范文一：管理执行力的第一要求

管理者执行力的素质要求

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种" 设定目标，然后坚定不移地完成" 的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。 因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的" 领导说啥，就是啥" 的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

本文重点将谈一谈管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备3方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。

思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。

执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在世界上变化最快的行业里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。

但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快；但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的" 磨磨唧唧" 很不以为然；但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。当前，广州联通出方案很快，一天就可以推出几种套餐；但有些套餐的市场效果很不好，据说，某种套餐推出半年了，只有一个用户。我认为，这样的迅捷决不是我们希望的执行力。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。

迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题。AT&T要求员工能够从5个方面全面分析问题，概括为五个C ：

1. 同事的角度（Colleague perspective）。特别是其他部门同事，他们更能从不同的角度找出可能遗漏的错误，提出有用的建议。

2. 客户的角度（Customer perspective）。谁能够更准确地理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的计划和方案。

3. 竞争对手的角度（Competitor perspective ）。广州联通的竞争对手十分强大，他们的战略战术、对市场和未来技术的洞察都十分敏锐和客观。我们需要对我们的竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉主观臆断、盲目猜测。去年，联通CDMA 的高端策略失败的一个主要原因就是没有认真考虑中国移动的阻击。我们必须从竞争对手的角度来评估自己的计划和方案，并思考应对策略，不能竞争对手一反击，就没主意了。

4. 公司的角度（Company perspective）。请求上级解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。

5. 创造性的角度（Creative perspective）。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。

总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。

团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A 经理和B 经理。

A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。 B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。

三个月后，A 经理和B 经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A 经理似乎更突出。但半年后，A 经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B 经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

组织的团队精神包括4个方面：

1. 同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的

重要性。对于广州联通这样的高度市场化的企业，政治手段是不会长期奏效的。

2. 互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助；还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

3. 奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

4. 团队自豪感。团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。

管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。对广州联通而言，团队精神还应超越企业内部，还包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等我们所有的合作者。

坚韧性

坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。有人戏言，要在广州联通干好工作，必须“不要家、不要脸、不要命”，也从一个侧面描述了广州联通对坚韧性的要求。

最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。

广州联通作为电信运营市场的晚来者，在市场竞争中一直处于被打压、被排挤的态势，这也培养了广州联通人承受压力、敢于竞争、勇于抗击的意识。当前，广州联通面临激烈的市场竞争，业绩压力很大，特别是CDMA 的目标冲刺，困难重重。尤其需要管理者坚忍不拔，迎难而上，鼓舞员工精神，激励下属斗志。因此，坚韧性是广州联通过去克敌制胜的法宝，也是走向未来胜利的关键。

总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。

《完》

范文二：管理者执行力的素质要求

管理者执行力的素质要求

对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的管理者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，然后坚定不移地完成"的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。

因此，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的"领导说啥，就是啥"的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂；对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。否则，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。

结合深圳思捷达管理咨询公司前期在XX联通开展的素质模型和素质评估工作，本文重点谈一谈管理者执行力的相关综合素质要求。一个管理者要表现出有效的执行力，至少要具备3方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。

思维能力

思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。

执行力要求快速行动、简洁明快。因为我们战斗在世界上变化最快的行业里，速度已经起主导作用了，速度就是一切，快慢决定成败。

但是，快与慢是辩证的，是相互转化的。与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快；但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手；对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的"磨磨唧唧"很不以为然；但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。当前，XX联通出方案很快，一天就可以推出几种套餐；但有些套餐的市场效果很不好，据说，某种套餐推出半年了，只有一个用户。我认为，这样的迅捷决不是我们希望的执行力。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。

迅捷源自能力，简洁来自渊博。因此，管理者的快速执行必须首先建立在强大的思维能力基础上。杰出的管理者能够不断探寻业务模式和事物因果关系，能够尝试着从新的角度看问题。ATT要求员工能够从5个方面全面分析问题，概括为五个C：

1.同事的角度（Colleagueperspective）。特别是其他部门同事，他们更能从不同的角度找出可能遗漏的错误，提出有用的建议。

2.客户的角度（Customerperspective）。谁能够更准确地理解和把握客户需求，谁就能赢得客户。我们必须从客户的角度来审视自己的计划和方案。

3.竞争对手的角度（Competitorperspective）。XX联通的竞争对手十分强大，他们的战略战术、对市场和未来技术的洞察都十分敏锐和客观。我们需要对我们的竞争对手采取的每一个行动了如指掌，而不能凭感觉主观臆断、盲目猜测。去年，联通CDMA的高端策略失败的一个主要原因就是没有认真考虑中国移动的阻击。我们必须从竞争对手的角度来评估自己的计划和方案，并思考应对策略，不能竞争对手一反击，就没主意了。

4.公司的角度（Companyperspective）。请求上级解释自己的工作与公司的目标有何种关系，从而使自己能站在公司的立场上考虑问题。

5.创造性的角度（Creativeperspective）。摆脱本行业的条条框框，接受其他领域中的优秀思想。

总之，只有具备宽阔的视野、敏锐的洞察力，管理者才能真正地快速执行。 团队精神

团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是管理者和同事、下级处不好关系。

某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。 A经理觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。

B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。 三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

组织的团队精神包括4个方面：

1.同心同德。组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是互相瞧不起，相互拆台，对方反对的我就拥护，对方拥护的我就反对。管理者应该引导下属相互发现和认同别人的优点，而不是拉一派，打一派，故意让下属对立，以突显自己的重要性。对于XX联通这样的高度市场化的企业，政治手段是不会长期奏效的。

2.互帮互助。不仅是在别人找你寻求帮助时，提供力所能及的帮助；还要时时寻找机会去主动地帮助同事，自己掌握的那些技能和信息是别人所需要的，就应主动提供给别人。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。

3.奉献精神。组织成员愿为组织或同事付出额外努力。

4.团队自豪感。团队自豪感是团队里的每位成员的一种成就或自得感；这种感觉集合在一起，就成为这个团体的战无不胜的战斗力。

管理者的执行力决不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，管理者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。对XX联通而言，团队精神还应超越企业内部，还包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等我们所有的合作者。

坚韧性

坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务；在非常困难的环境下坚持工作，或在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点。

坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。"不以物喜，不以己悲"，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。

其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态，例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时能够保持冷静；在与同事、领导和客户的冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。有人戏言，要在XX联通干好工作，必须"不要家、不要脸、不要命"，也从一个侧面描述了XX联通对坚韧性的要求。

最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方式消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。

XX联通作为电信运营市场的晚来者，在市场竞争中一直处于被打压、被排挤的态势，这也培养了XX联通人承受压力、敢于竞争、勇于抗击的意识。当前，XX联通面临激烈的市场竞争，业绩压力很大，特别是CDMA的目标冲刺，困难重重。尤其需要管理者坚忍不拔，迎难而上，鼓舞员工精神，激励下属斗志。因此，坚韧性是XX联通过去克敌制胜的法宝，也是走向未来胜利的关键。

总之，管理者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。

思捷达企业管理咨询有限公司成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于为企业提供组织流程设计、任职资格管理及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。欢迎与作者探讨您的观点和看法。电子邮箱：lijy@sjd.com.cn

范文三：中层管理者的执行力要求

中层管理者的执行力要求

企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。

有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“中流抵柱”。

一、清醒思维解析自我认真查找影响执行力的因素

随着烟草行业“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业内部问题也不断增加，“看人不对事”、“报喜不报忧”等“办公室政治”开始滋生，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推诿扯皮，内耗不乱”，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。

1.1中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲。表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有部署，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就难以根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

1.2内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列问题。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。

1.3政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿。（1）管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现，管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

1.4岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉”

简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

1.5中层管理者缺乏追求进步的动力和热情。职务晋升始终是最重要的激励手段，然而，现实中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有彻底打破，难以激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等）制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。

1.6领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力。由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表统统拉入考核阵营，进行演讲答辩、民主评议、组织考核流程，于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者关注重点，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了。难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

1.7中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。在执行过程中，我们时常会发现：由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收

益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

1.8由于受个人主义思想的影响，现实中有部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中较为盛行。

1.9忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上。常视部门职责而不顾，利用他们身居管理病的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

二、立足实际着眼发展积极搭建提升执行力的平台

面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，中层管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。

2.1选择明确的执行目标。如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上

级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2.2确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。

2.3积极参与任务的执行与推进。中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

2.4中层管理者扮演好“导师”的角色。要做好“导师”，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统

思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题。此外，中层管理者应积极向下属提供所需资源，并帮助巩固执行者的大后方。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个良好的执行环境。执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉”的尴尬局面。

2.5努力成为一名强有力的中层管理者。要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。

2.6身先士足、动力无穷。“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个：1、发挥了榜样作用。下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。2、具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。3、产生及时反馈效应。由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，只有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理没有什么诀窍，主管带头做，下属照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲历亲为。

2.7培育一个强有力的执行力团队。培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。

2.8建立科学的绩效考核运行机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段，缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照“绩效考核服从于发展战略”“细则明确，为人理解，便于操作”“最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性”这三条原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

2.9明确执行目标，细划层级责任。中层管理者做为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这一核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预

算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能设身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推诿扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

2.10中层管理者要甘做人梯、知人善任。古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工成长“想办法、动脑筋、出主意、找机会”，以亲历亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此中层管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。

三、因地制宜积极探索努力寻找提升执行力的途径

**同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来，使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完

美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。

3.1思想教育要到位。俗话说；万众一心，其利断金。要推动“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”（及对社会负责，对企业负责，对员工负责），强化“四种意识”（及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识），提高“五个能力”（战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力），因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工良好心态的建设者，就必须率先成为教育家和心理咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作之一就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。

3.2管理措施要到位。提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3.3工作力度要到位。工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体--人的问题，工作力度到位强

调的就是亲历亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、**当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲历亲为。只有亲历亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。

3.4考核落实要到位。考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升企业整体执行力。

3.5协调支持要到位。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层管理者执行力？这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要强化“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发

员工的“主人翁”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。

3.6授权策略要到位。在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业“共赢”的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中层管理者作为一个企业中强大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质，塑造企业执行文化，优化执行环境，建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。

3.7控制系数要到位。中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，努力使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪

些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

3.8激励方式要到位。对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神奖励，也就是关心、赞赏、尊重等。中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神奖励并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

3.9文化培育要到位。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

3.10行为垂范要到位。“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管

理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望，把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

提升中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。

范文四：执行力及执行力要求

执行力及执行力要求

何谓执行力？

执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

一 要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。

因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。 二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细, 古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，

从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。

因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

在日常工作中，我们要敢于突破思维定势和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。 总之，提升个人执行力虽不是一朝一夕之功，但只要你按“严、实、快、新”四字要求用心去做，就一定会成功！

执行力要求

一 管理者在执行中应做到的几点

要做到始终如一地执行下去，管理者必须做到以下几点：

1） 领导要明白一个道理：领导力就在执行力之中，领导就是要领导执行。

2）要专注，抓住重点，将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一段时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事就会成功。

3） 要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机，要认真研究现状，了解项目的执行情况，员工的状态，找出各任务执行结果 和预期效果之间的差距，并进行正确深入的引导。

4） 要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者拥有的权力利益，应与其承担的责任密 切相关。

二 管理者必须做出表率前言：

管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之，小的方面是有布置没有检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待已，严于律人，自己没有做好表率等。古人云：已身不正，随令不从，就是这个意思，就是“上梁不正下梁歪。”所以要想强化企业执行力，管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管理者一定要做出表率才行。

总结：领导人在执行方面必须起到表率作用。要求下属做到的，自己首先要做到，要求下属不做的，自己坚决不做。

三 要发挥管理者执行表率作用：

1） 管理者容易在执行方面出现的错误：

1.1）管理者往往会把缺乏执行力的原因归咎于各方面： 如a ：作为领导者是抓大事的，不能任何小事都事必躬亲； b:我不懂技术应由那些专业人员承担相应的责任； c ：我已经授权给了你，你就应该对我负责，对于切后果负责；

d ：他们作制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任；

e ：我已经制定了目标，实施，落实，监督与管理是下级的事。

总结：无论什么时候，作为领导者都要鼓舞士气，给予员工队伍十足 信任，并随时准备承担起失败的责任。出现问题必须集中精力寻找解 方案，“领导意味着树立榜样”。领导必须努力促成一种良性的企业文化，“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路，如果不愿意做一件事情，就 会有无数个借口。”消除借口，领导是关键。

四 什么是管理制度：

企业管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。

制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的圈，同时，也鼓励和保障人在这个圈子里自由的活动，或者说，制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此采取奖惩的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”。从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

企业制度目的在于期望获得最大的潜在利润，提高组织的协调性和管理的有效性，就是追求“收益递增”和解决交易费用过高等问题。

五 企业文化： 企业文化是一个看不见，摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。所谓公司文化，它的核心就是企业领导人的文化，是企业领导人的哲学态度，价值观，做事风格以及个人喜好的最佳体现。

六 不注意细节，不追求完美：

举例：2004年10月16日，中国“ 神舟五号”载人飞船发射成功，中国人几千年的飞天梦想终于实现，它向世人证明，中国人的创造力量是无穷的。但有一位外国朋友却这么说：“中国人真了不起！把人送到太空中去，是继前苏联，美国之后，全世界第三个成功把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池和螺丝钉都做不好呢？”细节把握程度越高，做得越细，

执行效果就越好，反之，执行动作清淅细致，就有助于员工对战略本身更深的理解，理解得越透彻越能保证团队上下对战略战术的理解的一致性和清淅性，从而形成合力，提升绩效。

注意八个字“千里之堤，溃于蚁穴。”强调伟大的事业不要忽视微小的细节。

七 优化流程：

部门之间要形成流水线的工作控制，针对供应商的管 理能否做一个资源共享，比如：生产的进度，品质状况，入库数量等信息。

八 监督：

监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。

范文五：执行力要求

一 管理者在执行中应做到的几点

要做到始终如一地执行下去，管理者必须做到以下几点: 1) 领导要明白一个道理:领导力就在执行力之中，领导就是要领导执

行。

2) 要专注，抓住重点，将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一段时间

关注一件事情，专注就是力量，专注做事就会成功。

3) 要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机，要认真

研究现状，了解项目的执行情况，员工的状态，找出各任务执行结果

和预期效果之间的差距，并进行正确深入的引导。

4) 要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的

影响较大，不同层次的管理者拥有的权力利益，应与其承担的责任密

切相关。

二 管理者必须做出表率

前言:管理者没有常抓不懈，大的方面是对政策的执行不能始终如

一地坚持，虎头蛇尾，前面讲得轰轰烈烈，后面不了了之，小的方

面是有布置没有检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待已，严

于律人，自己没有做好表率等。古人云:已身不正，随令不从，就

是这个意思，就是“上梁不正下梁歪。”所以要想强化企业执行力，

管理者必须高度重视每个出台的方案，凡是牵涉管理者的方面，管

理者一定要做出表率才行。

总结:领导人在执行方面必须起到表率作用。要求下属做到的，自

己首先要做到，要求下属不做的，自己坚决不做。

三 要发挥管理者执行表率作用:

1) 管理者容易在执行方面出现的错误:

1.1)管理者往往会把缺乏执行力的原因归咎于各方面:

如a:作为领导者是抓大事的，不能任何小事都事必躬亲;

b:我不懂技术应由那些专业人员承担相应的责任;

c:我已经授权给了你，你就应该对我负责，对于切后果负责;

d:他们作制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任;

e:我已经制定了目标，实施，落实，监督与管理是下级的事。 总结:无论什么时候，作为领导者都要鼓舞士气，给予员工队伍十足 信任，并随时准备承担起失败的责任。出现问题必须集中精力寻找解 方案，“领导意味着树立榜样”。领导必须努力促成一种良性的企业文化，“如果愿意做一件事情，就会有千万条道路，如果不愿意做一件事情，就 会有无数个借口。”消除借口，领导是关键。

四 什么是管理制度:

企业管理制度是企业一系列成文或不成文的规则，或者说它是企业贴

上个性标签的关于经营管理的不同“打法”。

制度不仅规范企业中人的行为，为人的行为划出一个合理的受约束的

圈，同时，也鼓励和保障人在这个圈子里自由的活动，或者说，制度

是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行

为”和“不符合企业利益的行为”。企业的管理者和决策者可以据此

采取奖惩的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业

利益的行为”。从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行

的效率。而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。

企业制度目的在于期望获得最大的潜在利润，提高组织的协调性和管理的有效性，就是追求“收益递增”和解决交易费用过高等问题。 五 企业文化:

企业文化是一个看不见，摸不着的“东西”来推动，而这个“东西”就是企业文化。所谓公司文化，它的核心就是企业领导人的文化，是企业领导人的哲学态度，价值观，做事风格以及个人喜好的最佳体现。 六 不注意细节，不追求完美:

举例:2004年10月16日，中国“ 神舟五号”载人飞船发射成功，中国人几千年的飞天梦想终于实现，它向世人证明，中国人的创造力量是无穷的。但有一位外国朋友却这么说:“中国人真了不起～把人送到太空中去，是继前苏联，美国之后，全世界第三个成功把人送到太空的国家，不过你们中国人为什么每次做电池和螺丝钉都做不好呢,”细节把握程度越高，做得越细，执行效果就越好，反之，执行动作清淅细致，就有助于员工对战略本身更深的理解，理解得越透彻越能保证团队上下对战略战术的理解的一致性和清淅性，从而形成合力，提升绩效。

注意八个字“千里之堤，溃于蚁穴。”强调伟大的事业不要忽视微小的细节。

七 优化流程:部门之间要形成流水线的工作控制，针对供应商的管理能否做一个资源共享，比如:生产的进度，品质状况，入库数量等信息。

八 监督:

监督就是追踪考核，确保达到目标和落实计划。举例:监督.不力会产

生什么样的不良后果:

1 监督是执行力的灵魂，所有善于执行的人都会注意监督组织所制定的计划的落实情况。监督能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标，不断地监督和跟进，就能够有效地暴露出实际行动之间的差距和问题，并迫使管理者采取相应的行动来协调和纠偏，以期按时完成阶段性和整体性的目标。

2 提供有效的监督方式:三方面:

a 是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的时机)去跟踪检查。

b:是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关

情况及相关原因。

c是相关职能人员(组长 品管员 仓管员等)应在什么时候进行跟

踪监控，回馈信息或递交报告等。

3 如何处理监督结果

好的结果要给予表扬，肯定、甚至奖励，同时要总结成功经验，对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。 追究当事人责任包括两个层面:

a 是为什么会是这种结果，是什么原因导致的,下次怎么去预防和改善, 要当事人做出承诺。

b 是依情节轻重给予适当的处分。

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