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范文一：员工职业发展通道
北京宏强富瑞技术有限公司管理文件
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HONKON
员工职业发展通道
编制： 人力资源部 审核： 管代： 批准： 版本：A版 受控状态： 发放号码：
2012-09-26发布 2012-09-30实施
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员工职业发展通道
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1.1 行政部职业晋升通道：
1.2 人力资源部员工职业发展通道： 管理类：
备注：人力资源专员包括员工关系专员、培训专员、薪酬绩效专员、招聘专员???????
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员工职业发展通道
1.3 产品部员工职业发展通道：
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备注：项目工程师包括产品规划工程师、产品调研工程师、产品知识产权项目工程师、国际认证项目工程师、国内注册项目工程师。?
技术类：
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1.4 信息部员工职业发展通道：
1.5
技术类：
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1.6 采购部员工职业发展通道：
1.7 研发部员工职业发展通道：
管理通道：
技术通道：
（1）
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1.8 质控部员工职业发展通道： 管理类：
技术类：?????
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1.9
2.0生产部员工职业发展通道
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2.1 计划部员工职业发展通道：
2.2营销部下属企划部员工职业发展通道：
2.3营销部下属维修部员工职业发展通道：
?????
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2.4营销部下属海外部员工职业发展通道：
（2）
2.4.1海外部下属海外客户运营部员工职业发展通道：
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2.5国内分支机构员工职业发展通道
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2.7营销部下属电子商务部员工职业发展通道：
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范文二：职业发展通道设计
职业生涯发展通道
职业发展通道通常指一个人确定了职业后，职业发展过程中由一系列岗位构成的链条。“官本位”潜意识让人们常常以级别衡量事业成败，但毕竟现实中升迁的只是少数。但对于组织来讲，若职业发展通道不畅或者设计不合理，却会严重影响组织绩效，试想一个员工在组织内部缺少合适的职业发展空间，那么无非出现两种状况：发展停滞或者离开组织另谋发展机会。伴随现代组织的发展趋势，职业发展通道的设计也要多元化发展，目前主要有下列几种：
1. 单一纵向职业发展通道 这是传统的职业通道模式。即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的路径。员工按照逐级上升的方式，从一个岗位向上一级岗位变动（见图3.1-2）。这是我国多年来的一直使用的模式。优点是员工清晰地可以看到职业发展序列。但这种单一通道最明显的缺陷是指侧重于管理类发展，而中、高级专业技术人员却没有相应发展路径，这样高级专业技术人员则会因缺少发展路径而离开组织，发生人才流失，或者专业技术人员被提升到管理岗位，能力和岗位不适应造成人才浪费。
2.除管理生涯阶梯外，还平行设置专业技术生涯阶梯，两个阶梯同一级的地位是平等的，个职业通道发展，等的薪酬、地位和发展机会；能让有贡献的员工即便基本工资低于管理类人员时，也有机会靠项目奖金等方式提高收入；让有贡献的员工有选择职业发展道路的机会。
3.
该模式打破传统纵向模式，有效拓宽职业发展通道，满足员工不同职业需求。通过横向调动，积累员工职业经历、完备员工技能、开阔其职业发展视野，既激发了员工潜力也焕发了组织活力。例如工作扩大化、丰富工作内容及轮岗都属于这一模式。
4.网状职业发展通道
伴随组织发展、人才需求与员工职业需求的多元化发展，网状职业发展通道为复合型优
秀人才提供了更加灵活的职业发展路径。网状通道从纵向横向上为员工拓宽了职业发展通道，为员工提供了多样的生涯发展可能性。最大的优势在于可以避免通道堵塞，也缓解职业高原现象，员工职业发展不必局限于某种既定的模式和路径，条条大路通罗马。同时，当组织某职业空缺时，可选择范围也较为宽泛。多样开放的职业发展通道，还能一定程度化解岗位争夺的矛盾冲突。并且在面临组织战略大调整时，可以平稳完成人员转岗，故而能提高组织的应变力。当然网状通道，也会因其复杂性，在进行职业生涯管理时具有一定的难度。
图3.1-5 网状职业发展通道模型
范文三：华为职业发展通道
企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益
“共赢的目的。
在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难
辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。
作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。 话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职
业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。
1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说： “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管
理和懂得管理的人才。”
新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题
的关键。
任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生
江在内的大约30%的干部被替换下来。
“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了
落选“干部”的面子。
但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的
人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服” 而“心不服”。
在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，
并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”
1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，
其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。
多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程
“五级双通道”——从此华山多条路
“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔
“仕途”的问题。
范文四：职业发展双通道
职业发展双通道 组员:郭静 刘美玲 罗京 赵阳 内容简介1、职业发展通道的概念2、人力资源管理中关于职业发展的 思考3、什么是双重职业发展通道4、双重职业通道所解决的问题5、设计理念6、建设所应具备的条件7、具体操作举例 2 PART1、什么是职业通道1、概念 职业通道是指一个员工的职业发展计划。 对企业来说，可以让企业更加了解员工的 潜能;对员工来说，可以让员工更加专注 于自身未来的发展方向并为之努力。这一 职业发展计划要求员工、主管以及人力资 源部门共同参与制定。员工提出自身的兴 趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评 估，人力资源部门则负责评估其未来的发 展可能。2、职业通道设计 横向职业通道 这种模式采取工作轮换的方式，通过横向调动 来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎 接新的挑战。 双重职业通道 这种模式在为普通员工进行正常的职业通道设 计时，为专才另外设计一条职业发展的通道，从 而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满 足专业人员的职业发展需要。 多重职业通道 这种模式就是将双重职业通道中对专业技术人 员的通道设计分成多个技术通道，为专业技术人 员的职业发展提供了更大的空间。PART2、人力资源管理中关于职业发 展的思考1.不重视管理发展通道 一些企业职业发展通道中，在人才使用 和激励上存在“晋升导向单一，发展渠道 不畅，有效激励不够”等制度2.按资历晋升而不是按全面的评估标准晋升 由于专业技术通道在薪酬福利设计、地 位同管理通道相比存在较大差异，造成专 业技术与职业技能人员出现断层、人力资 源配置僵化。3.人力资源不能满足企业发展需要 由于受传统观念影响以及国情所决定人员 流动、企业间人力资源再分配受到一定限制 减员进展缓慢，形成“一门心思走管理通道” 的情况，导致许多专业技术优秀但并不擅长 管理的员工单纯为待遇的提高，去争取行政 职务，造成人力资源的不合理配置，冗员与 结构性缺员并存。4.绩效考核体系尚未完全发挥作用 企业现有岗位职责体系不完善，导致绩效 评价比较粗放，针对性不强。 5.未完全搭建后备人才梯队 企业人员总量大而结构不优，未能保持 年龄、经验，组织结构上的良性运作，当 一部分技术骨干转为中层人员，新进人员 却未能立刻填补空白，导致部分专业技术 领域人员断档，在企业生产一线表现尤为 明显。 因此，构建以岗位职级体系为基础，以 能力与绩效为核心的人力资源管理平台， 健全多条专业发展的员工职业发展通道， 释放企业活力，提升企业组织效能，是满 足企业实施跨越式发展战略的需求。2013-3-31 PART 3:双重职业发展通道双重职业通道: 这种模式在为普通员工进行正常的职业通 道设计时，为专才另外设计一踔耙捣??的通道，从而在满足大部分员工的职业发 展需要的同时，满足专业人员的职业发展 需要。员工职业发展“双通道”: 一是指管理通道，员工通过走管理通道， 承担更多责任来实现职位晋升，成为更高 层次的管理人员; 二是指专业技术通道含技术、业务及生 产工人通道，员工通过在专业岗位上的技 能和经验的提升，成长为某个领域的专家。 双重职业通道的发展模式管理生涯通道——沿着这条道路可以通达高级管 理职位;专业生涯通道——沿着这条道路可以通达高级技 术职位。 在这种模式中，员工可以自由选择在专业技术 通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同 一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。 因此能够保证组织既聘请到具有高技能的管理。 或者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。它 适合在拥有较多的专业技术人才和管理人才的企 业中采用。PART4:双重职业通道所解决的问题 双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专 业技能，但并不期望或者不适合正常
升迁程序后 调到管理部门的员工的职业发展问题。职业锚理 论告诉我们，员工都有自己的职业定位，而管理 型只是8种职业锚中的一种。 因此，以管理层级设计为基础的职业通道显然 不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职 业锚的员工的职业发展需要。而双重职业通道的 建设，则从根本上为员工拓展了职业发展的可能 性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业 通道设计。PART5:双重职业通道设计基本理念 双重职业通道设计的基本理念是职业技术人员没 有必要因为其专业技能的提升从事管理工作，技 术专家的贡献是组织需要的，而且应该得到组织 的承认。 双重职业通道的目的在于激励工程、技术、财务 等领域中有突出贡献的员工。实现双重通道不仅 能够保证组织聘请到具有高技能的管理者，而且 能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。 专业技术人员实行个人职业生涯发展可以不必走 从管理层晋升的道路，避免了从优秀的技术专家 中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专 业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保 证了员工在适合自己的岗位上的发展。 例如:在港口行业，技术员工的能力水平 直接影响着组织生产效率的提升速度。承 认职业技术人员组织贡献的方式，不必是 被提拔到管理岗位，而是要体现在薪酬的 变更和地位的提升方面。处于同一岗位上 不同级别专业人员的薪酬设计需要满足可 比性的级基本要求，在激发员工积极性的 同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的 基本原则。索尼公司通过利用非传统的职 业生涯阶梯设计来促进员工的创新能力。PART6:建设双通道需要具备的条件 首先，我们要进行职位分析，即对职业基 本信息。 比如:职位类别、直接上下级、工资等级、 直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行 有效分析。同时，还要对职位进行准确描述，确 定各职位的工作内容、工作标准、基本功能。确 定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专 业要求、工作经验要求、特殊职业能力要求、管 理能力要求等内容。该项工作的主要目的是为从 事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高 标准，即满足“底限”要求，在后期培训与个人 努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。 第二，组织需要有基本的素质测评记录。 通过对员工的个人特点、职业兴趣、气质特征、 一般能力倾向等方面的测评，对员工的优劣势进 行全面了解，并结合职位分析的结果，对员工进 行具体的职业规划。测评工具的选择，要根据测 评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或 采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对 比验证。任何测评系统其信效度均有一定局限， 因此，为了提升分析结果的可参考性，人力资源 从业者在解读测评结果时，还需要结合被测人日 常的工作表现进行对比分析。 第三，组织还要建立与双重职业通道相匹 配的员工培训与开发体系。 通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变 员工的工作态度、工作行为，使员工能够在自己 现在或未来从事的职位上达到组织的绩效要求。 第四，制定完善的人力资源规划。 根据职位特点、现有人员分布状况和层级结构， 拟定不同通道的晋升规划，其中包括晋升比例、 晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、 有效地进行职位梯队建设，对于职位等级相对较 高的职位，需要根据现有人员的整体状况，制定 “接班人”筛选和替代计划，满足企业不同时期 的人才需求。 最后，我们还要制定一套完整有序的职业 生涯管理制度。 组织在提供职位信息前，首先要明确地阐述组 织的职业生涯管理相关理念，双重通道建设的实 施步骤、涉及人员及不同通道的晋升原则2013-3-31 PART 7:案例对比与分析 案例一、Lisa个人职业通道发展设计 案例二、福州四创软件开发
有限公司双重 职业通道制度的内容概述 案例一、传统的职业通道 传统的职业通道是建立在如下假设之上的: 个人会占据一系列的职位，这些职位的每一个都 要比前一个担负更多的职责。因此，人们需要攀 爬组织中的阶梯或层级。如果在一家公司中开始 了一个职业通道，就必须将它与这个公司现在和 将来的需求相联系。如果你立志要达到一个高级 别的制造业职位，你就必须了解该公司中制造业 的未来。例如，很多美国公司，不断将他们的制 造部门转移到中国去。如果你下定决心，就必须 学习合适的语言，并且为这个国际化的职位做好 准备。 Lisa是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的 职业通道来获得一个商务管理的合伙人位置。 Lisa的职业目标很高，但是，她设定了权变计划。 下面就是Lisa职业通道的例子，而不是理想化的 设计。工作: 两年采购实习生; 三年采购代理助理; 五年采购代理加入采购管理者联合会，并获得企 业软件资质; 五年采购主管; 六年采购经理; 五年材料管理经理; 副总裁、到退休。个人生活: 工作一年后，租住自己的公寓; 参加夜校，直至获得工商管理的本科学位; 27岁结婚计划只结婚一次; 30岁生一个小孩; 33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中; 为唐氏综合征儿童做志愿工作; 在50岁之前去印度旅游。。
范文五：员工职业发展通道
员工职业发展通道设计
职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和
晋升的管理方案。职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组
织的职业发展通道变换岗位和职位。员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动
力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，
是组织一项重要的任务。同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要
和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。良好的职业
发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工
作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
职业通道设计的内容包括：
（1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体；
（2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业
发展通道的补充；
（3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、
知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。
一、职业发展通道设计的理论背景和方法
（一）职业发展通道设计的理论背景
根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是
不相同的。技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应
当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职
业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理
权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。
另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯
洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自
我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。员
工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。如何在经理人岗位
减少的条件下，帮助员工实现事业的成功、实现自我价值，作为公司应当在经理人发展通道
之外，为全体员工提供专业职务发展通道，让绝大多数员工走专业技术发展道路，通过工作
内容拓展、工作能力和自身素质的提升，达到职业发展的目的。
（二）职业通道设计的方法
首先是进行职业分析，分析各项职业对人的要求，确定职业簇，同一职业簇内的职业对
人的行为要求是类似的；其次是在职业簇内或者职业簇间找出一条职业通道来；最后将所有
这些职业通道连接起来成为一个整体，就得到一个职业发展通道系统。如下图所示：
图5-4 员工职业发展通道设计流程图12
二、纵向职业发展通道设计
纵向职业发展通道设计为员工的职业发展指明了方向，也为员工实现自己的职业目标提
供一个明确的通道。纵向职业发展表现为经理人通道的职务晋升和员工的专业职务晋升两种
形式。
经理人职务晋升是职业发展的常见形式，是成功的标志。对经理人职务晋升的渴望是一种积
极的动机，可以使员工创造出更好的工作业绩，对于处于职业生涯早期和中期的员工激励效
果更为明显；员工的专业职务晋升越来越成为职业发展的重要形式，特别是随着组织机构扁
平化的发展，组织机构的管理层进一步削减，上层的空间越来越小。如何留住大量优秀的普
通管理人才，通过工作丰富化的“原地成长”予以解决，日益成为共识。专业职务晋升包括
工作范围的扩大、观念的改变和工作方法的创新等内容，如果员工能力提高了，公司没有高
一级职位的空缺，可以通过专业职务晋升的方法，使其专业职务内容丰富化，并给予相应的
待遇，激励员工，实现员工的职业发展。
（一） 各类员工职业发展通道
公司的纵向职业发展通道设计分为经理人职业发展通道和普通员工专业职务发展通道。
公司现有技术、管理、生产、营销、财务、辅助、行政等各类别岗位。普通员工专业职务发
展通道设计分为：一般管理类、技术类和生产类三大类别，一般管理大类又具体包括：人力
资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理五个小类。一般管理类和技术类岗位
的员工，建议实行的是25级工资体系（每级分为5档）。一般管理类岗位，依据公司的职位
评价标准，共划分为25级，每个职位的专业职务分为：员、助理师、师、副主任师、主任师
（营销管理类单列），与相应的工资等级对应；技术类岗位则依据其专业职务对应不同的工资
等级；生产类员工依据其岗位和专业职务实行不同的系数工资。具体职业发展通道如下：
1.经理人发展通道
部门主管——部门主任——高级主任
部门主管按照从低到高顺序分为：五级、四级、三级、二级、一级主管。
部门主任按照从低到高顺序分为：三级、二级、一级主任。
2.员工专业职务发展通道
2.1一般管理类专业职务发展通道
（1）人力资源管理类专业职务发展通道
人力资源管理员——助理人力资源管理师——人力资源管理师——副主任人力资源管
理师——主任人力资源管理师
（2）财务管理类专业职务发展通道
会计员——助理会计师——会计师——副主任会计师——主任会计师
（3）营销管理类专业职务发展通道
实习营销员——营销员——副主任营销员——主任营销员
（4）生产管理类专业职务发展通道
生产管理员——助理生产管理师——生产管理师——副主任生产管理师——主任生产
管理师
（5）行政管理类专业职务发展通道
管理员——助理管理师——管理师——副主任管理师——主任管理师
2.2技术类专业职务发展通道
技术员——助理工程师——工程师——副主任工程师——主任工程师
2.3生产类专业职务发展通道
（1） 重要关键岗位发展通道（公司重要关键岗位包括：焊接、冷作、维修三大工种。）
操作员——助理技师——技师——高级技师
（2） 一般岗位发展通道
初级工——中级工——高级工
经理人发展通道
员工专业职务发展通道
图5-5 员工纵向职业发展通道图
（二） 员工晋升条件
以员工专业职务晋升来说明，员工专业职务晋升条件包括：对公司企业文化、价值观认
同与否；知识；业务能力；资历；培训经历；后备人才的培养；业绩考核七个方面
表5-3 员工专业职务晋升条件
专业职务
员
助师
师
副主任师
主任师
对公司文化、价值观认同与否
认同
认同
认同
认同
认同
知识
符合岗位学历要求，掌握所从事工作的一般知识。
符合岗位学历要求，掌握所任职位的详细知识和相关职位的一般知识。
符合岗位学历要求，掌握所在领域的详细知识和关联领域的一般知识。
符合岗位的学历要求，精通一专门领域的知识，熟悉关联领域的详细知识。
符合岗位学历要求，精通几项专门领域知识，深入熟悉关联领域广泛知识。
资历
实习期满的应届毕业生或试用期满经考核合格的外聘人员。
任员级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。
任助师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。
任师级专业职务满1年或试用期满经考核合格的外聘人员。
任副主任师级专业职务满1年或试用期满考核合格的外聘人员。
业务能力
可以完成几乎不需要经验和教训,一切已有明确规定的定型作业。
能完成需要一定知识、经验和判断能力的工作。接受上级具体指示，对一般性工作能独立完
成。
能熟练完成本职位工作，具备一定指导他人工作能力。接受上级概括性指示，能创造性地独
立开展工作
能完成专业领域的高级业务和需要高度熟练的作业或能有效指导他人开展工作。接受上级计
划性的指示，可以充分授权。
能推动所担任专门领域的高级业务或能组织、指导他人开展工作。能有效提高本领域专业人
员的业务水平。接受上级总体计划性的指示，相当于上级的助手。
培训经历
通过员要求的课程培训认证。
通过助理师要求的课程培训认证。
通过师要求的课程培训认证。
通过副主任师要求的课程培训认证。
通过主任师要求的课程培训认证。
后备人才的培养
无
签订书面导师制合同，成为2-3名员导师。
签订书面导师制合同，成为2-3名助理师导师。
签订书面导师制合同，成为2-3名师导师。
签订书面导师制合同，成为2-3名副主任师导师。
业绩考核
达到完成本职位职责70%以上的工作能力
达到完成本职位职责80%以上的工作能力。
达到完成本职位职责90%以上的工作能力。
达到完成本职位职责100%以上的工作能力。
具备超过本职位职责20%的工作能力。
附注：1.有突出贡献的员工可以越一级晋升。
2. 突出贡献的员工是指在任期内获得过公司级以上的表彰（包括：公司星级员工）或至少有
两条合理化建议被公司采用或在省级以上学术发表过专业论文的员工。
（三） 员工晋升程序
武汉天元锅炉有限责任公司员工的晋升由本人主动申请，这里以部门主管的晋升为例来
说明员工晋升程序。
人力资源部公布空缺岗位——个人提出竞聘申请——人力资源部联合用人单位评聘——
报人力资源部分管领导审议——总经理审议——董事长批准——3-6个月试用期——合格转
正
（四） 员工晋升考核
晋升考核是通过对员工的绩效考核来实现的，是绩效管理的一部分，主要是对员工的业
绩进行评估，获得员工工作的真实信息，以对绩效突出、表现优异的员工进行鼓励，或对绩
效平平、表现不佳的员工进行惩戒。同时，为有针对性地开发员工潜能，为员工提升、调动、
加薪提供依据。
绩效考核是为了通过员工个人绩效的提高，来促进组织绩效的提升。在设计和实施考核
评价体系时，应该遵循以下一些原则：
（1）绩效评估的有效性。绩效评估办法、指标设计和评估结果要有利于工作效率和组织
绩效的提高。
（2）绩效评估系统要具有可操作性。评估指标、评估结果是可以度量、评价并具有可比
性。
（3）绩效评估系统具有合理性。评估的方法应该简便易行、合情合理，一方面评估考核
的方法不能过于烦琐复杂，另一方面评估体系的设计又应当以人为本，即在要求明确的同时
又要具备一定的弹性。
（4）绩效评估系统要具有经济性，即投入产出比较佳。
绩效考核的依据，即绩效考核的指标主要包括以下三类：
第一类是特征性指标。考察员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、
可靠度、领导技巧等。
第二类是行为性指标，侧重点是考察员工的工作方式和工作行为，此类指标对人际接触
和交往频繁的工作岗位尤其重要。
第三类是结果性指标，侧重点是考察员工完成了哪些工作任务，这是一种以员工的工作
结果为基础的评价方法。此类指标先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作
结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面
内容。 武汉天元锅炉有限责任公司所有的职位实行一年一聘，期满由职业生涯管理委员会对员
工进行考核，决定晋级与否。同样以部门主管的晋升考核为例加以说明。
1. 考核小组
部门主管考核小组有公司职业生涯管理委员会中的各部门主任和人力资源部主任组成，
全面负责部门主管的分级，晋升和淘汰。
2. 考核指标
内容
权重
评定主体
评定方法
绩效考评成绩
50%
人力资源部
部门主任
1、由人力资源部统计被评人的每月绩效考评成绩。
知识技能考评鉴定
25%
人力资源部
1、由人力资源部组织考试，测评。
管理创新、特殊贡献
15%
人力资源部
考核小组
1、由被评人填写申报材料，报人力资源部审批；
2、人力资源部组织被评人述职，考核小组打分。
学历、职称资格、工龄
10%
人力资源部
1、由被评人提供相关资格证明，送交人力资源部审核。
考评得分＝全年绩效考核成绩×50%＋知识技能考评成绩×25%
＋管理创新成绩×15%＋学历职称×10%
3. 考核指标计算方法
(1) 技能考评成绩。知识技能考试分为基础部分和专业部分，基础部分包括管理知识和基础知识，占30%；专业部分占70%，分为：技术类、生产类、人力资源管理、财务管理、营销管理、生产管理、行政管理七类。
(2) 管理创新能力考评量表
内容
权重
指标
标准
得分
管理创新建议
30%
1、管理创新建议数；
2、管理创新建议采纳数；
3、管理创新建议采纳后实施效果；
1、提供一条计5分；
2、采纳一条计10分；
3、有显著效果15分；
4、本项最高计分30分；
企业文化创新
30%
1、参加组织活动；
2、读书投稿；
3、知识技能竞赛；
1、参加组织活动或投稿一次计5分；
2、采纳一次计10分；
3、本项最高计分30分；
主动学习
40%
1、考评期内参加各种学习的类型；
2、取得的学历证书、资格证书；
1、积极参与公司内外培训一次计5分；
2、取得学历证书或专业资格证书计10分；
3、本项最高计分40分；
(3) 学历职称资格认定
内容
权重
指标
标准
得分
最终学历
30%
学历
1、取得博士学位计30分；
2、取得硕士学位计25分；
3、取得学士学位计20分；
4、取得大专学历计15分；
5、大专以下计10分；
职称
30%
职称
1、高级工程师（高级经济师、高级会计师）计30分；
2、工程师（经济师、会计师）计25分；
3、助理工程师（助理经济师、助理会计师）计20分；
4、助工以下计15分；
服务年限
40%
本公司工龄
1、 员工在公司服务一年计5分；
2、 本项最高计分40分；
4. 考核结果
部门主管等级
五级
四级
三级
二级
一级
考核成绩
70—80
80—85
85—90
90—95
95以上
考核成绩70分以下者将被淘汰，三级以上主管有资格参加部门主任的竞聘。
三. 横向职业发展通道设计
横向职业发展通道是对纵向职业发展通道的补充，它和纵向职业发展通道一起构成了立体交叉的员工职业发展通道。员工的横向职业发展通道是通过两种方式来实现的：生产类员工主要是通过实行一专多能的方式来实现；一般管理类员工主要是通过轮岗的方式实现的。
（一）横向职业发展通道设计的理论背景
美国学者库克(Kuck)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究,从创造力的角度论证了员工岗位流动的必要性。图中OA表示研究生在学习期间创造力的增长情况；AB表示毕业后参加工作初期(1.5年),因为工作新鲜感和新环境的激励,促使其创造力加速增长；BC是创造力发挥峰值区，是出成果的黄金时期,时间为1年左右；CD为衰减稳定期(0.5－1.5年),创造力下降并稳定在一个固定的数值。为保持和激发他们的创造力，应及时通过轮岗改变工作内容和环境，在一个S型曲线结束时,再进入下一个S型曲线。
图5-6 创造力发挥程度变化曲线13
另外，根据职业锚理论，职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性向与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿意改变工作岗位，这正是由于员工自身的职业锚在起作用。因此，我们在横向职业发展通道的轮岗设计中坚持以员工主动申请为主，强迫、被动轮岗为辅的原则。
（二）一专多能
是指生产类员工在熟练掌握本岗位专业技能基础上，学习、掌握相关的技能，丰富自己的操作能力，从而能更好地完成本岗位的生产任务。在维修类岗位上，如电工、钳工、铆工、焊工可以要求员工在精通某一项技术的同时，熟练掌握其他技术，在岗位设置过程中可淡化具体岗位，而采用大维修岗位，但安排维修工作时可结合员工的专长；在生产类岗位上实行操检合一，即操作工人在掌握操作技能的基础上，还要求学习相关的维修技能，可以自己处理生产过程中出现的简单设备故障，从而减少停工时间。
（三）轮岗(Job Rotation)
1.定义:
轮岗是员工在组织中横向流动的一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个职业岗位调动到另外一个岗位。
2.武汉天元锅炉有限责任公司轮岗的现状及问题
武汉天元锅炉有限责任公司目前也有一些零星的轮岗现象，但在这些轮岗的实际操作中存在以下一些问题：首先，当前的轮岗缺乏系统性和制度性。一般由领导根据工作的需要或对员工的考核结果进行调整，至于具体轮换到哪一岗位，缺乏透明度，随意性很大，结果造成员工感觉轮岗纯粹是领导说了算；其次，各轮换岗位之间关联性差。 使得员工适应新岗位的难度增加、时间延长，从而增加了公司轮岗的人力成本；再次，公司没有对轮岗员工提供培训，造成员工对新岗位要求的各项业务、技能知识掌握不够，工作能力不足，容易产生挫折感。
3.轮岗在本方案中的定位
在本方案中，轮岗是作为员工横向职业发展通道的一个组成部分来设计的，其实施的根本目的是为了丰富员工的工作经历，培养、拓展员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。
4.武汉天元锅炉有限责任公司实行轮岗的意义
（1）有利于各岗位间的协作。
员工长时间从事某一岗位的工作,容易养成从本岗位的角度考虑问题,缺乏对其他岗位的有效理解,增加了相关岗位间的沟通难度,使得不同岗位的员工间协作意识淡漠。通过岗位轮换的实行,可培养员工从不同的角度考虑问题的能力，增强员工的全局性意识和岗位间的协作精神。
（2）有利于员工个人能力的培养，满足员工发展的需要。
由库克的创造力变化曲线可知，员工长期从事某一项工作，容易产生厌倦感，从而降低员工工作的积极性和学习的热情。轮岗可以刺激员工的创造力，增加他们学习的动力，使得员工的个人能力获得拓展，职业得到发展。
（3）有利于对公司各级主任的培养。
通过对部分业务能力强，又具备管理潜能的员工实行轮岗，可以使他们明确本部门各项工作的联系和统一性，有利于培养他们从公司整体的角度和部门层面来考虑工作。在公司业务拓展和主任岗位出现空缺时，可及时提供合格的管理后备人才，防止优秀经理人的断档。
（4）有利于员工找到满意的岗位，有利于将适合的人送到适合的岗位。
员工初次就业，由于对公司、工作以及自身能力认识的不足，对岗位的选择带有一定的盲目性，在经过一段时间的工作后，随着自身能力的提高，员工对自己和岗位的认识更加深刻和清晰。岗位轮换为员工提供了一个重新选择适合岗位的机会，同时，也使得不能胜任该岗位的员工可以调离，从而岗位的人员配置更趋于合理化。
（5）有利于增加员工就业的安全感。
由于公司经营战略的变化，组织机构要相应的进行调整，或由于新技术的引进，导致生产线和生产工序的变更，使得部分旧岗位被淘汰，新岗位产生。员工通过岗位轮换可以使自己的业务技能和操作水平得到提升，从而能胜任新岗位的要求，避免被解雇。
（6）有利于防止拉帮结派，小团体的形成，有利于公司培养积极向上的企业文化。
5.轮岗的原则
（1）轮岗尽可能安排在员工职业早期进行。随着员工在某一岗位的时间增加，员工在该岗位的惯性和惰性也越大，在员工职业早期开展轮岗可以减少来自员工自身的阻力。
（2）轮岗尽可能安排在中低层岗位的员工间进行。员工轮换到一个新的岗位都需要有一个熟
悉和适应的过程，这对公司和员工本人都有一定的影响。一般来说，员工的位置越高对公司和个人的影响越大；反之，员工的位置越低，影响越小。
（3）轮岗尽可能安排在关联性强的岗位间进行。所有参加轮岗的员工都需要通过相应的轮岗培训，从而会增加公司的培训成本，关联性强的岗位间的轮岗可以降低员工适应新岗位的难度和对员工培训的费用。
（4）尽可能减少轮换岗位间的进入壁垒。有些岗位的专业性很强，同时公司内部缺乏与之关联性强的岗位，若对这类岗位的实行轮换，必然会导致进入成本过高。所以，轮岗主要在一般管理岗位和生产岗位中实行。
（5）尽可能减少岗位轮换对公司的冲击。过于频繁地变换岗位给公司和员工本人带来的冲击可能会超出他们的承受能力，轮岗的规模一般应控制在每年10%－20%的范围内。
（6）轮岗以个人主动自愿为主，员工强制性被动轮岗为辅。
6.轮岗的实施步骤
（1）人力资源部成立专门的轮岗管理委员会，负责公司轮岗的管理和实施。
（2）根据各岗位间的关联程度，编制岗位轮换表。
（3）制定轮岗管理制度。
（4）轮岗培训。
（5）轮岗实施。
7.轮岗的操作
（1）新进公司的员工要求在一年实习期内把与其专业相关联的3-4个岗位都轮换实习一遍，每个岗位安排的时间为3-4个月，经考核合格，才可转正定级。在转正定岗时，要综合公司的需要、员工本人的兴趣、能力和在岗实习期间的业绩表现进行考虑。
（2）员工在某一岗位连续五年得不到晋升，或员工年终考核不合格者都必须要参加轮岗。
（3）公司每年定期公布一定的轮岗指标，符合条件的员工可以主动报名参加轮岗。员工在五年内有一次轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可以加2.5分，但加分最多不能超过5分。员工在竞聘部门主任时，必须要求至少在本部门两个关键性岗位轮岗过。
（4）所有轮岗员工都需要参加轮岗培训。员工主动申请参加轮岗的，必须在轮岗前完成新岗位的培训认证；员工被动轮岗的，必须在公司规定的时间内完成新岗位的培训认证。 以武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部为例：
图5-7 武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部职位结构图
武汉天元锅炉有限责任公司人力资源部主管层，培训主管、招聘主管和薪资主管三岗位之间可以相互轮换；在普通管理人员层，内训师、营销培训师、招聘员、薪酬管理员、劳资
管理员和绩效管理员之间可以相互轮换。轮岗可先在职级相同的岗位之间进行；在员工从低职级的岗位轮换到高职级的岗位时，可参考其现有工资等级，确定在新岗位的专业职务；在员工从高职级岗位向低职级轮换时，属于被动转岗的，其工资差额不予考虑，属于主动性轮岗的，可依据现有的工资标准，提升其在新岗位的专业职务。普通管理层的员工若连续5年内在同一岗位上不能晋升，必须要轮岗，同时，员工的轮岗经历在晋升和竞聘部门主管时可根据规定加分。人力资源部普通管理层岗位除档案管理员外都同属于一般管理类的人力资源管理，在培训课程设置上是统一的，因此不需要参加新岗位的轮岗培训。新招聘的大学生进入人力资源部，在实习期内必须要在几个关键性岗位轮岗，才能定级。
四. 职业生涯培训体系的建立
培训对职业发展具有重要的作用，有效的职业培训有助于组织在聘用、评估、晋升等方面营造较好的组织环境，这种环境的形成对职业培训的实施又将起到积极的作用，有利于良好的培训计划的实现，有利于组织和员工个人职业目标的实现。培训与职业发展相互作用的关系如下图：
提供帮助
职业培训 职业发展 职业管理
确定其针对性和重点
提供帮助
图5-8 培训与职业发展相互作用14
企业的培训应与员工的职业生涯发展结合起来，员工职位的晋升和岗位的轮换离不开培训的支持，只有经培训合格，达到新职位和岗位的要求，员工才可以晋升或轮换到新的岗位。以下是培训与发展相对应的流程图：
图5-9 组织培训与员工发展流程图15
给员工提供充分的培训，可以提高员工的业务技能， 增强员工对新职位和新岗位的适应能力。因此，加强以职业生涯管理为中心的培训体系的建设是职业生涯管理方案得以顺利设施的重要保障。为职业生涯管理提供的培训也将成为公司日常培训的一个重点。
（一）各职位培训课程的设计
以一般管理类岗位的课程设计为例： 课程目录
管理人员
营销人员
主管以上
人力资源管理
财务管理
生产管理
行政管理
办事处主任
业务员
市场业务员
清收业务员
服务业务员
天元发展史
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企业文化
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天元组织机构及规章制度
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学习型组织
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★高
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锅炉基础知识
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锅炉维修与服务指南
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计算机基础操作与办公软件系列 ★助
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逻辑学
★高
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应用文写作
★助
★助
★助
★助
★助
★助
★助
演讲与口才 ★中
★师
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★中
★助
★师
★师
★师
协调与沟通技巧 ★中
★师
★师
★师
★师
★初
★师
★师
★师
团队建设
★中
★师
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★初
★副
★副
★副
★副
执行力
★中
★师
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★师
★师
★初
★助
★助
★助
★助
商务礼仪
★中
★助
★副
★副
★副
★中
★助
★助
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社会主义市场经济理论 ★
★师
★高
企业战略管理 ★中
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★中
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管理学
★中
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★副
★副
★中
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管理心理学 ★中
★助
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★中
★副
★副
★正
★正
组织行为学 ★中
★助
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★中
★副
★副
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★副
公共关系学 ★中
★师
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★中
★副
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★副
★副
管理信息系统 ★中
★师
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★中
项目运营管理 ★中
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☆
☆
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体系管理 ★中
★副
★副
★副
★副
经理人管理技能修炼 ★中
★正
★正
★正
★正
★中
★正
★正
★正
★正
生产管理 ★中
★师
★正
★助
★师
5S管理
★中
★助
★助
★助
★助
物料、设备管理
★助
★助
★助
★助
非财务人员财务知识 ★中
★师
★师
★师
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成本管理 ★中
★师
★助
★师
★师
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人力资源管理 ★中
★助
★副
★副
★副
★中
培训师培训技巧 ★中
★师
★副
★副
★副
★中
★副
★副
★副
招聘面试技巧
★中
★师
★正
★正
★正
★中
★中
★助
业务员、促销员营销手册
★初
★助
★助
市场营销
★师
★副
★副
★副
★初
★助
★助
广告与传播学
★中
★师
消费心理学
★初
★师
★师
★师
★师
经济纠纷案例分析
★中
★师
★师
现代物流管理
★中
★助
★助
★助
客户服务管理及服务工作规范
★初
★助
★助
★助
劳动法
★中
★助
★正
★副
★正
经济法、合同法
★中
★助
★副
★副
★副
★中
★助
★助
★助
★助
消费者权益保护法
★师
★中
★助
产品质量法
★师
★中
★助
附注：★助：表示助理级职务必学课目；★师：表示师级职务必学课目；
★副：表示副主任师级职务必学课目；★正：表示主任师级职务必学课目； ☆：表示选修类课目；
★：表示必修类课目，新员工只有学完此类课目才有资格晋升为员；
主管以上★高: 表示高级主任必学课目；主管以上★中：表示部门主任必学课目； 办事处主任★初、中、高：分别表示办事处主任相应等级的必学课目；
(二) 培训机制的完善
1.培训机构的建全
武汉天元锅炉有限责任公司原先在人力资源部有专职培训师两人，在销售部有专职营销培训师3人，培训力量薄弱且分散，为进一步加强对公司员工的内部培训，保证员工职业生涯发展对培训的要求，公司加强了培训队伍的建设和培训机构的调整。调整后的培训机构设在人力资源部，有培训主管一名，专职培训师12名。从而为公司培训工作的全面开展作了组织和人员上的保障。
2.培训制度的完善
为保证培训的顺利进行，公司培训首先在制度上得到完善，公司目前的培训制度主要有：培训管理制度；培训组织管理规范；培训计划管理规定；新员工岗前培训管理规定；员工培训考勤规定；培训效果测评规定；培训资料与培训档案管理规定；公选课管理规定；培训教材编写与课程开发管理规定；培训费用管理规定。
3.培训流程
公司的培训流程大体分为四个步骤：
（1）培训需求分析，人力资源部主动调查和各部门主动提出培训需求相结合；
（2）培训计划的编制，培训计划包括年度培训计划和月度培训计划；
（3）培训方案的组织实施；
（4）培训效果的评估和改进。其中，在确定员工个人培训需求时，可以采用非正式的口头反馈、问卷调查等形式，与员工就职业生涯发展问题进行讨论，使员工在明确公司战略和组织任务的基础上，通过与上级管理者协商确定个人一定时期的培训需求和培训规划。这种纳入员工个人职业生涯规划内容的公司培训计划，不仅能够有效地完成企业的任务，还可以满足员工个人发展的需要，实现公司和员工的共同满意。
（1）一级培训：由人力资源部组织的培训，包括以下培训内容：
公司发展战略、年度计划、临时性和调整性计划中由人力资源部组织完成的培训；员工入厂和岗前培训；员工操作技能培训。
（2）二级培训：由各职能部门组织实施的培训，它包括以下培训内容:
公司年度计划、临时性和调整性计划中由职能部门组织实施的培训； 职能部门专项技能培训。
（三）培训的执行
武汉天元锅炉有限责任公司实行40+4的培训模式，即每周在40小时的工作时间外，向员工提供4小时的学习机会。员工学习采取学分制，完成规定的学分是对员工考核的一项重要指标。员工只有完成上一职位或新岗位规定的课程学习，才能参加该职位的晋升和轮换到新的岗位。所有员工培训记录随同个人资料进入公司人才储备库，作为公司选拔人才的依据。 围绕职业生涯发展的培训主要有晋升培训和轮岗培训两种形式：
1.晋升培训。晋升培训的目的，是为了提高员工的理论水平和业务水平，增长员工的才能，丰富员工的工作经验，使其具备胜任新职位的基本条件。以经理人的晋升培训为例，主要有知识培训和实践锻炼两种方式。知识培训包括：市场经济理论，生产知识、管理知识和管理能力培训等内容；实践锻炼主要有给现有经理人当助理和在现有经理人出差或外培期间临时挂职两种形式。
2.轮岗培训。轮岗培训分为主动轮岗和被动轮岗，员工主动要求的轮岗必须在进入新岗位之前完成新岗位所要求的培训；由于公司发展需要或员工不能胜任新岗位造成的被动轮岗，员工必须在公司规定的时间内完成新任岗位的培训。
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