帅注定要伴随我这一生
范文一：29、相对市场占有率高于33%
29、相对市场占有率高于33%，表明该企业是市场领导者。 ( )
30、市场营销成本包括直接推销费用和促销费用两种。 ( )
四、填空题
1、市场营销组织的类型可分为___________和___________。
2、专业化组织包括:职能型、___________、___________、地理型四种组织形式。
3、结构性组织可以分为:___________和___________两种。
4、矩阵型可分为:___________和___________。
5、强调市场营销各种职能的重要性，是___________组织。
6、在企业内部建立产品经理组织制度，以协调部门冲突，是___________组织。
7、___________组织是职能型组织与产品型组织相结合的产物。
8、市场营销组织又被理解为各个市场营销职位中___________。
9、市场营销组织的目标包括:对市场需求作出快速反应，使市场营销效率最大化;___________。
10、企业市场营销组织的目标归根结蒂是___________。
11、彼德?德鲁克说过:"效率是正确地做事情，而___________。"
12、有的组织试图不断革新，它倾向于___________。
13、有的组织则愿意影响最为明显的主要是___________和___________的状况。
14、对市场营销组织影响最为明显的主要是___________和____________的状况。
15、影响市场或销组织的市场状况包括:___________、___________、___________。
16、市场营销组织内部的活动主要有:___________和___________两种类型。
17、每个职位在组织中地位的高低称为___________。
18、职位类型的划分有三种方法:直线型和参谋型，___________和协调型，临时型和___________。
19、建立组织职位时要考虑:___________、___________、职位数量等3个要素。
20、通常组织效率取决于___________和___________。
21、在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑___________和__________两种组织情况。
22、企业配备组织人员时必须为每个职位制定___________。
23、市场占有率分析有四种不同的方法:___________、___________，相对市场占有率(相对于三个最大竞争者)，相对市场占有率(相对市场领导者)。
24、资产管理效率一般由两个指标来反映:___________、___________。
25、效率控制包括:___________、___________、___________、___________。
26、企业进行战略控制时，可以运用___________这一重要工具。
27、市场营销审计的内容的特点是，不限于评价某一些问题，而是对_________进行评价。
28、市场营销审计的内容包括，市场营销环境审计，___________，市场营销组织审计，___________，市场营销赢利能力审计和___________。
29、全部市场占有率公式是:___________。
30、市场营销组织必须随着___________及时改变调整内部结构和资源配置方式。
五、名词解释
1、产品型组织 2、金字塔型 3、矩阵型组织
4、市场营销组织 5、职位层次 6、职位数量
7、工作说明书 8、市场营销控制 9、年度计划控制
10、顾客渗透率 11、顾客忠诚度 12、顾客选择性
13、价格选择性 14、战略控制 15、市场营销审计
六、问答题
1、市场营销组织有哪些类型。
2、简述产品市场营销经理的职责。
3、简述产品型组织形式的优点和缺点。
4、简述市场型组织形式的优点和缺点。
5、简述金字塔型的特点(优点)和缺点。
6、市场营销组织的目标有哪些,
7、简述设计和评价市场营销组织的一般程序。
8、简述划分职位类型的方法。
范文二：相对市场占有率及产业增长率
相对市场占有率及产业增长率
问题类型：联想的平板电脑以及智能手机的市场前景较好，但是现在的相对市场占有率底，实力不强，不具优势。超级本的出现也使业务量得到了较快的发展，市场前景良好，但是市场的占有率相对来说还是很低。
明显类型：联想的前期的IBM，如今的 Thinkpad，市场占有率较高，市场前景较好，扬天产品系列产品基本秉承了联想Thinkpad，也市场前景广，发展较好。
现金牛类型：作为联想的主要现金牛产品主要是台式机，在市场上占有很大的市场比重，有较强的竞争优势，只是现在市场上的增长还较为缓慢。
廋狗类型：2005年开始联想开始进军很多IT行业以外的一些领域，虽然在接下去的几年里，联想摆脱了连续的亏损，但是这些领域也吞掉了联想不小的资金留。收到的效果并不明显，产品的业务增长也较缓，而且没有什么竞争优势。
范文三：相对市场占有率与相对市场份额的关系,以及bcg模型
相对市场份额 relative market share
企业相对于最强竞争对手的市场份额,可被用于测量企业在有关市场上的实力。假如企业...如果它的相对市场份额是10，则意味着该企业是市场领先者，而且其相对市场份额是排行第二企业的10倍。相对市场份额以1.0为中线，分成高、低两类份额，并以标尺 ...
相对市场占有率，以1.0为界分为高，低两个部分。
市场占有率 又称“市场份额”。是指企业商品销售量(额)在同类行业商品销售量(额)中所占的比例，一般用百分比表示。它包括绝对市场占有率和相对市场占有率。通常说的市场占有率一般系指绝对市场占有率。计算公式如下：
企业某种商品的市场占有率=（本企业某种商品销售量/该种商品市场销售总量）×100% 市场占有率是分析企业竞争状况的重要指标，也是衡量企业营销状况的综合经济指标。市场占有率高，表明企业营销状况好，竞争能力强，在市场上占有有利地位；反之，则表明企业营销状态差，竞争能力弱，在市场上处于不利地位。
所谓相对市场占有率是指企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。
市场占有率是本企业的销量除以市场总销量
相对市场占有率是本企业相对于行业前三名的市场占有率，，这个概念比较纠结，比如，你的市场份额是10%,行业前三企业的市场份额是30%、20%和10%，那么你的相对市场占有率为10/(30+20+10)=1/6,也就是16.67%
还有一个概念是相对领导市场占有率，说的是本企业相对于行业领导者的市场占有率。比如上题，你的就是33.33%。
波士顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。
在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。
发展
继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。
维持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额，主要针对强大稳定的现金牛业务。
收获
实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入，主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。
放弃
目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。
矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两面三刀项，集中投资发展。
明星业务
明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁
也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。
这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
现金牛业务
现金牛业务指低市场成长率，高相对市场份额的业务，审成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。
瘦狗业务及处理条件
瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但对象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。
范文四：市场占有率
市场占有率提升可行性报告
1：做好市场调查，了解客户需求，并保持跟进了解。
2：不断根据客户需求来提供产品，改进产品质量。以顾客为中心。战略的根基。战略就是
针对顾客的需求而制定的，应坚持“顾客是上帝”的原则办事。
3：根据市场调查，走在市场前面，提供更好的，更高级的同类产品，超越竞争对手。
4找出战略的关键因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创造相对优势，增强企业的竞
争实力。
5：做好售后服务和后续跟进，为顾客提供更贴心的后续服务，提高客户满意度，以此提升
客户对品牌忠诚度。
市场是有限的，但企业提高产品的市场占有率的机会是无限的，怎样才能寻找并
更好的抓住这些多但转瞬即逝的机会呢？
当一个企业进入市场，拓展市场并巩固市场之后，面临的下一个问题便是，即企
业怎样通过思路的、组织的、方法的、技术的、结构的等等重组、重构、重整，
突破阶段性极限，使市场有效提升、扩张。
市场占有率（market share）:某一品牌产品某一时期在某地区的市场占有率是
指该品牌在该时期的实际销售占整个行业的实际销售的百分比，公式：
市场占有率=（该品牌实际销售数量/行业实际销售数量）*100%。市场占有率提
升的过程中，总会受到竞争者的影响，这在于对市场份额的追逐。因为如果不排
斥对方，就不可能使自己达到目标。所以说提高产品的市场占有率是以竞争为核
心的，不是企业自己完成的，是通过竞争完成的。由于竞争的存在，所以必然导
致胜败的结果，即有可能高奏凯歌，也有可能一败涂地，因此在做出提升决定之
前必须做出详尽可行的战略规划。
一、盘龙城担保市场简要分析
盘龙城经济开发区2002年后全面开发，大量兴建楼盘，引进各地投资商前来投
资，另汉正街商业圈欲搬迁至汉口北，更是吸引了商家的眼球，这一系列的改革、
外引、拉动经济增长，从而导致房地产行业的活跃。之后中介纷纷进入盘龙城市
场，目前盘龙城现有的中介公司大大小小的共有20多家，下设门店共计70余
间，整个市场的二手房成交量每月大约在300到400之间，加之部分中小型企
业在此地办厂、经营实体店，资金需求量较大，金融行业市场需求也随之水涨船
高，发展空间大。
提高产品市场占有率的战略特性，即战略应具备的特性：
1.品牌知名度和品牌形象 企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的
关系，消费者只有对品牌有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此
要提高品牌的市场占有率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及
品牌个性。
3，市场营销费用支出 企业在销售人员，广告以及促销等有关方面的费用支
出对市场占有率会造成很大影响，而且由于企业性质不同，其影响程度也大不相
同。 a，人员销售：对消费品和工业品而言，是一种强有力的市场开拓工具 b，广告：仅对销售较为有效 c，促销：对消费品，原材料，工业品均可发
挥相当的效果。 例如，宝洁公司的洗发水在广州的市场占有率能超过40％，
一方面是由于它的产品能适合消费者偏好的转变，另一方面也因为它投入了比竞
争对手多得多的市场营销费用支出。
4，价格 按照西方经济学的供求原则，降低价格，需求就会增加；提高价格，
需求就会减少。在今天产品的技术与市场已迈向成熟阶段的时候，攻击性的降价
策略有时难以发挥预期的效果。当一家企业降价，其竞争对手也降价反击，结果
造成大家的损伤。只有在企业的市场占有率占有绝对的优势时或具有低成本优势
时，才可采用降价策略，为竞争者打入市场设置障碍，又是敲开对方市场的一个
强有力的武器。
提高到什么程度？即提升的目标是多少呢？
1，一个企业即使已有独占性占有率，但在顾客个性化的今天，想达到100％的
占有率是不可能的，剩下来的是其他企业产品的忠实顾客，对独占企业来说则属
于天然的发对者，要以这些人为目标对象营销费用是相当大的。
2，会导致和其他业界的强烈竞争。例如某汽水品牌具有压倒性的市场占有
率时，这意味着和其他饮料的竞争更为激烈，无论独占性企业实力如何，如果想
和其他业界竞争，就要花费巨大的费用。
3，市场占有率与投资报酬的关系是随着占有率由10％上升到14％，投资
报酬率也跟着上升，但占有率超过74％，投资报酬率上升则逐渐减弱，甚至趋
于下降。 达到73.9%的企业，在防御维持的基础上推进多角化提升才是明智之
举。
提高产品市场占有率的理论方法
1，应将竞争目标和攻击目标分开采取不同的战略，推进市场提升，所谓竞
争目标指和本企业势均力敌的敌手，攻击目标指占有率比自己低的敌人，脚下的
敌人。尤其是弱企业，应该避免和比自己强的对手竞争，而应优先和比自己较弱
的对手交战。以脚下的敌人当作攻击目标，这种方法可以缩短和竞争目标的差距。
努力找出对手的弱点，不论拥有多高市场占有率的企业，绝对不可能完全没有缺
点，总会有死角，盲点，只要集中攻击那个地方，也能够因此而获胜。
2，从产品和市场中寻找有利于本企业的阵地，在该领域树立领先地位，赢
得地区第一，产品第一，顾客第一等，即在地区里取得第一位的市场占有率；拥
有市场中处于领先地位的第一流商品；在接受特定的顾客订购中占第一位，不止
是要第一，还要求与第二名的距离要超过射程距离。因为虽然是第一名，但若跟
第二名很接近时，就不那么有利了，因此不知何时会被他人赶上。竞争都是相对
的，所以和对手相差距离的大小是决定胜负的重要因素。 弱企业：按照地
区→顾客→产品的顺序来达到整体的第一。即选定一个局部地区，使该地区的市
场占有率第一，进而求得顾客第一和产品第一。弱企业不能只把创造产品放在首
位，因为即使你和强企业的产品不一样，强企业可以很快仿制你的产品，它既可
以生产出价钱低的产品，也可以生产比你的产品价钱高，但质量更好的产品，从
而使你的商品卖不出去。故弱者应以创造地区第一为主要方面。 强企业：
按照产品→顾客→地区的顺序来达到整体的第一名。即首先对产品作彻底的研
究，使它成为最畅销的商品，直到越多的同类产品的销售量都名列第一时，自然
而然它就是产品的第一名，这结果继续发展下去，便可以达到顾客第一，最后达
到整个地区的第一名。
3、应先决定重点，然后集中力量与重点上。尤其是对于弱小企业来说，其
人力、物力、财力都比不上大企业，再将它分散的话，可能没有战胜的希望。所
以将地区、产品、顾客层等加以分类，找出其中特别值得全力以赴的点，仔细研
究在采取行动。其中包括两方面内容：
A/原则上，如前第一主义所述，强者应以产品为重点，应考虑产品的市场规模及
市场成长率的高低；而弱企业则选择地区，应考虑有压倒性胜利希望的地区为目
标。
b、 须集中多少程度的力量，如推销员人数，广告宣传费等。常常有人误会成将
全部力量集中于一点。竞争是相对而言的，所以集中到什么程度，须看对方的投
入量来决定，只要比竞争对手所付出的力量多一些就行了。 提高产品市场
占有率的指导思想
1、 满足市场需要的思想 市场需求是企业存在和发展的前提条件，是企业
的生命所在。企业必须满足顾客需要和为顾客提供最大利益服务为宗旨，求得自
身的发展。特别是随着跨国公司的崛起和各国对外直接投资的增加，世界经济越
来越相互渗透，相互依存，呈现出全球市场一体化的趋势。我们必须在更大的市
场广度上来考虑顾客的需要。另一方面消费者日益个性化，我们还要在更深圳特
区的市场深度上考虑顾客的需要。
2、 系统化思想 这是由企业战略管理全局性特征决定的。用系统论的观点
来研究企业，就要着眼于全局性的发展规律和方向，树立整体观点、动态平衡观
点和直辖市观点，把企业的各个方面有机地联系起来。
3、 未来思想 企业发展必须着眼于未来，这也是由战略的长远性特征决定
的。战略为企业的未来发展指明方向，因而，企业采取任何可能行动，都要考虑
对长期发展是否有利，不能只看到眼前蝇头小利，而导致短命。
4、 竞争对抗思想 在激烈竞争的市场经济中，优胜劣汰。企业要想立于
不败之地，就要不断寻求，解决事关企业存亡和长远发展的关键性问题，创造出
超过竞争对手的相对优势。
5、 全员思想 战略就是明确有关企业发展的总目标，确定行动的总方针，
必须调动自上而下的所有人力、物力、财力，才能保证战略方针的贯彻和战略行
动的落实。 最后要指出的是，在战略指导思想中，企业经理人员的高瞻远
瞩，创新求实、灵活应变的战略头脑尤为重要。
第一章 提高的策略 对提高产品的市场占有率的策划是总体活动的核心，是
将提升战略的每一环节事先做一整体规划，以之为战略实施的准绳，亦为修订，
转移战略和绩效评估等行动的依据。
第一节 市场环境分析 企业及其经营单位的生存和发展，与现实的外部环
境及环境变化有着密切的关系，能否把握外部环境的现状及未来趋势，利用机会，
避开威胁，是首要问题。
1、 行业分析 要想提高产品的市场占有率，需要了解把握行业整体的供需
情况，掌握客观行业生命周期及发展趋势以开发市场。 根据本企业情况可
从内销、外销，出品等到高面进行层次分析，并调查社会购买力、技术革新、政
策法规等因素对销售的影响，就可以明确本行业的销售趋势，预测今后的市场需
求量，另外，产品普及率也应进行分析，产品普及率越高，产品的市场占有率提
高的潜力就越小，其生命周期也趋于成熟或衰退，还应对本行业的新技术、新工
艺以及计划的实施情况等进行分析。
2、 行业结构分析 产业结构对于推进提高在决定竞争战略和潜在可行的战
略方案上具有强烈的影响。企业竞争战略的成败关键就在于能否分析出整个竞争
力量的本源及其强弱，界定本企业的优势与劣势，使本企业趋利避弱、因利导势。
3、 厂商竞争以及市场机会分析 竞争总让一方或更多竞争者感到压力或者
看到有提高市场份额的机会，企业如盲目地进行价格削减会使竞争对手产生报复
抵制或仿效行为，这样对整个企业是极为不利的，所以企业应该顶住压力，发现
竞争对手弱点，发挥自身的长处，找准市场机会从而进入市场。
第二节 内在优劣分析 外部环境反映着企业的有利机会或不利威胁。企业
能否利用机会避开威胁，要通过对企业内部条件分析才能判断。 提高产品
的市场占有率，内在分析的重点是企业市场营销能力的分析。我们从以下几点进
行分析： 1． 产品的市场强度分析 分析的结果将为改进产品和产品组
合，加强销售活动和开发新产品指明方向。 a. 产品的市场地位分析 如
产品的知名度是消费者对某种产品的认知程度，消费者购买产品先是从知名开始
的，因此，企业可通过各地区知名度的对比，发现行的沟通策略中的问题，明确
营销沟通的重点地区及沟通内容。还要分析消费者和中间商的意见。通过各种调
查方法，了解消费者对企业的产品质量、价格、包装、销售服务等方面的意见和
要求，产品在实际使用过程中的问题，如操作、保管等不便之处，故障率的大小
等，对于改进产品能够有益的启示。 b. 产品的强度以及构成分析 产
品的强度分析是企业的产品相对于竞争产品，在质量，外观，包装，商标，价格
等方面所具有的优越性，它是衡量产品竞争力的指标。企业产品的构成应该是以
销售额大，边际利润率高的产品为中心构成。 2.销售活动能力分析 是
在产品的市场强度分析的基础上，以重点发展的产品或销路不畅的产品为对象，
对其销售组织，销售成绩，销售渠道，促销活动，销售计划等方面进行分析，发
现销售活动中存在的问题及原因，为制订提升战略，有效地开展销售活动提供依
据。 a. 销售组织分析： 销售组织不仅仅是推销产品业务部门，而且
在同时具备进行市场调查，制度销售计划，开拓并建立销售渠道，开展促销活动，
参与产品计划活动等机能。 b. 销售成绩分析： 是从提高销售活动的
效率出发，发现销售管理的问题，为进一步深研提供线索。例如把本期的销售额
同上一期做比较，分析各种计划完成的情况和差异的程度，研究企业如何运用各
种促销活动的组合，加强对市场的作用和影响，提高企业产品形象。 c. 销
售渠道分析： 通过对于企业进行交易的中间商的评价，分析存在的问题，
加强对中间商的管理。主要研究各个销售渠道和销售额构成比例和利润贡献度，
评价与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和
发展性两个侧面进行分类和评价，确定今后应扩大交易，需重点管理的中间商。
3. 新产品开发能力分析： 着重从新产品开发组织、开发效果、开发过程和
开发计划进行分析，目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增
强企业的应变能力和竞争能力。 4. 市场决策能力分析： 对照企业的
经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中长期市
场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水
平，使企业市场提升富有成效。 第三节 竞争者分析 提
高产品的市场占有率是以竞争为核心的。因此，企业要想取得佳绩，必须随时注
意分析竞争者的动向，掌握市场竞争的态势，据以制定策略。 1． 决定主
要竞争者 确定企业竞争者应从行业和市场两方面来考虑，行业方面，一种
产品价格提高会引起其他替代产品价格的上升。例如蔬菜的价格提高会让人们购
买肉类，结果使肉类涨价。因此企业要了解行业的竞争模式以确定竞争者的范围。
市场方面，企业的竞争者是那些与自己的顾客需要相似，或为相似顾客群服务的
企业，例如，可口可乐的竞争者是百事可乐。 2． 确定竞争者的目标 虽
然所有竞争者追求的都是利润极大化，但是他们都侧重不同的目标组合，如盈利
能力、市场占有率、技术领先地位等。管理者应知道每个竞争者的目标组合所侧
重的是什么，才能正确地估计竞争者可能采取的应变对策。 3． 估计竞争
者的优势及弱点 要注意发现竞争者对市场或策略估计上的错误，例如有的
竞争者认为“顾客偏爱产品线齐全的企业”，“人员促销是唯一主要的促销方式”，
“顾客认为服务比价钱更重要”等。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合
实际的错误观念，企业就可利用它的这一弱点，出其不意，攻其不备。
第四节 拟订提升战略 综合考虑内外因素，内部因素表现为企业自身的优
势，外部因素为市场，综合上述情况确定战略重点。 第二章 利用市
场提高产品的市场占有率 第一节 市场状况分析 企
业要提高产品的市场占有率，第一步就是要针对市场状况作深入而系统的分析，
从具体并具有科学性和数量性的资料中寻找出企业的机会与问题点，并以此作为
提升策略拟订的基础。 对市场状况的分析可概括为市场总体状况分析，企
业自身状况分析，竞争对手状况分析与顾客状况分析。 1． 市场总体状况
分析 a． 人口分析： 应予分析的项目有人口、户数、人口密度、
人口年龄结构的变动，家庭组成的变动及社会阶层的流动等。 b． 经
济因素分析： 例如对消费者购买意愿进行考虑等。 c. 科技、政
治及法律因素等： 产品的使用价值会随着科技的进步而不同，也会由一条
政策的制定或一条新法律的产生而出现不同程度的变化。
d.自然风土与文化因素：
包括历史文化、天气地形、风俗习惯、行为模式等，它具体到现在人们的习惯、
家庭、信仰、艺术等传统与偏好上。 2． 企业自身状况分析 要综合考
虑企业的规模、管理能力等，这对企业确定自己在市场中的位置至关重要，此处
在本文中多处分析过，所以在此简述。 3． 竞争对手状况分析 分析每
个对手之前应事先确定一些十分重要的竞争对手，有目的地了解、认清竞争对手
现行战略的目的是了解对手能做什么以及在做什么，并对每个竞争对手现行战略
列出清单。 4． 顾客状况分析 应分析的因素有：市场总容量、现有顾
客数量、潜在顾客预测数量、顾客对产品的使用频率与使用数量、重复购买频率
等，还应对顾客背景与行业行为进行分析、了解他们的收入水平、消费支出、购
买习惯等。 对市场进行全方位的了解做出一个最有效的策略，正所谓“知己
知彼，百战不殆”。 第二节 挤占对手份额 挤占对
手份额是一种积极的主动攻击的作战策略。在此项工作中，企业通过进攻竞争者
以掠夺更大的市场占有率，从而在现有市场蛋糕上切得更大的一块。 第一，
攻击势力最强大、最具竞争里对手的弱点。这是一个高风险，但具有高潜在利润
的策略，尤其在市场领导者并非真正的领导者，尚无法完善地为市场提供服务时，
此策略更富有意义与效果。此项策略必须严密地审视消费者需求或是满足之处，
如果挤占者发现有重要的地区还没有人服务，或是服务不够完善，则可作为一个
策略性的目标市场。 第二，攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的
公司。对消费者的满足与创新的潜在需求，都必须严密地加以审视。如果一旦发
现其他公司在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的
策略。 第三，攻击行销能力与财力不足的地区性小公司。对地区性小公司
的策略目标是吞并或令其无法生存，亦即使从竞争市场上消失。许多汽车公司与
香烟公司之所以有今日的市场规模，主要的依据，并非是争夺彼此的顾客，而是
利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。 挤占者应寻求创新突破的总体营销战
略，例如产品创新、品质策略、产品系列侧翼攻击、多品牌策略、品牌扩张策略、
大量密集广告、实战推销、促销战略、市场竞争力、营销生产力的提高、品牌经
理制度之建立、营销通路的经销网之巩固与强化等，才能立于不败之地。 下
面我们详细论述挤占对手份额的攻击策略 1、以价格为主导的挤占战略： a、 价格折扣策略：挤占对手份额饿一个主要攻击策略即是以低于竞争者的价格，
提供产品给购买者。例如富士所利用此战略去柯达软片在目标市场的卓越地位。
其软片品质可与柯达软片媲美。且其价格较柯达低一成。柯达为了维护砌市场地
位而不因此降价。结果使得富士软片在欧洲市场的占有率从21%提升到35%。
然而，间隔折扣策略的使用必须有3个前提“ 1） 挤占者必须说服购买者相
信它的产品与服务可与竞争者媲美。 2） 购买者必须是对价格差异极敏感
的价格弹性高型顾客，而且只为低价便乐于转换供应商。 3） 必须是主要
竞争者忽略了挤占的攻击，或拒绝减价。 b、廉价策略 是以更低的价
格，提供时常一个平均或质的产品。这种策略必须是细分是失常中有足够数量，
且对价格的降低有兴趣的顾客时，方能行的通。然而，应次策略建立起来的厂商，
运可能遭到更低价格的廉价品厂商之反击。应次，在防御方面，他们应该设法逐
渐提其产品品质的抵抗攻击。 2、以产品为主导的挤占策略 a、 名牌
产品策略 挤占者可以推出较高品质的产品，并且采用取比主要竞争者较高
的价格策略。实践证明，产品质量的提高会使市场占有率出项大幅度增加。有些
名牌产品的厂商，在市场竞争成熟期，都会推出较高价格的产品，以充分利用其
市场优势。 b、产品创新策略 挤占者可以籍由产品的创新，以攻击主
要竞争者。日本拉立得像机及美国施乐复印机成功的原因，正是因为分别在照相
与复印领域中不断地推出了卓越的创新。其具体步骤如下： 1）市场调研 企业究竟开发什么样的产品，必须首先通过市场调研来搜集有关消费者需求和竞
争者产品开发方面的信息。 2） 概念开发。 通过市场调研，企业可以
粗布勾勒出产品设想。应优选好的构思进一步开发，并及时剔除那些不能达到预
期提升目标或易能达到而企业力所不能及的，不经济的产品构思。 3） 市
场开发 一项产品开发是否成功，要看产品的市场是否以开发出来，成功的
新产品即可大批投产上市，作为挤占对手的“秘密武器“ 3、以广告为主导的
挤占产品 企业可利用增加广告与卒销的支出，以密集广告对竞争者加以攻
击。例如黑松欧点咖啡在台湾市场投入比麦氏咖啡更大的广告经费与促销预算，
其目的即在企图建立台湾市场巩固的知名度，而达到市场的领导地位。方法如下： a、 成本预算 1） 创意成本 2） 制作成本 3） 媒
介成本 4） 总成本占预计销售额的比例 b、 确定广告目标
1）通过广告想获得什么 2）谁是目标顾客 3）何时把信息传
递给目标顾客 4） 把信息传递给什么地方的顾客 5） 以何
钟频率传递信息给顾客、 6） 使用什么媒介 c、 确定广告信息
1） 告之顾客 2） 对导顾客 3） 提醒顾客 4） 改变
顾客读产品的态度 d、 广告创意的开发 1） 治用旧风格
2） 开发新创意 3） 综合运用新老创意要素 e、 最后制作
1） 艺术性 2） 布局与设计 f、 法律问题 1） 广告所有
权证明书 2） 注册商标的地点 g、 媒介工具的选择 1） 收
视面测试 2） 有效观众预计 3） 媒介成本 h、 广告反馈
的追踪 1） 每体和信息实际作用于产品购买的效果 2） 选择
和信息实际作用于产品购买的效果 3） 调松广告目标 4、以通路
为主导的挤占策略 企业可以通过发展新的营销通路或活化现有通路来攻击
竞争者的地盘。如雅芳能够成为一个著名的化妆品公司，就是利用其直销系统的
推销方式，而不在传统的商店和其他通路如百货公司专柜，美容沙龙与别家化妆
品公司相互竞争。 5、以服务为主导的挤占策略 企业可以提供给顾客
新的或较佳的服务。IBM成功的原因，正是因为他认清顾客对于软件与服务的兴
趣比对硬件的兴趣来得浓厚。美国租车业AVIS对HERTA的攻击策略亦是如此，
其空位口头语说：“我们仅是第二，但我们将更努力。”此乃是基于对顾客的承诺，
并且提供比HERI更请洁车子与更迅速的服务。 第三节
总体份额提升 如果现有市场空间已趋向饱和，则企业提升产品的总体份额，
着也是间接地提高了产品的市场占有率。 1. 转变非用户。 每一产品
都有吸引购买者的潜力，现有市场上的非用户可能是因为尚不知晓该项产品或同
其价格不当或缺乏某种特征而拒绝购买。企业通过加强广告宣传，改进产品与服
务，调整价格，就可以把这部分非用户转化为新用户，从而扩大市场的总体需求。
2. 发现产品的新用途。
时常可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如，美国人每星期平均有三个
早晨吃早餐麦片，便可获利。因此，某些麦片商提倡把麦片作为快餐，以增加它
们的使用频率。 3、刺激更多的使用量。
公司有两个办法让当前顾客增加他们的提高使用频率与增加每个场合的使用量。
公司可以努力使顾客更频繁的使用该产品。并在每次使用时增加产品的用量。例
如，如果一个麦片制造商说服消费者吃完一碗麦片而不是半碗，总销售量将会增
加。宝洁公司劝告用户说，海飞丝洗发精洗头的效果，每次用两份比一份更佳。
第三章 通过创新来提高产品的市场占有率 第一节 服
务创新 现代企业获得竞争优势，实现持久发展的必由之路便是是顾客满意。
服务作为满足市场顾客需求的一部分，以不在只是受到服务业的重视，也开始为
工业生产所重视。世界经济开始进入所谓的“服务经济时代”，顾客服务的目的是
实现顾客满意。以使企业在激烈的竞争中增加本企业产品的抗衡能力。产品的第
一次竞争是使用价值的竞争，而产品的第二次竞争是附加价值的竞争，这附加价
值就是服务。 顾客满意当然是以产品的价格为基础的，然而优良的品质和
公道的价格只是竞争的起码条件，而不足以形成竞争的优势。所以就要看服务的
创新。具体总结为五步骤 步骤一、指定有效的服务任务书 鉴于服务的
无形和执行过程中人的专著性和差异化，企业必须确保注意力针对于关键因素。
任务书先由决策定出，论管理部门沟通层，形成公司的服务看法，所有员工必须
遵行，同时，还要同顾客做有效的沟通。 步骤二、认识顾客 顾客的需求与
心情每年都在改变，你得耐心观察不能掌握。打电话，信函，上门拜访都是可行
的办法。这不但显示出企业为提供良好的服务用心良苦，也会让顾客有被重视的
感觉——顾客当然也会重视你。 步骤三、训练、奖励优秀员工：员工也是
顾客 有另外一群顾客也需要公司提供良好的服务.
范文五：市场占有率
按占有率来算：
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? 附加值一：诚信态度 很多装修过的业主都有一个经历，那就是游击队的报 价总会比正规装饰公司低20%左右，于是在两个单纯价格不同的报价面前，很多业主会倾向于报价低的装修队。殊不知低报价只是一个诱饵，业主在装修过程中就会发现不断有增项价格在发生。 目前业主们多为关心的还是价格问题，当游击队的前期报价比正规公司低的时候，他多会选择游击队，但他却忽略了游击队缺失的管理、售后等环节。
一般来说装修公司的报价跟业主最终的结算差距不大，基本不会超过客户预期，但游击队最后结算的实际费用会远远超过业主当初的预算。例如从前期报价来看，装饰公司与游击队的差距可达到30%甚至更多，但从最终结算额来看，其实际差距连5%都不到。
这反映的就是一个诚信问题，装修公司会对自己当初的报价负责，而装修队则基本无诚信可言，费用可随时增加。 ? ? ?
附加值二：管理体系
在与正规公司签署装修合同的时候，很多公司会明确列出管理费一项，这部分费用主要用于工人管理、施工现场管理和售后维修方面。而在游击队的施工现场，我们多会发现工人不穿着统一工服，装修材料随意堆砌等现象，而一旦装修完工后出现质量问题，又出现业主根本找不到原负责人的情况。
? ，价格和价值是相对应内存在的，绝对不能只考虑价格不重视它背后的价值。正规装饰公司都有自身一套完善的管理和服务体系，带给客户的也是相应的价值服务。 ? 正规公司的保修和监理都是价格体系的组成部分，都是正规公司按照企业规范化运作，并承诺对客户负责任的，这是有一定的支出。这也是正规公司和游击队的区别之一。
管理需要相应的人力、物力支持，这部分成本也相应的有所体现。但该成本背后的实际价值在客户的施工工艺、施工现场和售后服务方面综合有所体现。
? 附加值三：产业链优势
? 目前一些大的家装公司都开始整合资源或自建相关产业链，客户在选择该装饰公司的同时相应的可以享受到相关材料优惠和产品优惠。
? 实创装饰设计部经理陈香表示，像一些以套餐为主的装饰公司，一方面在加强装修本身的实力外，显示出的一个突出特点就是相关材料的资源整合能力，批量订货的形式，可以让消费者以低于市场的价格选购到相同的产品。这是单一的游击队不可能办到的。
? 今朝装饰董事长戴江平指出，很多公司现在都在发展自己的相关产业链，比如生产出装修相配套的木门、家具、橱柜等，消费者可以在品牌公司挑选到相应的配套产品，也省去了消费者来回奔波选购的时间和经历成本。
? 北京装饰协会会长贾中池谈到，品牌公司有自己的物流，自己的工厂，形成产业链，中间环节就减少了，价格就会相对便宜，这也是品牌公司的优势。
? 大的公司进行资源整合，发展相关产业链可以在设计方面给予客户整体建议，并在成本利润方面灵活掌握，有利于业主得到更加实惠的服务。
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1、以顾客为中心。战略的根基。战略就是针对顾客的需求而制定的，应坚 持“顾客是上帝”的原则办事。
2、全局性。提升工程必须以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要 规定提升的总体行动，从全局出发去实现对局部的指导，使局部得到最优的结 果。
3、长远性。设想未来的情况，通过猜测未来的变化趋向来制定我们现在的 策略和措施。
4、要害性。找出战略的要害因素，要提高市场占有率，就要抓住机会，创 造相对优势，增强企业的竞争实力。
5、全变性。要随机应变，适时变换策略、调整计划、修正战略，把战略贯 彻于现实行动之中，不断的适应未来的变化。
要提高产品的市场占有率，首先要弄清有哪些因素会影响它，由前可知，
产品的市场占有率就是某品牌产品的销售额占整个行业销售额的份额，因此它 与该品牌产品的销售有关，而且还与竞争态势有关，与销售、竞争有关的因素 都会影响产品的市场占有率。
1.品牌知名度和品牌形象
企业产品的销售业绩与其知名度和形象有极大的关系，消费者只有对品牌
有认知，并产生好感和信赖，才有可能购买产品，因此要提高品牌的市场占有 率，首先必须扩大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及品牌个性。
2..消费者的偏好
企业的产品只有满足消费者偏好，才有可能销售出去，因此消费者的偏好
的转变会直接影响占有率。以洗发用品来说，在改革开放前，大多数人都是用 一角几分一包的洗发粉，改革开放后，人们逐渐开始用二至三元一瓶的洗发香
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