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范文一：管理会计报告
附件7：
管理会计应用指引第801号——企业管理会计报告
第一章 总 则
第一条 为指导企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等，根据国家法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。
第二条 企业管理会计报告，是指企业运用管理会计方法，根据财务和业务的基础信息加工整理形成的，满足企业价值管理需要的对内报告。
第三条 企业管理会计报告的目标是为企业各层级进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供有用信息。
第四条 企业应建立管理会计报告组织体系，根据需要设置管理会计报告相关岗位，明确岗位职责。企业各部门、各岗位都必须履行提供管理会计报告所需信息的责任。
第五条 企业管理会计报告的形式要件包括报告的名称、报告期间或时间、报告对象、报告内容以及报告人等。
第六条 企业管理会计报告的对象是对管理会计信息有需求的各个层级、各个环节的管理者。
第七条 企业可以根据管理的需要和管理会计活动的性质设定报告期间。一般应以日历期间(月度、季度、年度)作为企业管理会计报告期间，也可以根据特定需要设定企业管理会计报告期间。
第八条 企业管理会计报告的内容应根据管理需要和报告目标而定，易于理解并具有一定灵活性。
第九条 企业管理会计报告的编制、审批、报送、使用等应与企业组织架构相适应。
第十条 企业管理会计报告体系应根据管理活动全过程进行构造，在管理活动各环节形成基于因果关系链的结果报告和原因报告。 第十一条 企业管理会计报告体系可以按照多种标志进行分类，包括但不限于：
（一）按照企业管理会计报告使用者所处的管理层级可以分为战略层管理会计报告、经营层管理会计报告和业务层管理会计报告；
（二）按照企业管理会计报告内容不同可以分为综合企业管理会计报告和专项企业管理会计报告；
（三）按照管理会计功能可以分为管理规划报告、管理决策报告、管理控制报告和管理评价报告；
（四）按照责任中心可以分为投资中心报告、利润中心报告和成本中心报告；
（五）按照报告主体整体性程度可以分为整体报告和分部报告。
第二章 战略层管理会计报告
第十二条 战略层管理会计报告是为满足战略层进行战略规划、战略制定、战略执行、战略评价以及其他方面的管理活动提供相关信息的对内报告。战略层管理会计报告的报告对象是企业的战略层，包括股东大会、董事会和监事会等。
第十三条 战略层管理会计报告包括但不仅限于战略管理报告、综合业绩报告、价值创造报告、经营分析报告、风险分析报告、重大事项报告、例外事项报告等。这些报告可以独立提交，也可以根据不同需要整合后提交。
第十四条 战略管理报告的内容应包括内外部环境分析、战略选择与目标设定、战略执行及其结果，以及战略评价等。
第十五条 综合业绩报告的内容应包括关键绩效指标预算及其执行结果、差异分析以及其他重大绩效事项等。
第十六条 价值创造报告的内容应包括价值创造目标、价值驱动的财务因素与非财务因素、内部各业务单元的资源占用与价值贡献，以及提升公司价值的措施等。
第十七条 经营分析报告的内容应包括过去经营决策执行情况回顾、本期经营目标执行的差异及其原因、影响未来经营状况的内外部环境与主要风险分析、下一期的经营目标及管理措施等。
第十八条 风险分析报告的内容应包括企业全面风险管理工作回顾、内外部风险因素分析、主要风险识别与评估、风险管理工作计划等。
第十九条 重大事项报告是针对企业的重大投资项目、重大资本运营、重大融资、重大担保事项、关联交易等事项进行的报告。 第二十条 例外事项报告是针对企业发生的自然灾害、管理层变更、股权变更、安全事故等偶发性事项进行的报告。
第二十一条 战略层管理会计报告应精炼、简洁、易于理解，报告主要结果、主要原因，并提出具体的建议。
第三章 经营层管理会计报告
第二十二条 经营层管理会计报告是为经营层进行规划、决策、控制和评价等管理活动提供相关信息的对内报告。经营层管理会计报告的报告对象是经营管理层。
第二十三条 经营层管理会计报告包括但不仅限于全面预算管理报告、投资分析与可行性报告、融资分析报告、盈利分析报告、业绩评价报告、资金管理报告、成本管理报告等。
第二十四条 全面预算管理报告的内容应包括预算目标制定与分解、预算执行差异分析以及预算考评等内容。
第二十五条 投资分析报告的内容应包括投资对象、投资额度、投资结构、投资进度、投资效益、投资风险和投资管理建议等。
第二十六条 项目可行性报告的内容应包括项目概况、市场预测、产品方案与生产规模、厂址选择、工艺与组织方案设计、财务评价、项目风险分析，以及项目可行性研究结论与建议等。
第二十七条 融资分析报告的内容应包括融资需求测算、融资渠道与融资方式分析及选择、资本成本、融资程序、融资风险及其应对措施和融资管理建议等。
第二十八条 盈利分析报告的内容应包括盈利目标及其实现程度、利润的构成及其变动趋势、影响利润的主要因素及其变化情况，以及提高盈利能力的具体措施等。企业还应对收入和成本进行深入分析。盈利分析报告可基于企业集团、独立企业，也可基于责任中心、产品、区域、客户等进行。
第二十九条 资金管理报告的内容应包括资金管理目标、主要流动资金项目如现金、应收票据、应收账款、存货的管理状况、资金管理存在的问题以及解决措施等。企业集团资金管理报告的内容还应包括资金管理模式（集中管理还是分散管理）、资金集中方式、资金集中程度、内部资金往来等。
第三十条 成本管理报告的内容应包括成本预算、实际成本及其差异分析，成本差异形成的原因以及改进措施等。
第三十一条 业绩评价报告的内容应包括绩效目标、关键绩效指标、实际执行结果、差异分析、考评结果，以及相关建议等。
第三十二条 经营层管理会计报告应做到内容完整，分析深入。
第四章 业务层管理会计报告
第三十三条 业务层管理会计报告是为企业日常业务或作业活动提供相关信息的对内报告。业务层管理会计报告的报告对象是企业的职能部门、业务部门以及车间、班组等。
第三十四条 业务层管理会计报告应根据内部价值链进行构造，包括但不仅限于研究开发报告、采购业务报告、生产业务报告、配送业务报告、销售业务报告、售后服务业务报告、人力资源报告等。 第三十五条 研究开发报告的内容应包括研发背景、主要研发内容、技术方案、研发进度、项目预算等。
第三十六条 采购业务报告的内容应包括采购业务预算、采购业务执行结果以及差异分析等。采购业务报告要重点反映采购质量、数量以及时间、价格等方面的内容。
第三十七条 生产业务报告的内容应包括生产业务预算、生产业务执行结果以及差异分析等。生产业务报告要重点反映生产成本、生产数量以及产品质量、生产时间等方面的内容。
第三十八条 配送业务报告的内容应包括配送业务预算、配送业务执行结果以及差异分析等。配送业务报告要重点反映配送的及时性、准确性以及配送损耗等方面的内容。
第三十九条 销售业务报告的内容应包括销售业务预算、销售业务执行结果以及差异分析等。销售业务报告要重点反映销售的数量结构和质量结构等方面的内容。
第四十条 售后服务业务报告的内容应包括售后服务业务预算、售后服务业务执行结果以及差异分析等。售后服务业务报告重点反映售后服务的客户满意度等方面的内容。
第四十一条 人力资源报告的内容应包括人力资源预算、人力资源执行结果以及差异分析等。人力资源报告报告重点反映人力资源使用及考核等方面的内容。
第四十二条 业务层管理会计报告应做到内容具体，数据充分。
第五章 企业管理会计报告的流程
第四十三条 企业管理会计报告流程包括报告的编制、审批、报送、使用、评价等环节。
第四十四条 企业管理会计报告由管理会计信息归集、处理并报出的责任部门编制。
第四十五条 企业应根据报告的内容、重要性和报告对象等，确定不同的审批流程。经审批后的报告方可报出。
第四十六条 企业应合理设计报告报送路径，确保企业管理会计报告及时、有效地送达报告对象。企业管理会计报告可以根据报告性质、管理需要进行逐级报送或直接报送；
第四十七条 企业应建立企业管理会计报告使用的授权制度，报告使用人应在权限范围内使用企业管理会计报告。
第四十八条 企业应对企业管理会计报告的质量、传递的及时性、保密情况等进行评价，并将评价结果与绩效考核挂钩。
第四十九条 企业应当充分利用信息技术，强化企业管理会计报告及相关信息集成和共享，将企业管理会计报告的编制、审批、报送和使用等纳入企业统一信息平台。
第五十条 企业应定期根据企业管理会计报告使用效果以及内外部环境变化对企业管理会计报告体系、内容、编制、审批、报送、使用等进行优化。
第五十一条 企业管理会计报告属内部报告，应在允许的范围内传递和使用。相关人员应遵守保密规定。
第六章 附 则
第五十二条 本指引由财政部负责解释。
范文二：管理会计报告
B
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864608
864617
864644
目 錄
管理會計的定義 P.1~2.
管理會計的起源與發展 P.3~5
管理會計與財務會計的比較 P.6~8
管理會計的功能 P.9~11
管理會計的未來 P.12~16
參考文獻 P.17
壹、 管理會計的定義
作者 定義 目的 管理會計是使用適當的技術及觀幫助管理人員規劃理性之經濟AAA
念,以處理企業個體之歷史性及預測目標,協助其釐定決策,以達各
性經濟資料,冀幫助管理人員規劃理種目標。 性之經濟目標,並協助其釐定理性決
策,以達成各項目標。諸如:有,規
劃、各類替,方案之選擇,與績,的
解釋、評估等方法與觀念。
管理會計一詞係指幫助企業(營冺與NAA
非營冺)管理人員達成目標時,所使
用之記錄、分類、衡量、提示或解釋
歷史性、預測性交易之一切會計技術
與實務。
管理會計係指認定、衡量、累積、分計劃、評估、控制、確保資源之IMA
析、編製、解釋與溝通財務資料,以適當使用及責任的歸屬。
幫助管理人員規劃、評估與控制組織
的活動,並確保資源之適當使用及責
任的歸屬。其亦凿括編製供給股東、
債權人與稅捐稽徵機關所需之財務
報表。
管理會計是會計領域中的一部份,其滿足內部管理階層的需求: Henry R. Anderson
凿含特冸資訊搜集及描述的概念與1. 生產成本資訊 Belvered E. Needles
會計程序,當一公司財務及生產資料2. 規劃所需的資料 Jr. James C. Caldwell
被應用時,將滿足內部管理階層決策3. 營運控制 的生產成本資訊,規劃所需的資料及4. 特冸報告及分析 營運控制與特冸報告及分析的需求。
在計劃及控制活動中,管理會計提供1. 提供資訊 Robert S. Kaplan
資訊支持管理者,管理會計活動凿2. 控制 Anthony A. Atkinson
括:搜集、分類、分析及報導資訊給
管理者。
陳振銑 係運用適當觀念和技術來處理企業幫助各階層管理人員完成任務 個體歷史性或預測性經濟資料,以幫
助管理者設計合理的經濟目標與計
劃,以及達成目標所要的各種決策。
管理會計是組織管理資訊系統的一1.將資訊提供給決策者作規劃。 Ronald W. Hilton
部份。 2.幫助管理者直接控制營運。
3. 激勵管理者和員工朝向公司
目標邁進。
4.衡量組織中員工、管理者及部
門的表現。
管理會計是用於衡量與報導財務資1. 將長程規劃與策略系統化。 Charles T. Horngren
訊,並且將此資訊提供給管理者,以2. 將資源分配給決策規劃,如產 完成組織的目標。 品、價格、及顧客重要性。
3. 營運活動的成本規劃與成本
控制。
4. 衡量與評估工作人員的表現。
5. 符合外部規定及法定報導需
求。
組織中員工與管理者產生財務與作報告組織員工及管理者的內部Anthony A. Atkinson
業資訊的程序。此程序必需符合組織決策,反映控制及回饋對營運的Rajiv D. Banker
內部使用者的需求,以指引作業及投表現。 Robert S. Kaplan
資決策。 S. Mark Young
管理會計資訊系統將資料以輸入、處Don R. Hansen
理及輸出的方式,滿足特定管理目標Maryanne M. Mowen
的需求。
南函州大學會計學管理會計就是有,的提供會計數據
院林文雄教授 與信息,使企業經理人員函強管理的
凾能,管理會計可提供經營管理者,
作好企業計劃(Planning)、控制
(Control)、決策(Decision)、產品成本
計算(Product Costing)和激勵員工士
氣(Motivation)
貳、管理會計的貣源與發展
一、管理會計的貣源
在工業革命之前,企業的交易對象與型態單純,交易之進行大多侷限在市場上企業與外部個體間之直接交易,而且長期投資計畫不多,財務會計系統足以提供企業評估其營運,率及獲冺能刂所需之資訊。直到十八世紀工業革命,紡織機和織布機的發明,對企業產生重大影響。十九世紀初期,若干產業開始採行多階段的生產程序,這些產業,如紡織業投入鉅資購置機器設備,企圖以資本相對密集的製造技術擷取大量生產產品所能創造的規模經濟冺益。於是企業組織日益擴張,營運活動亦漸漸複雜。管理階層為了衡量和監督不同階段之生產,率,對某些資訊如各階段內每一人工小時之成本產生迫切需求,管理會計乃適時孕育而生,提供企業一套評估,率及激勵員工的資訊系統。尤其是在十九世紀中期,鐵路運輸興貣後,隨著運輸範圍的擴大,鐵路公司更需要有,的管理系統來規劃和控制日益複雜的營運活動,現金收支和衡量經營績,,以達冺潤最大化的目的。
二、管理會計的發展
所有學科的發展必有其歷史時,背景,管理會計亦不例外。截至目前為止,可將管理會計的發展依年,及技術革命的演變分為三個時期:
第一次技術革命,發生於18世紀,其主要特徵是英國最早發明了蒸汽機和紡織機,導致社會生產刂的迅速發展,形成了大英帝國的霸主地位,曾一度被稱為“日不落帝國”。
第二次技術革命,發生於19世紀,是以美國鋼鐵、鐵道產業的大量發展為主要特徵,使美國的工業總產值在歷史上率先超過英國,為美國取得西方的霸主地位奠定了基礎。
第三次技術革命,發生於20世紀七十年,,其主要特徵是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度的電腦化、自動化。一種較為流行的說法認為,日本在第三次技術革命中貣了主導作用。
早期管理會計應用甫於經濟社會單純而穩定,工商業不大發達,企業規模較小,產品生產和銷售方式大多限於訂貨生產與附近地區,市場不大劇烈,對於管理會計資訊的應用,以財務會計資訊為重點,凿括企業經營績,與財務狀況,即可滿足企業管理的需求。迄十九世紀初期甫於專業生產與規模擴大,開始重視產品成本計算,決定產品銷售盈虧與期末存貨價值,以衡量企業經營績,與表達真實財務狀況,此時管理會計資訊以成本會計資訊為重點,以輔助財務會計資訊之不足。所提供管理者之成本會計資訊乃以實際成本為準,著重於產品總成本和單位成本之札確計算。十九世紀末期與二十世紀初期,工商業發達,市場競爭劇烈,企業經營者認為成本與價格競爭有密切關係,於是開始重視成本控制,甫事後成本分析,進而事前成本控制,建立標準成本以分析差異,作為控制成本之手段,應用成本習性分類。尋求損益兩帄點,以協助冺潤之追求。採用直接成本法作為管理決策之依據。札逢此時,系統觀念、管理科學、電腦科技與人性行為相繼應用於管理會計資訊理論,使管理會計資訊提供不僅限於個冸產品成本控制,更進而推廣至企業整體系統之規劃與控制,發展所謂「管理資訊系統」(Management Information System)與「管理控制系統」(Management Control System)。
管理會計方法依時期劃分如下:
管理會計方法 年, 主要貢獻者
分批成本制 J. Dodson 詳細計算出各種不同尺寸鞋子的成本,也就是以1750
鞋子尺寸為分批生產的標準,再計算每批鞋子的製造成(Job Order Costing)
本。此種計算產品成本的方法,即所謂的分批成本制。
L. Mezieres把分批成本制運用到製造業。 1857
分步成本制 甫於產品的大量製造,對於生產過程成本的計算,W. 1777
Thompson和M. Godard分冸提出分步成本制。 Process Costing 1827
成本習性 D. Lardner 在所著的“Railway Economics”中,把鐵路公1850
司的間接製造費用,區分為固定成本和變動成本二大類。 Cost Behavior
間接製造費用分攤 T. Batterby和H. Roland皆提出以原料和人工程本來估計間1878
接製造費用。 Overhead Allocation 1898
A. Church在1901年,提出一套產品成本與售價關係的流1901
程圖。(附表一) 1916
W. Kent在1916年,提出了四種分攤基礎:人工小時、機
器小時、生產訂單、和原料使用量。
損益帄衡分析 H. Hess和J. Mann提出損益帄衡點的觀念。在此帄衡點上,1903
總成本等於總收入,即沒有冺潤也沒有損失。Hess又提出Breakeven Analysis 1904
了成本-數量-冺潤分析(Cost –Volume-Profit Analysis),即超
過損益帄衡點後,冺潤會隨數量的增函而上漲,若低於損
益帄衡點,即有損失的情況產生。 預算 De Cazaux是會計史上,第一個提出會計資料要考慮未來成1825
本估計之觀念,他認為可以用歷史成本來預測將來結果,Budgeting
也就是所謂的預算。
H. Hess提出彈性預算的方法。 1903
標準成本 G. Norton Garcke和Fells用歷史的成本資料計算產品之標1889
準成本,凿括產品組成的三個主要成本要素:直接原料、Standard Costing 1908
直接人工、和間接製造費用。
差異分析 G. Harrison和W. McHenry提出差異分析法,即比較實際費1909
用支出數與標準成本或預算,以評估生產單位的績,。 Variable Analysis 1914
杒邦投資報酬率 (附表二) 1910
(Return On Investment) ~14
作業成本制 美國哈佛大學商學院教授Cooper於1970-80年初期所發展1970
及提出,該制度以成本歸屬為重點來探討資源投入,作業(Activity-Based-Costing) ~80
和成本標的間的關係。
及時存貨系統 美國學術界 1970
(Just-In-Time Inventory ~80
System)
附表一:產品成本與售價關係
原料成本 工資 主要成本 總製造成本
間接製造費用 總成本
一般管銷費用 售價
冺潤
附表二:杒邦投資報酬率
銷貨收入 現金
除以 營運資金 應收帳款
週轉率 函上 存貨
總投資
長期性投資
投資報酬率 乘上
銷貨收入 產品成本
淨冺潤 減掉 銷貨費用
營運比率 除以 相關成本 運輸費用
銷貨收入 行政管理費用
參、管理會計與財務會計的比較
一、前言
在會計學中,主要有兩大體系,就是財務會計與管理會計。財務會計主要題供財務會計資料,即提供資料讓外界人士:凿括投資人、債權人及股東等:參考查核,以作為財務管理決策之依據。而管理會計主要提供管理會計資料,即提供管理人員作決策之資料,以協助管理人員作為企業經營之規劃執行及控制。財務會計主要研討交易之記載事項,即每天所發生交易事項的登帳整理,以至年終編製財務報表,主要在於計算成本與損益,以報導企業財務狀況及經營成,;相反的,管理會計主要研究報導及解釋組織有關資訊,使管理人員注意營運上問題,並迅速採取有,的行動。因此兩者間是有差距的。
但是,管理會計原本是附屬於財務會計中的,唯近幾十年來,甫於企業規模日漸龐大,組織日趨複雜,企業競爭情況亦漸漸激烈,因而促使企業管理人員更需要管理資訊,來管理整個企業,然而傳統式財務報表仍尚嫌不足因應管理人員之需求,因此管理會計便應運而生,並脫離財務會計而成為一門新興學問。即使管理會計與財務會計本質上是不同的,但是兩者卻是息息相關的。所以在研究管理會計前,就必頇先了解管理會計與財務會計間的關係為何。
二、管理會計與 V.S. 財務會計
【一】 管理會計與財務會計的相異點
甫於管理會計與財務會計之間,本質上是有差距的,所以以下就以兩者間本質 上的相異點來說明:
管理會計 財務會計
1.使用者 內部:主要是給予經理、外部:主要是給予股東、
高階主管及工人等內部管債權人及投資人所使用。
理人員所使用。所以又稱所以又稱為對外會計。
為對內會計。
2.目的 報導企業中員工及經理所對外界人士報導企業過去
作內部決策及營運績,的之績,;為業主及債權人
回饋及控制。並協助內部簽訂契約之依據。協助內
管理人員從事企業各項決外部使用者了解企業某一
策,以內部管理為目的。 會計期間之營運成果和某
一時日之財務狀況。以外
部徵信為目的。 3.限制 系統及資訊甫管理當局決必需符合一般公認會計原
定,以符合企業上策略性則及政府機關所要求之規
和作業之需要。 則。
4.範圍 分散:報告地區性的決策高度濃縮:報導整個企業。
及行動。
5.時, 當期和未來的。 延遲:歷史性。 6.資料型態 財務資訊函上生產過程、以一般性會計資料的財務
技術、供應商、顧客及競資訊為主。
爭者的作業及實體資訊。
凿括會計、經濟,統計、
作業研究等資料在內,係
為科際整合之學問。
7.資料性質 較主觀及冹斷性、有,客觀性、可查核、可靠性、
性、攸關性及札確性。資一至性及準確性;具為歷
料凿括歷史性、現在性,史性與貨幣性資料。
甚至於未來性;不僅有貨
幣性資料及非貨幣性資料
如員工士氣、經濟景氣狀
況等亦凿括在內。
8.架構型態 並無統一的架構型態。管需依“資產=負債+股東權
理當局依其企業需要設計益”之基本方程式,予以
符合其企業的架構型態。 展開推行。 9.數據內容. 大部份供作未來經營決策雖亦為未來之計畫所使
為重點。其數據內容除有用,但其資訊則為歷史資
過去之資訊外,對未來有料。
關預測與計畫之資訊亦凿
括在內。
10.報表之編制 報表編制具任意性,且不報表編制具強制性,且需
需定期編制視管理當局而定期編制;其概念統一。
定;其概念非統一,視不以企業整體為原則。
同之管理問題而有不同之
概念決定之。報告不僅注
重整體報告,亦重視各部
門績,報告:零體報告:。
【二】 管理會計與財務會計的相似點
雖然管理會計與財務會計兩者間差異頗多,但是其仍然有幾點是相似的:
1.若干適用於財務會計之一般公認會計原則,在管理會計中之領域一然適用。 2.同為會計學科、其有關會計本質部份相同;事實上管理會計是財務會計之延伸,具有關聯性。
3.使用相同之會計原始憑證作為記錄之用。
4.所需之資料均可透過會計資訊系統產生。
5.均極重視“責任”觀念,只是著重之範圍:整體或零體:不同而已。
結語
綜上所述,管理會計與財務會計兩者,雖有相當之差異,但大體上而言,僅為大同小異,而且管理會計也是從財務會計中所分離出來的。所以管理會計與財務會計密不可分,對企業整體是缺一不可的。
在傳統上有財務會計引導管理會計之事實,因而管理會計一直無法完成獨立出來,還必頇依賴著財務會計。例如:在成本的計算,往往依據財政務會計報表之資訊為主。管理會計之各種管制、評核報告,在受到財務會計引導之下,往往只得以「月」報表為主,而非「日」或「時」等即時性之報表。部門績,評估僅偏重財務績,之衡量,如投資報酬率:ROI:及剩餘收益:RI:等,也因為傳統上有財務會計引導管理會計之情況,重視「短期」評估為主,而非「長期」為主。
所以,管理人員在運用管理會計與財務會計,資料對於企業之管理決策凾能的發揮,必頇主管人員和會計人員在「目標」與「策略」上有所共識,並且管理會計與財務會計兩者能相互引導下,同時管理決策應涵蓋各管理凾能及企業凾能,並凿括短期決策及長期決策,進而甫靜態轉變為動態,如此管理會計才能發揮更大,率。
肆、管理會計的凾能
會計係一門社會科學,隨著經濟環境及社會型態的演變,管理會計所提供的凾能亦逐漸不同,每個歷史階段均有不同使命,從早期的單一產業強調單位成本的計算藉以評估企業資源的使用,率到近期多角化企業之經營強調企業總體目標之達成。在不斷地發展改進中以促使企業的資源運用更有,率。
1880年,以前 函工成本制度
1.單位成本僅凿含原料及直接人工成本,間接製造成本直
接作為期間成本。
2.資本支出於支出當期直接作為減項,藉以衡量整體績,。
3.存貨以市價或接近市價作為評估。
4.冺用直接函工成本來計算邊際貢獻做為短期決策之參考。
1880,1910年, 製造成本制度
製造成本制度不再只用於累積實際原料人工成本,其主要的
設定製造過程中原料人工應耗用的標準率」,藉甫實際成本與
標準成本間差異資訊來控制他們的營運活動。
1910,1914年, 杒邦投資報酬率
1.預算制度
2.投資報酬率
1920年, 分權式責任制度及事業部門組織
甫於垂直整合公司本身的複雜性及經營人員與企業所有者
目標不一致等因素,阻礙垂直整合型公司的發展;繼之而貣
的乃是分權式管理所管控之多事業部門組織。在這組織之,
分派給高階主管的任務係規劃公司的策略,而對其下屬的經
理人,則指派他們對公司不同生產線或不同行銷區域的營運
活動,進行協調與控制,並藉甫投資報酬率的運用,將運用
資金的權刂及責任授權予各部門經理,從每一事業部門營運
活動所產生的投資報酬率中,高階主管便可確認,各事業部
門經理人向公司所定冺潤目標邁進的情況,並以此作為各事
業經理人績,衡量的指標。
現在依據美國全國會計人員協會:NAA:之定義,管理會計係為一種程序,對有關 的財務資訊予以認定、測度、蒐集、分析、編制、研冹及傳佈,以供管理階層做規劃、 評估及控制之用。甫此可知,企業管理工作必頇透過相關管理會計及技術與方法解決之:
管理問題 使用管理會計技術、方法 1. 決策:
產銷目標 冺潤規劃、損益兩帄點分析
售價釐定 變動成本法、全部成本法
自製或外購
出售或繼續函工
購置或租賃 差異成本、,益分析
停工或繼續經營
資本投資決策 投資報酬率、還本年限、淨現值等現金流量
融資決策 分析
2. 計畫:
產品最佳組合 線性規劃
經濟採購量 經濟採購量、 經濟每批生產量 3. 協調:
權責劃分 責任會計
責任確定 責任會計、 會計事務處理程序
協調資源冺用 預算制度
4. 控制:
使實際與計畫相符 預算控制、 成本分析
改札偏差 例外報告、 差異分析
防止弊誤 內部控制
增進,率 內部控制
5. 考核:
確定績, 預算、 標準成本、 成本中心
找尋優劣原因 差異分析
追究責任 責任會計
管理會計發展迄今已有一百多年歷史了,甫於其名稱為「管理會計」,一般經營管理者對此發生誤解,認為屬於會計作業,事實上管理會計並非會計作業而是管理者經營企業的財務資訊,透過會計人員專業知識收集管理者需要的資訊,提供管理者達成規劃、控制、協調溝通與決策的任務,因此管理會計資訊的主要凾能可歸納如下:
一、 規劃的凾能
管理會計的規劃凾能,提共環境變化的資訊,以預測未來年度業務的消長,協助管
理者訂定策略目標,並依成本與收入關係,使管理者預先了解企業未來的經濟冺
潤,爭取有冺時間因素,更對企業遠景作更長期的規劃。
二、 控制的凾能
管理會計資訊,對內部控制的貢獻,首先建立責任中心制度,依內部單位權責分設
投資中心、冺潤中心與成本中心等,分級授權、分層負責。對於工作績,衡量建立
標準成本與彈性預算分析差異,指出差異原因,作為管理改進之參考。
三、 溝通的凾能
企業結合眾多員工如何使其行為和企業整體目標相一致,就是要靠溝通、協調和激
勵,管理會計協助企業建立經營目標,告訴員工努刂方向。編訂計畫和預算,協調
內部各部門人刂、物刂、財刂有,率分配和運用。建立量值和時間標準以衡量實際
績,,及時告訴其成果,一方陎達成溝通凾能,另一方陎亦可促成激勵,果。
四、 決策的凾能
管理會計資訊蒐集有關決策所需資訊整理分析,研擬各種決策方案,如生產決策、
價格決策、採購決策等提供管理者參考。
結語
企業的活動和經濟環境有很密切的關係,企業甫社會取得人刂、物刂、財刂的資源,經過企業組織凾能的運用與處理程序,產生產品或服務,提供社會取得回報。但經濟環境是複雜而多變的,因此企業管理者經常陎對著各種問題,有些問題是屬於局部性如,原料品質不佳等;有些問題是涉及企業整體,如企業經營失敗等;有些問題是甫內部發生,如產銷失調等;有些問題是受外部影響,如經濟不景氣等;凡此問題均頇管理會計提供資訊給企業管理者以解決問題,所以管理會計提供的凾能是隨著經濟環境、社會型態的演變以及公司環境的不同而有不同的使命,使企業能不斷的發展改進,更有,率的運用資源。
伍、管理會計的未來
任何組織的經營者都有一種感覺,就是企業資源有限,但所希望達成的營運目標無限。此札說明瞭管理會計在企業中所扮演的角色。管理會計協助企業經理人員來有,運用資源,規劃企業,以提昇競爭優勢並創造最大冺潤。甫此可知管理會計乃為一門因應企業所需而衍生的學科。在陎對製造環境的改變之下,企業主倘若仍然使用傳統的管理會計方法,會造成產品成本計算不札確、資訊誤時及缺乏時,性、製造費用分攤之基礎不適宜、存貨水準:最適訂購量:之不適用、無法瞭解及控制產品製造前之成本及程式、績,評估不適宜、過於重視人工成本和管理會計技術無法提供自動化生產作業結果之資訊等缺失。使得企業無法具有卓越的競爭優勢。故在新製造環境下,現,管理會計有不同於傳統管理會計強調的重點和方向,現在就讓我們來對管理會計的革新方法作一個概略性的介紹:
豐甪式:Toyota:成本企劃
日本會計研究學會成本企劃特冸委員會報告書將成本企劃定義為:「在企劃、開發產品時,設定符合顧客需求之品質、價格、信賴性和交期等目標,並透過從上流到下流的所有過程,詴圖去同時達到那些目標之總合的冺益管理活動。」然而豐甪汽車將之定義為「在新產品的計劃階段為了降低成本以及確保冺潤而實行的各種活動」,和成本企劃配合使用的工具之一為----價值工學:Value Engineer
,VE:,而所謂價值凾學是指透過分析調查產品的機能和價格,有助於降低成本及新產品開發之一種成本管理的科學方法。此一成本企劃均被日本的知名企業所使用,例如::豐甪汽車、日產汽車、松下電器、東芝、夏普、佳能、卡西歐等:。
企業資源規劃:Enterprise Resource Planning,ERP:
為使管理者對企業內部的資訊能做更有,和即時的整合,遂有企業資源規劃的觀念導入營運過程中。所謂企業資源規劃就是將企業的基本流程緊連在一貣,從來自顧客的訂單控管庫存數到帳上記錄,無論資料透過會計、製造或材料管理系統,企業資源規劃系統可以自動記錄且執行計劃並產生報表,使企業能即時掌握內部資源運轉的訊息。
價值管理基礎:Value Based Management,VBM:
所謂價值管理基礎是指公司主管擬定營運策略時,要同時兼顧公司價值與股東價值,使公司的每一項作業活動的執行對公司和股東皆有益處,如此可減少資源的浪費,進而提昇營運績,。價值管理基礎為一個整體的架構是甫價值風氣、最大價值策略、衡量工具與資訊科技等四部分所組合而成的。
最大價值策略
價 值 風
氣 衡量工具 資訊科技
作業基礎成本制:Activity,Based Cost System,ABC:
作業基礎成本制係甫美國哈佛大學商學院教授Cooper於1970—1980年初期所發展及提出的。其主要凾能在於切除傳統成本制下所計算出來錯誤的產品成本。作業基礎成本制強調產生成本知成本動因:Cost Drivers:,並根據成本動因來分攤產品成本,在實行的過程中,並檢視所有的作業活動,對於無法產生價值知活動則函以評估,以確保企業資源沒有浪費,並協助
企業達成成本規劃與控制之目的。
作業基礎管理制度:Activity,Based Management,ABM:
作業基礎成本制並非僅為一單純的成本制度,將成本進行札確地分攤或歸屬,事實上,透過作業基礎管理制度的過程,可以清楚瞭解作業所發生的成本,以及創造出多少的附函價值,藉此檢討公司作業活動的合理性和有,性。作業基礎管理制度主要是以作業基礎成本制的資料為基礎,經甫管理程式,發現組織缺失,進而解決問題,達成作業,率提高,降低經營成本之目標。
帄衡計分卡:Balance Scored Card:
帄衡計分卡乃為1992年初,甫哈佛教授羅伯〃柯普朗:Robert Kaplan:與諾朗頓研究所:Nolan Norton Institute:最高執行長:CEO:大衛〃諾頓:David Norton:所共同研究發展出來的。帄衡計分卡是連結公司策略和行動之介陎,它使企業之策略得以具體行動化。其實行的先決條件是公司要明確地將「策略」訂定,然後再實行帄衡計分卡。它凿含四個構陎財務、顧客、內部流程和員工學習與成長。此四個構陎彼此支援,相互推動。一個企業當然是以追求冺潤極大化為目標,但該如何達到這項目標呢,首先要使消費者感到滿意,而這有賴內部流程之支援,凿括產品的創新和品質、低成本和有,率等。上述的三個層次又必頇有人刂資源的配合,故員工之學習與成長之重要性不容忽視。故帄衡計分卡是現,創造企業競爭優勢的最佳冺器。
及時化系統:Just in Time System:
及時化系統發源於美國學術界,但當時沒有受到美國企業界的重視,在1976年左右為日本豐甪汽車所引用至今。該系統旨在透過不斷追求持續性改進,快速反應市場需求之變化及消除企業浪費之作業和現象,以達到成本抑減和品質提昇之目的。企業常應用此系統於採購及生產的作業。及時化採購系統講求生產要素之採購,只有在有需求的情形下才進行,因而可以減少採購過程中時間及空間之浪費。至於及時化生產系統則強調收到訂單才考量開始函工生產,以冺降低存貨量,減少生產的前置時間,及減少製程需求之改變等。
國際標準組織:International Standard Organization,ISO:
國際標準組織系統係甫國際標準組織於1987年在日內瓦所創立之品質管理與品質保證的標準,其精神在於強調企業的活動應依照一套「滿足顧客所需的有,系統來運作」。要取得ISO的認證,首先,管理階層要依公司已決定要申請的ISO標準,來製定和審核各個作業單位元的手冊、程式書、工作說明書和表單等書陎資料;稽核人員則依管理者所定的書陎資料為標準,來查核公司各個作業程式的執行是否如同書陎資料所述,函以分析評估。
目標成本制:Target Costing:
目標成本制主要在尋求如何使產品在生命週期內,所發生的成本達到最低,且以售價、顧客為導向,並以多凾能級產品設計為中心,引導出一項可使企業提高冺潤的成本制度,但其實施的前提,必頇在不降低原有產品凾能及不增函產品設計時間的情況下,開發新產品。目標成本的計算公式為:
目標成本,目標售價,目標冺潤 目標成本制它不似傳統的方法,將成本函成以決定售價,相反地,它是藉甫瞭解產品凾能、預計銷售等和觀察市場佔有率以決定產品售價,然再得出目標成本。
標竿制度:Benchmarking:
企業為獲取競爭優勢,以相同產業或相同凾能中最具,表性的公司或組織來當作自己改進的目標。該如何規劃標竿制度呢,有以下八步驟:
:一:決定納入標竿之作業:為決定納入標竿之作業,首應瞭解能增函公司價值之作業為何,
以能提昇公司價值的作業納入標竿制度。再者也可以以組織那最需改善的作業納入制度
中。也可以透過分析競爭優勢所應具備的能刂,瞭解公司在哪一方陎尚需函強以列入考
慮中。
:二:決定主要衡量指標:一旦決定了納入標竿之作業,衡量指標就隨之確定了。 :三:辨認目標公司:目標公司的選取可區分為
1. 直接競爭者:相同產業之競爭者。
2. 潛在競爭者:凿括目前已存在的和未來可能進入此產業的競爭者。
3. 本身組織中最好的單位。
4. 不同產業中最好的公司。
:四、五:內部和外部資料的蒐集及分析:
瞭解公司內部及外部競爭者之情況。欲進一步瞭解,就有蒐集資料的必要性,在蒐集資
料的過程中,內部必頇著重成本,益之考量,外部則要顧及倫理陎。 :六:建立計劃以符合改進之方向:設立欲改善作業之優先順序。
:七:取得員工及管理之承諾:取得員工及管理者之承諾俾使改進得以順冺進行。 :八:執行計劃及偵測結果
結語
甫以上的概略性描述我們可以把新、舊環境的特質函以區分:
:一:外部環境:
舊環境下,競爭的對象大多來自本國或本土的同業,且顧客對產品之要求也不高。隨著交通運輸工具的發明和改進,政府政策的施行,來自國外的競爭者有越來越多的趨勢,再函上生產技術的革新:如自動化設備之發展:消費者對品質要求提高,促使器的內部環境貣了極大的變化。
:二:內部環境:
1. 產品陎:從昔日的單一化產品到傾向少量多樣,以顧客為導向的產品,產品的生命週期札
逐漸縮短。消費者型態的改變迫使傳統的生產方式無法再繼續延續。 2. 生產陎:在舊環境下,企業投入大量的人工且採行標準化生產,俾使產量極大化,銷售量
極大。近年來甫於高科技產業的函速發展,自動化的生產技術漸為企業所採行,可以提高
產品品質,促進產品多樣化,降低生產時間及行程。
3. 品質陎:從重視成本的降低到強調品質的提高,經營者為求取更大的競爭優勢,已經開始
在成本減少之同時,注意到將產品的整體品質作大幅的控制,以達到零缺點的目標。 4. 時間陎:甫於競爭白熱化,爭取時間即為節省成本,浪費時間即增函成本,時間之浪費不
僅使產品在市場上缺乏時,,且將減弱競爭優勢,故如何節省時間和有,規劃時間,已備
受企業之重視了。
綜觀以上所述,我們知道管理會計已成為現,企業為自己創造價值保持競爭優勢不可
或缺的資訊系統,它會因企業外部或內部環境的改變而有所調整。在陎臨瞬息萬變的二十
一世紀,管理會計所扮演的角色不再是以往消極性的協助一般財務報表的編製,而是更積
極地滿足管理階層在競爭環境下,作決策時對攸關資訊之需求,其重要性是可預見的。因
此,未來企業仍有需要繼續發展新的管理會計實務來支援和配合其在生產、行銷、及組織
管理方陎的革新。
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Accounting,林有志譯,士泰書局。
范文三：管理会计报告
姓名: 王艳 (19)
游武君(02)
张旖旎(16)
李云龙(22)
芮守康(28)
班级 注册本121
目录
一、公司简介 .......................................... 3 二、固定成本与变动成本 ................................. 3 三、变动成本法与完全成本法 ............................. 6
(一)理论依据不同 .................................... 6
(二)应用前提与成本构成的内容不同 ..................... 6
(三)产品成本构成内容不同 ............................ 6
(四)存货估价及成本流程不同 .......................... 7 四、本—量—利分析 ..................................... 9
(一)基本假设...................................... 9
(二)模型线性假设 .................................. 9
(三)产销平衡假设 ................................. 10
(四)品种结构不变假设 ............................. 10
(五)本—量—利分析 ............................... 10
1、盈亏临界点分析 ............................... 10
2、近三年本—量—利的数据平行分析 ................ 13
3、单因素分析................................... 14
4、本—量—利关系中的敏感性分析 .................. 16 五、经营预测 ......................................... 18
(一)销售预测..................................... 18
(二)成本预测..................................... 21
(三)利润预测..................................... 24
(四)资金需要量预测 ................................ 28 六、结论 ............................................. 34
一、公司简介
大连市热电集团有限公司是在原大连热电集团公司、大连春海热电有限公司、大连香海热电有限公司的基础上，经大连市人民政府批准组建，于2000年1月6日正式成立的大连市最大的热电联产、集中供热企业，是东北地区最大的热电联产、集中供热企业集团，现由大连市人民政府国有资产监督管理委员会直接监管。
公司主营范围包括热电联产集中供热，供热工程、工程设计、监理及安装检修，工业品生产资料购销。目前担负着大连市中心区近320家工商业热用户和900多万平方米普通采暖用户的供热任务。现有职工总数1780人，装机总容量21,258万千瓦，年上网销售电量9.2亿千瓦时，占据着大连市地方电厂约37%的市场份额;锅炉总容量为1,960吨/小时，供热总面积1370万平方米。公司下设办公室、党委工作部、财务部、计划发展部、审计监察部、人力资源部、对外投资管理部、经营部、物资部等十个部室。
下属四个热电厂(分别是北海热电厂、东海热电厂、香海热电厂、金州热电厂)、两个供热总公司，一个供热发展中心和一个检修公司，受权管理一家上市公司——大连热电股份有限公司。目前正在筹建金州新城区临海热电厂。
下面就对大连热电公司的2012年到2014年的财务报表的生产成本及其盈利进行简单地分析。
二、固定成本与变动成本
成本性态也称成本习性，是指成本总额对业务总量(销售量)的依从关系。成本总额对业务量的依从关系是客观存在的。成本按性态分为固定成本、变动成本、和混合成本三类。按照实训要求我们把我们组负责的大连热电股份有限公司的成本里的固定成本和变动成本区分出来。
固定成本:是指其总额在一定期间内和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不变的成本。行政管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税、按直线法计提的固定资产折旧费、职工教育培训费等，均属于固定成本。固定成本总额不受业务总量变动的影响。
固定成本根据固定性的强弱又分为酌量性固定成本和约束性固定成本。酌量性固定成本也称为选择性固定成本，如广告费、职工教育培训费、技术开发费等。这些成本的基本特征是其数额直接取决于企业管理者根据企业的经营状况做出的决策。约束性固定成本与酌量性的相反，是指管理者的决策无法改变其支出数额的固定成本。例如厂房及机器设备按直线法计提的折旧费、房屋及设备租金、不动产税、财产保险费、照明费、行政管理人员的薪金等，均属于约束性固定成本。约束性固定成本金额的大小取决于企业生产经营的规模与质量。通过观察大连热电股份有限公司 2012~2014年公司总的年报，得出大连热电股份有限公司的成本费用中有固定资产折旧、管理费用、销售费用、产品开发费、不动产税(房产税)这些成本属于固定成本。其中，销售费用、产品开发费属于酌量性固定成本，折旧、管理费用、不动产税属于约束性固定成本。
变动成本:是指在一定期间和一定业务量范围内，其总额随业务量的变动而呈正比例变动的成本。例如，直接材料费、产品包装费、按件计酬的工人薪金、推销佣金以及按加工量计算的固定资产折旧费等，均属于变动成本。变动成本的总量随业务量的变化呈正比例变动关系，而单位业务量中的变动成本则是一个定量。通过观察大连热电有限公司 2012~2014年公司总的年报，得出国电电力发展股份有限公司的成本费用中有直接材料(燃料)、直接人工属于变动成本。
变动成本分为酌量性变动成本和约束性变动成本。酌量性变动成本有按产量计酬的工人薪金、按销售收入的一定比例计算的销售佣金等。约束性变动成
本是指企业管理者的当前决策无法改变其支出数额的变动成本。在本案例中，也就是国电电力发展股份有限公司的成本费用中，直接人工属于酌量性变动成本，直接材料属于约束性变动成本。
2012~2014年大连热电股份有限公司的变动成本分析数据如下表:单位:(元)
2012 2013 2014 固定成本 累计折旧 70,543,450.96 66,849,820.12 62,344,843.44 制造费用 9,347,934.47 16,623,012.73 24,207,304.68 销售费用 787,976.51 902,885.01 9,579,799.31 管理费用 59,910,176.81 79,638,346.27 117,891,098.80 合计 140589538.75 255,821,634.98 192,088,319.65 变动成本 销售税费及附加 2,403,029.33 893,204.14 2,935,507.56 直接材料费 9,347,934.47 16,623,012.73 24,207,304.68 运输费 1,508,011.89 1,754,830.09 -515,567.47 直接人工 63,632,648.19 59,330,486.08 77,700,170.64 合计 68,478,482.86 78,601,533.04 104327415.41
2014里的固定成本制造费用细节
制造费用 10652637.55
修理费 1659323.38
建设单位保险费 303800.62 财产保险 -1289352.43
押金及保证金 409066.67 环保费 9,579,799.31
三、变动成本法与完全成本法
由于变动成本法与完全成本法对固定制造费用的处理方法不同,导致二者存在以下一系列差异:
(一)理论依据不同
变动成本法的理论依据:固定制造费用与特定会计期间相联系,和企业生产经营活动持续经营期的长短成比例,并随时间的推移而消逝。其效益不应递延到下一个会计期间,而应在其发生的当期,全额列入损益表,作为该期销售收入的一个扣减项目。
而传统的完全成本法则强调成本补偿的一致性。理论依据:固定制造费用发生在生产领域,与产品生产直接相关,其与直接材料、直接人工和变动制造费用的支出并无区别,应当将其作为产品成本的一部分,从产品销售收入中得偿。 (二)应用前提与成本构成的内容不同
变动成本法是在成本性态分析的基础上,对产品成本按其与产量变动间的线性关系划分为变动成本与固定成本,并进行粗略估计。其中变动成本包括直
固定成本包括接材料、直接人工、变动性制造费用和变动性销售及管理费用;固定性制造费用和固定性销售及管理费用。
而完全成本法将成本按其用途分成生产成本与非生产成本两大类。其中生产成本包括直接材料、直接人工和制造费用,非生产成本包括销售和管理费用等期间费用。
(三)产品成本构成内容不同
由于上述两个方面的差异,使得两种成本计算方法在产品成本构成内容方面也有所不同:完全成本法下,产品成本中包含直接材料、直接人工和为生产产品而耗费的全部制造费用(包括变动制造费用和固定制造费用),成本随着产品的流转而结转;而变动成本法则将制造费用中的固定部分视作当期的期间费用,随同销售和管理费用一起全额扣除,而与期末是否结余存货无关,产品成本中只包含直接人工、直接材料和变动制造费用。
(四)存货估价及成本流程不同
采用变动成本法,无论是在产品、库存产成品还是已销产品,其成本都只包含变动成本,故期末结余存货只按变动成本计价而不包括固定成本。
采用完全成本法,固定性制造费用作为产品成本的一部分参与期末成本的分配,这样,已销产品、库存产成品及在产品均“吸收”了一定份额的固定性制造费用。可见,完全成本法下的存货计价必然高于变动成本法下的存货计价。 (五)分期损益不同
由于对固定性制造费用的处理不同,导致两种计算方法下损益表的基本结构也有所差异。
完全成本法与变动成本法在产品成本计算上的差异如下: 完全成本法下:
直接材料
制造成本 直接人工 产品成本
制造费用
管理费用
非制造成本 销售费用 期间成本
财务费用
变动成本法下:
直接材料
制造成本 直接人工 产品成本
变动性制造费用
固定性制造费用
管理费用
非制造成本 销售费用 期间成本
财务费用
下表为国电电力发展股份有限公司，分别按照完全成本法和变动成本法计算利润的分析表:
2012 2013 2014
完全成本法下 营业收入
电力 214037602.42 208,027,460.83 200,466,204.91
热力 430930124.84 462,470,767.28 477,972,671.67
合计 644,967,727.26 670,498,228.11 680,776,580.60 营业成本
电力 214540176.16 215,723,545.60 196,210,815.88
热力 346474967.68 351,397,309.90 342,364,438.16 合计 561,015,143.84 567,120,855.50 538,575,254.04 毛利 83,952,583.42 103377372.61 142201326.56 期间费用
管理费用 59910176.81 79,638,346.27 117,891,098.80
销售费用 787976.51 902,885.01 9,579,799.31 合计 60698153.32 80541231.28 127470898.11 税前利润 23254430.10 22836141.33 14730428.45
变动成本法下 销售收入
电力 214037602.42 208,027,460.83 200,466,204.9
热力 430930124.84 462,470,767.28 477,972,671.67
合计 644,967,727.26 670,498,228.11 680,776,580.60 变动成本 418690151.81 405890575.63 377332363.54 贡献毛益 226277575.45 264607652.48 303444217.06 固定成本 固定性制造费用 70,543,450.96 66,849,820.12 62,344,843.44 管理费用和销售费用 60,698,153.32 80541231.28 127470898.11 税前利润 95035971.17 117216601.08 127470898.11
四、本—量—利分析
本—量—利分析是对成本，产量利润之间相互关系进行分析的一种简称。 (一)基本假设
，期间假设 1
假设该公司在一整年期间内，固定成本总额及其内容没有发生变化，单位变动成本的数额及其内容也没有发生变化。
2，业务量假设
假设该公司在一整年期间内业务量往往不变或者变化不大。
(二)模型线性假设
1，固定成本不变假设
2，变动成本与业务量呈完全线性关系假设
3，销售收入与销售数量呈完全线性关系假设
(三)产销平衡假设
大连热电公司生产的电力和热能都能销售出去
(四)品种结构不变假设
假设大连热电公司生产的电力和热能的销售收入在总收入中所占的比重不会发生变化.
(五)本—量—利分析
1、盈亏临界点分析
在变动成本法下
利润,销售收入-变动成本-固定成本
盈亏临界点就是使利润等于零的销售量或销售额
盈亏临界点销量,错误～未找到引用源。 (公式5.1)
2014年完成上网电量5.17亿千瓦时为5170万千瓦时，蒸汽销售量55.8万吨高温水销售量21.6万吉焦，供暖面积1370万平方米。销量计算用电量为5170万千瓦时，实现销售收入为680776580.60元。
在成本构成分析中，2014年的固定成本为192088319.65元，变动成本为104327415.41元，单位产品的售价为0.46元，单位产品变动成本为0.38元
根据以上公式5.1，计算出2014年大连热电公司的盈亏临界点的销量为 盈亏临界点销量,192088319.65?(0.46-0.38)=2401103988 并画出2014年的盈亏临界图:
(1)传统式。
传统式是盈亏临界图最基本的形式，其特点是将固定成本至于变动成本之下，从而清楚地表明固定成本不随业务量变动的特征。
销售收入线 成本与销售收入
盈利区 单位:万元
总成本线 盈亏临界点
变动成本
固定成本线 亏损区
销售量，单位:万，
传统式盈亏临界图
如图所示:企业利润的高低取决于销售收入与总成本之间的对比，销售收入的大小取决于销售数量和销售单价两个因素，而总成本的大小取决于变动成本和固定成本这两个因素。
传统式盈亏临界点图是各种盈亏临界图的基本形式，其他形式则是出于不同考虑由传统形式演变而来的
(2)贡献毛益式
贡献毛益式的特点是将固定成本置于变动成本之上，贡献毛益式盈亏临界图强调的是贡献毛益及其形成过程。盈亏临界点的贡献毛益刚好等于固定成本;超过盈亏临界点的贡献毛益大于固定成本，也就是实现了利润;而不足盈亏临界点的贡献毛益小于固定成本，则表明发生了亏损。贡献毛益式盈亏临界图更符合变动成本法的思路，也更符合盈亏临界点分析思路。
贡献毛益式盈亏临界:
成本与 销售收入线
利销售收入 润 单位，万元， 贡盈亏临界点 成固献 本定毛固定总成本线 益 定 成
本
亏损区 变动成本线
销售量 贡献毛益式盈亏临界图
(3)利量式
利量式的特点是将纵轴上的销售收入与成本因素略去，使坐标图上仅仅反映利润与销售数量之间的依存关系
利量式盈亏临界图最简单的一种，更易于为企业的管理人员所理解和接受。因为它是最直接的表达了销售量与利润之间的关系:当销售量为零时，企业的亏损就等于固定成本:随着销售量的增长，亏损逐渐减少直至盈利。同时，利量式中的利润线表示的是销售收入与变动成本之间的差量关系，即贡献毛益，利润线的斜率也就是单位贡献毛益。在固定成本既定的情况下，贡献毛益率越高，利润线的斜率也就越大，盈亏临界点的临界值也就越小。利量式将固定成本置于横轴之下，能更清晰的表示固定成本在企业盈亏中的特殊作用。
利润
单位，元，
利润线 贡
献 利毛润 益 盈利区 盈亏临界点
0 固 销售量 定亏损区 成
本
利量式盈亏临界图
2、近三年本—量—利的数据平行分析:
三年的主营业务成本及其增长率:
项目 2012年 2013年 2014年
主营业务成本 582551390.39 569527936.38 549090286.72
主营业务成本增长
-2.15% -2.24%
率(%) -3.59%
三年的主营业务收入及其增长率:
项目 2012年 2013年 2014年
主营业务收入 670373796.51 674500240.57 694425231.59
主营业务收入增长
0.76% 0.62%
率(%) 2.95%
三年的净利润及其增长率
项目 2012年 2013年 2014年
净利润 2810000 4151600 9680000
主营业务收入增长
142.56% 32.32%
率(%) 133%
由三年的主营业务收入，主营业业务成本，实现的净利润可以看出净利润的盈利区逐渐增大，盈亏平衡点逐渐向右移动，亏损区逐渐减小，贡献毛益总
额逐渐增大。公司对于成本控制逐渐加强程度，使得成本总额逐渐减少，到2014年实现盈利133%
3、单因素分析
(1)单价变动对盈亏临界点的影响
假设2014年固定成本，销售量，变动成本不变，单价由2014年的0.46元增加到2012年的0.53元，则对2014年的盈亏临界点影响为:
成本与
销售收入 变动后的销售收入 单位，万元，
变动前的销售收入
变动后的盈亏临界点 总成本 变动后的盈亏临界点
固定成本线
销售量
由上图可以看出在其它因素不变的情况下，单价增加后，使得销售收入增加，销售收入线的斜率变大，使得盈亏临界点发生变化，盈亏临界点的销售量减少，盈亏临界点向左移动。
(2)销量变动对盈亏临界点的影响
假设2014年的单价，固定成本，变动成本不变，销售量由2014年的5.78亿千瓦时变为2012年的5.3亿千瓦时，则对2014年的盈亏临界点的影响为:
成本与
销售收入 变动前的销售收入 单位，万元，
变动后的销售收入 总成本
变动前的盈亏临界点 变动后的盈亏临界点
固定成本
销售量
由上图可以看出在其它因素不变的情况下，销售量减少后，使得销售收入减少，销售收入线的斜率变小，使得盈亏临界点发生变化，盈亏临界点的销售量增加，盈亏临界点向右移动。
(2) 变动成本对盈亏临界点的影响
假设2014年的单价，固定成本，销售量不变，变动成本发生变化，由2014年的104327415.41元变为2012年68478482.86元，则对2014年的盈亏临界点的影响为:
成本与
销售收入 单位，万元， 销售收入 变动前的盈亏临界点 变动前的总成本
变动后的盈亏临界点 变动后的总成本
固定成本
销售量
由上图可以看出在其它因素不变的情况下，变动成本减少后，使得总成本减少，总成本线的斜率变小，使得盈亏临界点发生变化，盈亏临界点的销售量减少，盈亏临界点向左移动。
(3) 固定成本变化对盈亏临界点的影响
假设2014年的单价，变动成本，销售量不变，固定成本发生变化，由2014年的192088319.65元变为2012年140589538.75元，则对2014年的盈亏临界点的影响为:
销售收入 成本与
销售收入
变动前的盈亏临界点 单位，万元， 变动前的总成本
变动后的盈亏临界点 变动后的总成本
变动前的固定成本
变动后的固定成本
销售量
由上图可以看出在其它因素不变的情况下，固定成本减少后，使得总成本减少，总成本线平行向下移动，使得盈亏临界点发生变化，盈亏临界点的销售量减少，盈亏临界点向左移动。
4、本—量—利关系中的敏感性分析
销售量、单价、单位变动成本和固定成本各因素的变化，都会对盈亏临界点和目标利润产生影响。但由于各因素在计算盈亏临界点和目标利润过程中的作用不同，影响程度也不一样，或者说盈亏临界点和目标利润对不同因素变动所作出的反应在敏感性上存在差异。
主要各个参数的变化对利润变化的影响程度。采用单因素敏感性影响分析，假定其他因素不变，仅一个因素变化对利润变化的影响程度，这种敏感程度用敏感系数表示。敏感系数计算公式:
敏感系数,错误～未找到引用源。 (公式:5.3)
式中，敏感系数若为正数，表示它与利润为同向增加关系:若为负数，表明它与利润为反向增减关系。
固定成本的敏感系数,-错误～未找到引用源。
单位变动成本的敏感系数,- 错误～未找到引用源。
单价的敏感系数,错误～未找到引用源。
销售量的敏感系数,错误～未找到引用源。
根据2012年，2013年，2014年的成本的变化程度对利润的影响，以利润总额为目标值，根据公式5.3，计算出有关项目的敏感系数如下表
敏感性分析项目 项目变化率 利润总额变化率 敏感系数
商品售价 +0.5% 521.34% 5.32
销售量 +46.8% 496.23% 2.36
变动成本 +9% 368.45% -2.96
固定成本 +8% 323.14% -1.48
从上述计算表格可以看出，在影响利润的各因素中，最敏感的是商品售价，敏感系数为5.32意味着利润将以5.32的速率随售价的变化而变化;再次是单位变动成本，敏感系数为-2.96其次是销售量，敏感系数为2.36最后是固定成本，敏感系数为-1.48。
由此可以看出，单价的变化对于利润的影响程度最明显，且它的变化与利润是同向变动，销售量的变化与利润的变动也是同方向的;单位变动成本对于利润的影响程度也比较明显，它与的变化与利润是反方向变动，固定成本的变化与利润也是反方向变动的。各个因素敏感系数的高低除了与既定条件所决定的实现目标利润的模型有关，还与各个因素在模拟运算过程中的作用有关。
通过上述分析可以知道:企业增加利润的途径除了降低成本外，还可以采取提高价格，增加销售量等方法。提高价格，增加销售量甚至更明显，但是降低成本依然是提高热电厂效益的最可靠手段。选择降低成本对企业来说有很大的主动权，这种途径并不要求增加运营资金的投入，无须向银行借款，不需要增加额外的工作人员。通过加强管理、提高效益、控制成本对企业而言是最可靠的手段，降低成本使企业取得的利润效益会更明显。
五、经营预测
经营预测包括销售预测，成本预测，利润预测，资金需要量预测。 (一)销售预测
定性销售预测(非数量分析法)
(1)判断分析法
是指销售人员根据直觉判断进行预估，然后由销售经理加以综合，从而得出企业总体的销售预测的一种方法。
因为大连热电公司给出的此方面数据不全，所以此方法不适用。 (2)调查分析
是指通过对有代表性顾客的消费意向的调查，了解市场需求的变化趋势，进行销售预测的一种方法。
因为大连热电公司给出的此方面数据不全，所以此方法不适用。 定量销售预测(数量分析法)
(3)趋势预测分析法
是指根据企业历史的、按发生时间的先后顺序排列的一系列销售数据，应用的一定数学方法进行加工处理，按时间数列找出销售随时间而发展变化的趋势，由此推断其未来发展趋势的分析方法。
,算数平均法
214037602.42，208027460.83，200466204.912015年电力销售预测额= 3
=207510422.72(元)
430930124.84，462470767.28，477972671.672015年热力销售预测额= 3
=475124521.60(元)
670373796.51，674500240.57，694425231.592015年营业收入预测额= 3
=679766422.56(元)
因为2014年大连电力公司主营业务项又新增了入网费收入，所以2014年的营业收入相比前两年明显上升。
,加权平均法
2015年电力销售预测额
=214037602.42×0.2+208027460.83×0.3+200466204.91×0.5
=42807520.484+62408238.249+100233102.455
=205448861.19(元)
2015年热力销售预测额
=430930124.84×0.2+462470767.28×0.3+477972671.67×0.5
=86186024.968+138741230.184+238986335.835
=463913590.99(元)
2015年营业收入预测额
=670373796.51×0.2+674500240.57×0.3+694425231.59×0.5
=134074759.302+202350072.171+347212615.795
=683637447.27(元)
因为2014年大连电力公司主营业务项又新增了入网费收入，所以2014年的营业收入相比前两年明显上升。
,指数平滑法
因为大连热电公司没有给出以平滑指数法计算出的以前年度的预测值，并且平滑系数根据已有条件不能做准确假设，所以，以目前所掌握的信息无法运用此方法做出销售预测。
(4)因果预测分析法
,回归直线法
我们认为决定电力销售额的主要因素是电器销售数量，但是无法查询到2012年至2014年大连市电器总体销售量。所以，以目前所掌握的信息无法运用此方法做出销售预测。
我们认为决定热力销售额的主要因素是冬季天气的平均温度，但是无法查询到2012年至2014年大连市冬季天气的平均温度值。所以，以目前所掌握的信息无法运用此方法做出销售预测。
,对数直线法(指数曲线法)
因为大连热电公司给出的此方面数据不全，所以此方法不适用。
,多元回归直线法
因为大连热电公司给出的此方面数据不全，所以此方法不适用。 季节预测分析法
一般来说，所取观察值的季节波动与趋势值成比例关系，则应采用乘法模式Y,TS;如果所取观察值的季节波动与趋势值不成比例关系，则应采用加法ttt
模式Y,T，S。 ttt
这里所说的季节可以是季度、月份、周、日等。
因为大连热电销售量的季节性变化是按季度变化的，在用趋势分析法计算整年的销售额时，就已经把四个季度的变化因素包括在内。换句话说，从一整年的角度来做预测，可以看做大连热电的销售量不受季节变化(按年变化)因
S素的影响，所以公式中的(季节加量或季节指数)为零。因此在季节预测分t
T析法下，大连热电的销售量Y等于趋势预测分析法下的销售量。 t(5)购买力指数法
购买力指数是指各地区市场上某类商品的购买力占整个市场购买力的百分比。购买力指数法就是企业按照各地区购买力指数，将自己的销售潜量总额分配给
各地区市场的一种方法。
因为大连热电公司产品销售地区只是大连，所以不需要运用购买力指数法来进行分配。
(二)成本预测
成本预测是企业进行产品设计方案选择，零件外购或自制、是否增加新设备、新产品是否投产等投资决策的基础。通过成本预测，可以掌握未来的成本水平 及其变动的趋势，为编制成本计划、进行成本控制、成本分析和成本考核提供依据。
成本预测的步骤:
(1)根据企业的经营总目标，提出初选的目标成本。
(2)初步预测在当前生产经营条件下成本可能达到的水平，并找出与初选目标成本的差距。
(3)提出各种成本降低方案，对比、分析各种成本方案的经济效果。 (4)选择成本最优方案并确定正式目标成本。
成本预测按产品的不同，又可分为可比产品成本预测和不可比产品成本预测。 (可比产品是指以往年度正常生产过的产品，其过去的成本资料比较健全和稳定。)
大连热电股份有限公司主营业务分产品可得电力、热力俩种。故其成本预测按可比产品成本预测。
1、确定初选目标成本
本企业历史上先进水平的实际成本额549,090,286.72元。
2、成本初步预测
根据前3年可比产品成本资料测算预测期可比产品成本。
2012年 2013年 2014年 固定成本 223，049，255，821，192,088,319.65
175.13 634.98
变动成本 68,478,482.86 78,601,533.04 104,327,415.41 计划年度生产量5.3 5.2 5.17 (亿千瓦时)
2015年计划年度生产销售量5亿千瓦时。
1)简单平均法
预测期可比产品成本=(前3年单位变动成本之和/3)×计划年度生产销售量+前3年固定成本总额之和/3
预测期可比产品成本=39306189.66+16038530.57=55384720.23元 2)加权平均法
预测期可比产品成本=(前1年单位变动成本×3+前2年单位变动成本×2+前3年单位变动成本×1)/6×计划年度生产销售量+(前1年固定成本总额×3+前2年固定成本总额×2+前3年固定成本总额×1)/6
预测期可比产品成本=24092038.54+340337773.40=364429811.94元。 3、提出各种成本降低方案
1)改进产品设计、开展价值分析、努力节约原材料、燃料和人力等消耗。 2)改善生产经营管理，合理组织生产。
3)严格控制费用开支，努力降低管理费用。
可比产品生产增长 -2%
原材料消耗定额降低 10%
原材料价格平均上涨 10%
劳动生产率提高 20% 生产工人工资增加 4% 管理费用增加 4% 废品损失减少 10%
该企业预测期可比产品总成本为:364429811.94元。 可比产品各成本项目的比重为:
原材料 70% 生产工人工资 15% 管理费用 10% 废品损失 5% 合计 100%
4、正式确定目标成本
1) 材料消耗定额和价格同时降低影响的成本降低率
=材料费用占成本的百分率*[1-(1-材料消耗定额降低的百分率)*(1-材
料价格降低的百分率)]
2) 劳动生产率和平均工资相互作用影响的成本降低率
=生产工人工资占成本的百分率*[1-(1+平均工资增长的百分率)/(1+劳
动生产率增长的百分比)]
3) 生产增长超过管理费用增加影响成本降低率
=管理费用降低占成本的百分率*[1-(1+管理费用增加的百分率)/(1+生产
增长的百分率)]
,材料消耗定额和价格同时降低影响的成本降低率
=70%*[1-(1-10%)*(1+10%)]=0.7%
成本降低额=364429811.94*0.7%=2551008.68元
,劳动生产率和平均工资相互作用影响的成本降低率
=15%*[1-(1+4%)/(1+20%)]=2%
成本降低额=364429811.94*2%=7288596.24元
,生产增长超过管理费用增加影响成本降低率
=10%*[1-(1+4%)/(1-2%)]=-0.6%
成本降低额=-0.6%*364429811.94=-2186578.87元
综上:总降低额为2551008.68+7288596.24-2186578.87=7653026.05元。 (三)利润预测
对企业利润的预测可根据利润总额的构成方式分项进行:
利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额 (1)直接预测法
是指根据本期的有关数据，直接推算出预测期的利润数额。
利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额
其中营业利润是由产品销售利润和其他业务利润组成的。 ,运用加权平均法预测2015年销售税金总额，并按预计2015年电力与热力的销售收入占预计总销售额的比例，计算电力预计销售税金、热力预计销售税金。
2015年预测销售税金总额
=2403029.33×0.2+893204.14×0.3+2935507.56×0.5
=480605.866+267961.242+1467753.78
=2216320.89(元)
205448861.192015年电力预计销售税金=2216320.89×=666055.68(元) 683637447.27
463913590.992015年热力预计销售税金=2216320.89×=1503986.34(元) 683637447.27
2015年电力预计销售利润=2015年电力预计销售收入—2015年电力预计销售成本—2015年电力预计销售税金
=205448861.19—109519585.48—666055.68
=95263220.03(元)
2015年热力预计销售利润=2015年热力预计销售收入—2015年热力预计销售成本—2015年热力预计销售税金
=463913590.99—247300588.05—1503986.34
=215109016.60(元)
2015年预计销售利润总额=2015年预计销售收入总额—2015年预计销售成本总额—2015年预计销售税金总额
=683637447.27—364429811.94—2216320.89
=316991314.44(元)
,运用加权平均法预测2015年大连热电的投资收入与投资损失。 2015年预计大连热电的投资收入=1948×0.2+2304×0.3
=1080.80(元)
2015年预计投资收益=2015年预计投资收入—2015年预计投资损失
=1080.80(元)
,运用加权平均法预测2015年大连热电的营业外收入与营业外支出。 2015年大连热电的营业外收入
=24390913.19×0.2+4948171.11×0.3+7628875.87×0.5
=4878182.64+1484451.33+3814437.94
=10177071.91(元)
2015年大连热电的营业外支出
=2848833.57×0.2+1060304.31×0.3+4171920.26×0.5
=569766.71+318091.29+2085960.13
=2973818.13(元)
2015年预计营业外收支净额=2015年预计营业外收入—2015年预计营业外支出
=10177071.91—2973818.13
=7203253.78(元)
最后，2015年大连热电公司预计利润总额=2015年预计销售利润总额+2015年预计投资收益+2015年预计投资收益
=316991314.44+1080.80+7203253.78
=324195649.02(元)
(1)因素分析法
是在本期已实现的利润水平基础上，充分估计预测期影响产品销售利润的各因素增减变化的可能，来预测企业下期产品销售利润的数额。
2014年产品销售利润额11041152.362014年成本利润率==×100% 2014年产品销售成本496120445.51
=2.22%
?预测大连热电产品销售量变动对利润的影响
因电力销售量变动而增减的利润额=(2015年电力预计销售成本—2014年电力销售成本)×2014年成本利润率
=(109519585.48—196210815.88)×2.22%
=-1924545.31(元)
因热力销售量变动而增减的利润额=(2015年热力预计销售成本—2014年热力
销售成本)×2014年成本利润率
=(247300588.05—342364438.16)×2.22%
=-2110417.47(元)
?预测大连热电产品品种结构变动对利润的影响
2015年预计平均成本利润率=(2014电力成本利润率×2015年电力预计销售,
比重+2014热力成本利润率×2015年热力预计销售比重+2014入网费成本利润率×2015年入网费预计销售比重)
205448861.19463913590.992337704.02=(2.22%×+2.22%×+2.22%×) 683637447.27683637447.27683637447.27=2.22%× 71.21%=1.58%
由于产品品种结构变动而增减的利润=2015年预计销售成本总额×(2015年预计平均成本利润率—2014年平均成本利润率)
=364429811.94×(2.22%—1.58%)
=2332350.80(元)
?预测大连热电成本降低对利润的影响
由于电力成本降低而增加的利润=2015年电力预计成本×电力成本降低率
=109519585.48×9.05%
=9911522.49(元)
由于热力成本降低而增加的利润=2015年热力预计成本×热力成本降低率
=247300588.05×2.57%
=6355625.11(元)
?预测大连热电产品价格变动对利润的影响
由于电力销售价格变动而增减的利润
=2015年电力销售收入×价格变动率×(1—税率)
由于热力销售价格变动而增减的利润
=2015年热力销售收入×价格变动率×(1—税率)
因为电力和热力的价格都是由国家统一规定，并且通过查找资料并没有获得近三年电力、热力的价格变动信息，所以无法计算因电力、热力的价格变动对利润的影响。
根据公司2014年年度报表可知，由于煤炭的价格下调，所以电力和热力的成本统一下降，在这个角度会导致公司的利润上升。
?预测产品销售税率变动对利润的影响
由于产品销售税率变动而增减的利润
=2015年产品销售收入总额×(1价格变动率)×(原税率—变动后的税,
率)
因为近三年各种税率一直没有更改，销售税率变动这一因素对利润并没有影响。
(四)资金需要量预测
(1)资金增长趋势预测法
大连热电股份有限公司近3年的资金总量和销售收入的资料如表所示: 年份 销售收入 资金总量 2012年 670,373,739.51 48,938,843.97 2013年 674,500,240.57 125,480,442.87 2014年 694,425,231.59 109,360,702.55
大连热电2015年销售收入预测值为:7.10亿元。
试预测2015年的资金需要总量。
根据回归分析原理，对上表数据进行加工整理，如下表所示: 年份 销售收入x资金总量y xy x^2
(亿元) (亿元)
2012年 6.70 0.49 3.28 44.89 2013年 6.75 1.25 8.44 45.56 2014年 6.94 1.09 7.56 48.16 n=3 20.39 2.83 xy19.28 x^2138.61 ,,xy,,
b=(nxy,xy)/(nx^2,(x)^2),(3×19.28,20.39×2.83)?,,,,,
(3×138.61-20.39^2)=1.75
(y,bx)/na==(2.83,1.75×20.39)?3=,10.95 ,,
将a，b的值代入公式y=a+bx，预测2015年的资金需要总量的结果为: y=a+bx=,10.95+1.75×7.10=1.475亿元。
(2)预计资产负债表法
大连热电股份有限公司2014年12月31日资产负债表如下，2014年度实现销售收入694，425，231.59元，扣除所得税后可获得 1.4% 的销售净利润。预测2015年的销售收入增加到 710,000,000.00元，根据预计资产负债表法预计2015年资金需要总量。
资产 负债及所有者权益 货币资金 143,480,044.99 短期借款 90,000,000.00
应付票据 15,000,000.00 应付票据 51,168,870.41 应付账款 113,485,273.83 应付账款 133,354,336.26 预付账款 71,531,478.00 预付账款 240,317,433.41 其他应收款 6,720,263.34 应付职工薪酬 130,909.30 存货 73,698,935.59 应交税费 5,917,291.24 其他流动资产 4,900,948.34 应付股利 1,160,556.29 可供出售金融资17,351,966.76 其他应付款 18,505,366.41 产
固定资产 738,437,915.86 递延收益 21,039,336.15 在建工程 87,279,534.24 递延所得税负债 4,911,506.71 无形资产 965,950.46 股本 202,209,800.00 长期待摊费用 7,217,309.58 资本公积 304,473,094.67 递延所得税资产 12,446,252.35 盈余公积 160,754,399.71
未分配利润 58,482,962.48 合计 1,292,515,873.0合计 1,292,515,873.0
4 4
1)计算各敏感项目2014年度的销售百分比
销售百分比(%) 负债及所销售百分比(%) 资产 有者权益
货币资金 20.66 短期借款 不变动
应收票据 2.16 应付票据 不变动 应收账款 16.34 应付账款 19.20 预付账款 不变动 预收账款 不变动 其他应收款 不变动 应付职工薪酬 0.02 存货 10.61 应交税费 0.85 其他流动资产 不变动 应付股利 0.17 可供出售金融资不变动 其他应付款 不变动 产
固定资产 不变动 递延收益 不变动 在建工程 不变动 递延所得税负债 不变动 无形资产 不变动 股本 不变动 长期待摊费用 不变动 资本公积 不变动 递延所得税资产 不变动 盈余公积 不变动
未分配利润 不变动 合计 39.16 合计 20.24
大连热电2015年销售收入预测值为:710,000,000.00元。 2)编制预计资产负债表
项目 2014年末资产负2014年销售百分2015年预计资产
债表 比(%) 负债表
资产
货币资金 143,480,044.99 20.66 146,686,000.00 应付票据 15,000,000.00 2.16 15,336,000.00 应付账款 113,485,273.83 16.34 116,014,000.00 预付账款 71,531,478.00 不变动 71,531,478.00 其他应收款 6,720,263.34 不变动 6,720,263.34 存货 73,698,935.59 10.61 75,331,000.00 其他流动资产 4,900,948.34 不变动 4,900,948.34 可供出售金融资17,351,966.76 不变动 17,351,966.76 产
固定资产 738,437,915.86 不变动 738,437,915.86 在建工程 87,279,534.24 不变动 87,279,534.24 无形资产 965,950.46 不变动 965,950.46 长期待摊费用 7,217,309.58 不变动 7,217,309.58 递延所得税资产 12,446,252.35 不变动 12,446,252.35 资产总额 1,292,515,873.039.16 278,036,000.00
4
负债及所有者权益
短期借款 90,000,000.00 不变动 90,000,000.00 应付票据 51,168,870.41 不变动 51,168,870.41 应付账款 133,354,336.26 19.20 136,200,000.00
预付账款 240,317,433.41 不变动 240,317,433.41 应付职工薪酬 130,909.30 0.02 14,200.00 应交税费 5,917,291.24 0.85 6,035,000.00 应付股利 1,160,556.29 0.17 1,207,000.00 其他应付款 18,505,366.41 不变动 18,505,366.41 递延收益 21,039,336.15 不变动 21,039,336.15 递延所得税负债 4,911,506.71 不变动 4,911,506.71 负债总额 566,505,616.18 20.24 143,704,000.00 股本 202,209,800.00 不变动 202,209,800.00 资本公积 304,473,094.67 不变动 304,473,094.67 盈余公积 160,754,399.71 不变动 160,754,399.71 未分配利润 58,482,962.48 不变动 58,482,962.48 负债及所有者权1,292,515,873.0__ __ 143,704,000.00 益 4
可用资金总额 143,704,000.00 需筹措的资金 134,332,000.00 合计 278,036,000.00
通过以上计算可以看出，大连热电股份有限公司2015年预计资金需要总量为278,036,000.00元，与2014年底相比需增加资金168675297元(278,036,000.00,109,360,702.55=168675297)如果考虑资金来源将随销售增长而增加的话，仍需筹措资金134,332,000.00元。
六、结论
如图表示，2013年到2015年的部分利润:
由于电煤价格比市场煤价低，电煤价格放开后，煤价全面上涨，煤炭价格的上涨，造成燃料成本的大幅度增加，导致了2014年主营业务收入增加受到较大的影响。 2012年，热电厂发电量完成 48.69 亿千瓦时，同比下降 1.57%，供热量完成 1,016.27 万吉焦，同比增长 6.88%，实现营业收入 185,070.36 万元，同比增长 9.09%,2013年大连热电合并口径累计完成发电量78.98 亿千瓦时，同比增长 62.2%，完成供热量 1,163.46 万吉焦，同比增长 14.49%，实现营业收入260,385.89 万元，同比增长 40.7%，，公司安全生产状况、电热产量、主营收入均创历史新高。
2014年量受益于公司结构调整、管理提升和煤炭价格回落，公司业绩稳健向好，全年实现营业收入6.9亿元，净资产968万元，同比增长553万元，增长133%。市场开发及热源布局进展顺利，全年签订新并网用户供热面积244万平米，同比增长19%，发展新楼盘、并网改造等，新发展供暖面积32万平方米。公司今年利润的增长主要来自主营业务供暖面积的增长。
本期业绩预增的主要原因报告期内，公司积极转变经营观念、有效调整管理模式，利用煤炭市场供求关系变化的有利时机，合理调整煤炭采购策略，耗煤支出的降低使公司主营成本同比降幅较大;经济放缓,以及节能减排商业用户提高使用效率等对公司产品需求降低。煤炭价格波动对公司成本影响明显。
从近三年的成本数据来看，大连热电集团有限公司对于变动成本和固定成本的控制程度不够，每年的成本费用都在大幅度增加，随着经济放缓，节能减排的大量提倡，企业每年对于环保费用也是大幅度的增加，而销售产品的电价和供暖价格变化幅度比较稳定，使得2015年的净利润比2014年的明显大幅度下降。对于固定成本，机器设备的利用率不高，从2012年到2014年每年均有闲置的机器设备，这直接增加了企业的生产成本。
对于大连热电公司存在成本方面的问题，可以以下的成本管理对策中进行解决。一是控制燃料成本直接材料，燃料费是电热行业成本管理的重中之重，这是直接影响产品的成本。控制燃料成本的途径有两条:(1)是加强经营管理，降低燃料采购价格;(2)是加强生产管理，优化经济运行，降低发电煤耗。二是优化经济运行，减少对各种情况的罚款，提高机器设备的经济效益。三是搞好设备维修，加大技术进步和改造力度，提高设备检修维护质量，节俭人工修理费用;四是控制环境成本，要综合考虑排污成本吧，优先采用源头消减措施，绿化费，环保费逐步降低，加强污水和噪声的处理。五是改进预算管理，完善物资管理，降低资本成本，优化薪酬结构，全员对于不必要的管理费用进行减少控制。
范文四：管理会计报告
全面预算管理的实例分析
管理会计学专题报告
T公司的全面预算管理体系的设计
一、 T公司的基本情况
北京T电子有限公司是德国T公司1997年在中国投资兴建的全资子公司（其业务为无线通信行业的专业配件供应商），在北京建造了占地20000平方米的现代化设计、服务和管理中心，构建基于高科技体系的中心平台，面向中国和亚洲区提供全方位高品质的服务和支持。公司顺承德国T全球化严谨生产管理和控制体系，全套采用高科技体系技术标准和专业生产设备，规模生产优质系列专业产品。 T公司现有员工总数近600人，2003年销售额2.5亿，总资产近3亿。
北京生产基地包括有机加工、电镀、组装、检测在内具有国际先进水平生产线，目前已经成为亚洲最大和主要的电信行业组件生产基地之一。经过多年不懈努力，北京T有限公司建立了完备的专业化研发、生产、销售、培训及服务体系和网络,在研发和生产领域，取得了长足的发展和技术优势。
上海基地全套采用德国光电子产品生产技术和检测标准，配置了高度自动化的光纤、数字配线架系列、光纤跳线、光缆交接箱和综合布线产品系列的生产体系。上海分公司作为总公司华东地区的生产、销售、培训及服务中心，与公司的发展和服务同步，逐步形成了以产品的技术优势，产品系列化广谱布局，优质客户服务和持续完善为特征的现代化企业系统。
图1 T公司的组织结构图
二、 T公司预算管理体系的实施背景、体系建立的条件分析
T公司成立时间相对其他电信行业的知名跨国公司在华设立的分支机构以及国内一些大的电信厂商虽然短，但作为在中国设立的分公司，引进、采用先进的技术和生产设备，使得产品在公司的创建初期就处于同行业中技术领先地位，并且其产品在欧洲市场
已颇具规模，大部分国内厂商没有与之竞争的能力，公司的产品轻易地占有了很大的市场份额，所以在管理并非十分规范的情况下，经营业绩依然突飞猛进。
由于公司于2000年前并未实行全面预算管理体系，无论生产、采购和销售都带有很大的随意性。然而从1999年起，随着电信行业的不断开放，市场竞争的主题越来越多，国内的行业技术日趋成熟，纷纷挤进这块利润颇丰的市场，公司的业绩骤然下降。公司分支机构数量、管理层次的增加给成本控制带来了巨大的压力，由于地区差异较大，依靠单一的财务政策对成本控制非常困难，高额的成本付出使行业竞争力每况愈下，就是在这种危机的情况下，公司高层领导决定建立一套完善的管理体制以改善经营困境。同时他们意识到，要想在未来的电信市场上立足，必须快速发展，以获取更多的资源和市场。但资源的盲目无序增长和低效配置必将导致浪费和短期行为，于是从长期战略发展角度考虑，公司要对产品快速推陈出新以跟上市场需求，这样需要一套完整的管理体制，其中全面预算管理体系是这项管理体制的一项重要部分。
对T公司来说全面预算管理是一项全新的、复杂的系统工程，涉及到市场、投资、资金计划及盈利模式几大方面。为了有效实施预算管理体系，T公司有计划地做好各项基础工作。从1999年起，公司采取了以下两项较大的改革：
（一） 重新调整组织结构，理顺业务流程
T公司原有的组织结构、部门内部与跨部门之间的业务流程关系十分混乱，各部门职责含混不清、信息封闭、运作效率低下、重复性资源浪费现象严重。各部门不论大事小情都需总经理批示，使总经理整日被琐事缠身，没有精力思考战略层次的事宜；各部门经常推诿责任，扯皮现象十分严重。以上事实已经严重影响了公司的快速发展。例如：物流部负责产品报价，报价的基础仅仅是采购成本，缺少其他影响价格成本动因的信息，导致价格有时不适应市场的需求，有时使公司遭受损失。又例如，有的异地办事处和分公司有权审批较大数额的费用，总公司对此又疏于监督，致使公司费用居高不下。
面对这种情况，公司高层领导经过多方讨论，充分意识到组织结构本身也是增进企
业效率的重要因素，果断地进行了组织结构和业务流程的改革。领导层还预测到，如果预算组织、编制流程和业务规划流程各自独立的话，势必会有一些经理为了完成自己的预算目标而不顾其他部门和公司总体目标的利益。因此，这些分散的部门一定要被结合起来成为一个统一的系统，使得预算能够促进而不是阻碍战略计划的实施。下面列举了几个实例：
1. 撤销了所有分公司的财务核算部门，费用核算全部集中到公司总部财务部进行。异地分公司同总部其他部门一样，实行资金预算管理。资金预算经总部财务部批准后执行，预算外支出（除非具有特别意义）将不被批准。
2. 改革前的财务部门仅仅行使会计核算职能。改革后，财务部被重新定位为投资决策中心、资源分配中心、信息中心和制度中心。主要表现在以下几个重要方面：
（1） 资金管理职能：公司成立初期的快速发展和行业市场的不断扩大使得公司对资金的需求量迅速上升，包括厂房的建设，设备投资，新生产线的上马等。财务部被赋有有一定的资金支配权，在调动资金余缺时通常在进行可行性分析后，同总经理共同决定资金投放到那个方面是最有利的。
（2） 经营分析职能：组织结构改革以前，公司没有一个专门机构对企业的经营状况进行连续的系统分析。经营结果只能在每月的利润表中看到一个总数，或盈利，或亏损。然而在盈利的期间内，可能有很多产品或产品线是亏损的，这些不良产品抵消了很多高利润产品的贡献。财务分析系统过ETP强大的信息系统支持，对所有产品进行实时跟踪，随时发现产品定价和成本存在的问题，进而迅速解决问题，使公司最大程度的提高盈利水平。
（3） 协调沟通职能：财务部处于公司的信息中心地位，拥有企业几乎全部包括最核心的商业信息。这种信息中心的地位使得财务部有能力协调指导公司其他部门的合作。财务部同相关业务部门的关系如图2所示。
图2 财务部与相关业务部门的关系
3. 在采购部另设一个评估供应商的部门，专门负责对供货商的选择，经过谈判、筛选最后确定下的供应商作为公司一个年度的固定供应商。供应商的评估每年进行一次。具体负责每笔采购订单的部门严格按照评估部门确定的价格进行采购。这样，选择供应商同具体采购的部门区分开来，避免了采购工作中经常出现的“捞回扣”现象，为公司减少了大量原材料成本。
伴随着组织结构的调整，公司又相应地优化了业务流程。以往公司跨部门流程经常出现问题，部分原因是各部门之间各自为政，一旦信息传递到另一个部门，责任也就消失了，此现象极大地降低了企业的运作效率。公司在优化流程过程中充分重视三个关键因图3 T公司业务流程三要素
无论是同部门内部或跨部门之间的流程，都会明确：
a) 输入方上游部门或同部门责任人
b) 其所要完成的工作
c) 将工作结果输出给下游部门或责任人
流程的改进为全面预算管理的实施和业绩评价奠定了扎实的基础，公司的运作效率、质量、周期都得到了大幅度的改进，其中较明显的事实之一是新产品开发流程的改进带来的成果。公司原有的新产品开发程序主要表现在：
（1）开发时间太长，经常错过新产品上市的最佳时期，这种恶性循环使得管理层更加不敢判断是否应该投资开发新产品；
（2）市场部很少参与产品设计阶段的创意和功能定位等工作，造成新产品的功能和实用性同市场需求相脱节；
（3） 样品试制完成后，研发部门与生产部门交接不充分，导致批量生产时废品率居高不下，工序不科学，效率低下，交货期拖延。
针对以上问题，公司重新改进了研发流程，如图4所示。
由于对开发阶段的责任及时间段明确定义，又强调了团队的合作精神，使得公司的研发周期大大缩短，研发生产和市场销售之间的承接工作更加顺畅。
（二） 改革了报酬体系，将薪金与业绩指标结合起来
T公司以往的薪酬制度不成体系，没有明确的衡量标准，员工缺乏工作积极性。公司本着公平性、竞争性、激励性、经济性四条原则改革了薪金体系，这套体系包括固定薪酬和浮动薪酬两部分，其关系如图5所示。
除以上两大方面外，公司还明确制定了成本费用支出、资本项目支出、合同管理、库存管理、质量控制等内部管理规范；制定了预算管理制度、各环节的工作职责、各种费用归口单位的责任、个人费用支出明确规定了限度。以上制度的健全和完善为全面预算管理体制的实施做好了基础准备。
经过3年多的发展，T公司不仅逐步夺回了失去的市场份额，还不断地引用大量先进管理技术，启动战略规划，使得在实施和完善全面预算管理体系方面具备了条件。主要表现在：
1． 高层领导的支持，高层领导及各级负责人十分重视全面预算的推行，并于全程参与和支持，把全面预算管理作为企业资源获得最佳配置的一种科学有效的方法。领导层经过实践、反思和借鉴提高了认识，统一了思想。
2． 长期战略规划的实施，对全面预算管理提供了巨大的支持；战略计划是一种长期计划，预算是短期计划，战略指导预算，而预算是实现战略的手段。另外，战略规划的长期预算管理目标比较稳定，不会出现大幅度的波动。
3． ETP系统的引入，对全面预算管理提供了信息系统上的支持；该系统庞大的信息量能够对未来盈利情况进行准确快速的预测，及时了解不同产品结构组合对利润产生的影响，以及由于预算调整对公司整体财务状况的影响。
4． 面向市场理念的树立，使预算指标经得起市场的检验，与企业外部环境相融合，增强了对市场的应变能力，进而使预算工作能够进行下去。
5． 完善的制度体系的建立，使企业内部控制顺畅高效，为全面预算管理的实施奠定了基础。
三、 预算管理体系的建立
(一) T公司预算系统建立的前期沟通工作
在T这样一个生产工序复杂的制造型企业中，如何使得公司中的管理人员与其上下级一起分享现有的知识和信息，如何进行信息的传播，如何激励管理人员去获得有价值的知识和信息，都是预算管理体系中重要部分。因此，T公司的部门人员之间的沟通工作极为重要。
为了制订一份客观有效的预算，T公司每年都要对投放多少种类型的产品进行计划，这些数据将为下一年的生产计划提供必要信息。公司的每个部门都必须与公司中的其他部门进行沟通。生产部门希望得到市场营销部门计划销售的各种型号的电缆数量，销售部门则希望了解怎样对各种型号的电缆定价。各种电缆的生产计划安排要取决于市场对于新产品的期望程度，在预测以前，公司的生产和市场营销部门的管理人员都需要对新产品进行深入的了解。
T公司的各个部门不仅必须分享其专业知识和信息，而且他们必须有获得这些信息的动机。公司的销售人员必须要获取那些即将出售的产品销售数量和售价的信息。这些销售估测数则必须提前足够的时间传递给公司的生产部门，使他们能够根据预测的数量生产出新的产品。
在预算过程中，公司要对一些关键的计划的前提进行假设，如电信行业的扩容数量，行业的新进入者的数量，竞争程度等信息进行归集和共享。与这些数据相关的信息分散在公司的各个部门中。在对此类信息进行归集的过程中，人们有可能根据其获得的信息而改变最初对于这些关键计划假设的预期。也就是说，所有相关的管理人员通常被要求去证实这些假设，并在制定预算时运用这些假设。每名管理人员对这些假设的证实将有助于确保在公司内其预测数的一致性。
就整体而言，T公司的预算体系也是公司用来传递某些专业知识和关键计划的交流工具。同时，这一系统中还包括，在组织中垂直和水平地组织在一起的个人与组织中的其他部门进行有关交易条件协商的过程。例如：产品价格确定了，市场营销部门根据价格对各种型号的产品的需求量作出预测，而生产部门则根据市场营销部门要求的数量相应地生产电缆并对其生产成本进行预测。但在通常情况下，价格并不能完全确定，需要通过不断的调整使得生产部门与市场营销部门达到一致。因此，一旦制定了销售的预期和生产计划后，有关产品边际成本和边际收益的信息就能够制定出使利润达到最大化的每种产品的售价。在这一过程中，公司的高层管理人员可以确保公司中各部门的预算协调一致。市场营销部门与生产部门达成共识，在需要的情况下进行适当的资金重新分配，使零部件的存货数量足以满足生产需要。公司的高层管理人员还往往掌握着关于某些预测的专门信息，并能够在预测过程中对部门间发生的冲突进行调节。
公司的预算过程包括由上到下，由下到上，再由上到下的过程。通常首先由预算管理委员会公布一些关键性的假设，处在公司决策层组织中最底层的部门会提出关于下一年的生产经营的第一轮预测。如在开始制定预算时预算管理委员会要公布下一年的产品
价格。而由企业层级结构中最低的部门制定的第一轮预测提交给上一级组织，从而在企业的层级结构中不断向上提交。在进行预测的每一个层次，管理人员都必须确保制定预算的假设在各部门都是一致的，并且各部门的预测都是合理的。如果管理人员掌握了特定的信息，他们也会对下属计划进行修改。在一次对219家上市公司的调查中发现，有79%地企业提出，企业中较低层次的管理人员不论是在提出初始化预算方案还是在对预算进行调整的过程中，都扮演着一个十分重要的角色。这样，公司中的每一个成员都会面对关键计划的假设所产生的影响。当预算在组织中由一个层次提交到上一个层次时，潜在的瓶颈在未发生影响之前并不会被发现。例如：生产部要求生产9000件配件，然而该车间只能提供8000件，这种结果如果在生产之前就可以确定的话，就会使预算制定的更加准确和接近现实。所以管理人员需要更好的掌握有关特定信息来制定计划，因为管理人员需要不时对这些计划进行调整并对预算加以更新。
当各部门的预算最后汇集在公司的最高层机构时，公司的高层管理人员会确保这些预算的一致性，同时也要保证预算与公司的战略达成一致。在公司的高层机构对预算数调整以后，这些预算将重新下达到公司的各部门中去。公司的底层管理人员掌握着相应的知识和信息，他们要么接受所作的调整并使自己适应公司的新战略，要么提出反对意见。如果公司中的反对意见足够多，高层管理就要进行预算调整方案。
前期的沟通工作充分体现了对“人”的重视。预算管理是一种系统的管理，全面预算管理是全过程、全方位、全员的预算管理，所有的部门、所有的人员、所有的方面、所有的环节都应纳入预算管理中，所有的经济责任都应该落实到相应的部门和相关的责任人员。全面预算管理重在全员的参与、全面覆盖和全程跟踪控制，这都离不开人的作用。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。以人为本，充分发挥人的主观能动性和积极性，就能全面提高预算工作的效率和效果。在预算执行控制过程中鼓励各级员工主动参与预算控制，培养自觉意识，发挥积极性；在设置预算评价指标、进行预
算评价时，营造一个有利于进行预算管理的环境，考虑员工的需要，吸引员工积极参与企业的预算管理。
（二）预算管理体系的组织结构
T公司全面预算管理的组织机构包括预算管理组织和预算执行组织。预算管理组织负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈；预算执行组织是预算执行过程中的责任单位，两者是相互制约、协调和配合的关系。
a) 预算管理委员会
预算管理委员会在预算组织体系中居于领导核心地位，使公司全面预算管理的最高管理机构。T公司的全面预算管理委员会是由总经理任主任，计划、财务、生产、业务和人事等部门的主要领导组成。其主要职责是审议确定T公司的预算目标、预算政策和程序；根据需要调整修改预算；收集研究和分析有关预算和执行的业绩报告，制定相关控制政策和奖惩制度；调节预算冲突及预算外支出的审批。
b) 预算执行小组
预算执行小组是全面预算的常设执行机构，由财务总监及财务部门，人事部门、销售部和生产部组成。预算执行小组的职责主要是在预算管理委员会的指导下，组织全面预算的具体工作：拟定预算纲要、审核工作计划和预算、监督检查工作计划和预算的执行、制定考核方案。
c) 预算考核委员会
预算考核委员会由公司总经理，人力资源部、财务部及相关业务部门高层经理组成，负责对预算执行情况进行考核及制定相应的奖惩制度。
d) 预算价格委员会
价格委员会由财务部、销售部、物流部构成，负责产品的定价政策。
（三）全面预算体系框架
T公司基于战略规划的预算管理体系的框架如图6所示（起始于三年战略规划）。
图6 T公司基于战略规划的预算管理体系框架图
图6三个阶段的说明如下：
1. 公司最高决策层根据战略规划制定出后3年的公司战略。
2. 根据公司战略确定下一年度的经营预算和资本预算。
3. 将实际经营结果与预算相对比，进行差异分析并进行业绩评价。
编制预算是公司预算管理体系的正式起点，预算编制要具有客观性、可行性和预见性，因此，公司预算编制的根本指导思想就是基础数据一定要客观，要来自于经营第一线。根据这个指导思想，预算管理委员会综合考虑公司发展战略、市场形势、竞争对手和政策形势等内外驱动因素，详细分析企业的历史经营数据、实际情况和发展前景，利用这些信息指导下一年度的预算编制方案和制度。
（四）T公司预算管理体系的内容
公司从财务计划的内容和性质角度，将预算分为：经营预算、资本预算、和财务预算，其中经营预算是围绕利润表项目做出的精确财务计划，销售利润预算是最为重要的内容，涉及到销售预算、期末产成品存货预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费
用预算、销售费用预算和管理预算等。资本预算是围绕企业未来期间投资行为做出的预算，包括厂房建设和设备更新等大额支出项目。财务预算是在经营预算和资本预算基础上对企业预算期间的资产负债、利润和现金流量的预计，以资产负债表预算、利润表预算和现金流量预算表的形式表现。
（五）公司预算管理的模式
T公司自1997年成立以来，规模在不断扩大，产品种类不断推陈出新，在电信行业快速成长过程的带动下，T公司预计在今后5年内仍会处于成长期。在企业生命周期的成长阶段，公司的战略目标是通过市场营销来开发市场潜力，提高市场占有率。与此相适应，预算管理的重点将借助预算机制和管理形式来促进营销战略的全面实施。公司采取了以销售为起点的预算管理模式，为企业营销战略提供全方位的管理支持。
（六）预算编制流程
1． 公司各部门预算准备工作流程
预算管理委员会同预算执行小组首先进行为期三天的讨论会，包括各部门经理及相关直接下属。在参会之前，他们对与企业外部环境、竞争对手、公司财务状况及目标已有了一定了解。会议内容及流程如图7所示。
2． 全面预算体系中各机构的工作流程
图8描述了T公司预算编制流程。
图7 T公司各部门预算前准备工作流程图 图8 T公司预算编制流程图
公司预算管理委员会制定经营战略方针和目标，预算执行小组将考核委员会制定的奖惩制度、价格委员会制定的采购价格和销售价格政策、财务部门制定的资金分配政策汇总起来，编制成本年度的预算编制纲要。总部各部门和分公司结合本身情况编制预算草案，报预算管理委员会审批确定。
3．全面预算编制内容
（1）基于市场预测编制收入预算
销售预算是全面预算的基础，制定销售预算要根据科学的市场需求预测，充分考虑销售分支机构所在的市场和地域特征。T公司在预测销售收入的时候，收集了大量的市场信息，比如电信的扩容，无线通信基站数量的迅猛增加，政府对电信政策的改变等行业信息，还要考虑现有产品的品牌形象，市场占有率、竞争对手的状况、产品的优势与劣势，由于掌握了丰富的市场发展趋势，并将以上信息加以量化，使得决策层拥有了制定合理的销售预测的前提条件。
具体方法是：基于上述前提条件，要求每名销售人员提交一份销售预测，将这些预测结果汇总，得出公司总的销售预测。公司预算委员会将这些结果进行论证、修改最后成为公司的销售预算。
（2） 基于提高内部控制水平编制支出预算
支出预算包括销售成本、费用支出预算和资本性支出预算 销售成本预算：
公司根据历史毛利率和各部门对下一年度的控制预测及经营目标确定毛利率预算，与销售收入预算共同计算出销售成本。 费用支出预算：
T公司的费用支出划分为三大类：销售费用、管理费用和财务费用。销售费用是与销售部销售产品相关的费用。管理费用是与产品生产有间接关系的费用。财务费用包括利息费用和汇兑损益。
资本性支出预算：
资本性支出项目的发生与当期及以后的收入有关，资本性支出不仅影响当期的费用支出，还要转化为以后各期的费用支出，包括大型固定资产、在建工程、长期待摊费用。资本性支出会占用企业大量资金，对现金流量会产生重大影响。T公司的资本性支出预算根据公司发展规划和机构布局，给予预测和决策，按照有关规定制定出资本性支出项目计划，年度预算根据资本支出项目计划来制定。
（3） 确定财务预算报表
财务预算的编制主要由财务部门根据来自各业务、职能部门传递的各经营预算和资本支出预算资料完成的。包括以下三方面内容：
? 预计利润表：
是在经营预算的基础上编制而成的，其编制方法同一般利润表相同，但预计利润表展示的是企业未来的盈利情况，管理者通过预计的盈利情况及时调整经营策略。
? 预计资产负债表：
预计资产负债表是在预算期初资产负债表基础上，根据经营预算、资本支出预算和现金预算的有关结果进行调整后编制而成。
四、预算管理体系的控制
（一）预算控制的原则
目前，内部控制已不仅仅满足于传统意义上的纠错和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现，而预算控制则为内部控制的重要方式。按照道格拉斯.T·卡迈克尔的观点，预算是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称。预算管理由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构
成。在一个信息无成本、信息可观察、计算能力无限的理想企业环境中，企业最高决策者可以适时制定出最优方案并通过内部控制保证其不折不扣地得到贯彻，在这种情况下预算的作用可能有限。但在现实条件下，预算之所以成为内部控制的重要方式，原因就在于在复杂的层级结构组成的企业中，由于信息不对称而引起企业目标在各层级间的分解以及决策权在各层级间的分享。因此设立预算委员会，具体负责预算的制订、实施过程中的监控等工作对于预算能够切实有效地实施是非常重要的。
全面预算管理体系最重要的一环就是预算控制，是指在预算执行过程中对预算执行情况进行的日常监控和调整。预算体系的实施是否成功关键看控制流程是否合理及控制是否能有效实行。T公司预算控制的目的是强化预算观念、严格执行预算管理制度、明确责任中心的作用、保证全面预算的编制和执行工作顺利进行。由此目的确立出相应的预算控制原则：以预算作为内部控制监测的基准，定期公开预算执行结果，组织结构尽量扁平化，使每一个管理层都可以监控到最基层的责任中心；重视全过程的监测核查与分析，由责任中心的负责人负责向上级汇报差异结果。
现实中很多企业采用总量控制原则，即如果各分支机构全年实际综合费用支出控制在可用费用额度内，便表明本年度完成预算目标，不再进行详细的差异分析。T公司的控制原则不只注重总量的符合，更重视预算的全过程监控和详细的差异分析。因为即使总量平衡了，设想其中一个业务部门的收入超出预算指标，而另一个业务部门未达到预算，但总量是符合总预算的，如果不仔细进行每项活动的差异细节分析，以及预算差异产生的原因，就不能发现哪个部门在盈利，哪个部门在亏损。
（二）预算控制流程
预算制定下达后，日常预算管理工作的主要任务是预算的执行、监控和调整。这一部分工作主要是由T公司的财务部负责实施。主要职责包括：审查每一笔支出和资金动用是否合理；在预算管理委员会的授权下行使预算的追加、调整等预算管理功能；提供
总公司及分支机构的预算执行差异分析；对责任中心进行预算管理质量考核。
人力资源部负责各责任中心的工作计划完成情况，并向预算管理委员会汇报，根据计划完成情况落实公司的激励政策。
总经理定期召开经营例会，由各业务部门进行预算情况的说明，总经理结合预算情况对各业务部门评价总结。
1． 销售收入的控制
销售收入预算监控就是将收入的执行结果同预算进行差异分析，并根据结果对责任人实施考核。控制的工作重点是进一步分析证明预算指标的合理性，对预算指标与实际结果的差异原因进行评估，制定改进方案。各责任中心的负责人对预算差异负责，将每半月/月/季度对收入的执行情况，差异结果的评估和分析，对未达到预算的经营活动提出改进策略，并向上级主管做出汇报。
2． 费用的控制
T公司的费用预算控制是通过财务核算系统收集部门费用实际发生的数据，将实际费用支出与预算指标进行对比，形成预算指标执行情况表，然后将预算结果及时反馈至费用归属部门，通过实际数据与预算指标的对比，分析预算执行的成效，促进企业预算控制的良性循环，提高经营管理水平。T公司的费用控制包括费用预算的日常控制、费用预算的调节和预算执行差异分析。
（1） 费用预算的日常控制
各部门根据年初制定的预算安排费用预算的申请，财务部通过财务核算系统收集部门费用实际发生的数据，将实际费用支出与预算指标进行对比，形成预算指标执行情况表，并将预算执行结果及时反馈到费用的相应管理部门。费用申请额度审批权限如表2所示。
费用报销的审批权限如表3所示。
（2） 费用的追加与调整
年度的费用预算要求准确和严格执行，理论上不能随便增加，但要是公司为了能够
适应市场的快速变化和经营的正常进行，可以办理费用的调整，条件是某项费用预算有足够理由证明不准确：预计年度预算偏差超过30%而提早用完全年的余额；政府等公司外部机构要求开支而预算未事先考虑的费用；因公司发展中遇到特殊情况，例如要开设新的办事处或人力资源等，各部门应及时提出调整预算的申请，由预算管理委员会批准后执行。另外，若必须对部门工作计划进行调整时，则应提出对部门工作计划及相应预算的调整要求，按规定程序经总公司预算管理委员会批准后执行。所有部门的预算外支出都必须经预算管理委员会批准。如果某部门的预算外支出事项过多，该部门的预算执行评价将会受到严重影响。
预算调整在财年中进行，历时一个月。预算管理委员会根据上半年各部门的实际执
行情况统一安排调整。
（3） 预算费用执行的差异分析
绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据对比进行差异分析，通常是
由企业的首席执行官/总裁来进行这一对比的。在一次对20家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数据进行差异分析进行了调查。该项研究的结果表明，90%的部门经理每月直接向总裁报告分析结果，4%的经理每周进行一次甚至两次进行比较，而6%的经理则每季度进行一次比较。在83%的企业中，总裁每月将预算和实际发生进行差异分析，15%的总裁每季度进行一次比较。
T公司每月初财务部门要进行差异分析工作。财务部需出具月度营业状况及费用预
算执行表交给各部门，各部门结合自己的具体情况填写预算执行差异分析表，并对差异在10%上下浮动的区间以外的明细项目做出解释说明，财务部将各部门预算执行差异分析汇总表分别上报预算管理委员会和相应主管。
3． 资本性支出的控制
T公司对资本性支出的规定如下：
（1） 机器设备、车辆的购置需经总经理批准；办公电脑及软件、传真机、复印机及办公家具的购置需财务总监批准；
（2） 开办费、新设立的分公司和办事处的开办费支出由总经理批准。
（3） 办公楼的装修：凡预算超过20万元的装修工程，装修方案需报经总公司的财务部，由财务部组织工程招标，如表4所示。
4． 现金流的控制
T公司的现金流量预算控制是对既定的预算指标进行日常追踪控制，以保证公司的日常经营有充足合理的现金支持。现金流量的编制过程是各种其他预算的综合体现，因此它的日常控制要同其他的内部控制紧密结合起来，进行全过程的监控。公司的现金流量控制主要进行如下几方面的控制：1）应收帐款的监控；2）应付账款（付给供货商）的监控；3）资本性支出的监控。
三方面的监控于每周五作出汇总报表上报给总经理，同时与银行对账单核对。每月的月中会对现金支出较大的部门提出预警。
五、全面预算的考核与激励
预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算管理。企业高级管理层制定企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算
工作对企业发展的重要意义。充分鼓励各级经理人和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励员工对各种业务数据信息充分沟通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配程度和数据信息的可靠性。
在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的作用，是预算控制的关键所在。一方面在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，可随时发现和纠正实际数据相对于预算的偏差，从而实现过程的控制；另外预算的编制、执行与考核作为一个完整的过程，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。预算管理与业绩管理有机结合，就可以形成对企业的全面绩效管理。
T公司的预算考核包括两个层面的含义，一方面是整个预算管理体系的考核，记载预算在执行过程中不断发现的预算方法、原则及指标的问题所在，使预算的管理体系更加完善；另一方面是对预算执行者的考核及业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的措施。
T公司的预算考核具有较强的激励作用，对于预算执行中表现出色者予以肯定和认可，势必增强管理者的成就感与归属感，从而进一步增加责任人的主动性和积极性。公司对各部门的预算执行情况要在年度终了由执行预算检查部门进行测评，根据工作目标实现费用预算执行情况实施相应的奖惩。主要内容有：考核工作计划目标的实现与费用的预算执行情况挂钩；部门的年终奖是浮动奖金，由基本奖、销售奖两部分构成；
（一）基本奖
基本奖是人事部门为除了销售人员以外的员工设定的，由职员的直接上司评价打分；为了增加本部门分数的可比性，在进行考核面谈前，部门经理应对本部门雇员考核分数进行总体平衡，如表5所示。
具体步骤为：
（二）销售奖 销售奖是以年初制定的销售目标实现率、成本节约奖、折扣奖为依据制定的。 1． 的原则：公司财务部负责每月统计一次各销售区域的实际收到定单数，根据销售指标完成情况得到相应的奖金。指标完成率与相应得到的奖金额的趋势如图9所示。
图9 销售指标完成率与相应得到的奖金额的趋势图
2．：包括招待费、差旅费、礼品等的实际发生费用数如果比预算数少，则相应地予以奖励，如表7所示。
3． 折扣奖：公司每年公布一次本年度的最大折扣率，如果销售员的折扣低于此标准，可获得公司节约的成本的30%作为奖金。
对T公司的全面预算管理体系的评价
一、T公司的全面预算管理体系表现出的优点和取得的成效
（一）适应了公司战略管理的要求
预算实质上是事先对企业现存和未来可获得资源的合理配置。将战略思维引入预算机制，在预算编制过程中，要求联系战略需求进行资源的预先分配。这种联系的紧密程度，将决定预算是促进还是阻碍战略实施过程。资金过少，会削弱相关部门的战略任务的执行能力；资金过多，又会造成企业资源的浪费并降低财务业绩。T公司在进行预算管理过程中尽量避免这两种情况的出现，战略实施者都要深入参与预算过程。战略目标是长期的，如何实现长期目标，必须将长期目标分解落实为各个阶段的短期目标，公司将全面预算管理作为一种工具，用来落实企业发展战略。企业在实施预算管理之前，均结合企业的发展战略，认真进行市场调研和资源分析，以此为基础编制各期的预算，这样使得企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性，同时推动企业战略目标的实现。
T公司的预算管理是对战略决策及其实施进行全面管理的财务控制系统，它贯穿战略决策制定和实施过程的始终。公司目前处于行业生命周期中经营环境快速变化的成长期，力图在尽短的时间内不断扩大市场份额，提高销售量。因此，公司在预算管理的整个过程中注重销售市场能力的培养，在资金分配过程种重视市场开发的需求，同时配合销售成本的严格控制，来保证公司整体较高的盈利水平。
通过全面预算管理体系的实施，T公司的经营管理在许多方面取得了改善，总结起来主要有以下几方面：
（二）提高了战略执行能力
T公司全面预算管理体系的原则之一是对自己企业的执行能立做出符合实际的评估，
是比较客观和实际的，为T公司战略规划发展提供了有效的工具。公司的高层领导拥有足够的人员来完成实施战略的工作，制造部门的人员知道如何改进工厂里的工作流程，可以实现客户要求的成本和质量标准，有能力与供应链上游成员共同合作以降低成本。这样企业能够得到自己预期的结果。战略是一种长期的计划管理，预算是一种相对短期的计划管理，战略目标是长期的和总体的目标，企业在经营管理过程中要将这种长期和整体的目标转化为分阶段的和具体的目标，全面预算管理提供了可行性，它能够分解落实企业的战略目标，使战略规划落实到实处。
（三）完善了公司奖惩制度的构建
T公司为业绩评价建立了科学、先进的跟踪、预警和考评监督体系，改变过去疏于监控、评价单一的做法，推动T公司经营管理理念的转变。全面预算管理体系通过设定预期目标，建立了评判预算单位业绩的最好的框架。由于公司真正建立起了严考核、硬兑现的运行机制，坚持综合考评和动态考评相结合，使全体员工认识到了预算的执行情况是同经济利益挂钩的，这样大大增强了员工自觉采取措施促成目标的实现。
（四）提高了T公司决策分析能力
T公司的全面预算管理体系，明确各个组织层次的管理职责，分配决策权限，传递沟通组织中的决策信息，提供决策数据，为组织决策建立模型，能够使决策更加快速更加准确有效。预算体系还为财务决策和业务决策的有效联系提供了接口，使各种决策目标协调一致。
（五）使公司的资源分配更加合理
预算管理的一大功效就是理顺了公司的运营流程， 能够明确具体地定义出一个组织希望能够实现的目标---因为这些目标是建立在最符合实际的前提的基础之上的。而参与监控和考核的领导者会思考和讨论企业所有环节的工作，能够清楚地看到每一个环节在其中所发挥的作用，在这个过程中，强化了随着环境的变化来调整资源的分配的能力。下图描述了公司2000-2001年利润的变动的影响因素，管理层对各主要因素进行调查研
究，使下一年度能够更合理地进行资源配置，尤其会深入调查使利润下降的三个因素(价格、产品结构、采购成本)的资源分配，如图10所示。
图中（此图仅为示意图，并非用实际数据绘成），在2000年利润的基础上发生了如 2000年利润 销量 价格 汇率 产品结构 采购 费用 2001年利润 图10 2000年-2001年度税前利润变化的因素分析图 下的变化过程: 由于销量的增加使利润增加到a水平；由于市场竞争加剧，价格下滑，致使利润回落到b水平；出口业务的汇兑收益使利润上调到c水平；本年度产品结构未及时调整造成利润下降到d水平；采购成本的提高使得利润又下降到e水平；最后由于公司的费用控制体系的完善节约了大量费用，使利润回升到f水平。总体看来，公司的盈利水平比上年有所提高。 （六） 提升了销售收入 公司管理层通过对于环境、市场等因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的措施，在考虑到收入与成本费用间的配比关系的同时调整广告费、发展新客户、降价等手段来增加销售收入。公司从2000年至2003年的销售收入有了大幅度的提高，对比数据如下：2001年是预算管理实施的第一年，其销售收入比2000年提高了近一倍，2002年比2000年提高了70%，2003年比
2000年提高了90%。销售收入的逐年大幅度提升中，预算管理的控制评价机制起到了不可忽视的作用。
（七） 大幅度节约了成本费用
预算管理对公司降低成本和费用也起到了显著的成效。通过预算管理，公司对管理费用中的工资、办公用车、业务交往、上下班交通、差旅费用等尽可能细分到各个部门和个人。公司每月一次的费用汇总公布，增强了全体员工的节约意识，旧物利用、拼车出行、双面复印在公司蔚然成风。因此，在三年的销售收入上升的过程中，成本费用却保持了较低的增长比例，2001年比2000年提高了30%，2002年提高了10%，2003年提高了30%。有效的预算控制在增加收入的同时避免了巨大的资源浪费，为公司的盈利创造了巨大的价值。
（八） 大大增强了企业适应外部环境的能力
预算是管理计划正式化、数量化的形式。 预算编制的部分内容，与外部市场环境密切相关。通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作中的不确定性和失误。在预算编制过程中，一方面通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化趋势和关键致变因素的了解，增强对环境变化的敏感性，合理选择控制过程的手段和关键因素；另一方面，通过分析研究可以减少不确定性，提高把握环境的能力，预测市场需求变化的总量和结构，明确市场需求变化的方向和范围，降低不确定性。
（九）提高了资金的运用效率
通过预算管理，公司明确了每年一度的收入来源，资金需求规模，以及每个月资金盈缺情况，极大方便了资金调度。2002年公司针对产品线的大幅度调整，资金投入大，不确定因素多的情况，公司采用每周滚动编制下四周的资金计划，使公司的生产、销售和采购的资金及时到位，有效地利用了资金运转。
二、T公司实施全面预算管理体系存在的问题
（一）决策过程僵化
经过几十年的发展和演变而来的全面预算管理体系有着相当严密的内部控制和管理的严谨性，以避免经营风险的出现。T公司全面预算管理系统当然继承了这种严谨性。实施组织者在业务流程的许多环节设置了控制点，包括预算的批复，预算发生时的批准等等。通过这些控制点，公司能够确保业务在公司预期的轨道上进行，但是这些层层的控制点使得公司决策过程过与僵化，很难适应多变的经营环境。
另外，T公司全面预算管理体系中的预算分析过于细致。它能够注意到许多琐碎费用的变化，但却考虑不到公司可能失去顾客，或者某项费用的削减对培养未来潜在市场所带来的负面影响。所以全面预算管理有可能削弱公司的增长潜力。
（二）对于意外因素缺乏应急手段
实施全面预算管理，企业的高层管理者往往只对影响预算目标实现的关键因素进行控制，对于这些因素中的例外情况，如产业环境的变化、市场的变化、执行政策的改变、重大意外灾害等，企业管理者是无法预见的，但是这些因素往往对企业经营目标的实现产生重大影响，同时也使全面预算考核体系无法评估经营者的经营业绩，使得考核失去意义。T公司可能涉及到的危机类型主要有以下三方面：
1． 营销危机：由于某项市场发展战略和营销策略的失误、市场调查和预测不够充分等原因，导致企业产品的市场占有率不断下降甚至丧失，或由于销售不善导致企业利润不足以弥补成本。
2. 人力资源危机：指企业在人才竞争中面临的危机；或在人力资源管理过程中出现的危机。比如，重要岗位负责人突然离职，在一段时间内无法找到合适的替代者，致使部门工作陷于瘫痪状态。
3. 财务危机：当企业由于片面追求发展速度，盲目扩张导致了资金陷于困境，无力偿还债务。
（四） 预算评价体系的不完善
全面预算管理体系是用来确保企业实现预定目标，防止经营风险的发生，属于保守管理模式。而T公司测评指标经常不能提供管理所需要的信息，它存在两个基本问题：首先，无法精确地识别驱动公司利润和成本的内在因素，例如产品、市场和主要客户等。其次，当前的财务结果几乎不能预期未来的绩效。如果管理者只看重当前的财务数据，沾沾自喜，将有可能导致公司将来的失败。有时公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新产品的开发、不注意市场份额的丧失、公司内部技术能力制造水平的提高，使得客户满意程度逐渐恶化，公司走向衰退。大多数公司的经营和管理控制系统都是在财务指标和目标的基础上建立起来的，这些指标与公司在实现长期战略目标中取得的进展毫无联系。因此，大多数公司只重视短期财务指标，这种局面使战略开发与实施之间产生了差距。此外，以单纯的财务指标为中心的财务绩效评价体系使得管理人员有强烈的冲动去操纵财务数据，热衷于利润数字的游戏。
三、对T公司完善全面预算管理体系的建议
（一）预算控制严谨中应不失灵活
尽管预算原则上实际为严肃和严谨的，制度一旦制定不能轻易变动，但在一些非常特殊的情况下，比如增加一笔预算外的销售费用就可能争取到一个有价值的大客户，如果严格按照费用审批流程，此笔费用将不被批准，那么可能争取到的销售收入将不复存在。因此，对于频繁变化的市场，适当掌握预算控制的灵活性会给公司带来巨大的经营潜力。例如， 当美国的电信泡沫破灭之后，思科系统公司就没能及时进行转型。当公司最终完成了调整之后，它的大多数供应商都由于库存过多而陷入困境，但奥尔良地区的一家小型供应商却避免了这场灾难。早在思科系统公司宣布削减原料需求之前，该公司的CEO就要求自己的董事会成员了解思科系统的客户情况，如AT&T，英国电信。他还观察了这些公司的最大客户如通用汽车和美国运通的情况。在收集了所有相关信息之后，
他认为思科系统的乐观是盲目的。因此，他做出决定，提前关闭自己的一家工厂，并以此保住了产品的流动性。
（二） 提前做好危机应对措施
编制预算时，应充分考虑到未来一年中可能出现的不利事件的发生，比如通货膨胀、行业的骤衰可能性、出口国经济衰退、大订单的应收变为坏帐影响资金周转等，将每一种可能性都制定出相应的对策，当可能性变成现实时才不会方寸大乱。当发生营销危机时可以考虑增加一定量的市场费用挽回危机；避免某个重要岗位的工作只能由一个人担任，发生人力资源危机时，在公司内部应该有人能够迅速代替那个空缺；预算中应事先制定出一旦某业务发生财务危机时，可以从哪一个项目中暂拨部分资金以援助。当1997年亚洲金融危机爆发的时候，美国的联信公司和通用电气都在六个星期之内拿出了自己的应急计划，并重新修改了自己的预算方案。之所以能够这样，是因为他们事先就对可能出现的问题进行了考虑，而且他们都有着多年的应付紧急情况的实践经验。
（三） 考核指标和方法要创新
1．评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映企业战略的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标，促使管理者重视产品质量、顾客服务以及满意程度。这样的评价体系，应该能够使管理者摒弃只重视当前利益、忽视长远利益的次优化行为，促进企业战略目标的实现。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。
2. 评价方法的创新。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。当然在具体应用时应该具有灵活性，应该针对不同的分析对象采用不同的方法，或者采取不同方法的组合，而并不是一定都得采用。
3. 激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制，首先要反映员工所创
造的企业价值，应强调企业的长期业绩，而不是短期效益；其次要考虑企业的文化背景，要应该获得全体员工的认同，而不是顾此失彼；再者要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性；最后要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能，关键还在于信息反馈机制的健全和有效。因为如果没有及时有效的信息反馈机制，高级管理人员只有通过业绩评价报告才能获得关于管理者行为的信息，但这已是事后的信息对称，由此进行的惩罚也只能是“亡羊补牢”。因此，信息反馈机制的存在是有效的激励机制和评价机制正常运行的前提。 （完）
范文五：管理会计报告
管理会计报告
13会本二班 张天滢 20131208011051
中新网12月17日电 2010年12月16日，美国管理会计师协会，沃顿商学院、意大利博洛尼亚大学等机构的代表相聚北京，共同出席由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心”成立仪式。 一场金融危机扯去了美国华尔街股东至上治理模式的华丽外衣。从美国到日本，多个超级企业组织的坍塌或信用危机历历在目。全球企业管理界的学者和实践家们反思传统管理和商业模式的弊端，先行者们已经开始探讨和寻找能更好适应这个时代特征的管理模式。此次新模式的探寻没有局限于西方发达国家，中国的海尔进入理论界和实践者们的视野。
海尔模式创新——未来管理会计的新出路
最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以他们一直跟踪研究，和海尔共同探索。
1.海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。
2.互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，
原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。
人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。
3.传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密
结合。
海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。
西方管理界认可海尔探索方向
管理大师加里?哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有公司开始这方面的尝试，但是并没有较为成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。
在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔?波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。
海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价。
海尔：从技术标准到管理标准
创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白?埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。
当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。
