2010年中国汽车租赁市场预测及投资咨询报告 来源于2009-2012年中国汽车租赁市场深度调查咨询及发展预测报告
竞争性分析
1、 同行竞争激烈。表现为行业集中度较高(例如,神州租车、一嗨租车在全国的市场份额合计已经超过65%)、区域弱、产品差异性较少。现时的租车市场,主要集中在一线城市,基本服务差异不大,主要提供服务的服务商为几家连锁汽车租赁企业,包括神州租车、一嗨租车、至尊租车。于此同时,租车行业正处于价格调整阶段。连锁租车行业对租车行业实行洗牌,以神舟租车、一嗨租车为首的连锁租车企业实行低价策略,使小型连锁租车企业或独立租车企业几乎无法生存,或处于“0”利润阶段。但是,另一方面说,租车行业市场尚未发展完成,即尚有很大的市场开发空间,所以一旦能渡过此价格竞争阶段,顾客与销售者产生协同价格后,能继续生存的连锁租车企业,将有更广阔的前景。
2、 进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者,大多数也选择在二、三线城市做起,“练摊”积累经验和资本。连锁式租车企业占据租车行业的绝对大部分市场。而建立连锁租车企业,所需要运营资金庞大。如2010年10月,联想投资集团,向神州租车注资12亿人民币。2010年8月26日,一嗨租车也正式宣布完成第三轮融资,总投资金额达7000万美元。
3、 供应商讨价还价能力强弱相对。租车行业的供应商即汽车销售企业或汽车制造商。租车业龙头神州、一嗨,能具有一次性购买上千辆或过百辆车辆,则具有较强的讨价还价能力。一般的租车企业购买车辆,一般为30-100台,对于汽车销售行业或汽车制造商来说,购买力或议价能力并不具有优势。
4、 顾客讨价还价能力更弱。面对连锁租车企业,顾客均为价格接受者,顾客不具有讨价还价能力。即使具有讨价还价能力,也是对于独立的租车企业或小型租车企业才能具有,而这些小型企业的盈利能力偏低,所以几乎不存在利润空间来让利。
5、 替代品,租车行业的代替品,为车辆销售行业。从这个方向来说,假若顾客选择购买车辆,则无需再使用租车服务。但是租车价格的一天租金约为购买车辆的1000份之1至600份之1左右,所以代替品的一次性支付价格的差异性够大。当然,现时已经出现比较普及的银行贷款购车业务,而日供金额则与租车金额相对等同。所以,现时选择租车服务的顾客,均为非经常使用或
使用密度不大的顾客。
总结,连锁租车行业虽然竞争激烈,需要资金庞大,但是由于租车行业为新生行业,而且将有巨大的市场潜力。而一旦拥有足够的资金量进入此行业,市场需求将为成为企业生存的极大保障。
范文五:透过五种力量竞争模型的分析
1、历史人文优势
2、地理优势
3、工艺配方的占位优势。
竞争壁垒:
1、地方保护政策:随着市场经济的发展,行业竞争者,运用各种营销手段,创造出不同品牌,大量的产品种类,提高行业的进入壁垒,地方政府为了地方经济,对地方的知名企业给与了一定的政策倾斜。
2、高毛利,吸引了国内行业外的投资者进入,尤其是国外酒业公司通过资本运作,开始参股知名品牌,或者成为主要股东,这将加剧行业的竞争。
3、对于白酒的直接隶属类饮料酒,啤酒、葡萄酒、黄酒等发展很快,已经威胁到行业的发展速度,一些白酒厂家已经通过合资等手段进入替代品行业。啤酒、葡萄酒、黄酒等厂家,通过宣传保健健康等主题,加上过渡饮用白酒带来的危害,正在动摇消费者的偏好。
4、消费者议价能力的提高。
5、渠道价能力的提高。
由于沃尔玛、家乐福、华联等大型连锁超市的发展,这些渠道的进店费、条码费等种类繁多的费用,使白酒批发商的服务成本提高,利润降低,因此批发商向白酒厂家索要更多的优惠,无形提高了渠道的议价能力。综上分析,白酒行业多样化的竞争对手,替代品的快速发展,渠道费用的提高,将使行业的产生激烈的竞争,逐渐使行业利润向经济利润趋近。
1. 国家对生态环境保护的不断投资,保护了白酒行业的地理生态环境,为可持续发展提供保证。
2. 各种法律、法规对酒类生产和流通的不断规范,有效阻止劣质产品进入,提高行业整体信誉。
3. 国际烈酒行业前景看好,国内白酒连续产量下滑的回归,近三年的连续增长显示行业景气提高。
4. 9.22%(CR4)产量比重对33.75%(CR4)销量比重,使高档白酒留有巨大发展空间。
5. 激烈竞争,行业将会出现整合,具有资本优势的企业将会通过并购拥有品牌,绕过部分进入壁垒,迅速提高产量。
行业主要威胁如下:
1. 外资的不断涌入,其国际营销能力和资本能力,将使白酒行业企业竞争加剧。
2. 不断上扬的渠道成本(高额房租、进店费、条码费、促销费等等),使大型烟酒批发企业,有较高议价优势。
3. 啤酒、黄酒和葡萄酒等替代品的快速发展,将制约白酒行业的发展速度。
4. 消费的不断升级,使低端的白酒企业生存空间受限,将使低挡产品竞争加剧。
5. 繁多的白酒种类,大量的品牌运作,使消费者选择范围扩大,创造新品牌和维护现有品牌的成本不断提高。