范文一：弗里曼利益相关者理论评述

2010/08总第400期商业研究

COMMERCIALRESEARCH

文章编号：1001－148X（2010）08－0066－05

弗里曼利益相关者理论评述

林

曦

（东北财经大学法学院，辽宁大连116025）

摘要：弗里曼的经典著作《战略管理：利益相关者方法》奠定了利益相关者管理理论的基石，但是弗里曼的研究没有指出利益相关者识别和重要性排序的具体标准，很多企业利益相关者管理中应考虑的管理情境被忽视了。尽管这一理论提供了一个系统而完整的利益相关者战略管理框架模型，但缺乏解释整体利益相关者管理的说服力。此外，弗里曼虽然注意到了战略形成的微观过程，但是没有指出内部各利益相关者是如何相互影响，以及如何将企业资源在职能部门之间合理进行配置，这些都为利益相关者管理理论的研究留下了广泛的空间。关键词：弗里曼；利益相关者理论；理论贡献；理论不足中图分类号：F270

文献标识码：B

关者定义是非常宽泛的，根据这一定义可以描绘出以企业为中心的利益相关者图谱。弗里曼认为企业高层管理人员的任务就是根据利益相关者的利益与特性来调整企业与利益相关者之间的关系。显然，由于利益相关者角色的多元化、不同利益相关者与企业之间关系的差异，利益相关者向企业提出的要求也必然是多元化的，这就要求企业的利益相关者管理过程需要遵循一定的程序和原则才能有效展开。

弗里曼将整个战略管理过程分为理性层面（rationallevel）、过程层面（processlevel）和交易层面（transactionallevel），理性层面涉及企业利益相关者识别，即回答谁是企业的利益相关者，其“利益”是什么。为了准确进行利益相关者识别，管理者需要熟悉利益相关者，并应努力全面评价利益相关者的身份和权益；程序层面涉及利益相关者战略制定，分析企业目标与企业战略如何体现利益相关者的权益，利益相关者行为如何影响企业目标实现；交易层面涉及建立与利益相关者的业务往来，为此需要明确企业与利益相关者之间的最优联系方式是什么，为建立与特定利益相关者的联系需要投入哪些资源和需要投入多少资源等问题。有效完成这一层面的工作需要企业与利益相关者进行主动、互动、诚挚、频繁地沟通，

1984年弗里曼（Freeman，R．Edward）出版了。这本书经典著作《战略管理：利益相关者方法》被誉为利益相关者管理理论的奠基之作。但是弗里曼的理论也存在着一些不足，本文试图对这一理论作出评述。

一、弗里曼利益相关者理论的基本理论框架20世纪80年代早期是一个动荡的时代：里根政府的政策放松了对企业的管治，掀起了合并与收购的狂潮；企业生产要素和产品市场的全球化正在进行中；企业面临着来自国内和国外的激烈竞争，企业正处于一个新的不确定的商业环境中。这就是弗里曼著作的现实环境基础。弗里曼认为这些外部变化来源于一个被称之为“环境”的黑暗区域，并且影响人们处理内部变化的能力。他认为这种新出现的情况已经不能够通过已有的模型或理论框架加以解释和说明，迫切地需要一种新的理论和模型。因此，战略管理的利益相关者方法就被作为一种新的理论和模型被提出了。

要想对利益相关者进行为效的管理，首要的问题就是识别企业的利益相关者。弗里曼在书中给出的利益相关者的经典定义是“能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标

［1］

过程影响的所有个体和群体”。弗里曼的利益相

收稿日期：2010－05－20

作者简介：林曦（1977－），女，辽宁大连人，东北财经大学法学院教师，管理学博士，研究方向：企业法

与企业管理理论。

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林曦：弗里曼利益相关者理论评述

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需要企业管理者真正把资源投入到与利益相关者的关系建设上来。

弗里曼提出利益相关者战略管理框架的形成，第一个步骤就是要进行利益相关者的行为分析，它包括对过去和未来可能促进或阻碍企业目标的利益相关者行为的仔细考察。弗里曼认为企业的管理者要尽可能地发现利益相关者的实际行为、合作潜力行为及竞争威胁行为，只有这样战略的不确定性才会减少。同时，他指出管理者应该理性地解释利益相关者采取每一种行为的原因，利益相关者采取某种行为可能与某一利益相关者的目标、他自己的利益相关者以及利益相关者对企业的看法有关。此外，弗里曼强调了利益相关者的结盟对于分析的重要性。因为结盟会在利益相关者之间形成一种合力，管理者应该对于利益相关者之间的共同行为、利益、信念或者目标进行环境扫描，然后根据经济、技术、政治和管理的影响考察利益相关者群体的利益，以及他们对利益相关者结盟情况的影响。

对于弗里曼的利益相关者战略管理框架来说，战略制定是其落脚点和归宿。弗里曼借鉴了Porter五种力量的分析模型，并且增加了新的维度———其他利益相关者的相对权力作为影响竞争战略的第六种力量，并以利益相关者与企业合作潜力的行为和竞争威胁行为为分类坐标建立了一个二维分类矩阵，提出了摇摆策略、进攻策略、防御策略和保持策略作为四种利益相关者一般管理策略；同时，针对不同的具体情况，弗里曼对每一种具体策略下可采取的不同计划也提出了具体的建议。与此同时，弗里曼还提出利益相关者的管理主体是高层管理人员的观点，明确赋予了高层管理人员这一特殊的利益相关者以利益相关者管理的职能。

从弗里曼上述研究的内容看，他站在企业的角度，系统地考虑了企业在制定战略中的利益相关者问题，在他的研究中确立了一个以利益相关者识别、利益相关者行为分析和解释、一般管理策略的形成、具体管理计划和整体管理计划制定为中心的企业利益相关者管理战略制定的理论框架。与传统的战略管理研究方法相似，他也是将企业置于研究的中心。对于理论构建的人来说以中心企业作为出发点是一个正常的研究思路，并且确实有助于战略计划的形成

［2］

。在具体的分析过程

中，弗里曼将企业和它的利益相关者都看作是相互独立的个体，以它们的个体属性为分析单位展开分析。因此，弗里曼的利益相关者管理理论可以说形成了以个体为研究视角的基本范式，他所给出的理论框架也成为了后来学者们分析利益相关

者问题的基本框架，很多研究都是在他的研究基础上进行的。

二、弗里曼利益相关者管理理论的主要贡献弗里曼对于利益相关者管理理论的贡献是不言而喻的，他确立了利益相关者分析的理论框架，开创了以个体视角系统化研究利益相关者问题的先河，给利益相关者理论的研究开拓了广阔的研究空间。

1．弗里曼第一次系统化了利益相关者理论。尽管利益相关者这一概念并不是弗里曼的发明，但是弗里曼之前关于利益相关者的研究只是在其他理论中零散地体现了利益相关者的思想或者观点，并没有将利益相关者思想或观点系统化为一种理论。如企业战略计划学派的研究只是将利益相关者整体作为一个环境要素粗略地进行考虑；系统理论学派则只是将利益相关者作为系统分析的一个要素；组织理论学派只是借助利益相关者的观点来尽力描述客观现实中的跨组织间的关系；企业社会责任学派则只是借助利益相关者的观点表达了企业对社会问题应给予的足够关注的观点。总而言之，在这些研究中并没有把利益相关者的研究放在一个中心位置上，有关利益相关者的研究只是这些研究中考虑的一个方面。

弗里曼对于利益相关者理论的贡献在于他将利益相关者这一概念以一种强有力的方式表达出来，认为人们可以、并且应该利用这一概念来修正对企业的认识

［3］

。弗里曼针对现实环境的剧烈变化

给企业管理带来的挑战这样一个事实，提出企业管理必须要关注利益相关者，将利益相关者分析作为一种习惯保持下去

［1］

。但是如何在管理中系统

地考察谁是企业的利益相关者、利益相关者的利益以及利益相关者与企业的双向影响，从而形成战略假设并制定管理战略呢？现有理论并没有为管理者们提供这样一个可供操作的理论框架或模型。因此，弗里曼以企业为中心提出的战略管理模型可以说是第一次为管理者们处理现实环境中的利益相关者问题提供了可资参考和借鉴的理论框架。至此，弗里曼站在战略管理的角度，第一次将利益相关者观点系统化，并将其上升到了理论的高度

［4］

，这不论从理论的角度还是从管理实践的角

度都是具有重大意义的。

2．利益相关者图谱蕴涵了丰富的内容，具有极大的启发性。在弗里曼之前，学者们很少具体地研究企业中的利益相关者到底有谁，要么将利益相关者作为一个笼统的环境因素加以考虑，要么只考虑环境中的对其研究有意义的个别利益相关者，很多对于企业管理有重要意义和价值的利益

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相关者群体并未受到关注，如消费者权益保护团体、媒体及社区等。这可能是由于这些研究所处的社会环境背景相对比较稳定，在市场导向的生产观下只考虑与企业的投入产出有直接关系的顾客、供货商等基本要素对于研究者来说就已经足够了的缘故

［1］

。弗里曼则识别出了企业环境中具体的利

益相关者，并清晰而形象地描绘了现在被视为经典的企业利益相关者图谱

［5］

。在这个图谱中，企业

位于图谱的中心位置，企业的利益相关者呈放射状围绕于企业周围，企业与每一个利益相关者直接相连。从这个图谱中人们可以看出弗里曼将利益相关者具体化，并且借鉴了企业社会责任理论的观点考虑了大多数研究中所没有涉及的特殊的及敌对的利益相关者。

弗里曼考虑到了企业与利益相关者之间交互影响的关系，这与弗里曼给出的利益相关者的定义“利益相关者是任何能够影响组织目标的实现或受这种实现影响的团体或个人”相符。弗里曼从所有权、经济依赖性和社会利益三个维度对利益相关者进行了基本的分类，并且认识到这些利益相关者对于企业的影响力分为经济的、技术的、社会的、政治的和管理的影响，这使人们认识到利益相关者并不是同质的，管理者可以针对不同利益相关者的不同特点进行管理。与此同时，弗里曼的利益相关者图谱又具有极强的可拓展性，企业与利益相关者双向箭头的联结本身蕴含了关系（relationship）的观点，而利益相关者结盟的思想则蕴含了网络（network）的思想，这些都为后续利益相关者理论的丰富化和深化发展预留了宽广的理论空间。

3．弗里曼提供了一个系统而完整的利益相关者战略管理框架模型，并认为从“战略计划”到战略管理”的转变意味着一种重要的行动导向的转变，而仅仅为利益相关者所关切的事项做计划是完全不够的，制定可以被执行和控制的方案和政策，才应是计划最终所应朝向的结果

［1］

。传统的

战略管理理论，如Porter的五种力量的分析模型，则忽视了利益相关者对战略形成的影响，认为是产业结构本身决定了正确的战略［3］

。因此，弗里曼将利益相关者分析方法应用于企业战略管理，并

对其实现机制作了纲领性的阐述

［6］

。弗里曼的著作

标题是“战略管理”

，他将“利益相关者方法”作为这部标志性著作的副标题，这表明弗里曼的研究是从企业的视角来看待利益相关者的，并将其研究的落脚点放在了企业的战略管理上。有效的利益相关者管理和其他形式的管理一样需要能够被应用于实践的理论，弗里曼理论的意义就在于给出了一个具体的利益相关者管理战略制定分析

的框架，以此来指导管理实践。

与传统的战略管理程序相似的是，弗里曼的理论认为战略管理的程序应当包括制定战略方向、制定利益相关者战略和执行与监督利益相关者战略三个前后相连的程序。但是与传统的战略管理过程不同的是，在弗里曼的分析框架中充分考虑了利益相关者的影响。弗里曼给出了以利益相关者识别、利益相关者行为分析和解释、一般管理策略的形成、具体管理计划和综合管理计划制定为中心的企业利益相关者管理战略制定的理论框架。根据利益相关者对企业的合作潜力和竞争威胁的高低两个维度，弗里曼定义了一个四个象限的分类矩阵，并分别给出了相应的管理策略，这也使管理者可以针对不同的情况根据该理论框架选择不同的可供执行的管理计划。除了管理实践中的意义以外，弗里曼的理论框架也成为后来诸多学者分析问题的基本理论框架。

4．弗里曼关注了利益相关者方法在企业管理微观层面的应用。按照弗里曼的观点企业要与各种各样的利益相关者打交道，为了实现这一管理任务，企业中的一个特殊的利益相关者———高层管理人员被赋予了利益相关者管理的职能。并且，在具有专业化职能分工的组织内部，由各个职能部门具体负责处理与特定利益相关者的关系，如营销部门处理与顾客的关系、人事部门处理与员工和工会的关系、公共关系部门处理与媒体等公共领域的关系等。弗里曼的这些观点为人们开启了一个利益相关者管理的新视角，即打开了企业利益相关者管理的内部“黑箱”使人们看到了企业内部的微观利益相关者管理过程。

三、弗里曼利益相关者管理理论的不足弗里曼利益相关者管理理论的贡献是不言而喻的，但是不可否认的是作为开创性的研究其不足也在所难免。

1．弗里曼的研究没有指出利益相关者识别和重要性排序的具体标准。尽管弗里曼的理论指出了利益相关者是任何能够影响组织目标的实现或受这种实现影响的团体或个人，并且在随后给出的以企业为中心的星状图谱中描绘了企业可能的利益相关者，但是这只能使管理者对于谁可能是企业的利益相关者，以及哪些人对于企业的经营目标产生影响有一个大体的印象，而企业对于利益相关者的识别只有一个大致的了解是远远不够的。因为企业的利益相关者在不同时点上是不同的，企业管理者在进行利益相关者管理的时候要做的是确定企业的具体的利益相关者到底有哪些，如果只用弗里曼给出的定义去识别利益相关者，

“

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则利益相关者的识别过程则显得过于主观。因此，对于企业的利益相关者管理的一个首要的基础问题，即企业在某一个特定的时点上所面临的具体利益相关者是如何被识别出来的，根据的客观标准是什么，弗里曼并没有给出一个明确的说明，后续的一些学者如Mitchell等人则针对此问题进行了研究

［7］

。

此外，弗里曼的研究也没有区别利益相关者的重要程度。从弗里曼描绘的利益相关者图谱看，利益相关者到企业的距离是等长的，但是他并没有区分利益相关者对于企业的重要程度，而识别利益相关者对企业的重要程度对于利益相关者管理来说又是非常重要的。因为企业的资源是有限的，在大多数情况下，企业现有的资源并不能满足所有的利益相关者的要求，那么企业应该优先满足哪一个利益相关者的要求呢，对于这一问题的回答将决定着企业的资源如何在现有的利益相关者间进行分配的问题，而这一问题的解决又直接关系着利益相关者管理的效果和企业管理目标的实现。

2．弗里曼的研究忽视了很多企业利益相关者管理中应考虑的管理情境。弗里曼的研究如前所述是以企业为视角展开的，尽管在弗里曼的利益相关者图谱中，企业与利益相关者之间的箭头是双向的，但是在具体的分析中弗里曼单纯从企业的角度出发考虑利益相关者的行为对于企业的影响，而没有充分考虑利益相关者对于企业行为的感知。因为企业的利益相关者受企业行为的影响也会不断调整自己的行为，对企业采取不同的行动，这种行为反过来也会对企业行为产生影响。所以，企业与利益相关者之间应该是一种双向互动的关系，过于以企业为中心，忽视企业与利益相关者关系的互动，结果只能使分析的有效性大打折扣。由于弗里曼给出的利益相关者图谱是以企业为中心的，企业与每一个利益相关者直接相连，而利益相关者之间则没有联系。这与现实中的实际情况是不符的。在现实的企业环境中，利益相关者不仅与企业相连，而且利益相关者之间也可能存在着各种各样的联系，而利益相关者之间的联系也确实会影响企业与这些利益相关者之间的关系。尽管弗里曼的理论也提及了在制定管理战略时管理者要进行联盟分析，也就是利益者之间可能结成联盟的情况，但是他并没有深入的分析利益相关者之间形成联盟的原因

［3］

。

此外，企业的利益相关者之间的关系并非联盟分析那样简单，利益相关者之间的关系是合作还是冲突等情况，都将影响他们与企业的关系。除了企业的利益相关者之间的关系外，企业的利益

相关者也有他自己的利益相关者，企业利益相关者的利益相关者的行为也影响企业的利益相关者与企业的关系

［8］

。尽管弗里曼的利益相关者行为解

释中也提到了利益相关者行为解释的第二步是要对利益相关者进行利益相关者分析，但是他只是简单地将利益相关者的利益相关者分析作为理解和解释利益相关者行为的工具，而没有具体说明利益相关者的利益相关者行为会对利益相关者的行为产生什么影响，以及利益相关者的利益相关者与企业可能存在的联系。这些复杂的关系，在

Rowley［8］

后续的网络研究中有所体现。此外，弗里

曼的利益相关者图谱中只描绘了一个以企业为中心的情形，凸显了企业的中心位置，实际上，在现实环境中，企业有可能处于中心位置也可能并不处于中心位置。因此，如果我们能够考虑企业在现实环境中的地位的话，可能更有利于管理者做出符合现实的管理决策。

3．弗里曼没有给出一个有说服力的整体利益相关者管理模型。企业的利益相关者整体管理计划的形成，并不是对于具体的利益相关者管理计划的简单加总。因为企业在处理利益相关者问题的时候，并不是只面临着一个利益相关者的压力，而是同时面临着来自多个利益相关者同时的压力。企业用于处理单个利益相关者问题时足够的资源，对于处理同时来自于多个利益相关者问题来说可能是不充分的，在这种压力下，企业的利益相关者整体管理计划的制定，一定是面向多关系的管理计划

［8］

。因此，企业具体利益相关者管理计划之和

对于处理这种多关系的利益相关者问题来说注定是没有效率的。

尽管弗里曼认为给出一个处理多个利益相关者在多个问题上的综合性方法的观念和过程是必要的，但是他没有提供一个这样的方法

［5］

。由于他

将企业与利益相关者视为一种一一对应的关系，因而他分析的重点在于如何针对每一个具体的利益相关者形成管理计划，而对于整体利益相关者管理计划的制定过程，他并没有给出一个令人满意的答案。弗里曼的研究只是提到由于企业与某一个利益相关者之间双赢的局面对于企业与另一个利益相关者之间可能产生赢输的局面，因此整体管理计划制定的关键就在于识别利益相关者团体之间的共同点，以寻求制定具体利益相关者管理计划的共同点，从而形成各方都满意的整体的利益相关者的管理计划。这实际上只是一种回避问题的手段，他相当于是要在制定完各个具体利益相关者的计划后，找到一个对于所有利益相关者管理都适用的计划，但这对于利益相关者管理来说几乎是不可能完全的任务，如此制定利益相

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关者整体管理计划与将具体利益相关者管理计划简单加总并无太大差异。此外，还有的学者提出，弗里曼的战略只是针对一般企业的利益相关者的管理战略，然而同一企业的不同的成长阶段，不同类型的企业其利益相关者和其战略计划的形成应有其特殊性，而弗里曼的研究并没有涉及这一问题

［9］

。

4．弗里曼虽然注意到了战略形成的微观过程，但是没有指出内部各利益相关者是如何相互影响，以及如何将企业资源在职能部门之间合理进行配置。弗里曼的研究虽然打开了企业内部利益相关者管理的“黑箱”

，使人们认识到高级管理人员是利益相关者管理的主体，而具体的利益相关者管理的实施活动则是由企业的各职能部门完成的，其他职能部门的活动对于具体的职能部门的活动产生影响，但是弗里曼并没有详细说明企业内部的利益相关者之间是如何相互影响的，以及这种影响给利益相关者管理带来的影响

［10］

。

在此微观视角下，企业利益相关者资源的投入不再是企业直接投向与特定利益相关者的关系，而是企业利益相关者管理主体将企业所拥有的资源分配给不同的职能部门，后者则利用这些资源对其相对应的利益相关者进行管理。但是，企业的各职能部门在企业面对多利益相关者对于企业的要求时，其重要性是不同的，这就涉及到如何向他们分配资源的问题，每一个职能部门获得资源的多少将决定他们处理利益相关者问题的有效性。因此，出于对利益的考虑，各个专业化的职能部门在与外部利益相关者进行谈判的过程中就会产生本位目标，从而产生各个部门为获得企业有限的资源而展开争夺，这种争夺的结果会造成职能部门的目标与企业的目标相背离，因此必然导致企业利益相关者管理效率的下降。因而，如何解决部门之间由于资源争夺而产生的冲突，将资源在各职能部门间进行合理的分配是传统利益相关者管理内部运作过程的一个有待解决的问题

［11］

。

四、结语

通过上文的论述，我们可以看到弗里曼的利益相关者理论有着巨大的理论贡献，但同时也存在着一些不足。尽管很多学者都在他的理论基础上进行了大量的拓展性研究，利益相关者理论仍有很大的研究空间。由于在现实中，企业与利益相关者之间的关系决不是传统理论中所呈现的一对一的独立的二元关系，而是一个由相互联结的关系构成的网络，因此，可以最大限度地还原企业真实状态的利益相关者网络视角的研究，以及构成网络结点的利益相关者关系视角的研究可以构成

未来研究的一个方向。此外，由于企业利益相关者管理的微观过程并没有得到足够的关注，因此对于利益相关者管理微观机制或过程的研究也是未来可深入研究的理论方向。参考文献：

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（责任编辑：陈树明）

范文二：基于弗里曼方法的项目特定利益相关者分析模型

的状况。通过思考一个特定利益相关者怎 样做会损害公司成功的机会，经理人员就 能够理解与利益相关者打交道过程相关 的不利于自己的风险。 基于弗里曼方法的项目特定利益 需要说明的是，并不是所有合作潜力 相关者分析模型 行为和竞争威胁行为将来都能够被观察 口刘禄韬1到，有些行为也并不是一定会发生。但是， 李学明2 如果经理们已经考虑到了各种町能情况，(1(北京强度环境研究所;2(北京师范大学社会发展与公共政策学院，北京100875) 他们就能够做好应对实际发生任何后果 的心理准备，避免措手不及。并且通过采 摘要:产生予20世纪60年代的弄q益相关者理论为公司(或组织)的管理人员提 ?纳合作潜力和竞争威胁模式，团队能够着供了一种新的理念，即任何一个公司(或组织)的发展都离不开各种利益相关者的投入 手进行使合作潜力最人化或阻止竞争威和参与，公司(或纽织)要服务的是所有的利益相关孝，而不仅仅只是股东。在研究如何 胁(或使其最小化)的计划。最重要的是， 管理利益相关者时，该理论主要着眼于对利益相关者整个群体的研究，而对特定的利羲 我们不能想当然的认为该利益相关者的 相关毒研究甚少。本文以弗里曼提出的一种特定利益相关者的分析方法为基础，建立了。 行为就是一成不变的必须面对的障碍性

，;: 一令项目特定利益相关者的动态分析模型。 行为，同时也应该看到合作性的一面。 弦 关键词:弗里曼方法项目特定利益相关者jf4益相关者理论 ， z 2(2特定利益相关者行为解释 对特定利益相关者行为的解释分为 以下几个步骤: 引言 关者是指项目利益相关者群体中特定的 第一步是必须列举出该特定利益相 个人或组织，笔者提出该概念的主要目的 关者的目标。经理们必须列出该利益相关 是利益相关者理论(StakeholderTheory) 是为了与整个利益相关者群体相区别，明 者要实现的长期目标，对于目前讨论的问 在对传统股东(shareholders)至上观点 确本文的研究范围。题想要达到的目标(当前目标)以及当前的反思和质疑中成长起来的，并且逐步得 到了众多学科，如管理学、企业伦理学、法2(弗里曼分析方法的介绍目标和其长期目标之间的关系。 学和社会 正如笔者在前文所说的一样，弗里曼 第二步是对该利益相关者进行利益 学等学者的关注，这也推动了利 阐述的对特定利益相关者的分析方法主 相关者分析。以该利益相关者为中心，描 益相关者理论的发展。 但目前，对利益相关者的研究主要仍 要分为三个过程:特定利益相关者行为分 画出包括他所有的利益相关者在内的图 析、特定利益相关者行为解释和联盟分 表。该过程的主要目的是通过了解该利益 停留整个利益相关者群体的层面，即主要 析。 相关者的外部环境来深入理解该团体的 研究如何界定利益相关者群体(从各个专 2(1特定利益相关者行为分析 运作方式，而经理们也能够观察到作用于 业或学科角度)，如何分类(依据各种不同 对利益相关者的行为分析，弗里曼认 该利益相关者的外部力量及压力。 群体进的分类标准)以及如何对整个利益相关者 为应该从实际行为或观测行为、合作潜力 第三步是考察该团体对本公司的看 行管理(各种宏观的利益相关者管 行为和竞争威胁行为这三个方面展开。 法。该利益相关者是否认为本公司对他们 理模型)。而笔者认为，研究特定的和具体 “通过将行为分析分为这三种类型，经理 的关注太少?是否认为本公司对他们的观 的利益相关者势在必行，因为只有这样才 们大体上有了针对某一特定利益相关者 点无动于衷?是否认为本公司在一些问题 能推动研究的进一步深化，才能充实各个 团体的可能行为的各种选择的思路。例 上无能为力? 宏观的模型，才能增强研究结果的呵操作 性。 这里的实际行为或观测行为是指经 2(3联盟分析 1(基本概念的界定 理人员实际观测到的某一特定利益相关 联盟分析是指在若干的利益相关者 本1(1弗里曼方法 者的各种行为。这些实际行为描述了团体 之间寻找可能的联盟。实际上，前面的分 与利益相关者在有关『口J题上的关系的现 在析已经给出了两种方法:一是寻找三种行 文所说的弗里曼方法是指弗里曼状。 其经典著作《战略管理——利益相关者 为(实际行为、合作潜力行为和竞争威胁

合作潜力行为是指将来能够被经理 行为)中所有的共同性。因为那些存在相 方法》_一书中提出的分析特定利益相关者 的一种方法，该方法分为三个过程，即特 人员观测到的有助于团体在有关问题上 似的实际行为、合作行为或竞争行为的利

达到目标的具体行为。对这种行为的分析 益相关者可能形成联盟。二是寻找各个利 定利益相关者行为分析、特定利益相关者 行为解释和联盟分析f1】。 主要是为了解决特定利益相关者需要怎 益相关者之间的共同利益。因为拥有共同 1(2项目特定利益相关者 么做才能有助于组织沿着既定的方向前 利益基础的利益相关者容易组成联盟。

要解释项日特定利益相关者必须先 进这一问题，合作潜力行为代表了所有可 需要说明的是，有些联盟可能是非常 能中最好的状况。因此，合作潜力行为代 明确的，各个利益相关者之间有明确的约 解释项目利益相关者。项目利益相关者 表了实际行为中有利于公司的变化。 定或承诺，共同规划行动。而有些联盟则 (利害关系者)就是积极参与项目，或其利 竞争威胁行为是指那些将来可以观 可能是心照不宣的，若干个团体之间达成 益因项目的实施或完成而受到积极或消 察到的会阻碍或有助于阻碍公司实现其 了含蓄的谅解，约定不干涉他方的目标， 极影响的个人和组织，他们还会对项目的 目标的行为，它代表了所有可能中最糟糕 或者是在重要的问题上互相支持。目标和结果施加影响。闭项目特定利益相 @管理观察?2010年10月中旬刊

万方数据

3(弗里曼分析方法存在的问题和解决 对它进行修改，但是笔者认为这仅仅是指 行为)，那么在接下来的歼发、实施和收尾 办法 出了该方法的动态性，并没有对时问维度 阶段我们需要做的就是把我们实际观察

进行很详细的考虑和划分。但是在项目管 到的行为与我们前 阶段观察和预测的 的 从前文的介绍可知，弗里曼分析方法 理中，项目的生命周期已经将时间轴划分 行为对比，找出偏差和偏差产，t的理由， 逻辑思路很清晰。能对特定的利益相关 的非常明确，这也为我们动态地分析项目 并作为预测下一阶段行动的基础。 该分析者做出比较透彻的分析。但是笔者认为， 方法存在几个比较严重的I’?J题: 特定利益相关者提供J，线索。实际上，这 (6)目标、主要利益相关者、对项目的 首先，该方法中所有的数据都是来自 一『uJ题也是在把弗埋曼分析方法引入到 看法和利益相关者联盟的变更。随着项日 项日利益相关者管理中时需要解决的基 的推进，肯定会彳r更多的新的利益相关于经理人员的感觉，“数据的有效性依赖 加入进来，该利益相关者对该项日的认识 本问题之 。 者 于经理们是否能够真正地对利益相关者 也肯定会比以前深刻，这些都很有可能导团体感同身受’?。笔者认为将这样重要的 4(模型的提出 致它的F1标、丰要利益相关者、对项目事情系于经理一人是十分危险的。止如弗 在项目特定利益相关者动态分析模 型中，笔者将项目的牛命周期划分为概念 看法和项目利益相关者联盟的变更。 相关的 里曼本人所说的那样，“假如经理对利益 阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段。具 (7)项目特定利益相关者分析报告和 者的目标、他们的利益相关者和他们 体的模型见图l。 更新。为了检验临时专家小组或是数据搜 对公司的看法结论发生错误的话，这个模 在该模型中，除了前文提到的时间轴 集和处理部门的成果，必须要求他们提交 式就无法准确地解释该团体。” 针对这个问题，笔者认为可以通过建 需要明确外，还需要说明的问题有: 项目特定利益相关者分析报告，并且该报

(1)研究对象。弗里曼的研究是以公 告将作为项目经理做决策的卡要依据之 立专门的数据搜集和处理办公室或部门 司作为研究对象的，而本文的研究对象是 一。当然，分析报告要随着项目的进展实 来解决。如果这样的成本太高，那么可以 项目。所以本文提出的模型所要分析、解 时更新。 实际上。建屯专门的数据搜集和通过组建临时的专家小组或团队来解决。 释的都是项目的某一特定利益相关者。 5(结论 室是一个一劳永逸的好事 处理办公 (2)长期日标和项目目标。该模犁中提 本文在弗里曼分析方法基础上建屯 情，该办公事或 到的长期目标是指该特定利益相关者(组 的项目特定利益相关者动态分析模型适 部门的建立不仅可以用于搜集和处理与 织或个人)的发展愿景或战略目标。项目目用于项目管理中任何特定的项目利益相 公司的各个利益相关者管理相关的数据， 标是指该特定利益相关者预想通过该项目关者。该模型的有效运行还必须依靠项目 还可以用来处理公司人员开发、市场开发 所在组织敏感的信息反馈系统和合理的和产品开发等等一系列过程中的数据。笔 实现的日标，是实现长期目标的基础。 (3)主要利益相关者分析。正如前文 数据搜集、整理和分析能力。笔者认为，这 者认为该部fj完全可以作为公司的一个 所说，为了适当缩小数据量，增强可操作 也正是在接下来的研究中需要解决的问 职能部门单独存在。当然，无论是建立专 性，本模型采用的是分析该特定利益相关 题。? 时的专家小组，它们都只是充当经门的数据搜集和处理办公室还是组建临 者的主要利益相关者。当然，核心的一部 理人员 分是在该项目上与其有合同关系存在的 参考文献: 的智囊团，最终的决策必须由经理来做，

【I】弗里曼(Freeman，R(E()(战略管理:利益相 因为晟终的责任也必须由经理来承担。 那些个人或组织。 关者方法[M】，王彦华，粱豪译(上海:上海译文 (4)对项目的看法。毫无疑问，利益相 其次，该方法缺乏一定的可操作性。 出版社，2006:37-61，157-184 尤其是在解释行为的时候，对该特定利益 关者对项目的看法会影响项目的推进，而 相关者所做利 【2】(美)项目管理协会(项目管理知识体系指 我们在判断这种看法或是力图改变他们 益相关者分析和联盟分析， 南(第三版)【M】(卢有杰，王勇译(北京:电子 对项目的看法之前，需要划分他们的认识 其过程肯定会非常复杂，其中牵连的利益 工业出版社，2005: 5，24相关者肯定会越来越多，各个利益相关者 基础【4】，换句话说就是要搞清楚他们是否 【3】戴维(I(克利兰(David，I(C1eland)(项 之间的关系盘根错节，由此获得的数据量 是在了解了项目情况之后形成的看法。 目管理:战略设计与实施【M】，杨爱华等译(北 也肯定会非常大，极有可能超过公司的处 (5)行为偏差分析。因为我们在概念 京:机械工业出版社，2002:145—173 理能力。 阶段对该特定利益相关者的可能行为已 【41比尔(麦克爱尔洛(Bilt(McElroy)， 克 针对这个问题，笔者认为可以适当的 经做出了预测(合作潜力行为和竞争威胁 里斯(米尔斯(Chris(Mills)(相关利益者管 缩小对特定利益相关者的利益相 理【C】(特纳(Turner)(项目的组织与人员管 ?捕爱 I ?{计爿阶曩k—-叫童自甘爱l -4t肼曩 关者分析的范围，比如，集中分析 理(戚安邦等译(天津:南开大学出版社，2005: 8I-97 其主要的利益相关者，即与其有 群 苴 戡 为 分辑曩日特定蔫麓誓关新为 番钪?杼力偶差分析 直接合同关系的利益相关者例。如 謦曩曩目特定翱苴?芙?行力 作者简介:果数据量仍然过大，则还可以缩 ?目标变更寿为并 叠 麟蕾批为 ?圭要牵茸相关者妻蔓 小至与该利益相关者在当前问题 刘禄韬(1984-)，男，湖北潜江人，硕士研 ?对瑶目看哇的变更 究生学历，目前在北京强度环境研究所从事人 或业务上有直接合同关系的利益 麓皇分* 力资源管理工作，研究方向包括人力资源管 彳 撕 ?理目争苴招美鲁联置的寰蔓 相关者。 稍肝错矩搬舶明孙租 桃身斯蚧犍标舒抽晰 辫睦 理，项目人力资源管理和项目管理等。最后的一个问题是该方法存 李学明(198I-)，男，湖北仙桃人，北京师 ?巧目荆苴相笋者联置 在动态性『uJ题。虽然弗里曼在书 生t簟目敝囊苴献毫骨看?青 范大学社会发展与公共政策学院博士研究生， 中说他提出的这种方法必须是可 研究方向为非营利组织的管理与监督、应急管 重复的，不断发现新的数据，不断 理等( 图1 项目特定利益相关者动态分析模型

万方数据

范文三：★利益相关者分析

用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

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利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下： 所有者和股东 银行和其它债权人

供应商 购买者和顾客

广告商 管理人员

雇员 工会

竞争对手 地方及国家政府

管制者 媒体

公众利益群体 政党和宗教群体以及军队

其它

1

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。 [编辑]

2

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，

他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张

图影响，以便为此做好准备。如图所示：

确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。

1/

图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种

方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。

A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但

是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到

一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。

C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实

上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。

[1] 2/

/

权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大

小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。

这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类

利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事

件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非

常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。

通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。

A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性

的方法。

B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者

的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。

C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻

止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。

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[2]: 杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于1993年，是大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来

说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出了表率，也值

得业外企业学习和借鉴。

一、识别技术创新的利益相关者

1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、高层管理人员和员工以及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手以及政府共八类。

2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总裁既是公司最大的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公司(股份公司成立前的实体)、日本最大的管理软件公司日本OBC公司、深圳创新科技发展有限公司。高层由5人组成，分别是总裁、总工程师、产品总监、市场总监、客服总监。员工主要分为研发人员、销售人员和实施人员。用户己达十万之多，其中红旗用户100多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几十家，

冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨国公司SAP和国内的用友和金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以及浙大等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。 利益相关者 主要具体单位、群体或个人

股东 总裁;新中大公司:日本OBC;深圳创新科技

高层管理人员 总裁;总工程师;产品总监;市场总监;客服总监

员工 研发人员;销售人员;实施人员

用户 100多家红旗用户

代理商 几十家一级代理商

竞争对手 SAP;用友;金碟

合作者 微软;IBM;赛贝斯;Intel;戴尔;浙大

政府 信息产业部;经贸委;科技局

二、利益相关者与技术创新的互动关系分析

新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见下图)，从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。

新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的

决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回

报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的

管理软件公司日本OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导

者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来

说，新中大的股东对企业技术创新的影响作用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关

者进行讨论。

高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的，他们不仅主要负责技术创新之前的设

想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理水平，与总裁办地位平齐的sQA质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻

找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远

性的眼光。

员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行

业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，

不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为五级再到分析大师等;每年8月20日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和宣传。

相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批

评。

用户是新中大最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技

术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这三条渠道反映问题和信息。

另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将

重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总

部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交流。新中大还设立了一百来家具有战略意义的“红旗用户"，高层管理人员要亲自回访，接待者也是对方的高层，他们在战略层

面的思想或理念上商议讨论，很多好的创新思路就是在这样的讨论中产生，有效的推动了新中大

的技术创新。另外新中大赋予了红旗用户十多项特殊权益和资源保障，还设立了以新中大红旗俱

乐部会员为基础的非盈利性机构—红旗俱乐部，通过举办互动式沟通、座谈、培训、研讨等各类活动，搭建用户与新中大之间、用户之间、及同业之间的互动交流平台，让会员获得更多的信息化建设资讯，共同分享管理与技术的最新成果。

代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不可或缺的作用。

新中大共有四五百家代理商，其中一级代理商有几十家，冠有“*新中大”的名字，对外称分公司或办事处，总部对他们与分支机构一样对待，在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商，

也有一定的要求。代理商是企业与用户的桥梁，它具有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业

务，一方面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户联系更

紧密，经常与用户沟通交流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反映也最为强烈，很多创新

思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县管“软件就是代理商发现了需求反映到总部

的。代理商一般通过“客户支持中心”向总部反馈信息，某些有一定技术能力的代理商也会在公司软件的平台上做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分支

机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况而改变，如某机构业绩增长很快，就颁发其“最快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为激励。

新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公司SAP，SAP是国内软件业的领导者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的态度向他学习和关注。软件

行业产品快速更新换代，市场环境瞬息万变，每个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动

态，充分掌握竞争对手的动向，只有做到知己知彼才能立于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手

抢占先机拉开差距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工

都十分注意搜集竞争对手的信息资料，包括他们接单子、新产品出来、规划变动思路等，并且定

期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进行对比评估、打分，研究各自的长处与短处，加

以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少，尤其是正式交流比较缺乏。

对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM等这样著名公司的合作，因为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大先后与塞贝斯、微软、IBM、英特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系，其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同盟，以及后来与微软合作开发UP平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶，

而这些合作伙伴同时也获得了丰厚的收益并拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合

作都主要集中在市场方面:与IBM在中小企业管理软件市场领域展开全面合作，加强双方商业合

作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场推广等方面紧密合作，共同致力

于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中

大通过与他们的合作不断发展壮大，而这些合作者也获得了他们所想要的利益。

政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不可忽视。尤其是

杭州市政府一向重视高科技产业，对业r业给予了高度重视和支持，这对新中大的技术创新起到

了一定的推动作用。国家级政府对于公司技术创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳

入国家“863”计划或国家级火炬计划项目等方面，为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004年1月，新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家“863”计划;2002年7月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企业，同时新中大国际财务管理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利益相关者权力和利益分析。

分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关者的权力与利

益，并总结于下表(见下表)

高高具体表现 具体表现 低 低

很技术创新战略制定与决策 创新资金投入 参很股利分红 长期发展受益的预期 成就、威望、股东 高 与创新过程的管理 高 社会地位等 高管人很创新项目论证与决策技术创新战略制定技术较股利分红长期发展受益的预期威信、荣誉、成

员 高 创新管理 高 就等

很较员工 技术创新的主体 人力资本作用的发挥 晋升、晋级等发展奖金、荣誉等 高 高

很很用户 直接参与实施过程不断提出意见与建议 需求尽可能被满足 特殊权益和资源保障 高 高

较较代理商 产品销售推广不断反馈信息 利润回报技术、管理等多方面得到总部支持 高 高

竞争对较引导行业的创新发展方向 相互竞争的威胁作较技术、思想等方面的学习与借鉴 促进竞争对手 高 用 低 手不断的技术创新

很掌握技术平台、决定技术标准提供重要的人很合作者 丰厚的利益回报市场拓展 高 力、技术等资源 高

较较政府 立项、评奖政策、资金支持 推动行业及社会经济发展税收、就业等 高 高

新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身，因此他对新中大的技术创新具有最高

的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其他高层管理人员由于占有小额股份，股份分红相对较小，但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感

到满足。员工使技术创新工作的具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权力，其利益也受到

了公司的关注，给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。

在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的技术支持都决定

了新中大的成败。他们直接参与到新中大的技术创新中来，提供信息、技术、人力等重要资源，

无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益

也体现的最突出。代理商在销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值链中分得一杯羹。

竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力，但无法在对方

的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏观上的间接影响，但已经发挥了应有的权

力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和IT行业的发展，也得到了政府的认可。

四、技术创新利益相关者分类

根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见下图)。如图中所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益，集中在第W类中，这也说明新中大非常重视利益相关者，整体管理水平也较高。

五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者分类管理模型，

新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策略。

1、第1类利益相关者管理策略

只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第1类。无论是跨国公司SAP，占领高端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接与新中大抢占市场份额，他们都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面

有欠考虑。实际上，新中大是一个开放的企业，在对待竞争对手方面也应该采取开放的态度，运

用“使得满意”的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时，自己也同样获得了

利益。摆出开放的姿态，召开一些行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促进行业的技术发展;必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发新产品或结合各自优势进行合作，实现双赢;

特别对于技术先进的SAP，可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识等。

2、第W类利益相关者管理策略

新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第W类，权力高利益也高。这一大类中又分

成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力较高也利益较高的政府和代理商以及权力

和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理

商的权力和利益偏低与他们所拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化更进

保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持”策略的前提下，还应适当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集股东和最高管理者于一身，具有

过高的决策和管理权，可以适当放权，给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项，成功完成便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。

目前新中大最重要的A3产品项目。A3是新中大的第一个E即软件产品，它的诞生使得新中大进入了软件业的第一军团，目前A3已是新中大的拳头产品，也是现金流产品。因此新中大

对该项目非常重视，设置了A3开发部作为独立的二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分析该项目中的利益相关者及其分类管理策略。

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一、确定项目过程与阶段

A3产品项目从立项至今已六年时间，正如前文技术创新特征中所分析的，该项目还将一直

继续，直到A3产品被其他新产品所替代，退出市场。A3项目可分为四个阶段:准备阶段、研发阶段、完备阶段和升级阶段(见下图)，销售工作贯穿于后三个阶段的过程中。

ERP是由财务、生产、物流等众多模块组成的产品，A3是由最初的一个模块，再逐渐增加

其他模块，直到加入了生产模块之后才成为真正意义上的ERP产品。因此，第一代A3发版时只有财务模块，但整体框架己经搭好，该阶段主要以研发为主;之后便平均每半年增加一个模块，

直到2003年初增加了生产模块，新中大的ERP才真正诞生，因此称阶段为“完备阶段”;模块完备后，主要是对产品不断进行升级，增强功能级别，并根据市场反馈一直持续下去。

二、识别项目各阶段的主要利益相关者

确定了项目过程及阶段后，则要识别该项目中各阶段涉及了哪些主要利益相关者(见下表)。

ERPA3

阶段 主要利益相关者 具体利益相关者

用户 众多老用户

竞争对手 SAP;金碟;用友

准备阶段

高层管理人员 总裁;副总;总工程师等

员工 研发人员;销售人员

高层管理人员 石钟韶总裁;总工程师等

研发阶段 员工 研发人员;销售人员

用户 中意太阳能

员工 研发人员;销售人员;实施人员

完备阶段 用户 中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户

代理商 部分有实力的代理商

员工 研发人员;销售人员;实施人员

用户 中国铝业、江西铜业、上柴股份等众多用户 升级阶段

代理商 部分有实力的代理商

政府 信息产业部等

三、项目各阶段利益相关者与创新项目的互动关系分析A3项目的整个过程涉及到了很多利益相关者，他们在项目的各个阶段发挥了不同的作用，从下图中可以更直观的认识到利益相关者

与该项目的关系。

该项目在1999年下半年开始准备立项，有两个重要的利益相关者促使了新中大萌发立项的

想法。一个是用户，当时的财务软件只能核算，已不能满足他们的要求，用户需要一个更新更新

的软件进行更高层次的管理，还需要更先进的管理软件能将生产、财务等各方面包含进去。在与

用户接触的过程中，公司上下都意识到了这个新的需求，新需求也意味者新的市场机会，立项被提上议事日程。

另一个重要的利益相关者则是竞争对手，当时SAP刚进入中国，其ERP产品13性能优越，给新中大提供了市场和技术指引，而国内的用友和金碟也都开始有了动向，用友正在大张旗鼓的

开发US产品，这也给新中大带来了威胁和压力，该项目立项也因此受到高层的高度重视。高层

管理人员是该项目的重要推动者，当时的新中大实力还比较弱，当高层了解了市场需求和竞争态势之后，就意识到这是企业发展壮大、赶超竞争对手的一个好机会，因此决定将该项目作为企业

的核心项目投入“战斗”。高层不仅负责决策，也参与了立项前的预研和验证，还有很多研发人员

投入了这项工作，尤其是中层领导部门经理、产品经理等，销售人员则不断跟踪竞争对手和用户

的信息，及时予以反馈。

软件研发过程分为六个步骤:业务及软件需求分析、系统分析、系统设计、编码、测试和发

版。研发阶段中，研发人员是最重要的利益相关者，他们担任了研发的重任，实现了产品创新，完成了该项目。当时绝大部分研发人员都投入到了该项目中来，研发加测试人员共二十几人，研

发团队每周一次例会，由项目经理组织。产品经理在研发过程中多次调研做市场分析，保证研发的正确路径。高层也最重视该项目，开发计划、进度控制等都直接参与，技术路线、设计师方案、

业务架构等关键环节完成时也请高层参加会议决策，研发高层有周例会、季度例会以及各种临时

性会议。与此同时，销售人员也投入到该项目中来，他们在产品的思想和架构初步形成后，就开

始向用户进行宣传和销售，并成功的争取到了第一个用户—中意太阳能。该用户所给予的信任给

项目组带来了动力和欣慰，提供的意见和建议也更好的帮助了该项目的完成。

完备阶段是该项目的一个特有阶段，研发人员按照项目开始搭建的框架，平均每半年增加一

个模块，同时也不断增强软件功能，直到203年初真正的EIU，才诞生。在这个阶段，研发人

员仍然发挥了很大的作用，销售人员也忙碌开来，向新老客户宣传新产品。以中国铝业、江西铜

业、上柴股份为代表的一批客户也在使用的过程中不断提出想法，促使产品得到完善.比如中国铝业发现在集团报表方面需要一个软件进行管理，便向新中大提出自己的想法，新中大受此启发

开发了“集团报表中心”加到了A3产品中。另外，代理商也在销售环节起到一定的宣传推广作用，

但于ERP软件与以往的财务软件不同，需要较高的技术水平才能够去实施，因此代理商虽然具

备销售A3的资格，但由于新产品技术较复杂，代理商的技术能力不够，不能胜任A3产品的销售，因此有能力销售A3的代理商并不多，销售范围十分有限，A3的销售任务仍然要依靠新中大分公司完成。

ERP完备之后，研发人员又要不断根据市场反馈信息对产品进行升级研发，增强产品功能

级别.这项工作由A3开发部的所有工作人员完成，一直至今一点不敢松懈，目前每半年推出一个

新的版本，其间还会不间断的以补丁的形式进行修正。项目仍将继续，一直到A3产品被更先进的软件替代退出市场为止。产品不断成熟，销售人员的任务也不断加剧，从业绩上来看他们的工

作非常出色。目前A3的用户己有巧0家左右，其中红旗用户50多家，占公司红旗用户总数的

二分之一。用户的作用也仍在继续，他们的需求是A3不断完善的最重要的创新源.代理商由于技术水平的普遍缺乏，对A3的销售非常有限，但随着代理商技术的不断增强，产品的技术门槛的

不断降低，代理商的销售面拓宽是一个必然趋势，他们对该项目的作用也将不断增强。在该阶段，

政府也所有涉及，政府有关部门组织了一些评奖活动以及资格认证等，公司都比较重视。如信息

产业部组织的IT业评奖活动，公司将A3拿去参奖并获奖。另外，政府还颁发了第一批共六家

认定到达ERP行业标准的资格证书，新中大有幸名列其中。

四、项目各阶段利益相关者权力和利益分析了解了项目各阶段所涉及的主要利益相关者对项

目的影响作用以及互动关系，仍然需要在此基础上进一步分析他们在各阶段中表现出的权力和利

益(见下表)。

ERPA3

高高 具体表现 具体表现 低 低

很反馈信息，提出新需求 管理理念的创新较新需求被满足的预期 先进软件帮助更有用户 高 推动软件创新 高 效管理的预期

很引导市场和技术的发展方向 竞争威胁力较竞争对手 共同培育和扩大整个市场 相互学习借鉴 高 推动创新 低

准备

阶段

高层管理很较企业发展赶上对手的预期成就事业的机项目预研、论证 做出决策，启动项目 人员 高 高 会

较较企业发展提高效益的预期 自我发展与挑员工 参与预研、论证工作 跟踪市场信息 高 高 战的机会

高层管理很较获得股东的信任和员工的爱戴 管理能力领导指挥项目 项目关键环节的决策 人员 高 高 和权威地位增强 研发很较知识积累，自身技术水平提高 销售经验员工 成功完成研发工作 努力宣传推广 阶段 高 高 积累

中意太阳较提前下单，给予充分信任提出自己的想法较新的需求被满足 价格优惠、服务至诚 能 高 和建议 高

很不断增加模块，完备ERP产品 产品销较知识积累，自身技术水平提高销售提成和员工 高 售，市场初见成效 高 接下订单的成功感 完备很不断反馈信息，提出新的需求 高层会晤，较需求不断满足，软件不断完善 管理水平用户 阶段 高 交流管理思想和理念 高 和效率也随之得到提高

较较代理商 产品销售推广 反馈客户信息 利润回报 技术、管理支持 低 高

很不断产品升级完善，增强功能大范围销较知识积累，自身技术水平提高销售提成和员工 高 售，新产品商业化成功 高 接下订单的成功感

很不断反馈信息，提出新的需求 高层会晤，较需求不断满足，软件不断完善 管理水平用户 高 交流管理思想和理念 高 和效率也随之得到提高 升级

阶段

较较代理商 产品销售推广 反馈客户信息 利润回报 技术、管理支持 低 高

较资格认证评定，规范行业发展 评奖、政较政府 促进行业技术发展 带动地方经济 高 策等鼓励支持 高

准备阶段，用户新需求的拉动，竞争对手的引导和威胁，还有高层管理人员对机会的判断和

把握，共同促成了A3的启动，都显示出很高的权力。就利益而言，还都只是一种心里预期，用

户希望能有更先进的软件来管理企业，高层领导希望企业能够把握住机会发展壮大，同时也成就

自己的事业，而员工希望企业提高效益，自身素质得到锻炼。

研发阶段，高管人员和员工都直接参与并完成了新产品的研发，并且研发工作和销售工作同

步进步，他们在该阶段都对项目有很大的权力，同时也获得了很多非物质方面的利益。该阶段的

用户中，中意太阳能作为A3产品的首个客户，其权力显得相对突出，他对新中大所给予的信任

具有很强的激励作用。

完备阶段，研发人员仍然需要根据用户信息的反馈不断增加模块，增强功能，再不断销售跟

进，因此员工和用户仍然是这个阶段最重要的权力最强的利益相关者。代理商在这个阶段进入了

该项目中，由于技术能力不够，作用有限，但企业为了鼓励代理商所给予的利益并不少。

升级阶段，研发一直继续，员工和用户的作用和权力也将一直继续，代理商的作用呈现出上

升的趋势，权力将逐渐增强，政府也对这个具有经济和社会效益的成功项目给予了充分的肯定.五、项目各阶段利益相关者的定位。

在以上的分析基础之上，根据本文提出的利益相关者分类模型，再将该项目各阶段所涉及的

主要利益相关者进行定位(见图)，如图所示，四个阶段中大部分利益相关者都落在第W类的位置，表明该项目中对利益相关者的管理比较理想。

ERPA3

六、制定项目各阶段利益相关者管理策略

1、项目第一阶段利益相关者分类管理策略

准备阶段，用户、高层管理人员和员工都属于第IV类利益相关者，其中员工的状态最为理想。在“动态保持”策略的指导下，对用户积极听取意见和建议并大力宣传新中大的实力和信心提

高他们对该项目的预期，以此保持用户的权力和利益;对高层管理人员，可以给予项目成功后以奖励的承诺等提高利益，达到更高的平衡。此阶段竞争对手起到很大的推动作用，表现出很高的

权力，但利益不足，属于第1类利益相关者，采取“使得满意”策略。产品经理可以考虑举办会议

邀请对方参加，甚至将该项目的意向公之于众，听取他们对市场和前景的判断以及他们在类似项

目进行过程中出现的问题，大家共同进行讨论，促进整个行业的发展.2、项目第二阶段利益相关者分类管理策略。

研发阶段，三个主要利益相关者都属于第W类，统一实行“动态保持”策略。

其中A3产品的第一用户中意太阳能处于理想状态，注意保持即可。该项目是新中大目前为

止投资最大的项目，也是企业最关键最重要的项目，而研发阶段是该项目的最核心阶段，该阶段

的成败决定了整个项目的成败，因此应极大的调动高层管理人员和员工的积极性，在具有很高权

力的同时，再给予他们更多的利益以达到高层次的平衡，保证该项目顺利完成。例如可以在该阶

段成功研发之后，对主要负责人和研发人员以物质奖励和公开表扬等。

3、项目第三阶段利益相关者分类管理策略

完备阶段，用户和员工属于第W类利益相关者，在“动态保持”的策略指导下还要稍微提高他们的利益以达到平衡。虽然在企业层面，对用户设有有“红旗用户”、“红旗俱乐部”等，对员工有每年度的评奖等，但在项目层面，还比较缺乏一些专门针对项目的具体措施和管理方法。例如，产品经理可以定期针对该项目设置各种奖项进行评奖;在用户方面，也多围绕该项目有针对的实

行一些措施提高用户的利益。该阶段还有一个重要的利益相关者代理商属于第m类，又由于技术能力不够使得代理商在该项目中没有表现出应有的权力，产品经理应对他们采取“使得关注”策略。积极宣传让代理商充分了解A3产品的优越性和广阔的市场前景，鼓励他们积极学习，提高

技术能力，努力让代理商成为A3产品销售浙江工商大学硕士学位论文企业技术创新利益相关者

分析与分类管理策略:案例研究的主力军，这样才可以拥有更多的市场。

4、项目第四阶段利益相关者分类管理策略

升级阶段的利益相关者情况与完备阶段基本类似，对员工、用户和代理商可以延续第三阶段

的管理方法。另外政府在该阶段起到了一定的作用，处在第W类的理想状态，但政府在该阶段

对A3产品的评奖并非针对该项目，可以将其放到企业层面进行管理，并“动态保持”即可。 [编辑]

[3]:

一、中、美纺织品贸易摩擦的原因

应用弗里曼(Freeman)的利益相关者分析(stakeholder analysis)来分析纺织品贸易摩擦发生的原因。利益相关者分析是指找出与经济事件和经济政策相关的利益各方，分析经济事件或经济政策给各方的造成的利益得失，得出各方经济行为及政策倾向，进而提出相应的解决方法。贸易摩擦既有政治因素也有经济因素，一般的分析方法经常把的政治因素和经济因素单独分析，

Freman的利益相关者分析成功地实现了两者的综合。分析时，针对美国限制纺织品服装进口的

贸易政策，本文利用此方法，把中国和美国的相关利益集团分成两派;反对美国设置壁垒限制纺

织品进口(简称“反对设限方”)和赞成美国限制纺织品进口(简称“赞成设限方”)。相关利益集团有:反对设限方，包括出口国中国，美国联邦政府，美国零售商联合会;赞成设限方，包括美国纺织产业，美国地方政府，美国纺织业工会。

1.反对设限方。

出口国:纺织服装产业是中国具有比较优势的产业，中国目前是世界上第一大纺织品生产国

和出口国，实施的是出口导向战略，纺织业的发展对经济增长的贡献和带动中国工业的发展和升

级上起着重要作用，中国国内政府和纺织产业希望自由贸易环境。但中国纺织品服装的低价恶性竞争，出口市场地理分布过于集中，加大了与美国等进口国发生贸易摩擦的机会。如2005年配额取消后，美国成为中国纺织品第一大出口国，中国出口到美国的纺织品服装总额占中国纺织品

服装出口总额的16.2%，其他四个最大的出口地区分别是欧盟、中国香港、日本和俄罗斯，五个地区的出口总额占中国纺织品出口总额的2/3。中国很难影响美国的贸易政策，但中国作为一

个纺织品出口大国，在决定协议的具体细节上仍有一定的影响力。

对于美国联邦政府来说，它的目标是多重的，其中既有反对设限，实施自由贸易的因素，也有赞成进口限制，保护本国纺织产业的因素，因此，他介于反对集团和赞成集团之间。第一，它

关注中美贸易不平衡，长期的中美贸易赤字使其对中国政府不满;第二，它希望显示出美国政府对美国纺织产业是关心的，以争取选票，均衡国内的各种政治经济利益;第三，自由贸易是一个受欢迎的国家理念，赞成自由贸易的会带给美国联邦政府良好的声誉。

美国零售贸易联合会(The Retail Trade Action Coalition(RITAC))当然是反对任何限制纺织品进口的措施。它也是美国国内反对对纺织品进口限制的力量最强的一方，因为对纺织品服装的

进口限制会抬高这两类商品的销售价格，减少零售企业的收益。

2.赞成设限方。

美国纺织产业:美国纺织业目前主要集中在阿拉巴马州、南北卡罗来那州和弗吉尼亚四个

州，这四个州的产值约占美国纺织产业年产值的8%。美国纺织产业面临国外竞争时一直寻求保

护，而且这四个州在美国总统选举时均投了布什的票，布什不得不考虑这些州纺织工人的利益，

对国外企业的数量限制可以减少对美国市场份额的进一步侵蚀。美国纺织产业在这短期的保护期

内通过重组，变得更有竞争力，但是美国在配额取消前1年过渡期内没有很好调整纺织业，而

且配额取消后，美国纺织品进口的增长完全正常，不存在市场扰乱问题。

美国纺织品市场并没有受到巨大冲击。所以美国政府利用中国加入WTO“24条款”控制中国出口，在一定程度上是把中国当作替罪羊，转移国内视线，获得国内某些特殊利益集团政治上的

支持。

美国地方政府对联邦政府有很大的影响力，联邦政府官员会考虑纺织工人的要求，因为这些

工人代表很多的选票，虽然保护主义违反WTO基本原则，但是它迫使国外纺织企业同意数量限制协义。对于美国工会而言，最好的解决方法是完全限制纺织品进口。但是这很难做到，所以采

取数量限制至少表明工会在努力保护工人的工作。

二、应对中、美纺织品贸易摩擦的政策建议

利益相关者分析表明贸易既含有政治因素也有经济因素，中方要妥善解决贸易摩擦不能只考

虑自己的利益得失，而应了解和考虑各方利益，所采取的对策才更具有针对性和有效性。

1.重视中、美贸易不平衡，加强对外直接投资中美纺织品贸易一个重要原因是中美贸易的不

平衡。而中美贸易逆差将长期存在和继续扩大。这种贸易逆差给中美政治经济关系的健康发展带来重大的、持续的不利影响。中国的贸易政策的基本原则是保持进出口的基本平衡，因为:一方面，长期双顺差造成了外汇储备量大量增长，对中国不利。中国的外汇储备20年9月已达9879亿美元，位居世界上第一，高额的外汇储备易陷人“斯蒂格利茨陷阱”，即我国以高昂的代价促进

出口以获取外汇，又以低收益购买美国债券方式再流人美国，造成巨大的福利损失。另一方面，长期顺差易招致美方的强烈不满，引发贸易摩擦。国内有实力的纺织企业可以利用国内高额外汇

储备进行对外直接投资，实施走出去战略，一方面，减轻“中国制造”过多造成的贸易压力;另一方面，能缓解简单式耗能生产给中国带来的生态问题，促进纺织产业向利润高的价值链的高端升级。

2.分散贫易风险，开碎多元化出口市场

中美贸易摩擦中短期不可避免。因为随着经济全球化，发达国家和发展中国家对国际市场的依赖性加强，这也加强了不同国家之间产业结构的联系，产业发展水平相似和产业结构同化的矛盾如果不能通过协议和一体化的制度安排解决，必然外化的出口市场是减少出口市场过于集中的

市场风险的进一步措施，积极开发拉美和非洲等发展中国家市场，特别加强与美国有优惠安排的

国家的投资与合作，充分利用这些国家输美纺织品无设限要求的优势，为我国纺织品对美国出口

开辟新的途径。同时，通过产品设计和营销创造自已的品牌，做好中国国内市场。

3.恰当处理与美国政府和美国纺织产业的关系

在处理与美国政府和美国纺织产业关系时，中国应该在政治、经济、社会和文化等诸多方面

对美国进行深人而全面的了解。为了维护自己的利益，中国必须学会站在美国人的角度认识与思

考中美之间的的问题，并提出相应的对美贸易政策和运作技巧。国际交流与对话是增进双方理

解，减少摩擦，消除分歧，扩大双边互补与合作的重要方法。通过这种了解的增进，可以在与美

国交往的过程中和处理贸易纠纷的过程中对症下药，以使对美贸易政策与对策具有针对性和有效

性。如中国可以采用国际上常用的自愿出口限额(Volunta叮exporrstrctions)等贸易措施，20年中欧和中美先后就贸易摩擦达成的协议均类似VER协议，国际上各种各样的VER协议成功存在的原因或许是它们“满足”了各相关利益方的要求。

4.争取美国国内零售协会的帮助

美国零售贸易联合会(RTAC是美国国内反对对纺织品进口限制的力量最强的一方。在世界经济一体化背景下，对于中国纺织企业而言，在中国纺织产业和国际零售商之间建立一个方便、安全的贸易渠道是有益的，它使中国纺织企业成为跨国零售企业全球供应链体系中的一部分，能充分利用国际零售商的力量促进出口。中国纺织服装产业可充分利用在全球价值链中从事代工或OEM这一阶段:一方面，积累资本;一方面，教育和培训工人，注重学习在价格、质量、交货期、售后服务等方面满足买主的要求，以降低生产和时间成本为竞争手段，努力建立与国外大型零售

发包者之间的互动关系和诚信关系，形成快速的技术学习和扩张产能的组织能力。这样在发生贸易摩擦时，中国纺织服装企业更有实力争取美国国内零售协会的帮助促进出口。

5.遵守和利用WTO争端解决机制

处理与美国纺织产业频频发生的贸易摩擦时，中国政府可以通过政府双边谈判为本国纺织服装出口企业寻求稳定的贸易环境，但通过政府双边谈判谋求短期稳定贸易环境只是“治标不治本”的策略，很难达成令中方满意的结果。当前扭转中美纺织品摩擦进程的有效方式，还是尽可能将

其置于WTO争端解决机制，因为在该机制下，多边体制的纪律约束是居于首位的，从长远计也

能帮助中国更娴熟地运用WTO规则维护自身权益，如中国可考虑为“市场扰乱”这一启动特保措施的必要条件确立一套国际公认的标准，否则针对中国人世承诺的“滥用”还将不断持续，甚至扩展到其他产品领域和被其他国家纷纷使用。如是，给中国带来的损失是不可估量的。 [编辑]

[4]:

实践教学是教学管理部门根据市场需求的状况，针对用人单位的人才需求变化情况所涉及的

教学管理和教学实践过程。参与实践教学过程的是教师和学生，教师是执行实践教学任务，其教

学目的是使学生在接受实践教学的过程中获得感性认识和动手能力，以便提高今后工作中的竞争能力。因此，高等学校工商管理专业实施实践教学的主要利益相关者涉及教学管理部门、用人单位、学生、教师。不同的利益相关者在教学实践的过程中，其影响力、重要性、参与实践教学的

可能性、实践教学过程中体现的优势和劣势均有不同，这种不同直接影响到工商管理专业实践教

学的课程体系设计。不同利益相关者的付出程度不同也会直接影响实践教学的效果。

弗里曼认为利益相关者分析主要分为三个层面i理性层面、过程层面和交易层面。理性层面

要解决的是“谁是利益相关者”和“这些利益相关者可观察到的赌注是什么”；过程层面要解决的是组织如何处理其同利益相关者的关系；交易层面要解决的是组织与其利益相关者之间的交易或讨

价还价。实践教学体系的具体利益相关者及其利益或需求部分是理性层面的分析；利益相关者对

实践教学体系的影响程度、重要性以及卷入的可能性是过程层面的分析；利益相关者的优势和劣

势部分是交易层面的分析，(见下表)。

在理性层面上，从实践教学体系作为价值链和供应链流程上看，学生作为实践教学过程的消

费者存在；教师是实践教学体系的主要实施者，教学管理部门对于实践教学体系有着导向作用；

企事业单位是实践教学体系供应链的终端，对于其产成品即学生有着一定的需求；走出学校即进入社会，社会是实践教学成果的最终接受者。在考虑内部和外部的利益相关者，我们认为现有的

外部利益相关者主要包括企事业单位、教学管理部门和社会，内部利益相关者主要包括学生和教

师。不同的外部利益相关者的利益和需求不同。学生的利益和需求在于建立和巩固职业所需的实

践性技能，适应社会需要；教师的利益与需求在于提高教学和科研水平；教学管理部门的利益与

需求在于提高教学水平和就业率。

从过程层面上看。实践教学体系必须关注利益相关者对它的影响力、重要程度以及卷入的可

能性。

由于学生在某种程度上只能被动地接受学校安排的教学，因此对于整个实践教学体系的影响

力较低。

学生既是实践教学环节的产成品又是消费者，重要性很高，卷入的可能性在于对实践教学体系的反馈。

因而较低。教师是实践教学体系的主要实施者，处于主导地位，因此其对于实践教学体系的

影响力、重要性和卷入的可能性都很高。教学管理部门是实践教学体系的倡导者和上级领导部

门，因此具有很高的影响力和卷入的可能性，但是由于不能直接作用于教学环节，重要程度为中

等。企事业单位是属于实践教学成果的消费者，实践教学体系所针对的教学目标就是满足企事业

单位的需要，因此其影响力和重要性都很高，在卷入的可能性上看也属于中等偏高水平。社会是

具有很大的包容力，实践教学的成果都能直接进入其中，影响力为中等，对于实践教学的重要性

也很低，卷入的可能性也为中等偏低。

从交易层面上看，不同的利益相关者具有不同的优势和劣势。在以教师为主体的学习过程

中，实践教学体系的主要实施者，握有主动权，而学生是被动接受实践教学，对于实践教学体系

影响力小。教学管理部门是实践教学的监督和推动者，其优势也很强。从影响力和重要性两个纬

度看，各种不同利益相关者的影响力和重要性，我们可以建立实践教学的利益相关者影响矩阵。

在以教师为主体的实践教学过程中，各个利益相关者的影响力和重要性有所不同，学生处在

影响力较低和重要性较高的位置。(如图)

。

通过建立完善的实践教学体系，我们希望调整学生在教学活动中被动的地位，提高他们在教

学实践过程中的积极性和主动性。提高学生在教学环节中的重要作用将有力于提高教学质量、从而提高学生在就业竞争中的竞争力。使教学的流程变得更加流畅。(如图)

建立和完善实践教学体系的直接效果可以体现在两个方面：一方面提高了课堂教学效果，另

一方面锻炼了学生的动手实践能力，提高了学生对社会的适应能力，有利于提高用人单位对学校

学生的使用机会，对于学校来说建立了良好的教学管理循环过程。

综上所述，对于应用性很强的工商管理专业的教学来说，建立有效率的实践教学体系是必要

的。

[编辑]

1. ? 金占明.《战略管理》[M].清华大学出版社,2004

2. ? 陶锐.企业技术创新利益相关者分析与分类管理策略：案例研究[D].2007. 3. ? 赵君丽.中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析[J].特区经济,2007,224(9) 4. ? 盖国凤.基于利益相关者分析的工商管理专业实践教学体系[J].长春工程学院学报(社

会科学版),2008,9(4)

范文四：＊-利益相关者分析

利益相关者分析

(Stakeholder Analysis)

（一）简介

用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者 对于战略的影响。

（二）详解

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也 可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：

所有者和股东

银行和其它债权人

供应商

购买者和顾客

广告商

管理人员

雇员

工会

竞争对手

地方及国家政府

管制者

媒体

公众利益群体

政党和宗教群体以及军队

其它

1．利益相关者的角色 ．

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益 相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何 平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。 除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通 过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

2．绘制利益相关者图 ．

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益， 他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者， 标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张 图影响，以便为此做好准备。如图所示：

确定利益相关者的位置有两种方法：权力 / 动态性矩阵和权力 / 利益矩阵。 1、权力/动态性矩阵 、权力 动态性矩阵

分析如下： 分析如下： 图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种 方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。 A、最难应付的团体是处于 D 区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但 是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到 一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。 B、相反，在细分市场 C 内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这 些管理人员同意他们的’观点’并建立那些代表他们期望的战略。 C、虽然细分市场 A 和 B 内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实 上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。 2、权力/利益矩阵[1] 、权力 利益矩阵

利益相关者定位图：权力 利益矩阵 利益相关

者定位图：权力/利益矩阵 分析如下： 分析如下：

权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图示中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大 小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权力/利益矩阵。 这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重 点考虑主要参与者（D 区）是否接受该战略。因为他们既有权力又有兴趣。关系最难处理的一类 利益相关者是 C 区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事 件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非 常重要。如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于 D 区内，并且阻止战略变革，那么情 况就会很糟。类似地，需要正确地对待 B 区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略， 与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利 益关注的心理要求。 通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。 A、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰 性文化的企业，可能不愿采用创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是一种分析文化适应性 的方法。 B、确定哪些个人或团体是战略变革的支持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者 的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满足他们的期望和要求。 C、一旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取一定的维持行动，以阻 止他们对自己重新定位。因为重新定位会阻止战略的实施。这意味着应努力保持 C 区内利益相 关者的满意程度，并保持与 B 区内利益相关者的信息沟通。

利益相关者分析案例分析

案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略 案例一 新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略[2]

杭氧作为空分行业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的高科技行业来说，企业技 术创新及其利益相关者管理一定会有所不同。杭州新中大软件股份有限公司创立于 1993 年，是 大型的先进管理软件开发商、供应商及电子商务时代解决方案供应商。十几年时间新中大已发展 成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在十万用户中得到成功应用。对于高科技行业来 说，技术创新是企业的生命线，新中大更将不断创新作为企业的核心文化并体现在企业名称的首 字上。目前新中大的技术创新水平处于国内行业的领先地位，不但为同行企业做出

了表率，也值 得业外企业学习和借鉴。 一、识别技术创新的利益相关者 1、确定一般的利益相关者。新中大技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、高层 管理人员和员工以及外部的用户、代理商、合作者、竞争对手以及政府共八类。

2、确定具体的利益相关者(见下表)。新中大是民营企业，创办人石仲韶总裁既是公司最大 的股东，也是公司的最高管理者。其他的股东还包括新中大公司(股份公司成立前的实体)、日本 最大的管理软件公司日本 OBC 公司、深圳创新科技发展有限公司。高层由 5 人组成，分别是总 裁、总工程师、产品总监、市场总监、客服总监。员工主要分为研发人员、销售人员和实施人员。 用户己达十万之多，其中红旗用户 100 多家。代理商共有四五百家，其中一级代理商有几十家， 冠有“新中大”的名称，与公司分支机构同等对待。竞争对手主要包括跨国公司 SAP 和国内的用 友和金碟。新中大技术创新的合作者非常多，并且都是国际顶尖公司，目前主要有微软、IBM、 赛贝斯、Intel、戴尔以及浙大等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。

利益相关者

主要具体单位、群体或个人

股东

总裁;新中大公司:日本 OBC;深圳创新科技

高层管理人员 总裁;总工程师;产品总监;市场总监;客服总监

员工

研发人员;销售人员;实施人员

用户

100 多家红旗用户

代理商

几十家一级代理商

竞争对手

SAP;用友;金碟

合作者

微软;IBM;赛贝斯;Intel;戴尔;浙大

政府

信息产业部;经贸委;科技局

新中大技术创新主要的具体利益相关者 二、利益相关者与技术创新的互动关系分析 新中大的技术创新活动与各利益相关者也发生着不同形式、不同程度的互动关系(见下图)， 从图中可见，新中大与各利益相关者普遍联系比较紧密。

新中大的创办人石仲韶总裁是最大股东，同时也是公司最高管理者，负责经营管理决策。其 双重身份以及技术出身背景，使得他对企业技术创新发挥了非常重要的作用，无论在创新战略的 决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各方面都具有至关重要的意义。而他所渴望回 报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括日本最大的 管理软件公司日本 OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新 关注度有限。然而能有资本雄厚的公司入股提供资金支持，尤其是能提供技术指导的同行领导 者，对于一家民营企业并且动辄投资几百几千万的软件企业来说起着不可或缺的作用。总的来 说，新中大的股东对企业技术创新的影响作

用是非常强的。将石仲韶总裁归为股东这一利益相关 者进行讨论。 高层管理人员对技术创新的决策作用始终是第一位的 他们不仅主要负责技术创新之前的设 ， 想和论证工作，并且介入到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从用户需求、技术发展、 新概念的市场成熟度等各方面进行论证，因此将由总裁、研发、营销等高层人员联合做出决策并 确定立项报告。在新产品研发过程中，每月至少召开一次由总裁、研发、市场等高层管理人员参 加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到 CMM3 所要求的软件管理水平，与总裁 办地位平齐的 sQA 质管部门召集石仲韶总裁等高层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本 身的问题。高层在项目决策时非常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，一直不断寻 找市场机会，建立企业的竞争优势，A3、16 等产品的超前上马都证明了高层具有前瞻性和长远 性的眼光。 员工在新中大的技术创新中具有举足轻重的作用。软件行业是一个产品更新换代很快的行 业，市场地位会因为一个契机、一个思想发生改变，因此需要员工无时无刻的搜集各方面信息，

不断思索，不断创新。新中大员工就是在这样的市场环境和创新的企业文化下展开和实现了一个 个的技术创新。企业对员工也非常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励方面主要包括岗位晋 级和评奖。公司设立了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序大师;系统分析员也分为五 级再到分析大师等;每年 8 月 20 日周年时举办技术比武评奖，根据企业文化设创新奖、中和奖、 大成奖和先进奖、灵动奖和适用奖，给予一定的奖金鼓励和宣传。 相对应的处罚方面比较严格，例如对于耽误用户和影响公司声誉的错误，要对负责人通报批 评。 用户是新中大最重视和最关注的利益相关者 他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技 ， 术创新，可以说用户需求是新中大技术创新最主要的创新源，因此公司设立了完备的信息传递渠 道，主要有三条:总公司的“客户支持中心气分公司以及代理商的客户服务部门，用户可以通过这 三条渠道反映问题和信息。 另外新中大还专门建立了“绿色通道”即总裁热线，用户、代理商可以直接和总裁办联系，将 重要的问题、商机、招标信息、情报越级直接报告。除了用户主动提出意见和建议之外，公司总 部和分公司的营销人员甚至高层人员也会定期回访，与用户沟通交流。新中大还设立了一百来家 具有战略意义的“红旗用户想或理念上商议讨论，很多好的创新思路就是在这样的讨论中产生，有效的推动了新中大 的技术创新。另外新中大赋予了红旗用户十多项特殊权益和资源保障，还设立了以新中大红旗俱 乐部会员为基础的非盈利性机构—红旗俱乐部，通过举办互动式沟通、座谈、培训、研讨等各类 活动，搭建用户与新中大之间、用户之间、及同业之间的互动交流平台，让会员获得更多的信息 化建设资讯，共同分享管理与技术的最新成果。 代理商被新中大视为他们的一分子，在产品销售推广以及信息反馈上起到不可或缺的作用。 新中大共有四五百家代理商，其中一级代理商有几十家，冠有“*新中大”的名字，对外称分公司 或办事处，总部对他们与分支机构一样对待，在形象、管理上统一，另外还有几百个普通代理商， 也有一定的要求。代理商是企业与用户的桥梁，它具有双重角色，一方面代表新中大与用户谈业 务，一方面又代表用户向新中大反映情况。代理商对企业技术创新帮助很大，他们与用户联系更 紧密，经常与用户沟通交流，并且更关心用户及其需求，对用户需求反映也最为强烈，很多创新 思想的产生都来源于代理商信息的反馈，比如“乡财县管“软件就是代理商发现了需求反映到总部 的。代理商一般通过“客户支持中心”向总部反馈信息，某些有一定技术能力的代理商也会在公司 软件的平台上做一些研发，适当满足用户要求。新中大每年都会召开代理商大会，评选优秀分支 机构，颁发奖项。奖项的名称每年都依据具体情况而改变，如某机构业绩增长很快，就颁发其“最 快成长奖”，还有“锐意进取奖”等，并以一定奖金作为激励。 新中大的竞争对手主要包括国内的用友和金碟和外资公司 SAP，SAP 是国内软件业的领导 者，被业内人士看作是该行业的典范，新中大一直都以敬佩和景仰的态度向他学习和关注。软件 行业产品快速更新换代，市场环境瞬息万变，每个企业都必须时刻关注行业发展趋势和竞争动 态，充分掌握竞争对手的动向，只有做到知己知彼才能立于不败之地，稍有疏忽就会被竞争对手 抢占先机拉开差距。因此新中大非常关注竟争对手，无论是研发人员还是销售人员以及其他员工 都十分注意搜集竞争对手的信息资料，包括他们接单子、新产品出来、规划变动思路等，并且定

期专门召开交流会讨论，对竞品和自己的产品进行对比评估、打分，研究各自的长处与短处，加 以学习。但行业内各企业之间的交流沟通较少，尤其是正式交流比较缺乏。 对于国内软件业来说，合作是必不可少的，尤其是与微软、IBM 等这样著名公

司的合作，因 为技术平台以及技术标准等都受限于这些国际知名公司。新中大先后与塞贝斯、微软、IBM、英 特尔以及戴尔等公司建立了战略性合作伙伴关系 其中早年与塞贝斯数据库捆绑销售结成战略同 ， 盟，以及后来与微软合作开发 UP 平台，这两次合作都使得新中大的发展进入了一个新的台阶， 而这些合作伙伴同时也获得了丰厚的收益并拓展了中国市场，可谓双赢。新中大与其他企业的合 作都主要集中在市场方面:与 IBM 在中小企业管理软件市场领域展开全面合作，加强双方商业合 作的优势互补;与英特尔在产品性能优化、技术架构分析及市场推广等方面紧密合作，共同致力 于推进管理软件市场发展;还有与戴尔在政府应用领域进行合作联盟，共同拓展行业市场。新中 大通过与他们的合作不断发展壮大，而这些合作者也获得了他们所想要的利益。 政府对新中大技术创新的影响作用较之其他利益相关者稍微弱一些，但却不可忽视。尤其是 杭州市政府一向重视高科技产业，对业 r 业给予了高度重视和支持，这对新中大的技术创新起到 了一定的推动作用 国家级政府对于公司技术创新的作用主要体现在将公司的部分新产品项目纳 。 入国家“863”计划或国家级火炬计划项目等方面，为技术创新提供了部分资金资助。例如，2004 年 1 月，新中大的“面向中小制造企业信息化的集成系统开发与应用”项目入选国家“863”计 划;2002 年 7 月，新中大被认定为国家火炬计划软件产业基地骨千企业，同时新中大国际财务管 理软件被列入国家级火炬计划项目.三、技术创新利益相关者权力和利益分析。 分析了新中大技术创新与利益相关者的互动关系，再进一步分析各利益相关者的权力与利 益，并总结于下表(见下表) 新中大技术创新利益相关者权力和利益分析

权力 利益相 关者 高 低 高 低

利益

具体表现

具体表现

股东

很 高

技术创新战略制定与决策 创新资金投入 参 与创新过程的管理

很 股利分红 长期发展受益的预期 成就、威望、 高 社会地位等

高管人 员

很 高

创新项目论证与决策技术创新战略制定技术 创新管理

较 股利分红长期发展受益的预期威信、荣誉、成 高 就等

员工

很

技术创新的主体 人力资本作用的发挥

较

晋升、晋级等发展奖金、荣誉等

高

高

用户

很 高

直接参与实施过程不断提出意见与建议

很 高

需求尽可能被满足 特殊权益和资源保障

代理商

较 高

产品销售推广不断反馈信息

较 高

利润回报技术、管理等多方面得到总部支持

竞争对 手

较 引导行业的创新发展方向 相互竞争的威胁作 较 高 用 低

技术、思想

等方面的学习与借鉴 促进竞争对 手不断的技术创新

合作者

很 高

掌握技术平台、决定技术标准提供重要的人 力、技术等资源

很 高

丰厚的利益回报市场拓展

政府

较 高

立项、评奖政策、资金支持

较 高

推动行业及社会经济发展税收、就业等

新中大的总裁集股东和高层管理人员双重角色于一身 因此他对新中大的技术创新具有最高 ， 的权力，同时也得到了在物质和精神两方面的高额回报，而其他高层管理人员由于占有小额股 份，股份分红相对较小，但他们带领新中大不断创新而获得的股东信任和员工爱戴也使得他们感 到满足。员工使技术创新工作的具体执行者，在创新过程中表现出了很强的权力，其利益也受到 了公司的关注，给予晋级、奖励等都是对员工技术创新工作的回报。 在外部的利益相关者中，用户和合作者是最重要的，用户的需求、合作者的技术支持都决定 了新中大的成败。他们直接参与到新中大的技术创新中来，提供信息、技术、人力等重要资源， 无论是用户还是合作者都与新中大形成了互惠互利、实现双赢的联合体，因此他们的权力和利益 也体现的最突出。代理商在销售环节中发挥了重要的作用，具有较高的权力，同时也在该段价值 链中分得一杯羹。 竞争对手是新中大不断创新的一个重要原动力，在客观上体现出较高的权力，但无法在对方 的技术创新中获得多少利益。政府的作用虽然只是宏观上的间接影响，但已经发挥了应有的权 力，同时新中大突出的技术创新成绩促进了当地经济和 IT 行业的发展，也得到了政府的认可。 四、技术创新利益相关者分类 根据以上分析，将新中大技术创新利益相关者按照权力和利益分为四大类(见下图)。如图中 所示，绝大部分利益相关者都表现出较强的权力和利益，集中在第 W 类中，这也说明新中大非 常重视利益相关者，整体管理水平也较高。

五、制定技术创新利益相关者的分类管理策略根据企业技术创新利益相关者分类管理模型， 新中大可以针对各类利益相关者制定相应的管理策略。 1、第 1 类利益相关者管理策略 只有竞争对手这一利益相关者属于权力高利益低的第 1 类。无论是跨国公司 SAP，占领高 端，引领行业发展方向，还是国内的用友、金碟，正面交锋，直接与新中大抢占市场份额，他们 都具有较高的影响新中大技术创新的权力，但对竞争对手的提防过于严重，在赋予他们利益方面 有欠考虑。实际上，新中大是一个开放的企业，在对待竞争对手方面也应该采取开放的态度，运 用“使得满意”的策略促使他们发挥更大的作用，并且在给予对方利益的同时

，自己也同样获得了 利益。摆出开放的姿态，召开一些行业会议邀请业内专家交流讨论，共同促进行业的技术发展; 必要的时候，可与竞争对手结成战略同盟，共同研发新产品或结合各自优势进行合作，实现双赢; 特别对于技术先进的 SAP，可以利用一些市场信息、政府关系等本土资源换取对方的技术知识 等。 2、第 W 类利益相关者管理策略 新中大技术创新的绝大部分利益相关者都属于第 W 类，权力高利益也高。这一大类中又分 成三小类，即权力很高利益较高的高层管理人员、权力较高也利益较高的政府和代理商以及权力 和利益都很高的股东、用户和合作者。对于后两小类，他们都处在平衡的理想状态，政府和代理 商的权力和利益偏低与他们所拥有资源的重要程度有关，无须再做提升.因此对股东、用户、合 作者、代理商和政府这五个利益相关者都采取“动态保持”的策略，注意与环境和时代的变化更进 保持即可。对于权力很高利益较高的高层管理人员和员工，在“动态保持”策略的前提下，还应适 当赋予更多的利益以达到权力和利益的平衡。例如石仲韶总裁集股东和最高管理者于一身，具有 过高的决策和管理权，可以适当放权，给予高层管理团队更多的权力;考虑员工持股，或者让一

些掌握关键技术的核心员工持有一定股份;对每个创新项目都设置与绩效挂钩的奖项，成功完成 便给予相关人员以奖金和荣誉的鼓励。 目前新中大最重要的 A3 产品项目。A3 是新中大的第一个 E 即软件产品，它的诞生使得新 中大进入了软件业的第一军团，目前 A3 已是新中大的拳头产品，也是现金流产品。因此新中大 对该项目非常重视，设置了 A3 开发部作为独立的二级部门，由两名产品经理负责.本文将着重分 析该项目中的利益相关者及其分类管理策略。

范文五：利益相关者分析

利益相关者分析

利益相关者分析用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。 利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

1、核心利益相关者对酒店发展的影响 ①股东

股东包括在该酒店投资，拥有合法的经济利益的个人和组织，一般情况下，投资收益是他们最关心的问题。按照利益相关者理论，各利益相关者的利益最大化是现代酒店追求的目标，但是，目前大部分酒店仍以股东利润最大化为最终目标。

②管理者 各项决策和各项规章制度的制定者。管理者的行为决定酒店的生死存亡，决定酒店的价值体系与企业文化。同时他们还掌握酒店的关键资源。 关键资源的丧失或利用无效率会带来酒店利益的损失，影响酒店的经营发展。

③员工 酒店员工主要指的是除管理者之外的普通员工。他们投入酒店的是简单劳动的人力资本要素，获取的利益不仅是工资、奖金，还有直接的法律和道德的利益。但在核心利益相关者当中，普通员工拥有的权力最低，因此，普通员工一般会采取偷懒等机会主义行为来降低其承担的风险，从而降低酒店整体利润，损害其他利益相关者的利益。

④顾客

他们与股东、管理者以及员工的核心利益是一致的，虽然在大多数的情况下表现形式上仍为经济利益，但这决不是顾客利益的核心，顾客利益的核心是消费经历的质量和满足感。

2、战略利益相关者对酒店发展的影响

①政府

政府是酒店仅次于顾客的利益相关者，政府的行为对酒店有生死存亡的重要影响。有人说酒店是最不被政府关注的行业之一，一方面因为酒店与社会稳定没有直接关系，在市委、市政府的报告中“酒店”关键词很少出现；另一方面酒店创造的税收少。第三是管理不足和管理过度同时存在。

②竞争对手

竞争对手被认为是对酒店发展影响相对均衡的利益相关者，但对那些市场占有率高、管理水平好、抵御风险能力强、品牌声誉好的酒店影响相对要小。竞争对手对酒店的影响不仅体现在客源市场的竞争上，还体现在对优秀人力资源占有的竞争上。

③媒体

媒体对酒店发展有重要的影响，主要表现在媒体的舆论监督会影响政府的行为，进而影响政府对酒店的相关政策，而且认为媒体对酒店的影响时间较长，不具有修改性。

3、边缘利益相关者对酒店发展的影响

边缘利益相关者对酒店的影响在酒店的可控范围内具有相对确定性，基本上处于酒店利益相关者的最外围。

① 供应商

在供应商和中间商管理上，酒店开始重视与供应商、中间商建立相互信任的长期合作关系，而不仅仅满足于过去的竞争性市场交易关系。

② 当地社区

当地社区的噪音、排污、治安、绿化环境等都影响酒店形象的构建；当地社区的地理位置、劳务市场、广告、媒体、公关机构等影响酒店客源结构、酒店的公众关注度和支持率。

4、环境利益相关者对酒店发展的影响 环境利益相关者主要包括政治、经济、技术、人口、自然、社会文化等酒店外部环境。环境利益相关者是酒店无法控制的外部力量，对此，酒店在经营管理的过程中要把自身当作一个开放的系统，着眼于酒店内部环境与外部环境的协调发展。处理好内部利益相关者与外部利益相关者的利益平衡，协调好各种利益相关者短期利益与长期利益的平衡。

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