【doc】可口可乐与百事美国

范文一：【doc】可口可乐与百事美国市场占有率双双下滑

可口可乐与百事美国市场占有率双双下滑

2004年,中国400余家

销量达到291005万吨

增长152%,继续保持

一

产销大国"的地位.

但与世界啤酒平均水平相比,中国还具有较大的发展空间.啤酒分会资料显示,我国人均啤酒年消费水平为22升,而世界水平是27升,发达国家人均消费水平在150升左右. 华润耗资1亿收购京星啤酒

近期,华润啤酒(中国)投资公司宣布,耗资1亿元收购并整改已破产的湖北枝江京星啤酒,新建年产10万吨的啤酒项目.据了解,该厂首期年产5 万吨的啤酒生产线将于今年7月投产. 华润啤酒市场总监侯孝海称,收购枝江京星啤酒厂主要是为了做大湖北西部市场,重点瞄准宜昌,荆州以及三峡地区.侯孝海表示,华润在湖北东部市场较强,东西湖啤酒厂生产的"行吟阁"销量已达30万吨以上,已拿下了湖北东~B85%左右的市场.但湖北西部市场主要被英特布鲁收购的"金龙泉"所占据.据了解,"金龙泉"占湖北西部市场50%以上份额,燕京排

第二,华润只排第三位.

利乐换标示好中国乳业

近日,来自瑞典的利乐包装公司在北京公布了包装新标志,在原三角形标志基础上,加上"保护好品质"五个字,并配上醒目的圆形标志.这些新元素将很快出现在"利乐砖","利乐枕"等利乐系列包装产品上. 这是继联合利华,可口可乐等食品巨头先后更换全球标志后,又一家有所行动的跨国公司.利乐中国总裁李赫就是为了让更多的消费者直观,明确地了解利乐所代表的优质承诺." 可口可乐与百事美国市场占有率双双下滑

在近日发布的年度排名中,全球两大软饮料巨头可口可乐公司和百事可乐公司2004年在美国软饮料市场的市场占有率萎缩.

其中,可口可乐美国市场占有率下降09%至431%,而百事可乐美国市场占有率下降01%至317%.与之相比,吉百利食品有限公司则扩大了在这个总值659亿美元市场中的市场占有率.

长城葡萄酒再获3?15标志授权从中国消费者协会获悉,中消协连续第三年再次把3?15标志授权给长城葡萄酒使用.从2000年起,长城

葡萄酒已先后被评定为中国名牌,中国出口名牌,国家质量免检产品, 2004年11月被国家商标局正式认定为"中国驰名商标".这是中国政府对长城领跑中国葡萄酒业20年的概括和总结,也是对民族品牌原创性的高度肯定.此次3?15标志的再次授权,无疑更是代表亿万消费者为长城所获殊荣加冕.

可口可乐拟收购俄罗斯

最大果汁公司

国际软饮料主要生产商之一的可口可乐公司为了控制俄罗斯迅速增长的果汁饮料市场四分之一的份额,正计划收购一家俄罗斯最大的该产品生判,拟定购买该公司100%的股权.市场分析家估计,整个交易的价值将会高达6亿美元.

Multon公司于1995年在圣彼德堡建立,每年平均生产74亿升德果汁. 但是在2004年的时候产量只有3.3亿升.可口可乐公司执行总裁表示,可口可乐公司希望能够在前景市场开发其水及果汁产品,这样就可以使包括俄罗斯,巴西和中国的市场获得发展. 来自俄罗斯反垄断局的消息证实,他们已经收到可口可乐公司要求购买Multong公司的要求.据可靠消息,目前俄罗斯对此持赞同态度.

美国葡萄酒年增长28%

来自美国商务部的统计数字显示,美国葡萄酒2004年出口额和出口量分别是794亿美元和119亿加仑 (45亿升),分别比2003年上升28% 和29%,是出口增长最快的一年.在美国出口的葡萄酒中,有95%来自加州.

商务部的数字还显示,2004年美国葡萄酒对英国的出口猛增了41%, 达到299亿美元;对日本出口也增长了35%.根据最近的调查数据,日本 85%的超市卖场现在已开始销售葡萄酒和其它酒精饮料.在日本,加州餐酒在大众价位上的市场表现特别突出, 已经开始取代用进口葡萄汁和原酒配制的日本国内品牌.

范文二：市场占有率

市场占有率提升可行性报告

1：做好市场调查，了解客户需求，并保持跟进了解。

2：不断根据客户需求来提供产品，改进产品质量。以顾客为中心。战略的根基。战略就是

针对顾客的需求而制定的，应坚持“顾客是上帝”的原则办事。

3：根据市场调查，走在市场前面，提供更好的，更高级的同类产品，超越竞争对手。

4找出战略的关键因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞

争实力。

5：做好售后服务和后续跟进，为顾客提供更贴心的后续服务，提高客户满意度，以此提升

客户对品牌忠诚度。

市场是有限的，但企业提高产品的市场占有率的机会是无限的，怎样才能寻找并

更好的抓住这些多但转瞬即逝的机会呢？

当一个企业进入市场，拓展市场并巩固市场之后，面临的下一个问题便是，即企

业怎样通过思路的、组织的、方法的、技术的、结构的等等重组、重构、重整，

突破阶段性极限，使市场有效提升、扩张。

市场占有率（market share）:某一品牌产品某一时期在某地区的市场占有率是

指该品牌在该时期的实际销售占整个行业的实际销售的百分比，公式：

市场占有率=（该品牌实际销售数量/行业实际销售数量）*100%。市场占有率提

升的过程中，总会受到竞争者的影响，这在于对市场份额的追逐。因为如果不排

斥对方，就不可能使自己达到目标。所以说提高产品的市场占有率是以竞争为核

心的，不是企业自己完成的，是通过竞争完成的。由于竞争的存在，所以必然导

致胜败的结果，即有可能高奏凯歌，也有可能一败涂地，因此在做出提升决定之

前必须做出详尽可行的战略规划。

一、盘龙城担保市场简要分析

盘龙城经济开发区2002年后全面开发，大量兴建楼盘，引进各地投资商前来投

资，另汉正街商业圈欲搬迁至汉口北，更是吸引了商家的眼球，这一系列的改革、

外引、拉动经济增长，从而导致房地产行业的活跃。之后中介纷纷进入盘龙城市

场，目前盘龙城现有的中介公司大大小小的共有20多家，下设门店共计70余

间，整个市场的二手房成交量每月大约在300到400之间，加之部分中小型企

业在此地办厂、经营实体店，资金需求量较大，金融行业市场需求也随之水涨船

高，发展空间大。

提高产品市场占有率的战略特性，即战略应具备的特性：

1.品牌知名度和品牌形象企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的

关系，消费者只有对品牌有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此

要提高品牌的市场占有率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及

品牌个性。

3，市场营销费用支出企业在销售人员，广告以及促销等有关方面的费用支

出对市场占有率会造成很大影响，而且由于企业性质不同，其影响程度也大不相

同。 a，人员销售：对消费品和工业品而言，是一种强有力的市场开拓工具 b，广告：仅对销售较为有效 c，促销：对消费品，原材料，工业品均可发

挥相当的效果。例如，宝洁公司的洗发水在广州的市场占有率能超过40％，

一方面是由于它的产品能适合消费者偏好的转变，另一方面也因为它投入了比竞

争对手多得多的市场营销费用支出。

4，价格按照西方经济学的供求原则，降低价格，需求就会增加；提高价格，

需求就会减少。在今天产品的技术与市场已迈向成熟阶段的时候，攻击性的降价

策略有时难以发挥预期的效果。当一家企业降价，其竞争对手也降价反击，结果

造成大家的损伤。只有在企业的市场占有率占有绝对的优势时或具有低成本优势

时，才可采用降价策略，为竞争者打入市场设置障碍，又是敲开对方市场的一个

强有力的武器。

提高到什么程度？即提升的目标是多少呢？

1，一个企业即使已有独占性占有率，但在顾客个性化的今天，想达到100％的

占有率是不可能的，剩下来的是其他企业产品的忠实顾客，对独占企业来说则属

于天然的发对者，要以这些人为目标对象营销费用是相当大的。

2，会导致和其他业界的强烈竞争。例如某汽水品牌具有压倒性的市场占有

率时，这意味着和其他饮料的竞争更为激烈，无论独占性企业实力如何，如果想

和其他业界竞争，就要花费巨大的费用。

3，市场占有率与投资报酬的关系是随着占有率由10％上升到14％，投资

报酬率也跟着上升，但占有率超过74％，投资报酬率上升则逐渐减弱，甚至趋

于下降。达到73.9%的企业，在防御维持的基础上推进多角化提升才是明智之

举。

提高产品市场占有率的理论方法

1，应将竞争目标和攻击目标分开采取不同的战略，推进市场提升，所谓竞

争目标指和本企业势均力敌的敌手，攻击目标指占有率比自己低的敌人，脚下的

敌人。尤其是弱企业，应该避免和比自己强的对手竞争，而应优先和比自己较弱

的对手交战。以脚下的敌人当作攻击目标，这种方法可以缩短和竞争目标的差距。

努力找出对手的弱点，不论拥有多高市场占有率的企业，绝对不可能完全没有缺

点，总会有死角，盲点，只要集中攻击那个地方，也能够因此而获胜。

2，从产品和市场中寻找有利于本企业的阵地，在该领域树立领先地位，赢

得地区第一，产品第一，顾客第一等，即在地区里取得第一位的市场占有率；拥

有市场中处于领先地位的第一流商品；在接受特定的顾客订购中占第一位，不止

是要第一，还要求与第二名的距离要超过射程距离。因为虽然是第一名，但若跟

第二名很接近时，就不那么有利了，因此不知何时会被他人赶上。竞争都是相对

的，所以和对手相差距离的大小是决定胜负的重要因素。弱企业：按照地

区→顾客→产品的顺序来达到整体的第一。即选定一个局部地区，使该地区的市

场占有率第一，进而求得顾客第一和产品第一。弱企业不能只把创造产品放在首

位，因为即使你和强企业的产品不一样，强企业可以很快仿制你的产品，它既可

以生产出价钱低的产品，也可以生产比你的产品价钱高，但质量更好的产品，从

而使你的商品卖不出去。故弱者应以创造地区第一为主要方面。强企业：

按照产品→顾客→地区的顺序来达到整体的第一名。即首先对产品作彻底的研

究，使它成为最畅销的商品，直到越多的同类产品的销售量都名列第一时，自然

而然它就是产品的第一名，这结果继续发展下去，便可以达到顾客第一，最后达

到整个地区的第一名。

3、应先决定重点，然后集中力量与重点上。尤其是对于弱小企业来说，其

人力、物力、财力都比不上大企业，再将它分散的话，可能没有战胜的希望。所

以将地区、产品、顾客层等加以分类，找出其中特别值得全力以赴的点，仔细研

究在采取行动。其中包括两方面内容：

A/原则上，如前第一主义所述，强者应以产品为重点，应考虑产品的市场规模及

市场成长率的高低；而弱企业则选择地区，应考虑有压倒性胜利希望的地区为目

标。

b、须集中多少程度的力量，如推销员人数，广告宣传费等。常常有人误会成将

全部力量集中于一点。竞争是相对而言的，所以集中到什么程度，须看对方的投

入量来决定，只要比竞争对手所付出的力量多一些就行了。提高产品市场

占有率的指导思想

1、满足市场需要的思想市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业

的生命所在。企业必须满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自

身的发展。特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加，世界经济越

来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市

场广度上来考虑顾客的需要。另一方面消费者日益个性化，我们还要在更深圳特

区的市场深度上考虑顾客的需要。

2、系统化思想这是由企业战略管理全局性特征决定的。用系统论的观点

来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观

点和直辖市观点，把企业的各个方面有机地联系起来。

3、未来思想企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定

的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑

对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。

4、竞争对抗思想在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于

不败之地，就要不断寻求，解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出

超过竞争对手的相对优势。

5、全员思想战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，

必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行

动的落实。最后要指出的是，在战略指导思想中，企业经理人员的高瞻远

瞩，创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。

第一章提高的策略对提高产品的市场占有率的策划是总体活动的核心，是

将提升战略的每一环节事先做一整体规划，以之为战略实施的准绳，亦为修订，

转移战略和绩效评估等行动的依据。

第一节市场环境分析企业及其经营单位的生存和发展，与现实的外部环

境及环境变化有着密切的关系，能否把握外部环境的现状及未来趋势，利用机会，

避开威胁，是首要问题。

1、行业分析要想提高产品的市场占有率，需要了解把握行业整体的供需

情况，掌握客观行业生命周期及发展趋势以开发市场。根据本企业情况可

从内销、外销，出品等到高面进行层次分析，并调查社会购买力、技术革新、政

策法规等因素对销售的影响，就可以明确本行业的销售趋势，预测今后的市场需

求量，另外，产品普及率也应进行分析，产品普及率越高，产品的市场占有率提

高的潜力就越小，其生命周期也趋于成熟或衰退，还应对本行业的新技术、新工

艺以及计划的实施情况等进行分析。

2、行业结构分析产业结构对于推进提高在决定竞争战略和潜在可行的战

略方案上具有强烈的影响。企业竞争战略的成败关键就在于能否分析出整个竞争

力量的本源及其强弱，界定本企业的优势与劣势，使本企业趋利避弱、因利导势。

3、厂商竞争以及市场机会分析竞争总让一方或更多竞争者感到压力或者

看到有提高市场份额的机会，企业如盲目地进行价格削减会使竞争对手产生报复

抵制或仿效行为，这样对整个企业是极为不利的，所以企业应该顶住压力，发现

竞争对手弱点，发挥自身的长处，找准市场机会从而进入市场。

第二节内在优劣分析外部环境反映着企业的有利机会或不利威胁。企业

能否利用机会避开威胁，要通过对企业内部条件分析才能判断。提高产品

的市场占有率，内在分析的重点是企业市场营销能力的分析。我们从以下几点进

行分析： 1．产品的市场强度分析分析的结果将为改进产品和产品组

合，加强销售活动和开发新产品指明方向。 a. 产品的市场地位分析如

产品的知名度是消费者对某种产品的认知程度，消费者购买产品先是从知名开始

的，因此，企业可通过各地区知名度的对比，发现行的沟通策略中的问题，明确

营销沟通的重点地区及沟通内容。还要分析消费者和中间商的意见。通过各种调

查方法，了解消费者对企业的产品质量、价格、包装、销售服务等方面的意见和

要求，产品在实际使用过程中的问题，如操作、保管等不便之处，故障率的大小

等，对于改进产品能够有益的启示。 b. 产品的强度以及构成分析产

品的强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量，外观，包装，商标，价格

等方面所具有的优越性，它是衡量产品竞争力的指标。企业产品的构成应该是以

销售额大，边际利润率高的产品为中心构成。 2.销售活动能力分析是

在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，

对其销售组织，销售成绩，销售渠道，促销活动，销售计划等方面进行分析，发

现销售活动中存在的问题及原因，为制订提升战略，有效地开展销售活动提供依

据。 a. 销售组织分析：销售组织不仅仅是推销产品业务部门，而且

在同时具备进行市场调查，制度销售计划，开拓并建立销售渠道，开展促销活动，

参与产品计划活动等机能。 b. 销售成绩分析：是从提高销售活动的

效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深研提供线索。例如把本期的销售额

同上一期做比较，分析各种计划完成的情况和差异的程度，研究企业如何运用各

种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业产品形象。 c. 销

售渠道分析：通过对于企业进行交易的中间商的评价，分析存在的问题，

加强对中间商的管理。主要研究各个销售渠道和销售额构成比例和利润贡献度，

评价与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和

发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易，需重点管理的中间商。

3. 新产品开发能力分析：着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和

开发计划进行分析，目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增

强企业的应变能力和竞争能力。 4. 市场决策能力分析：对照企业的

经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中长期市

场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水

平，使企业市场提升富有成效。第三节竞争者分析提

高产品的市场占有率是以竞争为核心的。因此，企业要想取得佳绩，必须随时注

意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据以制定策略。 1．决定主

要竞争者确定企业竞争者应从行业和市场两方面来考虑，行业方面，一种

产品价格提高会引起其他替代产品价格的上升。例如蔬菜的价格提高会让人们购

买肉类，结果使肉类涨价。因此企业要了解行业的竞争模式以确定竞争者的范围。

市场方面，企业的竞争者是那些与自己的顾客需要相似，或为相似顾客群服务的

企业，例如，可口可乐的竞争者是百事可乐。 2．确定竞争者的目标虽

然所有竞争者追求的都是利润极大化，但是他们都侧重不同的目标组合，如盈利

能力、市场占有率、技术领先地位等。管理者应知道每个竞争者的目标组合所侧

重的是什么，才能正确地估计竞争者可能采取的应变对策。 3．估计竞争

者的优势及弱点要注意发现竞争者对市场或策略估计上的错误，例如有的

竞争者认为“顾客偏爱产品线齐全的企业”，“人员促销是唯一主要的促销方式”，

“顾客认为服务比价钱更重要”等。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合

实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。

第四节拟订提升战略综合考虑内外因素，内部因素表现为企业自身的优

势，外部因素为市场，综合上述情况确定战略重点。第二章利用市

场提高产品的市场占有率第一节市场状况分析企

业要提高产品的市场占有率，第一步就是要针对市场状况作深入而系统的分析，

从具体并具有科学性和数量性的资料中寻找出企业的机会与问题点，并以此作为

提升策略拟订的基础。对市场状况的分析可概括为市场总体状况分析，企

业自身状况分析，竞争对手状况分析与顾客状况分析。 1．市场总体状况

分析 a．人口分析：应予分析的项目有人口、户数、人口密度、

人口年龄结构的变动，家庭组成的变动及社会阶层的流动等。 b．经

济因素分析：例如对消费者购买意愿进行考虑等。 c. 科技、政

治及法律因素等：产品的使用价值会随着科技的进步而不同，也会由一条

政策的制定或一条新法律的产生而出现不同程度的变化。

d.自然风土与文化因素：

包括历史文化、天气地形、风俗习惯、行为模式等，它具体到现在人们的习惯、

家庭、信仰、艺术等传统与偏好上。 2．企业自身状况分析要综合考

虑企业的规模、管理能力等，这对企业确定自己在市场中的位置至关重要，此处

在本文中多处分析过，所以在此简述。 3．竞争对手状况分析分析每

个对手之前应事先确定一些十分重要的竞争对手，有目的地了解、认清竞争对手

现行战略的目的是了解对手能做什么以及在做什么，并对每个竞争对手现行战略

列出清单。 4．顾客状况分析应分析的因素有：市场总容量、现有顾

客数量、潜在顾客预测数量、顾客对产品的使用频率与使用数量、重复购买频率

等，还应对顾客背景与行业行为进行分析、了解他们的收入水平、消费支出、购

买习惯等。对市场进行全方位的了解做出一个最有效的策略，正所谓“知己

知彼，百战不殆”。第二节挤占对手份额挤占对

手份额是一种积极的主动攻击的作战策略。在此项工作中，企业通过进攻竞争者

以掠夺更大的市场占有率，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。第一，

攻击势力最强大、最具竞争里对手的弱点。这是一个高风险，但具有高潜在利润

的策略，尤其在市场领导者并非真正的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，

此策略更富有意义与效果。此项策略必须严密地审视消费者需求或是满足之处，

如果挤占者发现有重要的地区还没有人服务，或是服务不够完善，则可作为一个

策略性的目标市场。第二，攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的

公司。对消费者的满足与创新的潜在需求，都必须严密地加以审视。如果一旦发

现其他公司在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的

策略。第三，攻击行销能力与财力不足的地区性小公司。对地区性小公司

的策略目标是吞并或令其无法生存，亦即使从竞争市场上消失。许多汽车公司与

香烟公司之所以有今日的市场规模，主要的依据，并非是争夺彼此的顾客，而是

利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。挤占者应寻求创新突破的总体营销战

略，例如产品创新、品质策略、产品系列侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、

大量密集广告、实战推销、促销战略、市场竞争力、营销生产力的提高、品牌经

理制度之建立、营销通路的经销网之巩固与强化等，才能立于不败之地。下

面我们详细论述挤占对手份额的攻击策略 1、以价格为主导的挤占战略： a、价格折扣策略：挤占对手份额饿一个主要攻击策略即是以低于竞争者的价格，

提供产品给购买者。例如富士所利用此战略去柯达软片在目标市场的卓越地位。

其软片品质可与柯达软片媲美。且其价格较柯达低一成。柯达为了维护砌市场地

位而不因此降价。结果使得富士软片在欧洲市场的占有率从21%提升到35%。

然而，间隔折扣策略的使用必须有3个前提“ 1）挤占者必须说服购买者相

信它的产品与服务可与竞争者媲美。 2）购买者必须是对价格差异极敏感

的价格弹性高型顾客，而且只为低价便乐于转换供应商。 3）必须是主要

竞争者忽略了挤占的攻击，或拒绝减价。 b、廉价策略是以更低的价

格，提供时常一个平均或质的产品。这种策略必须是细分是失常中有足够数量，

且对价格的降低有兴趣的顾客时，方能行的通。然而，应次策略建立起来的厂商，

运可能遭到更低价格的廉价品厂商之反击。应次，在防御方面，他们应该设法逐

渐提其产品品质的抵抗攻击。 2、以产品为主导的挤占策略 a、名牌

产品策略挤占者可以推出较高品质的产品，并且采用取比主要竞争者较高

的价格策略。实践证明，产品质量的提高会使市场占有率出项大幅度增加。有些

名牌产品的厂商，在市场竞争成熟期，都会推出较高价格的产品，以充分利用其

市场优势。 b、产品创新策略挤占者可以籍由产品的创新，以攻击主

要竞争者。日本拉立得像机及美国施乐复印机成功的原因，正是因为分别在照相

与复印领域中不断地推出了卓越的创新。其具体步骤如下： 1）市场调研企业究竟开发什么样的产品，必须首先通过市场调研来搜集有关消费者需求和竞

争者产品开发方面的信息。 2）概念开发。通过市场调研，企业可以

粗布勾勒出产品设想。应优选好的构思进一步开发，并及时剔除那些不能达到预

期提升目标或易能达到而企业力所不能及的，不经济的产品构思。 3）市

场开发一项产品开发是否成功，要看产品的市场是否以开发出来，成功的

新产品即可大批投产上市，作为挤占对手的“秘密武器“ 3、以广告为主导的

挤占产品企业可利用增加广告与卒销的支出，以密集广告对竞争者加以攻

击。例如黑松欧点咖啡在台湾市场投入比麦氏咖啡更大的广告经费与促销预算，

其目的即在企图建立台湾市场巩固的知名度，而达到市场的领导地位。方法如下： a、成本预算 1）创意成本 2）制作成本 3）媒

介成本 4）总成本占预计销售额的比例 b、确定广告目标

1）通过广告想获得什么 2）谁是目标顾客 3）何时把信息传

递给目标顾客 4）把信息传递给什么地方的顾客 5）以何

钟频率传递信息给顾客、 6）使用什么媒介 c、确定广告信息

1）告之顾客 2）对导顾客 3）提醒顾客 4）改变

顾客读产品的态度 d、广告创意的开发 1）治用旧风格

2）开发新创意 3）综合运用新老创意要素 e、最后制作

1）艺术性 2）布局与设计 f、法律问题 1）广告所有

权证明书 2）注册商标的地点 g、媒介工具的选择 1）收

视面测试 2）有效观众预计 3）媒介成本 h、广告反馈

的追踪 1）每体和信息实际作用于产品购买的效果 2）选择

和信息实际作用于产品购买的效果 3）调松广告目标 4、以通路

为主导的挤占策略企业可以通过发展新的营销通路或活化现有通路来攻击

竞争者的地盘。如雅芳能够成为一个著名的化妆品公司，就是利用其直销系统的

推销方式，而不在传统的商店和其他通路如百货公司专柜，美容沙龙与别家化妆

品公司相互竞争。 5、以服务为主导的挤占策略企业可以提供给顾客

新的或较佳的服务。IBM成功的原因，正是因为他认清顾客对于软件与服务的兴

趣比对硬件的兴趣来得浓厚。美国租车业AVIS对HERTA的攻击策略亦是如此，

其空位口头语说：“我们仅是第二，但我们将更努力。”此乃是基于对顾客的承诺，

并且提供比HERI更请洁车子与更迅速的服务。第三节

总体份额提升如果现有市场空间已趋向饱和，则企业提升产品的总体份额，

着也是间接地提高了产品的市场占有率。 1. 转变非用户。每一产品

都有吸引购买者的潜力，现有市场上的非用户可能是因为尚不知晓该项产品或同

其价格不当或缺乏某种特征而拒绝购买。企业通过加强广告宣传，改进产品与服

务，调整价格，就可以把这部分非用户转化为新用户，从而扩大市场的总体需求。

2. 发现产品的新用途。

时常可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人每星期平均有三个

早晨吃早餐麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它

们的使用频率。 3、刺激更多的使用量。

公司有两个办法让当前顾客增加他们的提高使用频率与增加每个场合的使用量。

公司可以努力使顾客更频繁的使用该产品。并在每次使用时增加产品的用量。例

如，如果一个麦片制造商说服消费者吃完一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增

加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次用两份比一份更佳。

第三章通过创新来提高产品的市场占有率第一节服

务创新现代企业获得竞争优势，实现持久发展的必由之路便是是顾客满意。

服务作为满足市场顾客需求的一部分，以不在只是受到服务业的重视，也开始为

工业生产所重视。世界经济开始进入所谓的“服务经济时代”，顾客服务的目的是

实现顾客满意。以使企业在激烈的竞争中增加本企业产品的抗衡能力。产品的第

一次竞争是使用价值的竞争，而产品的第二次竞争是附加价值的竞争，这附加价

值就是服务。顾客满意当然是以产品的价格为基础的，然而优良的品质和

公道的价格只是竞争的起码条件，而不足以形成竞争的优势。所以就要看服务的

创新。具体总结为五步骤步骤一、指定有效的服务任务书鉴于服务的

无形和执行过程中人的专著性和差异化，企业必须确保注意力针对于关键因素。

任务书先由决策定出，论管理部门沟通层，形成公司的服务看法，所有员工必须

遵行，同时，还要同顾客做有效的沟通。步骤二、认识顾客顾客的需求与

心情每年都在改变，你得耐心观察不能掌握。打电话，信函，上门拜访都是可行

的办法。这不但显示出企业为提供良好的服务用心良苦，也会让顾客有被重视的

感觉——顾客当然也会重视你。步骤三、训练、奖励优秀员工：员工也是

顾客有另外一群顾客也需要公司提供良好的服务.

范文三：市场占有率

按占有率来算：

? 附加值一：诚信态度很多装修过的业主都有一个经历，那就是游击队的报价总会比正规装饰公司低20%左右，于是在两个单纯价格不同的报价面前，很多业主会倾向于报价低的装修队。殊不知低报价只是一个诱饵，业主在装修过程中就会发现不断有增项价格在发生。目前业主们多为关心的还是价格问题，当游击队的前期报价比正规公司低的时候，他多会选择游击队，但他却忽略了游击队缺失的管理、售后等环节。

一般来说装修公司的报价跟业主最终的结算差距不大，基本不会超过客户预期，但游击队最后结算的实际费用会远远超过业主当初的预算。例如从前期报价来看，装饰公司与游击队的差距可达到30%甚至更多，但从最终结算额来看，其实际差距连5%都不到。

这反映的就是一个诚信问题，装修公司会对自己当初的报价负责，而装修队则基本无诚信可言，费用可随时增加。 ? ? ?

附加值二：管理体系

在与正规公司签署装修合同的时候，很多公司会明确列出管理费一项，这部分费用主要用于工人管理、施工现场管理和售后维修方面。而在游击队的施工现场，我们多会发现工人不穿着统一工服，装修材料随意堆砌等现象，而一旦装修完工后出现质量问题，又出现业主根本找不到原负责人的情况。

? ，价格和价值是相对应内存在的，绝对不能只考虑价格不重视它背后的价值。正规装饰公司都有自身一套完善的管理和服务体系，带给客户的也是相应的价值服务。 ? 正规公司的保修和监理都是价格体系的组成部分，都是正规公司按照企业规范化运作，并承诺对客户负责任的，这是有一定的支出。这也是正规公司和游击队的区别之一。

管理需要相应的人力、物力支持，这部分成本也相应的有所体现。但该成本背后的实际价值在客户的施工工艺、施工现场和售后服务方面综合有所体现。

? 附加值三：产业链优势

? 目前一些大的家装公司都开始整合资源或自建相关产业链，客户在选择该装饰公司的同时相应的可以享受到相关材料优惠和产品优惠。

? 实创装饰设计部经理陈香表示，像一些以套餐为主的装饰公司，一方面在加强装修本身的实力外，显示出的一个突出特点就是相关材料的资源整合能力，批量订货的形式，可以让消费者以低于市场的价格选购到相同的产品。这是单一的游击队不可能办到的。

? 今朝装饰董事长戴江平指出，很多公司现在都在发展自己的相关产业链，比如生产出装修相配套的木门、家具、橱柜等，消费者可以在品牌公司挑选到相应的配套产品，也省去了消费者来回奔波选购的时间和经历成本。

? 北京装饰协会会长贾中池谈到，品牌公司有自己的物流，自己的工厂，形成产业链，中间环节就减少了，价格就会相对便宜，这也是品牌公司的优势。

? 大的公司进行资源整合，发展相关产业链可以在设计方面给予客户整体建议，并在成本利润方面灵活掌握，有利于业主得到更加实惠的服务。

? ? ?

1、以顾客为中心。战略的根基。战略就是针对顾客的需求而制定的，应坚持“顾客是上帝”的原则办事。

2、全局性。提升工程必须以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要规定提升的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结果。

3、长远性。设想未来的情况，通过猜测未来的变化趋向来制定我们现在的策略和措施。

4、要害性。找出战略的要害因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞争实力。

5、全变性。要随机应变，适时变换策略、调整计划、修正战略，把战略贯彻于现实行动之中，不断的适应未来的变化。

要提高产品的市场占有率，首先要弄清有哪些因素会影响它，由前可知，

产品的市场占有率就是某品牌产品的销售额占整个行业销售额的份额，因此它与该品牌产品的销售有关，而且还与竞争态势有关，与销售、竞争有关的因素都会影响产品的市场占有率。

1.品牌知名度和品牌形象

企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的关系，消费者只有对品牌

有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此要提高品牌的市场占有率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及品牌个性。

2..消费者的偏好

企业的产品只有满足消费者偏好，才有可能销售出去，因此消费者的偏好

的转变会直接影响占有率。以洗发用品来说，在改革开放前，大多数人都是用一角几分一包的洗发粉，改革开放后，人们逐渐开始用二至三元一瓶的洗发香

范文四：市场占有率

市场占有率概念：

考核期内，公司经营区内售电量占本地区净用电量的比例。

市场占有率＝（本地售电量/本地区净用电量） ×100%，其中：

全社会本地区净用电量＝本地区全社会用电量－厂用电量－公司线损电量。

（1）售电量为该电网经营企业向本营业区内终端用户直接销售的电量,包括趸售电量、电网经营企业控股地区销售的电量，不包括售外省电量、收取系统备用费的企业自备电厂自发自用电量。

（2）全社会用电量采用电网口径，包括行政区内孤立电网的发电量，不包括行政区外、电网经营企业调度的电厂自供用户的电量。

（3）厂用电量采用电网口径，包括行政区内孤立电网的电厂厂用电量。

（4）线损电量为电网经营企业承担的线损电量，等于电网经营企业的供电量与售电量的差。

范文五：市场占有率

根据以上的数据和结论,我们提出的总体分析和建议:

首先我们要清醒的认识到，目前的纸巾市场是一个由几个大品牌控制的寡头垄断的市场，而且从消费者的角度上说，是一个以消费者的需求出发，随消费者的喜爱进行快速转变的买方市场。

面对这种情况，纸巾的生产厂商目前必须要创出自己的品牌，形成自己独特的、区别于竞争对手的风格。只有这样才能在广大的消费者中占据一定的消费群。

基于这一点，我们必须了解整个市场的竞争状况，根据波特的竞争环境理论，一个企业所面临的压力来自于5个方面：

面对这样的环境，本次研究我们从消费者的角度了解了他们对行业内各品牌的看法以及他们的一些消费习惯。根据我们所研究的这些内容我们就“心相印”这个品牌作出我们的一系列分析：一．“心相印”品牌的优势：

我们可以看到“心相印”这个品牌在消费者心目中有一定的地位，但是他在各方面的评价中，始终被“维达”这个品牌所压制。这说明心相印相对于维达还有一定的差距。维达也成为心相印最主要的竞争对手。但我们要看到消费者对这两个品牌有着不同的喜爱因素。

1、纸巾质量

对于维达，消费者喜爱他的

2、产品价格

1、纸巾质量

对于心相印，消费者喜爱他的

2、包装外观

我们可以看到消费者对心相印的包装外观很喜欢，认为他是一种现代、简朴、而且活泼的包装。这一点是维达所不及的。

相对于其他品牌，心相印的优势在于他比其他品牌有更高的知名度和占据了相当一部分的市场份额。而这一点在寡头垄断的竞争环境中是十分重要的。

“心相印”针对这种情况，应继续保持自身的市场份额，并进一步拓展市场，而这便需要对该品牌进行大力的宣传和促销。但这一点正是心相印的劣势。

二．“心相印”的劣势：

我们从这次研究中发现，消费者对纸巾这种产品的促销和宣传并不是十分满意。对心相印的宣传和促销的评价相对于其他品牌更是要低。

三．“心相印”品牌受到的威胁：

就本次的研究范围来看，“心相印”品牌受到来自于两方面的威胁：

从行业的主要竞争对手来看：“心相印”目前的主要竞争对手是维达和舒洁。这两个品牌无论是在市场占有率上还是在知名度上，以及消费者的购买潜力上，与心相印相比都相差不大，而且维达在各方面的评价中都优于心相印。

这便给心相印在今后的发展设置了很大的障碍。同样，舒洁虽然目前在各方面的评价中不及心相印，但这种尾追型的品牌，一旦资金和技术进一步充实和提高后，随时会有超前的可能。所以心相印对这类竞争者也要密切关注。要不断的对这些竞争对手进行跟踪调查，以便最快的了解对方在营销策略上的变化。从消费者的角度来看：消费者日益提高的消费需求对心相印提出了更高的要求。我们可以看到在消费者对纸巾属性的评价中质量、价格、纸巾数量、以及产品的宣传和促销都是十分重视的。

面对消费者的这些要求，没有哪个品牌是在所有的方面都做的很好的。特别是在产品的宣传和促销上，消费者对纸巾各品牌的评价都较低，这说明该行业整体上在这方面做的不能满足消费者的心理期望。

而且我们在上面的数据中也得到了消费者对纸巾生产和销售提出的建议和意见，这些建议和意见正是我们在整个营销过程中要注意的问题。四．“心相印”品牌的机会

虽然心相印在一些方面不及维达这个品牌，但并不是说我们没有超过他的机会，我们可以看到，在消费者对各品牌的评价中，心相印的包装是较为优秀的，所以我们要进一步的提升这一优点，创造出更好的包装来吸引消费者。但包装毕竟是外在因素，而现在理性的消费者更注重产品的内涵和实际的利益。所以我们面临的机会有以下几种：

1. 进一步提高产品质量，以质量取胜。但这一点受整个行业整体水平的制约，而且这种技术上的提

高很快便会被竞争对手模仿。所以这种优势保持的时间会较短。

2. 创造新的纸巾功能。我们可以看到消费者用纸巾多是用于擦拭身体的部位，而其他功能则很少，

这是纸巾的本质用途。但新用途的开发也可能是一种新的领域。

3. 创造出自己的品牌文化。这种方式的见效期长，但一旦形成便会是一种竞争对手难于模仿的隐含

优势。这种方式也有一个弊端，便是文化的形成必然会将适应该文化的消费者纳入目标群，但却

排斥了相当一部分的消费者。

4. 加大产品宣传和促销力度。我们知道消费者对纸巾行业的产品宣传和促销的满意度不高，而这正

是我们的机会。只要我们在竞争对手前发起一轮强有力的促销和宣传攻势，便有可能在短期内，

培育和转化一部分消费者，从而扩大市场的占有率。这是由于消费者的理性和纸巾这种产品的性

质所决定的。消费者的理性支配消费者购买物有所值的物品，所以一些促销活动对消费者而言是

十分渴望的。而且纸巾是一种较低档的消费品，消费者的转购成本很低，在这两者的驱动下，大

力促销和宣传是可行的。但我们要注意的是，在寡头垄断的市场环境中，竞争对手会紧跟对手的

营销活动，所以促销作为一种方式来说，也很容易被竞争对手所模仿，所以这种方式的维持时间

也不长，但如果在宣传时，加入品牌文化，创造隐含优势，便可长久的保持优势。

基于上面的各种分析，我们可以根据消费者的消费需求，大致的制定出心相印的4PS：

http://www.4a98.com/chfa/baihuo/2007-02-13/article_13117_3.html

恒安心相印纸巾连续五年占有率第一

http://news.ejieju.com 华洁网发布时间：2006-2-11 0:00:00 信息来源：被浏览 764 次

[提要]

以“安乐”、“安尔乐”和“心相印”等著名品牌和产品而闻名全国的恒安集团，自1985年创立以来，专注于核心业务，诚信经营，创新发展，在同世界级的同行竞争中保持了持续发展，成为中国最大的妇幼卫生用品制造商，引起国内外同行业的瞩目。

近日，中国商业联合会、中华全国商业信息中心通过电视与网络发布了2004年大型零售企业经营情况及国内消费品市场70种商品的监测结果。其中，2004年卫生用纸市场综合占有率的前十个品牌中，恒安纸业的“心相印”牌在市场综合占有率、市场销售份额及市场覆盖面连续5年再次排在同类产品首位。

据了解，恒安纸业旗下拥有“心相印”、“柔影”两个品牌、总投资超过20亿人民币、年生产能力达30万吨纸品。在湖南﹑山东﹑福建拥有三大大型造纸基地，并在重庆﹑辽宁抚顺﹑山东潍坊﹑福建晋江﹑湖南常德形成五大国际型纸品加工基地。

公司负责人介绍说，恒安纸业造纸生产设备从奥地利、瑞典引进，是目前世界最先进的高速卫生纸生产设备，整个生产过程均采用世界先进的QCS计算机系统控制，实现了造纸

全过程的自动化。同时公司还建有全国一流的“ISO标准恒温恒湿实验室”，拥有先进的理化检验仪器和高素质检测人员，具备国内领先的检验技术。

据悉，从1998年开始，恒安坚持以高起点进军生活用纸品市场，推进了国内生活用纸市场的一次质的飞跃，“心相印”纸品也成为领军同行的第一品牌，也促成了恒安纸业由单一的由纸品加工到制造原纸、加工生产一条龙的产业链的形成。

经过几年的发展，“心相印”以良好的品牌美誉度和品质保证，成为中国生活用纸行业的第一品牌，已获得“中国名牌”、“中国免检产品”、“中国驰名商标”三大荣誉称号，深受广大消费者青睐。经中华商业信息中心对全国大型零售企业统计的对外发布数据显示，“心相印”纸巾自2000年起连续五年全国市场占有率第一名。

记者述评：

对于恒安所处的家庭快速消费品行业来说，“消费者至上”不仅仅是一句口号，而几乎是生存的全部理由。正如宝洁公司一位前CEO所说：“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验：一是当消费者在店中购物之日，二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验，怎能不千方百计加强与消费者之间的联系？”

恒安负责人也表示，在更高层次上，一个品牌还要经受市场竞争、时间流逝、消费者心理变化等更复杂的考验。只有不断创新，不断发掘消费者的愿望和需求，不断为自己注入文化和个性，才是品牌的“恒安之道”。

附件一：市场综合占有率、市场份额、市场覆盖面见下表：

品牌市场综合占有率

% 市场销售份额

% 市场覆盖面

心相印 22.68 35.46 14.16

维达 8.84 7.23 9.62

清风 7.32 4.27 9.35

洁柔 5.99 3.49 7.65

唯洁雅 4.75 1.67 6.80

舒洁 4.43 3.00 5.38

五月花 3.64 2.30 4.53

小宝贝 3.39 5.08 2.27

银雅 2.09 3.95 0.85

洁云 1.72 1.32 1.98

其他 35.15 32.23 37.11

【来源：中国商业电讯】

福建2006-01-16(中国商业电讯)——近日，中国商业联合会、中华全国商业信息中心通过电视与网络发布了2004年大型零售企业经营情况及国内消费品市场70种商品的监测结果。其中，2004年卫生用纸市场综合占有率的前十个品牌中，恒安（1044.HK）纸业的“心相印”牌在市场综合占有率、市场销售份额及市场覆盖面连续5年再次排在同类产品首位。

恒安纸业旗下拥有“心相印”、“柔影”两个品牌、总投资超过20亿人民币、年生产能力达30万吨纸品。在湖南﹑山东﹑福建拥有三大大型造纸基地，并在重庆﹑辽宁抚顺﹑山东潍坊﹑福建晋江﹑湖南常德形成五大国际型纸品加工基地。

公司负责人表示，恒安纸业造纸生产设备从奥地利、瑞典引进，是目前世界最先进的高速卫生纸生产设备，整个生产过程均采用世界先进的QCS计算机系统控制，实现了造纸全过程的自动化。同时公司还建有全国一流的“ISO标准恒温恒湿实验室”，拥有先进的理化检验仪器和高素质检测人员，具备国内领先的检验技术。

前阶段在各大门户网站有一则新闻-《费俊龙情牵“心相印”恒安产品与神六共游太空》引起了许多消费者的关注。文章报道说，在此次神六太空飞行中，“太空人”费俊龙在清洗脸时用手撕下一包恒安“心相印”湿纸巾擦洗面部。后来，媒体求证恒安公司相关负责人后得知，此次“太空人”所使用的“心相印”湿纸巾是自行购买的，这种“偶然性”让恒安公司的人也颇为自豪。

从1998年开始，恒安坚持以高起点进军生活用纸品市场，推进了国内生活用纸市场的一次质的飞跃，“心相印”纸品也成为领军同行的第一品牌，也促成了恒安纸业由单一的由纸品加工到制造原纸、加工生产一条龙的产业链的形成。

对于恒安所处的家庭快速消费品行业来说，“消费者至上”不仅仅是一句口号，而几乎是生存的全部理由。恒安“心相印”纸巾以其良好的品质不仅成为“太空人”的消毒专用产品，也深受广大消费者喜爱。

恒安负责人表示，在更高层次上，一个品牌还要经受市场竞争、时间流逝、消费者心理变化等更复杂的考验。只有不断创新，不断发掘消费者的愿望和需求，不断为自己注入文化和个性，才是品牌的“恒安之道”。

案例背景：纸巾业国际巨头在中国遭遇恒安阻击

在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中（2009年10月19日第37期，总第80期），恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌。这是一个多少有些出乎人们意料的结果，因为在多数日用消费品市场领

域，当中外品牌同场竞技时，中国制造的支持率并不让人乐观。

拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利（中国）公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日，在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时，金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动，这一刻她盼望已久。在此之前，她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海，要一起学习金佰利在中国

依靠本土团队实现盈利的经验。

在中国的纸品市场，金佰利等外来品牌的成绩显得多少有些寒酸，因为2009年，它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%，净利润同比增长54%，不仅创造了自己的历史最高利

润率纪录，同时也登上了它所在行业的利润巅峰。

恒安集团、品牌发展历程

1980年代，和当时的许多晋江老板一样，许连捷原本经营着一家服装加工厂，但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧，许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾，恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司，它推出的“安乐”品牌在

1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。

此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程，不久，日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前，经销商的狂热又让许连捷看到了危机，他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤，于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备，将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵

地。

1990年代，长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了，便引进了两条国外的高端纸巾生产线，开始为自己以及与自己“同病相怜”者

生产高质量的纸巾。

许连捷为它投了中国第一支纸巾广告，用的是自己想出来的广告词“又柔又韧，沾到了水，轻轻一搓，还不掉纸屑”，当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红，成了广告明星。

这个纸巾品牌就是“心相印”，现今占恒安集团销售额的半壁江山。

1998年12月8日，恒安于香港联交所挂牌上市，这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然，为了上市，小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表

知识。

正当公司上下准备大干一场的时候，1999年上半年，副总裁吴世界一家被害，恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累，出现自公司创立十年来的首次衰退，至2000年下半年，利润仅剩0.8亿元，不到正常年份的一半。如果说个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功，那么可以说在经历了该危机后的二次变革挽救了恒

安......

恒安制胜国际巨头之战：

不打价格战，不做山寨品牌，保持高端形象

过去的8年中，恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且，与中国大多数制造业公司采取的战略不同，这家公司不打价格战，不做山寨品牌，不模仿，近些年来一直保持着高端

的产品形象。

考虑到它的民营身份，以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业，而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业，以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰

利等跨国巨头，这一成绩显得尤为难得。

预见市场，低价位增加库存

“公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。截至6月底，恒安约有19万吨木浆库存，足够使用至明年1月。”在发布恒安国际（01044.HK）2009年半年报时，恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的

原因。

但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望

恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。

首次变革：导入国际咨询公司提升管理

经历上述第一次危机后，几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势，2001年8月，经股东摩根士丹利介绍，美国汤姆斯公司（NASDAQ:TGIS）到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT（Total Cycle Time）行动，同时帮助恒安进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财

权。

在当时引入“外脑”举动十分大胆，因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久，民营企业对

国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。

当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶：公司裙带关系泛滥，以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，至于数量庞大的销售人员，他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后，原广州分公司

的销售人员从45人砍到只剩12人，销售量不降反升。

现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到，“自由的日子一去不复返了”，因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来，公司会以人均贡献的方式考核

每个人的业绩。

变革推行18个月后，恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元，主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现，尽管变革的效果立竿见影，但是，恒安当时人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的

老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。

许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后，他继续推动了这一变革。2004年，恒安的销

售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。

像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样，恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理，

恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍，从10亿元飙升至近100亿元。

2008年底，管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安，开始为恒安制订五年战略规划，

以及提供绩效管理方面的咨询。

博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗

位的职能。

小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候，他依靠个人不断地参悟，需要学习那些全球范围内的榜样，现在，他更希望博思这样的外力能够打破既

往的惯性与阻力。

横向发展子品牌“七度空间”

如今许连捷相信，一旦第二次管理变革的效果开始显现，恒安就将迎来又一次的利润率上升。

“2010年你们会看到效果，那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”

他说。

当然，无论后端的改革多么轰轰烈烈，作为一家快速消费品公司，恒安最在乎的必定还是市

场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。

恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力，而细分市场、发展不同档次的多个品牌，正

是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。

更何况，中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市

的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾，“品牌升值的空间是无限的。”

顺此思路，恒安近年也在加快进行产品升级：设计简洁，适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高

端产品陆续推出，代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。

为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。2000年，尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实：“安尔乐”老了。彼时，宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌；形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越

受欢迎；安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。

由于各家公司的生产水平相差无几，恒安必须避开“功能战”。

卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道，“其实这与化妆品结构极为相似，同是与肌肤接触的产品，爱

美的她们在品质的放心前提下，更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。”

一年多的筹备时间过去后，以“七重防护，全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。

卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地，运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位，广告投放上也

避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。

7到10元一包，几乎是同规格“安尔乐”的两倍，但时尚的形象还是让“七度空间”赢得女人心。通过陪同购买的方法调研后，恒安发现很多年轻白领也喜欢七度空间。“我们觉得

不必把目标消费群体局限在‘少女’上。”许自淡说。卫生巾发展部将这个品牌的定位调整

为“一切心态年轻的女性”。

为了应和这次改变，2007年恒安推出了“七度空间—优雅系列”，在面料表层添加精油精华，包装的设计风格上比“少女系列”更为成熟和沉稳，除了QQ以外增加了一些具有时尚气息的平面媒体做投放。到2009年，“七度空间”成为整个恒安集团利润贡献最高的子品

牌。

同时，卫生巾发展部对安尔乐、安乐进行了重新定位：“安尔乐”主打功能牌，陆续推出蓝芯、防侧漏等功能型卫生巾，价格稳定在中端；而“安乐”则走量，通过做深渠道稳住在大

量中小城市乃至乡镇的市场地位。

向国际大鳄宝洁学习

如今，许连捷坐在他那从1998年上市以来就没再装修过、陈设颇具旧货市场风格的办公室

里，思索着恒安未来的方向。

宝洁是恒安的一个榜样。起码在产品结构方面，恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

2008年，恒安收购了福建亲亲食品51%的股份，这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步—后者旗下也有一个零食品牌“品客”，并且亲亲现在仍在为品客代工。许连捷认为，亲亲可以共享恒安其它品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理，从而取得协同效应。在恒安2009年中报中，恒安表示未来要将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的

第四大业务。

2009年夏天，纸巾的热销对恒安的供给提出严峻的挑战，在产能不足的情况下，恒安尝试

将一部分生产外包给五月花等企业。

“OEM有利于转嫁风险和继续降低成本。”更重要的是，这离许连捷心目中的“中国宝洁”

又近了一步。

二次变革：大胆“抄底”与供应链重塑

2008年许连捷发现，这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题，但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。

但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前，他意识到，恒安的供应链和生产

等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。

2008年8月15日，许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制

造商代工，一些地方还出现了断货。

许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，“当时大部分产品的库存量已经处于高位，而个别单品的库存量正在接近或

者已经超过了安全警戒。”

科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说，像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的，只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下，前端的销售

信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。

虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持很是吃紧，承载数据量过大时，

系统甚至无法开单。

数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中；生产、销售计划又

由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。

而前端销售的标准化尽管已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列

入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划，这就是断货发生的原因。

更要命的是，作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次；分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权，要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模，却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优

势。

因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售，而这么做的成本非常高。在一次接受采访时，首席运营官程勇说：“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式，但是如果营业额增长到100亿元以上呢？”更何况，这一次许连捷所希望的是，在未来的5年内，

做到200亿元的规模。

2007年，恒安与用友软件开始合作开发内部信息系统，经过两年的建设已经基本具备支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采

购的决定。

但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”，在这天到来之前的半月内纷纷加紧下

订单，但这些突击下的订单被恒安统统作废。

9月1日那天，上千名供应商汇聚在安海小镇，在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决

定以及许连捷对此的解释。

“一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善；二是让大家放心，变革以后我

们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。

恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解，他对许连捷说：“早就应该变了！”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户，它们无

一不是集团化的全球采购。

但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上，接下来的两三个月，他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。

需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后，许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产，同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪，许连捷亲力疏导。半个月后，恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如

果没有CEO的亲力亲为，这是不可能做成的。”王向阳说。

准备基本就绪，供应链改革宣告开始。恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3，职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判，而是在集团供应链正式下单之后，跟进原材料的生产、

交付、物流和检验等情况。

为了更好地抓住市场变化机会购入原材料，恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面，而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟

通周期从过去的一周降至一到两天。

“什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买，都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里，有一个七八个人组成的信息小组，他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据，并进行汇总，以保持公

司对市场变化的敏感度。

恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始，它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次，迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供

应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。

对此，王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料，一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的

黏合剂，“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。”

“恒安的供应链相对高效、节约，这在民营企业中已属先进，”张天兵说，“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来，比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费，再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好，因为过高的库存会带来成本压力，所以

它应当找到最合适的周转速度。”

扩张野心，问鼎500位“CEO助理”

“有个外力在，事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思，还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才，他们中的一些人来自富

士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。

2008年3月，许连捷到珠三角考察，发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右，为了保护利润率，他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行

改造。受此启发，许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。

著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组，帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼

中，恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。

“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华（厦门）业务经理徐小茜说。其标准是，不论有无跨国公司背景，都最好在民企待过，熟悉民企的工作环境，成长轨迹清晰，没有太

多跳槽经验的，本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。

照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月，观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”，几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。

但是，这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸，何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”，几

个月后的调查问卷的结果颇令他满意：有98%的高管承认恒安需要再次变革。

制造业精英们的能量也很快释放，他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作，增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人

力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。

高品质决定高端品牌

垒币盲测，“心相印”胜出

什么叫垒壁盲测？我们将“心相印”纸巾、宝洁的“得宝”以及维达纸业的“维达” 纸巾进行了对比测试，把不同品牌的低巾用绣花框绷紧，然后往上放硬币，哪个品牌的纸巾能承受的硬币多，则说明该纸巾的韧性与质量都不错。结果，“心相印”胜出。这说明，心相印已具备了成为一流品牌的必要条件——优秀的品质。

品牌的发展往往有这样一个规律：一个非常优秀的产品，如果不经过一个精心的品牌包装与品牌打造，不塑造一个良好的品牌形象，那么在品牌多元化的市场，便很难取得消费者的认同，也就不可能暴发出强势的品牌动力。

基于“心相印”纸巾的测试结果，我们决定在产品上市之初就要以一个高品质、高姿态的品牌形象出现，切入市场竞争。

虽然现在市场竞争惨烈，品牌众多，尤其不乏一些实力雄厚的领导品牌，但“心相印”有信心，也有能力凭多年的纸业市场的营销经验及营销网络，在短时间内，把产品推向市场。

余下的就是如何进行有效地整合传播，打造一个黄金品牌，促进终端购买。

差异化，打动消费者的关键

对于“心相印”来说，上市与推广，毕竟面临着众多品牌的强大压力，而且，根据“市场第一”的法则来分析，消费者对于先入为主的品牌，或者已经产生了消费习惯的品牌来说，劝说他们接受一个新品牌，或者试用一个新产品，还是有一定难度的。

这里的关键问题，就是如何打动消费者，突出“心相印”与众不同（差异化），并在某些层面上，满足消费者其它品牌未被满足的潜在需求（相关度），把这些因素综合在一起，才有了迅速打造品牌动力的可能。

然而，在品牌同质化越来越严重的纸巾市场，寻求到“相关度差异化”的入口，谈何容易。

两只拦路虎，“得宝”和“维达”

宝洁公司的“得宝”、维达纸业的“维达”与“心相印”的品牌定位接近，入市又早，占据了一定的市场份额，也是“心相印”的主要竞争对手。在寻找“心相印”品牌的差异化过程中，首先要做的事情就是让“心相印”和这两个品派区分开来。

“得宝”，功能定位三板斧＋广告轰炸

宝洁公司的“得宝”纸巾，以其惯用的“功能定位三板斧＋广告轰炸”的品牌突击方式迅速塑造了“得宝”纸巾的坚强的韧性与良好的品牌形象，市场占有率极速攀升。

功能定位三板斧，是指在进行品牌定位的过程当中，以“提出问题、分析问题、解决问题”的三步思路，诉求品牌的卓越功能，以及为消费者带来的利益与好处。“得宝”纸巾的品牌宣传广告，其运用的三步战略思路清晰可见。

1．提出问题：相信许多人都遇到过这样的尴尬场面：炎炎夏日，汗流满面，你取出一块纸巾，擦去脸上的汗水，却意外地发现，自己的脸上已沾满纸巾屑啦，惹来旁人频频注目，确是够尴尬的。

2.分析问题：产生以上问题的主要原因就是纸巾质量不好，韧性不够，所以我们在生活当中，为了防止类似的尴尬的场面出现，就需要我们用韧性更强，质量更好的纸巾。

3.解决问题：得宝纸巾可为你解决以上的问题。得宝纸巾拥有独一无二的柔韧素，这是宝洁公司的一项专利，加到得宝纸巾中可增强纸巾在湿时的韧度，纸巾不易断裂，同时保持纸巾的柔软性。

以上是宝洁公司的“得宝”纸巾的品牌战略思路，其“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更坚韧4倍”的独特的功能诉求，打动了众多的消费者，成了“独特的功能性诉求（USP）”的品牌霸主，其它品牌要想直接与其在功能性定位上对抗，难度很大。

“维达”，迂回的战术创品牌

“维达”也很聪明，它在品牌战略上，采取了迂回的战术，并没有与得宝产生直接的对抗。而是通过借助社会资源，引起品牌关注等多种方式，以比较小的投入，取得了很大的回报，品牌提升很快。

比如其“维达”与体育结盟，赞助各种比赛，使维达牌生活用纸成为赛事指定专用纸，在消费者关注赛事的同时，同时亦关注了维达。

对于“心相印”来说，品牌战略实际面临着很大的压力。如果单一以功能性定位进行品牌诉求的话，“得宝”必将成为一个致命的障碍，再加之其它品牌的一轰而上，很显然，此举很难让“心相印”走出差异化的道路。

情感诉求，“心相印”品牌差异的切入点

市场调查数据显示，在市场上存在的众多纸巾品牌，基本处于以功能性诉求为主的品牌竞争阶段，而在“情感性诉求”方面，还没有哪一个品牌有所建树，这对于心相印来说，是一个再好不过的机会，因为它完全可以成为“差异化”的入口。

同时，“心相印”也面临着很大的挑战，那就是，为纸巾注入情感因素，可行吗？能够成为说服消费者进行品牌消费的“相关度差异化”的要素吗？为了验证“感性因素”在购买理由当中占有多大的比例，以及在产品品质相同的品牌当中，“情感因素”到底占有多大的主导空间？我们再一次开始了市场调查与消费者的深度访谈工作。

调查的结果是令人振奋的！在接受调查的大部分消费者当中，他们更愿意在进行品牌消费时，联想到一种美好的情感，比如爱情、亲情、友情等等，而不仅仅是纸巾本身。

“心相印”的诉求：爱情就像打喷嚏

爱情，无疑是人类之间最真挚、最美妙的情感，用爱情对“心相印”进行情感诉求，在某种程度上来说，具有广泛的群众基础。但是，如何把“纸巾”与“爱情”两个概念，有机地结合在一起？

对于“心相印”来说，用爱情的概念进行情感诉求，在相关度方面，一定要做到出奇制胜，引起共鸣。沿着这条思路想下去，相度关在哪里呢？爱情——纸巾—─思念──心有灵犀？

对，爱情一定与思念和心有灵犀相关，但这一概念的表现形式又是什么呢？思维再次向纵深方向检索。忽然，一个灵感闪现在脑海——打喷嚏时一定会用纸巾，而在民间又流传着这样一个说法，打喷嚏就意味着有人想你，“喷嚏”不正是连接着爱情，思念与纸巾的桥梁吗？

当我们的创意人员找到这个美妙的桥梁时，所有的人员都兴奋不已，于是一挥而就，创意了“爱情与打喷嚏的戏剧化”广告脚本，于是，“爱情就是打喷嚏”的广告创意就这样诞生了。

创意：安妮不敢想她的男友

安妮不敢想她的男友，因为一想她的男友就会打喷嚏，这是心有灵犀的美妙爱情。当然，安妮每天还是在偷偷地想她的男友，想的次数越多，他们用“心相印”纸巾的次数就越多，你说这个品牌广告的创意，是不是集戏剧化、差异化、相关化于一身？

关于喷嚏的说法：

1、当你打一个喷嚏的时候，说明有人在说你，在议论你；

2、当你连续打两个喷嚏的时候，说明有人在想你；

3、当你连续打三个喷嚏的时候，说明你感冒了。

对白设计

女孩A（对女孩B）：听说你男朋友挺好的。

女孩B（对女孩A）：不是啊，安妮的男友对她才好呢。

女孩A（对女孩C—安妮）：对呀，安妮，说说你的男友吧。

女孩C—安妮：我不想说他。

女孩A、B：为什么？

女孩C—安妮：我一想他，他就打喷嚏。

女孩A、B有些不相信的笑。

（办公室内，安妮的男友正在工作，桌面上摆着安妮的照片）男友连续打了两个喷嚏，笑了一笑，拿起安妮的照片看。

创意诠释

心相印是情侣间心有灵犀一点通的感觉，是朋友们相聚时会意的一笑。．品牌资产概要

1、品牌形象：在您身边的亲密朋友，提醒您并帮助您拥有优质、洁净的生活。

2、品牌定位：深深扎根人们日常生活的全国品牌，致力于提供优质、洁净的生活。

3、诉求对象：选择、渴望优质生活的现代年轻人

高品质决定高端品牌

垒币盲测，“心相印”胜出

基于“心相印”纸巾的测试结果，我们决定在产品上市之初就要以一个高品质、高姿态的品牌形象出现，切入市场竞争。

余下的就是如何进行有效地整合传播，打造一个黄金品牌，促进终端购买。差异化，打动消费者的关键

然而，在品牌同质化越来越严重的纸巾市场，寻求到“相关度差异化”的入口，谈何容易。

两只拦路虎，“得宝”和“维达”

“得宝”，功能定位三板斧＋广告轰炸

以上是宝洁公司的“得宝”纸巾的品牌战略思路，其“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更坚韧4倍”的独特的功能诉求，打动了众多的消费者，成了“独

特的功能性诉求（USP）”的品牌霸主，其它品牌要想直接与其在功能性定位上对抗，难度很大。

“维达”，迂回的战术创品牌

比如其“维达”与体育结盟，赞助各种比赛，使维达牌生活用纸成为赛事指定专用纸，在消费者关注赛事的同时，同时亦关注了维达。

情感诉求，“心相印”品牌差异的切入点

“心相印”的诉求：爱情就像打喷嚏

对，爱情一定与思念和心有灵犀相关，但这一概念的表现形式又是什么呢？思维再次向纵深方向检索。忽然，一个灵感闪现在脑海——打喷嚏时一定会用纸

巾，而在民间又流传着这样一个说法，打喷嚏就意味着有人想你，“喷嚏”不正是连接着爱情，思念与纸巾的桥梁吗？

创意：安妮不敢想她的男友

关于喷嚏的说法：

1、当你打一个喷嚏的时候，说明有人在说你，在议论你；

2、当你连续打两个喷嚏的时候，说明有人在想你；

3、当你连续打三个喷嚏的时候，说明你感冒了。

对白设计

女孩A（对女孩B）：听说你男朋友挺好的。

女孩B（对女孩A）：不是啊，安妮的男友对她才好呢。

女孩A（对女孩C—安妮）：对呀，安妮，说说你的男友吧。

女孩C—安妮：我不想说他。

女孩A、B：为什么？

女孩C—安妮：我一想他，他就打喷嚏。

女孩A、B有些不相信的笑。

（办公室内，安妮的男友正在工作，桌面上摆着安妮的照片）男友连续打了两个喷嚏，笑了一笑，拿起安妮的照片看。

创意诠释

心相印是情侣间心有灵犀一点通的感觉，是朋友们相聚时会意的一笑。

．品牌资产概要

1、品牌形象：在您身边的亲密朋友，提醒您并帮助您拥有优质、洁净的生活。

2、品牌定位：深深扎根人们日常生活的全国品牌，致力于提供优质、洁净的生活。

3、诉求对象：选择、渴望优质生活的现代年轻人

心相印”的OAT总结报告

所谓播出前测试（OAT），是指在广告片播出以前，集中一部分目标消费者，通过他们对广告片反映的数据统计，来分析该广告片是否具有大规模投放的价值，并从中发现广告片中可能存在的问题，并加以分析与修改。其最主要的目的就是确认该广告片播出后，观众的反映，以免浪费媒体的投资。

OAT要提的问题：看了这个概念，你想以后会购买吗？（会）为什么？主要原因是什么？（不会）为什么？要怎样改，才能有使你购买；是否具新颖性，在哪部分（显示完所有概念之后）你更喜欢哪一个？为什么？最喜欢哪一部分？ OAT主要的分析统计数值为：TPM（Trial potential measurement）购买潜力；Convincingness（说服力指数）Engagingness（新颖性指数）。主要采取的方式是集中访谈。（选取300个样本，观看录像30分钟，中间播放5分钟广告，其中有被测试广告，之后填问卷），进行调查与分析。以下为OAT 相关结果分析。

购买潜力对比：销售潜力增长了14.2%

从以下两个表格对比中可以看出，看广告片以后，选礼品的比例增加了14.2%，这说明广告片“情侣篇”的销售潜力增长了14.2%。

1：看广告片前

2：看广告片后

说服力：10.5%

反应组开放题中直接提及想买的人员比例达到了10.5%，这说明广告片的销售说服力，在目标消费者看过一次广告片后，产生购买意向的比例达到了10.5%，如果广告片播出后，消费者重复看此广告片，比例将会有明显增加，这一比例说明广告片已达到了播放标准。

新颖性：5.0%（中）

由于广告轰炸会引起消费者对广告片反映的冷漠，所以在广告片播出的过程当中，能过到这一比例已基本符合要求。

对广告片的评价及总结分析

综合以上相关目标，我们计算，分析得出如下关于广告片测试的数据，分列如下：

1．良好的品牌传播率（记忆率）

在电视片插播广告中，“心相印”的记忆率是最高的，回忆组中记得有小包面巾纸广告的占95.8%，其中正确记得有“心相印”品牌广告的占90.44%。这主要归于良好的创意：喷嚏——思念——心相印，并且产品也良好的贯穿了在广告里，消费者意见直接反应到这一点上。

2．良好的广告回忆度

在回忆组里，消费者回忆的主要内容也是我们要主要传播的内容：

A．想起喜欢的人就会打喷嚏；

B．用心相印纸巾；

C．互相思念。

3．良好的拍摄效果

A．场景浪漫、优美；

B．人物选择亲和力强；

C．画面与色调新颖。

由于篇幅有限，没能详述关于“心相印”纸巾的具体品牌管理的过程，而只是讲述了一些基本的品牌定位与创意思路，对于整体系统来说，还只不过是其中的一小部分而已。

品牌管理与品牌创意，是需要很多系统工具，科学规范的操作规程来实现的，而我们所说的创意，也必须是建立在这样一个科学系统的工程之上。一味地追求新奇，而不注重具体的品牌管理过程及市场反映效果，并进行定期的市场测试、调查与跟踪，即使你认为的绝妙创意，也不一定能够产生良好的效果。高品质决定高端品牌

垒币盲测，“心相印”胜出

品牌的发展往往有这样一个规律：一个非常优秀的产品，如果不经过一个精心的品牌包

装与品牌打造，不塑造一个良好的品牌形象，那么在品牌多元化的市场，便很难取得消费者的认同，也就不可能暴发出强势的品牌动力。

基于“心相印”纸巾的测试结果，我们决定在产品上市之初就要以一个高品质、高姿态的品牌形象出现，切入市场竞争。

余下的就是如何进行有效地整合传播，打造一个黄金品牌，促进终端购买。

差异化，打动消费者的关键

然而，在品牌同质化越来越严重的纸巾市场，寻求到“相关度差异化”的入口，谈何容易。

两只拦路虎，“得宝”和“维达”

“得宝”，功能定位三板斧＋广告轰炸

以上是宝洁公司的“得宝”纸巾的品牌战略思路，其“得宝”纸巾“加了四层柔韧素、湿的更

坚韧4倍”的独特的功能诉求，打动了众多的消费者，成了“独特的功能性诉求（USP）”的品牌霸主，其它品牌要想直接与其在功能性定位上对抗，难度很大。

“维达”，迂回的战术创品牌

比如其“维达”与体育结盟，赞助各种比赛，使维达牌生活用纸成为赛事指定专用纸，在消费者关注赛事的同时，同时亦关注了维达。

情感，“心相印”的品牌突围之路

情感诉求，“心相印”品牌差异的切入点

同时，“心相印”也面临着很大的挑战，那就是，为纸巾注入情感因素，可行吗？能够成为说服消费者进行品牌消费的“相关度差异化”的要素吗？

为了验证“感性因素”在购买理由当中占有多大的比例，以及在产品品质相同的品牌当中，“情感因素”到底占有多大的主导空间？我们再一次开始了市场调查与消费者的深度访谈工作。

“心相印”的诉求：爱情就像打喷嚏

对于“心相印”来说，用爱情的概念进行情感诉求，在相关度方面，一定要做到出奇制胜，引起共鸣。沿着这条思路想下去，相度关在哪里呢？爱情——纸巾—―思念――心有灵犀？

当我们的创意人员找到这个美妙的桥梁时，所有的人员都兴奋不已，于是一挥而就，创意了“爱情与打喷嚏的戏剧化”广告脚本，于是，“爱情就是打喷嚏”的广告创意就这样诞生了。创意：安妮不敢想她的男友

安妮不敢想她的男友，因为一想她的男友就会打喷嚏，这是心有灵犀的美妙爱情。当然，

安妮每天还是在偷偷地想她的男友，想的次数越多，他们用“心相印”纸巾的次数就越多，你说这个品牌广告的创意，是不是集戏剧化、差异化、相关化于一身？

关于喷嚏的说法：

1、当你打一个喷嚏的时候，说明有人在说你，在议论你；

2、当你连续打两个喷嚏的时候，说明有人在想你；

3、当你连续打三个喷嚏的时候，说明你感冒了。

对白设计

女孩A（对女孩B）：听说你男朋友挺好的。

女孩B（对女孩A）：不是啊，安妮的男友对她才好呢。

女孩A（对女孩C—安妮）：对呀，安妮，说说你的男友吧。

女孩C—安妮：我不想说他。

女孩A、B：为什么？

女孩C—安妮：我一想他，他就打喷嚏。

女孩A、B有些不相信的笑。

（办公室内，安妮的男友正在工作，桌面上摆着安妮的照片）男友连续打了两个喷嚏，笑了一笑，拿起安妮的照片看。

创意诠释

心相印是情侣间心有灵犀一点通的感觉，是朋友们相聚时会意的一笑。

·品牌资产概要

1、品牌形象：在您身边的亲密朋友，提醒您并帮助您拥有优质、洁净的生活。

2、品牌定位：深深扎根人们日常生活的全国品牌，致力于提供优质、洁净的生活。

3、诉求对象：选择、渴望优质生活的现代年轻人

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