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范文一：什么是S M A R T原则

什么是S M A R T原则

(2009-06-20 21:25:29)

在目标管理中，有一项原则叫做「SMART 」，分别由「Specific 、Measurable 、Attractive 、Realistic 、Traceable 」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。

s 即specific ，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

m 即measurable ，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

a 即attainable ，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

r 即realistic ，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

t 即time －based ，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

Smart 是确定关键绩效指标的一个重要的原则。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。明确来讲：

SMART 原则一 S（Specific ）——明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

SMART 原则二 M（Measurable ）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量

比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

SMART 原则三 A（Attainable ）——可接受性

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

SMART 原则四 R（Relevant ）——实际性

目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。

有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标。这种情形下的目标就是实际的。

实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，

就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。

SMART 原则五 T（Time-based ）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

范文二：什么是SMART原则

什么是SMART 原则？

2012-09-19 本文行家：像羽毛一样飞

SMART （S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）原则即目标管理，目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。

SMART 原则简介

目标管理由管理学大师Peter Drucker提出，首先出现于他的著作《管理实践》（The Practice of Management）一书中，该书于1954年出版。根据Drucker 的说法，管理人员一定要避免“活动陷阱”（Activity Trap），不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行，所有管理人员都应该参与进来，这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是，企业要设计有一个完整的绩效系统，它将帮助企业实现高效运作。由此，可以将目标管理视为Value Based Management（价值管理）的前身。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART 原则。所谓SMART 原则

1. 绩效指标必须是具体的（Specific ）

2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable ）

3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable ）

4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)

5. 绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound ）

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。特别注明

有的又如此解释此原则

——S 代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ——M 代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——A 代表可实现

(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——R 代表现实性(Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的 ——T 代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限

SMART 原则一 S （Specific ）——明确性

示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

SMART 原则二 M （Measurable ）——衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。 SMART 原则三 A(Attainable)——可实现性

定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

SMART 原则四

R （Relevant ）——相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma ，就比较跑题了，因为前台学习6sigma 这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

SMART 原则五 T （Time-bound ）——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。

关于“量化”

有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。而有的岗位，工作任务会不太好量化，比如R&D（研发部门），但是，还是要尽量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？

那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？有些员工反映，前台接待不够礼貌，有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了，这个怎么考核呢？

前台有时候非常忙，她可能正在接一个三言两语打发不了的电话，送快件的又来让她签收，这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌？应该规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听，早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。

所以，没有量化，是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了，到底接待来访了没有。

选自《杜拉拉升职记》

关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她，保证优质服务。什么是优质服务？很模糊。要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等。如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

关于“可达成”

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。

关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。

关于时间限制

比如你和你的下属都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他，有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好，比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

理论基础

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理

乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：

1、重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

2、建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3、重视成果

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker ）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

范文三：什么是管理原则

超级马力企业管理基本原则

2008年3月

超级马力为创业者提供全方位的管理资讯服务，内容涵盖管理文库、管理工具、职场测试、人力资源、企业管理、案例分析等，是经理人能力提升的最佳学习平台。以下是牛津管理评论为您精心推荐的作为管理者需要具备的原则：

第一，必须忠诚于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。

第二，必须与员工分享利润。对待员工要象对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。

第三，要不断地激励员工，但不能只靠金钱，必须想一些新的有趣的办法比如设计一些有挑战性的目标来激励员工，同事鼓励竞争，并进行评分。

第四，尽可能和员工进行交流。员工知道的越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。

第五，必须感激员工为公司做的每一件事。在适当的时机感激员工作出的贡献。我们认为，不管你是什么背景、什么技术水平，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。

第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。

第七，必须听取员工的意见。尤其在零售方面，最了解信息的往往是最基层的员工。所以，听取他们的意见非常重要。

第八，必须超出顾客的期望。这是我们努力的方向。只要做到这一点，就可以不断地吸引顾客光顾，使销售额不断提高。

第九，必须比竞争对手更加节约成本。必须严格地控制开销，控制损耗。既然“平价”是对顾客的承诺，那为了实现这一承诺，就必须要有低成本。

第十，必须逆流而上、另辟蹊径，不要墨守成规。

范文四：UI设计原则是什么

UI设计原则是什么

本篇《UI设计原则是什么》特别为需要原则编程学习的朋友收集整理的，仅供参考。内容如下:

使用PhotoShop或Firework设计页面，然后用ImageReady或Firework切割页面的图片后直接生成HTmL网页，再把相应的内容填入网页中，最后加上各种java和表单效果完成网页的制作。以下是小编整理的UI设计原则是什么，欢迎来阅读!

而这一系列的工作全部由“网页美工”一人完成。这种做法从1997年网页制作热潮延续至今，面对日新月异的网络，各种网络技术的突起，陈旧的做法已不能适应当前的形势，网站建设发展至今已经不再是一人包揽的局面，网站建设正朝着项目化、流程化的方向科学发展。在一个完整的网站建设团队中，每角色都有明确的分工。

从网站项目成立，到网站结构策划，网站结构设计，网站页面布

局，页面脚本处理等一系列与美术设计无关的任务全部从“网页美工”身上解放开，在这个流程中原来“网页美工”的角色被更专业化的定义，赋予一个更贴切的名称——网页美术设计师。从而，网页美术设计师能充分地发挥特长，在平面美术设计的基础上进行专业的网页美术设计。

很多人常常把平面美术设计与网页美术设计混淆，以为平面美术设计师一定会做网页美术设计，实际上，网页与印刷品有很多差别，因为它提供了更多功能，这一点与软件比较类似。网页设计近似于软件设计，网页美术设计则相当于软件UI设计，更准确的说，网页美术设计是图形化人机介面的一种。因此，网页美术设计师也可称为——网页UI设计师。

部分网页设计原则

规划目录结构时应当遵循的几个原则:

.不要将所有文件都存放在根目录下;

2.按栏目内容分别建立子目录;

3.在每个主目录下都建立独立的images目录;

4.目录的层次不要太深;

5.切忌使用中文目录;

6.不要使用过长的目录;

7.尽量使用意义明确的目录。

除创意之外，在网站设计时还需要考虑以下基本原则:

.网页内容要便于阅读;

2.站点内容要精、专和及时更新;

3.注重色彩搭配;

4.考虑带宽;

5.要适当考虑不同游览器、不同分辨率的情况;

6.提供交互性;

7.简单即为美。

网页设计的通用规则:

.网站的设计目的决定设计方案;

2.浏览者的需求第一位;

3.页面的有效性;

4.页面布局的保持统一性;

5.使用无语意标签DIV和适当的结构来设计网页;

6.谨慎使用图片;

7.减少javaApplet和其他多媒体的使用

在页面进入草图设计后，需要确认很多细节，我在检查页面设计稿是否可以进入切页面和制作时候，遵循以下原则:

界面统一性。一样的功能在一样的地方。一个页面无非由一些基本模块组成，每一种基本模块在UI设计上，不同的应用实例是否元素一致，包括字型、字号、颜色、按钮颜色、按钮形状、按钮功能、提示文字、行距等。说来容易，执行的时候很多设计师会有一些随意的想法，可能某些想法是挺好的，但是我们必须执行统一的界面标准。设想windows里面，如果不同的窗口关闭按钮在不同的地方，并且颜色还不一样，这会是什么样混乱的状况。

2留住用户而不是骚扰用户。引导，不是强制。国内的网站对于骗取点击量是很有心得，记得有一段时间sina的新闻标题都是危言耸听，结果点进去一看不是那么回事情，这样的用户体验就不好了。除了进行角色用户模型分析用户关心的内容以外，我这次也采用了比较极端的做法来避免用户对于点击的处理。弹出新页面恐怕也是中国互联网特有的现象，向前向后这些按钮在中国用处不大。好在我们有各类多选项卡的浏览器，不怕，但是，良好

的连续性体验被破坏了。你愿意看一本每页印两个字的书吗?用户感兴趣才看某个网页，我们要做得是引导用户看到他想看的内容，既不能硬塞，也不能骗取。

3安静的浏览器。曾几何时，我在看网站的时候，是选择不显示所有图片的，这样的干净在某些领头羊的带领下，已经不复存在了。诸多的flash闪烁，一碰就显示的层，甚至还有不请自来的视频，这些都不是NI自然界面理论能允许的，我们要的是一个给用户安安静静阅读内容参加互动的网页。根据NI第二原则:网站设计要满足人们的需要，包括个人化的和社会化的。用户到网站上来有个人的需求，尽可能简洁的版式，容易阅读的内容，方便的导航，这些对于用户来说都是容易接受的，从风潮开始，有一点至少是好的，就是国内网站也开始注意这些方面，而不是将内容一股脑的堆砌在那里。如果还是没有很明白的话，大家可以发现绝大多数国外网站在点击一个链接的时候，是在本页打开，而国内的网站基本上都是新开页面。

以上这些归纳为设计时候要注意的要点如下:

每一个模块的边框，标题，按钮，“更多

本篇《UI设计原则是什么》特别为需要原则编程学习的朋友收集整理的，仅供参考。内容如下:

”“详细”功能，这些元素的颜色、大小尺寸、位置、对齐方式、字体、字号、行距等都要一致。

2整个页面的基调颜色要一致，不同的模块除非有很大意义的差别，颜色应该一致。

3可以点击的文字、按钮、图片，鼠标应该呈现出统一的可点击样式，区别于不可点击区域。

4呈现的日期格式的统一，比如都用长日期格式“2007-2-1”或者都用短日期格式“07-3-1”，样式不同的日期呈现方式还不如不呈现。

5可以点击的图片最好用不同的样式显示，比如鼠标滑过时候的辉亮效果。因为网页会大量的使用图片做修饰效果，区分可以点击和不可以点击的图片是值得去做的。

6有没有不必要的弹出窗口。

7文字描述。很多时候会忽略这个问题，在我们做demo的这个项目中有很多的文字描述，各有其用，统一描述的方式，统一人称，统一语气，都是给用户带来良好体验的途径。

8图片风格。我不是这方面的专家，从欣赏的角度，图片应该是尽可能的统一风格，素描样式和点阵样式共存总不是太好的事情。

9图标。很多时候会用图标来描述功能，漂亮的带点阴影和倒影的图标是非常抢眼的，使用图标的话要注意风格、透视角度、分辨率、辨识度的一致性。

范文五：数罪并罚原则是什么

数罪并罚原则是什么

数罪并罚原则是指对一人犯数罪合并处罚所依据的原则。各国刑法所采取的原则主要有吸收原则、并科原则、限制加重原则与混合原则。吸收原则的内容是将数罪分别定罪量刑，然后选择最重的一种刑罚作为执行的刑罚，其余较轻的刑罚都被最重的刑罚吸收。并科原则也即相加原则，其内容是将数罪分别定罪量刑后，然后将各罪所处的刑罚相加在一起全部执行。限制加重原则的内容是，以数罪中的最高刑罚为基础，再加重一定的刑罚作为执行的刑罚，或者在数刑的合并刑期以下，依法酌情决定执行的刑罚。其中又分为加重单一刑主义与加重综合刑主义。加重单一刑主义，是指首先确定加重的处断刑(根据法律提高重罪的法定刑) ，然后在处断刑的范围内确定执行的刑罚。采取加重单一刑主义，是为了综合考虑对数个犯罪或多或少共同起作用的行为人的人格与环境。加重综合刑主义，是指对数罪分别定罪量刑，然后在总和刑内，根据一定规则，确定应当执行的刑罚。加重综合刑主义以“一罪一刑”的思想为基础。混合原则是指根据刑种分别采取上述不同原则的做法。

吸收原则、并科原则与限制加重原则，就部分特定的刑种而言具有合理性，但对另一些刑种而言则具有不合理性。例如，就死刑、无期徒刑与其他刑种的并罚而言，采取吸收原则较为合理，但对有期徒刑采取吸收原则就不妥当。再如，对主刑与附加刑的并罚采取并科原则较为合适，但对主刑与主刑之间采取并科原则，就会造成刑罚过重而且不符合实际的局面。限制加重原则对有期徒刑、拘役、管制等刑种而言，具有合理性，但对死刑、无期徒刑而言难以适用。因此，根据刑种分别采取不同原则的混合原则，才是可取的。

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