案例：关键绩效指标如何制定

范文一：案例：关键绩效指标如何制定？

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案例:关键绩效指标如何制定,

XX公司前身是国有企业，经过转制后变成纯粹的民营企业。公司主要产品是牛仔服装加工，基本上依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。XX公司现有员工1500人，年销售额为1亿7000万。

公司的总经理C是大老板的儿子，在业务部门锻炼几年后，被提拔为总经理，全权打理XX公司。大老板要求C在3年之内，把公司建设成为一个可持续发展的知名服装企业。

C与管理顾问仔细分析了公司的现状，认为要想成为一个知名的、可持续发展的服装企业，现有的商业模式必须进行大的调整。从民营化至今，企业始终没有自己的品牌，全部依靠为国外的客户加工服装，赚取加工费而生存。随着时间的推移，这种商业模式的弊端越来越显现出来。珠三角的劳动力成本越来越高，而内地又由于这些年经济发展分流了大量熟练工人;如此持续下去，企业利润将会越来越薄。

讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标:首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金;然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌;最后，当自己的品牌有一定

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知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。

今年，先走第一步--稳定与开拓国外客户，提高产能，摸索国内市场。C和管理顾问商讨，如果要达到预定的目标，需要在几个方面作好，才能为今后的发展打下良好的基础。

利润增长在2006年的基础上，有30,的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。

提高产能:经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。

管理提升公司可获得长足发展，做管理各方面的工作以提升的满意度非常重要，这样可以带来高毛利的订单;公司要扎扎实实地通过ISO认证，以认证为契机，提高管理水平;接下来还要在管理顾问的帮助下推行绩效考核，通过对工作要求点的考核，提高管理水平。

队伍建设:虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。

品牌建立:筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩

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头;这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。

这五个方面，就是XX公司的主要因素。

C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。

对于利润增长的评价应该比较明确的，也就是实际利润与目标利润之间的差距，或者按照目标利润计划达成率来进行衡量，这个指标是企业短期与中期经营都需要的一个重要指标。承担这个KPI，需要能全面控制公司的管理与运营，只有C自己能够承担该指标的责任。

影响利润的因素很多，最直接的因素有四个，分别是:销售额、毛利、期间费用与生产成本与制造费用。对于这几个因素，可以用销售增长率、毛利率、期间费用占销售额的比例、制造费用与生产成本同比降低率来进行衡量。这样，利润增长又细化为四个KPI.业务经理全面管理公司的销售，销售增长率应该由业务经理来负责，订单的价格都是业务经理与客户商讨的结果，毛利率也可以由业务经理负责。而对于期间费用率来说，因为涉及到销售费用、财务费用、管理费用等几个内容，这个指标由C自己

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负责;厂长主管生产，制造费用与生产成本同比降低率可以由厂长负责。这样，C就将利润目标分解到了手下的各个经理头上。

各个经理又按照这个方法进一步分解，业务经理根据公司的业务情况与下属的情况，将这个指标分解给了俄罗斯部经理与欧洲部经理。他们分别承担在自己的市场上的销售增长率。如此层层分解下去，总经理的利润增长指标，就分解到了各个经理、主管、主任、业务员的头上。

对于提高产能、队伍建设、管理提升、品牌建立筹备等几个关键领域，也采取了同样的方法，层层分解下去，直到分解到每一个责任人的身上。经过进一步细化，明确了每个责任者的KPI。

上级KPI与下级KPI之间的逻辑我们看到XX公司的案例中，指标是分层次的，指标可以通过层层分解，落实到最基层的员工。那么，上一层次的指标与下一层次的指标之间存在何种逻辑关系呢,

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用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定做不到;同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标做到了，上一级指标一定能够做到--下级KPI是上级KPI的充分必要条件。

在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁剪、及时缝纫、及时进行尾部加工。因此，交货及时率的下一级指标就是及时采购率、生产计划完成率;如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货。因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。

当下一层指标只是上一级别指标的必要条件时，就说明指标分解的不够充分，还遗漏了关键的因素。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。如果只是必要条件，我们就要重新审视下一层支撑因素是否能够足以支撑上一层因素的实现。

比如:要提高XX公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗,不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。降低了成本就一定可以获得利润的提高吗,

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也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升。只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升。这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合;提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标。在分解指标的过程中，需要注意:指标要与公司的策略相结合;也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。

另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程。如:交货及时率是采购及时、按照生产计划完成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程。

层层分解，落实KPI的步骤在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。

寻找评价主要因素PF的衡量指标在寻找主要因素PF的过程中，可以找到很多指标来评价与衡量这个因素，我们需要寻找一个或者几个最能够评价该因素做得好坏的指标。当该指标是一个财务指标的时候，我们可以通过杜邦财务分析模型等工具，寻找衡量指标。财务指标之间有明确的逻辑关系，可是如果指标为非财务指标的时候，就比较难以操作。这时，可以将这些指标

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都寻找出来罗列在一起，通过W,H的方式，将其划分为不同的逻辑层面，找出其逻辑关系。

寻找下一层支持因素的衡量指标所谓下一层的支持因素，就是要让上一层次指标做的好，需要做哪些事情才能使该工作达到预期的目标。比如:在XX公司中，要提高劳动生产率，因为其是劳动密集型行业，熟练工人对于公司至关重要，这就要重点作好留住熟练工人的工作。那么衡量是否留住了熟练工人的指标--熟练工人流失率就是一个非常重要的指标，控制住这个指标，就可以控制住熟练工人的流失，也就支持了劳动生产率的提高。又比如:提高交货及时率需要在采购及时与及时生产两个环节下功夫，那么，衡量这两个环节的指标就是采购及时率与生产计划完成率。只要控制住这两个因素，就可以控制住及时交货的情况了。

判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件下一级别指标的组合，一定要是上一级指标的充分必要条件，如果不是充分必要条件，就可能遗漏了一些关键指标。

寻找衡量指标的责任人在企业的实际运作中，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能向下传递和落实。每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通

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过自己的行动来影响指标的变化的人。在XX的案例中我们可以看出，由于公司的客户数量不是很多，所有的价格都是由业务经理与客人协商确定的，所以，业务经理就可以控制每个订单的毛利，但业务经理不能完全控制公司的利润，因为公司的利润还要在毛利中扣除管理费用与财务费用。只有总经理才能控制住公司的利润。毛利指标可以由业务经理来负责，总经理负责利润。

按照管理层级的原理，上一层的指标，由上级员工负责，下级员工只能负责下一级的指标。比如说:公司需要及时的交货给客户，及时交货率这个指标只能由厂长负责，因为要想及时交货，在XX公司需要及时采购、及时裁剪、及时缝纫、及时洗水、及时进行尾部加工，这是一个流程，在这个流程中，任何一个环节出了问题，就会影响到最后的及时交货。厂长管理采购部门以及各车间，只有厂长有能力控制整个流程。在这个过程中，采购主任、各个车间主任只能负责自己那一部分的及时生产情况，而不能负责总的及时交货率。

有时，有些指标很难分清楚责任，也就是说，很多人都可以通过自己的行动来影响该指标。这种情况下，就需要共同承担责任，比如:对于客户验收合格率来说，品质经理负责公司的质量检验和质量体系的有效性，则他对客户验收产品不合格就要

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负一定的责任，而对于生产部门的负责人生产厂长来说，产品是由生产部门制造出来的，也要对该指标负责，所以，这个指标的责任人就是两个，而不是一个。

注重指标效果，避免分解误区在分解指标，建立指标体系的时候，应该注意几点:每个指标都应该是有意义的，没有意义的指标不是关键业绩指标;比如在XX公司中，客户全部都是外贸客户，全部采用现金或者信用证进行交易，那么，呆帐坏帐指标在该公司中就没有意义。

在寻找下一级支持因素时，一定要结合公司的策略，否则，就会偏离现实。比如:如果在提高产能行动中，提高产能的方式有很多，XX公司采取的是提升管理，内部挖潜的方式，从中可以分解出衡量指标。如果不考虑公司的策略，采用扩建厂房而提高产能，从中也可以分解出衡量指标，但这个衡量指标脱离了公司的实际。

有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量，如:XX公司的管理费用率，这个指标就不能用来考核所有的部门，否则，会限制各个部门职能的充分发挥，要解决这个问题，在“主基二元法”中会有详细的论述。

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指标体系的分解是一项复杂的管理技术，需要考虑到组织结构、部门职能、岗位职责、工作流程、组织战略、工作计划等等一系列复杂因素。指标体系的建立是绩效管理中的重点与难点，只有在充分理解公司战略目标、行动计划、部门职能、工作流程、岗位职责的前提与基础上，才能取得良好的效果。

对于任何一个要想发展壮大的企业来说，只有明确自己的发展目标基础上，将指标层层分解落实，才能将企业的目标与个人、团体的目标协调起来，最终实现组织的目标。

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范文二：案例关键绩效指标如何制定

案例:关键绩效指标如何制定,

讨论的结果，公司高层决定三个步骤实现企业的长远目标:首先，稳定国外客户，提高产能，为公司积累资金;然后在此基础上摸索国内市场，逐步建立品牌;最后，当自己的品牌有一定知名度后，渐渐放弃帖牌外销生产，将外销订单转包给其它服装公司。

利润增长在2006年的基础上，有30,的增长，这些增长主要实现在两大区域，一个是俄罗斯市场，一个是欧洲市场。

提高产能:经过资源等方面的分析，决定不新建厂房，而是在现有厂房的基础上，通过提高劳动生产率，改造设备来提高产能。

队伍建设:虽然是劳动密集型行业，但是能及时找到与留住熟练工人在公司服务，对于企业的竞争力至关重要。

品牌建立:筹备品牌问题公司一直没有投入，现在分析起来，必须赶在服装博览会前推出一个服装品牌，以便在会上争个好彩头;这样，就有很多准备工作要做在前面，如服装款式的设计、内销市场的调研等工作。

这五个方面，就是XX公司的主要因素。

C知道光有这几个因素是不够的，必须将这些因素细化成KPI，然后落实到责任者身上，否则，这些都会成为空谈，无法

实现大老板对自己的期望与要求。C要求管理顾问帮助企业分解这些主要因素。

上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”。比如在XX的案例中，上一级指标是利润增长率，下一级指标有销售增长率，毛利率，成本费用率等几个指标。WHY--为什么能获得利润增长率呢,因为可以获得销售增长，比过去高的毛利，可以控制成本费用，所以，可以获得利润增长。HOW--怎样获得利润增长率呢,可以通过增加销售额，寻找高毛利客户，降低成本费用来获得利润增长。上下级指标之间的逻辑关系应该是下级指标是上级指标的必要条件，少了下一级别指标，上一级别指标一定做不到;同时，下级指标也是上级指标的充分条件，如果下一级别指标做到了，上一级指标一定能够做到--下级KPI是上级KPI的充分必要条件。

在这个案例中，厂长负责的一个指标为交货及时率，这是个衡量公司能否按照客户的要求出货的指标。要想获得交货及时，按照生产流程来说，需要及时采购、及时生产，及时生产又包括及时裁剪、及时缝纫、及时进行尾部加工。因此，交货及

时率的下一级指标就是及时采购率、生产计划完成率;如果能够做到采购及时，生产计划完成，就能够作到及时交货。因此，及时采购率与生产计划完成率就是实现及时交货率的充分必要条件。

比如:要提高XX公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗,不一定，如果毛利水平降低或者成本上升，利润不一定会上升。降低了成本就一定可以获得利润的提高吗, 也不一定，因为如果销售额下降了，利润同样不一定能上升。只有在增加销售额，提高毛利，降低成本这样的组合下，利润才可能上升。这样组合的内部关系可以不是唯一的，保障现有的销售额与毛利，降低成本是一种组合;提高销售额、保持现有的毛利水平、保持现有的成本水平是另一种组合，它同样也可以实现提高利润的目标。在分解指标的过程中，需要注意:指标要与公司的策略相结合;也就是说，很多种不同的指标组合都可以达到目标，要选择最适合公司的策略。

另外，上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程。如:交货及时率是采购及时、按照生产计划完

成生产的结果，而采购及时、按照生产计划完成生产是实现交货及时的过程。

层层分解，落实KPI的步骤在指标分解落实的过程中，需要按照以下的步骤来进行。

划完成率。只要控制住这两个因素，就可以控制住及时交货的情况了。

寻找衡量指标的责任人在企业的实际运作中，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能向下传递和落实。每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。在XX的案例中我们可以看出，由于公司的客户数量不是很多，所有的价格都是由业务经理与客人协商确定的，所以，业务经理就可以控制每个订单的毛利，但业务经理不能完全控制公司的利润，因为公司的利润还要在毛利中扣除管理费用与财务费用。只有总经理才能控制住公司的利润。毛利指标可以由业务经理来负责，总经理负责利润。

以及各车间，只有厂长有能力控制整个流程。在这个过程中，采购主任、各个车间主任只能负责自己那一部分的及时生产情况，而不能负责总的及时交货率。

有时，有些指标很难分清楚责任，也就是说，很多人都可以通过自己的行动来影响该指标。这种情况下，就需要共同承担责任，比如:对于客户验收合格率来说，品质经理负责公司的质量检验和质量体系的有效性，则他对客户验收产品不合格就要负一定的责任，而对于生产部门的负责人生产厂长来说，产品是由生产部门制造出来的，也要对该指标负责，所以，这个指标的责任人就是两个，而不是一个。

下面红色字体部分是赠送的散文欣赏摘自网络，不需要的朋友下载后可以编辑删除～～～谢谢～～～

可依靠的唯有自己

这是发生在一个普通犹太人家庭里，父亲和儿子的故事:

儿子叫约翰，在他4岁那年，有一天他和姐姐在客厅玩捉迷藏。他们玩得正高兴，父亲抱起小约翰，把他放在沙发椅上面，然后伸出双手做出接的姿势，叫他往下跳。小约翰毫不犹豫地往下跳，在即将抓住父亲的瞬间，父亲缩回了双手，约翰摔到了地板上，他号啕大哭起来。小约翰向坐在沙发上的妈妈求助，妈妈若无其事地坐着，并不去扶他，只是微笑着说:“呵，好坏的爸爸～”父亲站在一边，以嘲弄的眼光望着上当受骗的小约翰。

这便是犹太家庭教子的方法之一，这样做的目的是灌输给孩子一个理念:社会是复杂的，不要轻信他人，唯一可依赖的就是自己。

犹太家庭的孩子都要回答这样一个问题:“假如有一天房子被烧着了，你将带着什么东西逃跑,”如果孩子回答是钱财，母亲会进一步问:“有一种没有形状、没有颜色、没有气味的宝贝，你知道是什么吗,”如果孩子回答不出来，母亲会告诉他:“孩子，你要带走的不是钱财，而是智慧。因为智慧是任何人都抢不走的，你只要活着，智慧就永远跟着你。”

你对爸爸的爱，远远胜过那部车

一个犹太家庭的父亲，存钱存了很久，终于买了一辆自己向往已久的新车。新车开到家后，他珍爱有加，每天都要洗车打蜡。他5岁的儿子见父亲这么爱车，也常常乐此不疲地帮爸爸一起洗车。

有一天，这位父亲开车回到家后，累得一动也不想动。于是他决定破一次例，改天再洗车，尽管自己的爱车因淋了雨，而显得脏乱不堪。

这时，5岁的儿子见父亲这么累，就自告奋勇地要帮爸爸洗车，见他这么小的年纪，就知道体谅自己，心里甚感欣慰，便放手让儿子去洗。

儿子要动手洗车了，却找不到洗车用的毛巾。于是他走进厨房，立刻便想到母亲平时煮菜洗锅时，都是用钢刷使劲刷才刷干净的，所以既然没有毛巾，就用钢刷吧～他拿起钢刷用力地洗起车来，一遍又一遍，像刷锅一样地刷车。

等他洗完之后，听见“哇”的一声，他失声大哭起来，车子怎么都花了,这下可闯大祸了，他急忙跑去找父亲，边哭边说:“爸爸，对不起，爸爸，你来看～”父亲疑惑地跟着儿子走到车旁，他也“哇”的一声，“我的车，我的车～”

这位父亲怒气冲冲地走进房间，气急败坏地跪在地上祷告:“上帝呀，请你告诉我，我该怎么做,那是我新买的车，一个月不到，就变成这样，我该怎么处罚我的孩子,”

他才祷告完，耳边忽然出现一个声音“世人都是看表面，而我却是看内心～”突然间，他彻悟了。

他走出房门，儿子正害怕地流着泪，动也不敢动。

父亲走上前去，把孩子紧紧地拥在怀里，亲切地说:“谢谢你帮爸爸洗车，爸爸对你的爱，远远胜过对那部车子。”

凡事要透过表面去看本质，当家人或朋友无意间做错了某件事时，我们要理智对待，不要只看事情的表面，而忽略他们内心真实的想法。学会用爱心去包容爱心，家会让你感觉自己的周围，时时洋溢温暖的阳光。小饭馆的生意很好，因为物美价廉，因为他的谦和和妻子的热情。每天早晨，三四点钟他就早早起来去采购，直到天亮才把所需要的蔬菜、鲜肉拉回家。没有雇人手，两个人忙得像陀螺。常常，因为缺乏睡眠，他的眼睛红红的。不久，一个推着三轮车的老人来到他门前。她驼背，走路一跛一跛的，用手比划着，想为他提供蔬菜和鲜肉，绝对新鲜，价格还便宜。老人是个哑巴，脸上满是灰尘，额角和眼边的几块疤痕让她看上去面目丑陋。妻子不同意，老人的样子，看上去实在不舒服。可他却不顾妻子的反对，答应下来。不知怎的，眼前的老人让他突然想起了母亲。

老人很讲信用，每次应他要求运来的蔬菜果然都是新鲜的。于是，每天早晨六点钟，满满一三轮车的菜准时送到他的饭馆门前。他偶尔也请老人吃碗面，

老人吃得很慢，很享受的样子。他心里酸酸的，对老人说，她每天都可以在这儿吃碗面。老人笑了，一跛一跛地走过来。他看着她，不知怎的，又想起了母亲，突然有一种想哭的冲动。

一晃，两年又过去了，他的饭馆成了酒楼，他也有了一笔数目可观的积蓄，买了房子。可为他送菜的，依旧是那个老人。

又过了半个月，突然有一天，他在门前等了很久，却一直等不到老人。时间已经过了一个小时，老人还没有来。他没有她的联系方式，无奈，只好让工人去买菜。两小时后，工人拉回了菜，仔细看看，他心里有了疙瘩，这车菜远远比不上老人送的莱。老人送来的菜全经过精心挑选，几乎没有干叶子，棵棵都清爽。

只是，从那天后，老人再未出现。

春节就要到了，他包着饺子，突然对妻子说想给老人送去一碗，顺便看看她发生了什么事。怎么一个星期都没有送菜,这可是从没有过的事。妻子点头。煮了饺子，他拎着，反复打听一个跛脚的送菜老人，终于在离他酒楼两个街道的胡同里，打听到她了。

他敲了半天门，无人应答。门虚掩着，他顺手推开。昏暗狭小的屋子里，老人在床上躺着，骨瘦如柴。老人看到他，诧异地睁大眼，想坐起来，却无能为力。他把饺子放到床边，问老人是不是病了。老人张张嘴，想说什么，却没说出来。他坐下来，打量这间小屋子，突然，墙上的几张照片让他吃惊地张大嘴巴。竟然是他和妈妈的合影～他5岁时，10岁时，17岁时……墙角，一只用旧布包着的包袱，包袱皮上，绣着一朵梅花。他转过头，呆呆地看着老人，问她是谁。老人怔怔地，突然脱口而出:儿啊。

他彻底惊呆了～眼前的老人，不是哑巴,为他送了两年菜的老人，是他的母亲,

那沙哑的声音分明如此熟悉，不是他母亲又能是谁,他呆愣愣地，突然上前，一把抱住母亲，号啕痛哭，母子俩的眼泪沾到了一起。不知哭了多久，他先抬起头，哽咽着说看到了母亲的坟，以为她去世了，所以才离开家。母亲擦擦眼泪，说是她让邻居这么做的。她做工的爆竹厂发生爆炸，她侥幸活下来，却毁了容，瘸了腿。看看自己的模样，想想儿子进过监狱，家里又穷，以后他一定连媳妇都娶不上。为了不拖累他，她想出了这个主意，说自己去世，让他远走他乡，在异地生根，娶妻生子。得知他离开了家乡，她回到村子。辗转打听，才知道他来到了这个城市。她以捡破烂为生，寻找他四年，终于在这家小饭馆里找到他。她欣喜若狂，看着儿子忙碌，她又感到心痛。为了每天见到儿子，帮他减轻负担，她开始替他买菜，一买就是两年。可现在，她的腿脚不利索，下不了床了，所以，再不能为他送菜。

这种信任和理解真的很重要。

这个故事对于众多家长来说有很强的的启迪和警示作用:“你到底爱的是孩子，还是孩子努力的结果,如果是后者，那说明你不会爱～”亦或是“你到底是爱自己的孩子，还是爱那个你心目中的孩子,如果是后者，那说明你不会爱～”，往往，在和孩子互动过程中，我们关注自己的感受，关注孩子是否改错，关注孩子是否优秀，而我们忽略了关注孩子本身，这些都是打着爱的旗号伤害着孩子，但我们往往认为这就是爱。请牢记，孩子本身最重要～

让孩子去开辟自己的天空

《一个犹太人的家庭教育》讲的是一个伟大的犹太母亲把三个孩子培养成才的理念和方法。这位母亲生在上海，父亲是犹太人，在她12岁那年去世了，随后母亲也离她而去，她成了孤儿。长大后在上海铜厂做女工，结婚后生下三个孩子，但不久后丈夫又离她而去了。为了逃避痛苦，她成为中以建交后第一批回到以色列的犹太后裔。

为了生存，也为了三个孩子能早日回到以色列，她先发奋学习希伯来语，然后，在路边摆了个小摊卖春卷。以色列的官方货币是谢克尔，一谢克尔兑换人民币2块钱，更小的币值是雅戈洛，一谢克尔等于100雅戈洛。她的春卷小摊每天只能赚到十来个谢克尔……

1993年，她接回了三个孩子，大儿子14岁，二儿子13岁，小女儿11岁。开始她一直秉承再苦不能苦孩子的原则，依旧做着合格的中国式妈妈。把孩子送去学校读书，她卖春卷，孩子放学，她就停止营业，在小炉子上面给他们做馄饨或者面条。这一幕被邻居看到了，就来训斥大儿子:“你已经是大孩子了，你应该学会去帮助你的母亲，而不是看着你母亲忙碌，自己就像废物一样。”然后转过头训斥母亲:“不要把那种落后的中国式教育带到以色列来……”

大儿子和她都很难受，但他们都在慢慢地改变，大儿子不但学会了做春卷，还把春卷带到学校卖，每天，三个小孩子能赚到10个谢克尔，回家交给母亲。母亲觉得很心酸，让他们小小年纪就担起生活的担子，但犹太人不这么认为，在犹太家庭里，孩子们没有免费的食物和照顾，任何东西都是有价格的，每个孩子都必须学会赚钱，才能获得自己需要的一切。

于是妈妈不再提供免费的餐食和服务，同时也给他们赚钱的机会，以每个春卷30雅戈洛的价钱批发给他们，带到学校后，可自行加价出售，利润部分自由支配。

三个孩子卖春卷的方式竟然截然不同。小女儿最老实，按老价钱50雅戈洛一个零售;二儿子则以40雅戈洛的价钱批发给学校餐厅，每天让他送100个春卷;大儿子则举办了一个“带你走进中国”的讲座，讲座的噱头就在于可以免费品尝美味的中国春卷，但需要买入场券，每人10雅戈洛，结果收入1500雅戈洛。

随后他们琢磨出了更多更新颖的赚钱方法，他们很努力地去学习和思考，学业并没有受到任何影响。

同样作为父母，是不是应该引起我们的反思,我们每天一睁开眼睛就为了孩子忙活，做饭、洗衣服、接送、辅导作业，然后才是做自己的事情，每天忙的团团转，累得筋疲力尽。一发牢骚，孩子还会心生厌烦，根本不理解我的付出。再回头看看，每一位中国母亲不都是这样吗,这样我们就很伟大吗,我们付出了很多，却造就了一个又一个“小皇帝”、“小公主”……

我们希望孩子成才，却又过度的保护他们，使得孩子变得无能无法自立;过分的溺爱，带来孩子的无情;过多的干涉，让孩子多了很多无奈;过多的指责，让孩子变得不知所措，找不到前进的方向……

想要为孩子创造一个无忧无虑，快乐成长的天空，但却发现自己完完全全的占据了创造者的位置，其实，这个位置也要有一部分让孩子承担。现在的照顾，也许会暂时保护着他们，但是他们总有一天会长大，会在长大后遇到许许多多的困难，那个时候，我们是如何也帮不了他们的……也许，让孩子过早的面对金钱面对名利面对社会，会有不舍和心疼，但他们总有一天要面对，总有一天要承担。

我们为何不像那位犹太母亲那样，放开手，让孩子自己去开辟属于他们自己的天空呢,

范文三：关键绩效指标前提-岗位分析技术

岗位分析技术——KPI实施的前提

为什么要做岗位分析,

如何做岗位分析,

岗位分析信息有什么用,

一为什么要做岗位分析

1、从以人为中心的管理到，以岗位为中心的管理

2、明确岗位的作用、责任和要求;调动员工积极性的目标，就是让每个人对自己的作用、责任和奖励都一清二楚——韦尔奇

3、为岗位提供一份做事的规范和标准

4、岗位分析是人力资源管理的基础

二做岗位分析的思路

1、人力资源管理的系统岗位分类、岗位分级、资格等级

2、岗位的形成

3、工作流

主要为纵向的:职责与目标

主要为横向的:工作流程

4、岗位分析的步骤

调查——公司价值，部门职责，工作流程

诊断——组织文化，组织目标，工作行为，组织产出

岗位分析——岗位资格，岗位要求

岗位等级与资格等级

1 职务等级的划分

? 从基层到高层的工作层次

? 每一等级的晋升时间

? 一个大专或本科生，晋升到经理等要多

2岗位等级(职务)与资格等级(资格)分开管理

? 人与岗位的匹配

? 人才储备

? 员工发展

(三)考核

1、关键业绩指标(KPI)的设计原则(SMART)

* 具体(清晰的形式)* 可衡量(能够衡量)* 可实现(能够完成) * 结果导向 * 时间控制

KPI的特征1

* 具体的，细化的，随情境变化的例子——人员管理;员工招待项目的态度。 KPI的特征2

*可衡量的(量化——行为化)

例子——顾客服务在进行“广九旅客服务保证”之后到2001年底使顾客投诉减少30% KPI的特征3

*可实现的但有挑战性例子——服务的实质性实现所有列车的准时率至少95%，并且保证运行时间与计划时间差值不超过三分钟

KPI的特征4

* 现实的，可证明，可观察到例子——财务控制;在开支方面控制在偏差不超出10%的预算的

特征5

* 时间控制(控制在限期内)例子——操作绩效;在2001年4月底之前，这段时间把加班时间从200小时减少为100小时(50%)

2、KPI的设计思路

“鱼骨图”分析法

* 确定个人/部门业务重点，确定哪些因素与公司相互影响 * 确定业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段。 * 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素 3、KPI设计的程序

第一步:确定工作产出以客户为导向

第二步:建立评价指标数量、质量、成本、时间第三步:设定评价标准各指标应达到的水平第四步:审核KPI

产出是最终产品吗,

KPI是可以证明或观察的吗,

多人评价也能得出相同的结论吗,

KPI的总和能反映80%以上的目标吗,

是从客户的角度来界定KPI的吗,

KPI可跟踪或监控吗,

留有超越标准的空间吗,

(二)岗位评价与薪酬管理

1、岗位评价的内容

(1)概念在工作分析的基础上，按一定的客观标准，从工作任务的繁简难易程度，责任大小及所需的资格条件出发，对职务所进行

的系统衡量和评估。

(2)作用

* 以量值体现岗位的特征

* 岗位分级

* 薪酬

(3)步骤

* 职务分类

* 收集岗位信息

* 培训

* 制定实施计划

* 确定要素，设计评价标准

* 预试与修订

* 全面实施并总结

2、岗位评价指标与标准

美国电器制造商协会(NEMA)

(1)对所有工作普遍适用的因素

1、职业训练 10、业绩 2、适应能力 11、产品责任 3、工作难度 12、其他安全责任 4、身体能力 (3) 对主要非体力劳动工作的特殊因素

5、精神紧张程度 13、错误责任 6、工作风险 14、决策责任 7、判断力 (4)为管理工作附加的因素

8、公司内部人际联系 15、职权 9、公司外部人际联系 16、人身责任 (2)对主要体力劳动 (5) 与工作环境相关的因素

特殊因素工作的 17、环境因素二、工作范围

1 描述职位工作的范围

2 用数据表达

3 必须是职位直接负责控制的

描述工作范围的数据

……年度预算、开支、工作成本及项目成本; ……年度收益、税收、销售周转;

……附加值;

……顾客、销量、采购值、区域、人数

三、工作职责

1. 职责的陈述

2. 职责的重要程度

3. 要注意的问题

职责的陈述

动作(动词) 指导

目标(对象) 质量管理人员的工作结果使产品检验程序得到实施陈述的形式

归类

1、按工作领域分类

2、大点套小点

陈述形式举例

1、业务销售 (80%) 2、加油站管理(20%) (1)便利店销售 (1)销售、顾客服务 (2)油品销售 (2)管理/员工工作效率 (3)商品毛利 (3)便利店商品/布置 (4)工资单 (4)健康、安全和环保 (5)费用 (5)管理 (6)洗车收入

(7)顾客服务

(8)业务审查

陈述职责的“动词”

数据人事综合监控创建配位协商精作分析指示运行的监控比较监督运行的启动汇编引导操作计算劝说供应复制交流进料及取货服务处理

接受指标

职责的重要程度

1. 所占时间比

2. 重要程度

描述职责要注意的问题

1. 指出所在的输出事项

2. 专注在最终的成果

3. 不受时间的影响

4. 明确，可以衡量

5. 清楚定义

四、组织架构

* 直接上级

* 直接下级

* 可升迁，轮调或替补的岗位

职位分析技术 2

关键事件分析技术

——设立考核指标的有效方法

关键事件:指使工作成功或失败的行为特或事件分析主体:管理人员，员工或熟悉该工作的员工分析程序:

1、描述事件

2、分类总结

描述事件

1、导致事件发生的原因和背景; 2、员工特别有效或多余的行为; 3、关键行为的后果;

4、员工自己能支配或控制上述后果销售工作的13种关键行为

1、对用户、定货和市场信息善于探索追求; 2、善于提前作出工作计划;

3、善于与销售部门的管理人员交流信息; 4、对用户和上级都忠诚老实、讲信用; 5、能够说到做到;

6、坚持为“难弄”的用户服务; 7、向用户宣传企业其他产品; 8、不断掌握新的销售技术和方法; 9、在新的销售途径方面有首创精神; 10、保护企业或公司的政策;

11、结清帐目;

12、工作态度主动;

13、善于了解和满足用户要求。

范文四：过程关键绩效指标分析报告

驻马店市******有限公司

过程关键绩效指标完成情况分析报告

公司总经理：

一、过程关键绩效指标完成情况控制综述：

2012年10月份至2013年9月份，综合管理部依据公司质量管理体系要求，结合集团及公司实际，对“过程设计与开发、产品制造及防护、交付和服务、顾客/员工满意度、人力资源管理”等质量体系过程绩效及其完成情况定期进行了统计、分析和记录，为公司持续提升产品设计开发、产品交付和服务、顾客满意度、员工招聘等工作考核提供了有力证据。质量体系过程控制项目共7个，全年完成率71.42%，其中2013年完成率71.42%，2012年完成率85.71%。各项体系过程指标完成详情如下：

三、存在的问题：

各过程关键绩效指标在一年的实施及控制过程监控中发现，各绩效指标目标值设置存在不合理，如：生产计划完

驻马店市******有限公司

成率偏高，明显可以看出在制订生产计划任务时与产能不匹配，或者是核算方式的不正确等等。有待于公司评审组及集团公司根据我司的实际情况进一步评审和再次确定新的目标值，让各过程关键绩效指标更合理更贴近实际。

四、改进的建议和措施：

公司最高管理层组织各职能部门相关人员，针对公司现有的各过程关键绩效指标监控结果，评审目前的各项绩效指标值的合理性，合理规划和确定各过程绩效指标值，出台相关体系过程绩效考核管理规定，力争或努力实现各过程绩效指标。

编制： *** 审核： *** 批准： ***

综合管理部

二○一三年十一月十三日

范文五：银保关键业绩指标案例分析

银保关键业绩指标案例分析

整体业务分析:以2008年全辖“红利来A款”销售情况为例进行分析

?全辖实际完成业务量与目标计划数的对比。

?全辖每月网点数与每月平均网均的对比。

?全辖每月总网点数与每月总人数的对比。

?全辖每月网点数与每月网点出单率的对比。

?全辖每月业绩与每月网点出单率的对比。

点评:从上图可见，自5月27日召开“全辖中介业务动员大会”以后，中介业务由“0”起步，从中介的管理、网点、人员、业绩等方面都有较大的发展。业绩作为中介业务发展重要的考核指标，从5月前每月不到<#990099'>100万元的产出量到<#990099'>12月份<#990099'>1.5亿元的月业绩平台突破，从年初计划的7000万元到年终实际完成的5.6亿元，充分显示出中介业务的发展速度及发展潜力。

?全辖实际完成业务量与目标计划数的对比。

点评:从网点及客户经理每月数据看，业务规模不断地扩大，到<#990099'>12月份，网点、客户经理已分别达到2837个、680人。网点平均每月增长率为30.88%，客户经理平均每月增长率为<#990099'>17.22%.其中，7、8月份网点增长率分别为高达60.48%、89.65%，与之对应的客户经理增长率也超过了33.94%、32.7%。网点与人员的比例平均为<#990099'>1:4，其比例较小，人员与网点较为适合的搭配比例为<#990099'>1:6或<#990099'>1:<#990099'>10。可见，在业务发展初期，全辖虽在网点及人员的基础性建设是迅速的，但离最佳比例还有一定距离。

?全辖每月总网点数与每月总人数的对比。

点评:网点数与网均数作为考核网点数量与质量的主要指标，以客观的数据反映了网点的铺设需要更好的维护。从上图可见，全辖在开展网点铺设的同时，也将网点维护作为保证业务持续发展的基础性工作。在网点逐步铺设的过程中，网点的平均月网均保费也由第三季度的3.5<#990099'>1万元/个逐步增长到第四季度的4.39万元/个，平均每月网均增长率为3<#990099'>1.47%，特别是

<#990099'>12月份的月平均网均已超过了5.39万元/个，使我分公司月网均位列全寿险系统的第九名，是第一名哈尔滨分公司的20.54%

?全辖每月网点数与每月平均网均的对比。

点评:网点出单率作为考核网点维护的一重要指标，从一方面非常直观的说明此网点在产品培训、产品宣传及柜员推销积极性等方面的工作是否做到位。从全辖每月网点出单率看，7、8月份在网点迅速扩张的基础上，其网点出单率处于较高的平台上，说明6月份网点的维护工作初见成效，与之相对应的业务也处于稳步上升的状态。9—<#990099'>1<#990099'>1月份，网点出单率略有下滑，其原因首先是网点的不断拓展，给网点维护工作增加了一定的难度;其次，网点的扩展也出现侧重数量、忽略质量的现象，未能择优选“点”。<#990099'>12月份，经过半年对网点拓展及维护经验的积累，在网点数量稳定的基础上，其网点质量也不断地得到提高。

?全辖每月网点数与每月网点出单率的对比。

点评:网点与网均、网点出单率的对比是网点在拓展数量及维护质量的宏观对比，而网均与网点出单率的对比则是从微观方面更确切的说明网点维护(主要指网点产能)的优劣。从上图分析，6月份，在网点出单率处于中游水平时，网均相对较高，说明在网点拓展初期，其网点的拓展方式是择优录取。但到7、8月份，在网点数量迅速拓展的情况下，网点出单率提高，而网均则出现下降趋势，说明网点的平均产能降低，出单网点中出现低产能网点。在此之后，经过9月—<#990099'>1<#990099'>1月的调整，到年底<#990099'>12月份，网点出单率与网均同时提高，高产能网点逐步占具主导地位，从而使业务发展走到全年的最高峰。

?全辖每月网均与每月网点出单率的对比。

渠道业务分析:以2008年农行“红利来A款”销售情况为例进行分析

?本渠道每月业绩发展趋势图。

?本渠道网点数及网均发展趋势图。

?本渠道每月网均与全辖每月平均网均的对比。

?本渠道业绩、网点分别在所有渠道中的占比。

点评:农行2002年6月—<#990099'>12月为我司共代理的业务量为<#990099'>1873<#990099'>1.<#990099'>18万元，其中红利来<#990099'>18069.98万元，其他险种66<#990099'>1.2万元。农行平均每月业绩增长率为36.76%。在6月—9月，平均每月增长率为36.<#990099'>1%，接近平均增长数。但在<#990099'>10月份中上旬，业务有所下滑，曾出现负增长现象。进入<#990099'>10月后旬，结合全辖开展的“快马加鞭红利来”业务竞赛活动，农行<#990099'>1<#990099'>1月—<#990099'>12月的业务平均增长率一度超过58.79 %，超出平均增长率22.03%，使农行以7个月完成<#990099'>1.87亿元的佳绩领先于其他代理渠道，稳坐代理渠道业绩第一名的宝座。

?本渠道每月业绩发展趋势图。

点评:截止<#990099'>12月底，农行共有876个网点为我司代理业务，且每月的平均网均在4.57万元左右。从上图分析，在网点拓展初期，全辖就有360个农行代理网点，占到全辖总代理网点的<#990099'>18.88%。经过半年的时间，农行以<#990099'>16.68%的月平均网点增长率进行递增，使我司农行代理网点占全省农行代理网点的30.05%.随着网点的不断增加，其网均也发生了变化。农行最高的月网均已超过6.39万元/个，网点产能处于全辖代理网点平均产能的上游。

?本渠道网点数及网均发展趋势图。

点评:从上图分析，农行每月的网均除6月份低于全辖平均网均外，其他月份均高于全辖平均网均。特别是<#990099'>1<#990099'>1月份，高出全辖<#990099'>1<#990099'>1月份平均网均2.33万元/个，从而使农行的月平均网均高出全辖月平均网均0.49万元/个。网点的高产能说明，农行的代理网点大部分属于优质网点，需进一步的维护与开拓。

?本渠道每月网均与全辖每月平均网均的对比。

点评:从上图分析，在业绩、网点两个方面农行在全辖所有渠道中的占比均为最高，其分别占比为33%和32%.从两个占比的相符中也说明，网点的全面拓展是业绩增长最基本的前提，即网点与业绩成正比。

?本渠道业绩、网点分别在所有渠道中的占比。

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