范文一：如何解决生产管理存在的问题

如何解决生产管理存在的问题

要增强企业的竞争力，必须严格控制生产成本，杜绝在生产中产生的各种不必要的浪费，即实现精益的现场管理，其主要对策如下:

1、加强生产计划控制，实行看板管理。

生产计划的制定要有预见性，生产计划目标的分解要具体、科学，符合生产的实际情况，减少生产单位更改设备工艺参数的次数，提高设备利用效率。在生产现场组织中利用看板管理来促进计划的有效实施。看板管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产的一种管理方式，它是以视觉信号为基础手段，以公开化为基础原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看到，借以推动自主管理、自我控制。管理人应将生产计划、订单状况、每日生产状况、异常状况以看板的形式告之于每个生产者，让大家都参与到管理中来。在生产线的适当位置悬挂各时段产量看板，利用每日生产表格班组长填写制令投入产出，来指导生产单位的生产。

2、对操作进行工效学分析，加强员工培训力度，规范员工操作。

无效劳动不但增加操作人员的劳动强度，而且降低劳动效率，并容易引发安全事故。对操作进行工效学分析，就是通过对员工的操作行为进行分解，剔除操作过程中不合理的多余动作，找出操作规范标准，并依此标准对广大员工进行培训，通过规范员工的操作行为，可以提高员工的劳动效率 降低劳动成本，并且可以提高设备利用率，提高企业的经济效益。

3、加强定置管理，提高运转效率。

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，从根本上杜绝搬运和无效动作

的浪费。具体地说就是根据生产活动的目的，考虑生产活动的效率、质量等制约条件和物品自身的特殊的要求，划分出适当的放置场所，确定物品在场所中的放置状态 作为生产活动主体人与物品联系的信息媒介，从而有利于人，物的结合，有效地进行生产活动。定置管理要首先解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。定置管理的结果，就是对各种场地进行科学、合理定置的统筹安排，最终完成定置图设计和信息媒介物设计。

4、加强生产过程质量控制，降低不合格品率。

现场管理必须严格控制在制品的质量，以保证合理的产品合格率。不合格品浪费宝贵的人力和物力资源，却不能在市场上销售。而且处理不合格品还要花费一定的人力和物力。质量控制是现场管理的一项重要职能。首先，要合理分解产品质量指标，明确各个生产工序的质量责任，通过各个工序质量指标的完成确保产成品的产品质量。强调品质是生产出来而非检验出来的，由过程品质管理来保证最终质量，其次，要加强生产全过程的质量监控，对各个工序要求做到，不制造出不良品、不流入后工序。再次，对于质量控制中的突发情况，要及时查明原因，把不合格品消灭在萌芽状态。最后，培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题，不断地对现场人员进行质量教育，使他们在思想上高度重视质量，在管理上能掌握与自己工作相适应的质量管理方法，并有较高的技术操作水平。

5、建立绩效奖惩与薪酬制度，提高员工的积极性。

在现场管理中，一线主管发挥着基础监督、激励、绩效反馈及培训等重要职能。做好员工的绩效评价与反馈，及时与绩效不好的员工开展谈心活动，帮助制定提高其绩效的方法措施，将业绩考核，以岗位目标任务完成情况作为考核标准 、常规考核，以日常行为规范与流程执行作为考核标准，均作为绩效奖惩与薪酬的依据。将企业员工的利益与企业目标成果联系起来，提高员工的工作积极性和工作效率，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。

范文二：A公司精益生产现场管理存在的问题及对策

企业管理 2014年12月 (下)

A公司精益生产现场管理存在的问题及对

策

徐雪锋

(珠海藤仓电装有限公司 上海分公司，上海 201807)

摘要:本文在对精益生产现场管理及思想分析的前提下,立足于精益生产的结构和核心,和制造轨道客车企业管理的特点相结合,重点研究了A 公司这个制造轨道客车企业,借助统计分析和实践调查分析的方法,通过分析 A 公司在管理生产现场时出现的问题以及精益管理实施的必要性,从 提出了相应的对策,使 A 公司生产现场管理精益化得以构建。

关键词:精益生产;现场管理;对策 中图分类号文献标识码:文章编号::F253 A 1671-1009:2014:24-0093-01

整计划本身，造成供应商提供资料不及时，物料缺少等等。 前言 在世界上，有一种先进管理模式正在推行，那便是精益生产管理， (四)方法因素 在现场的生产管理中，很多工序都缺乏标准化，没可以使制造企业在现场基础能力、交货期、企业产品质量优化方面得到 有均衡的负荷， 提升。然而，现在，中国制造业企业在生产现场管理精益化的实施方面 使得工作进度以及劳动强度都不协调，一个公司需要生产多个项目，使 还有不少困难，需要人们加强探究。 得工艺较多，需要不断进行生产计划的调整，造成生产不能顺畅进行。 一、A公司现场管理存在的问题 (五)工作环境因素 旧有的成批进行生产的方式，造成了较小的生

(一)浪费现象严重 由于我们的企业还没有达到一定的自动化程产空间，资金不能 度，大部分作业都是手 得到快速的周转，工作环境较差，夏季厂房温度高，严重影响了员工作 工完成的，在精益生产管理中存在的浪费现象主要表现如下: 首先是一业。 些额外的作业例如产品加工，过度完成工作时超出客户在 三、A公司精益生产现场管理策略构建 这方面的需求，对于一些需要翻注、整形的材料经常这样。 其次一些不(一)树立控制生产全过程的质量理念 生产时的每个步骤，都涉及良产品过多，不能制造出客户所需求的产品从而再次进 到产品质量，优质产品是借助控制生产 行重新返工，既造成了资源浪费同时也浪费了大量的时间。 最后就是没制造的，而不是检验产生的，借助整个过程对产品质量进行控制。 基于这有制定严格的计划，造成生产过量，致使生产的产品不 种情况，在实施现场管理时，一方面要将员工的产品质量提 能立即对客户进行销售，导致浪费原材料和时间。 升，将合理的质量理念树立，控制和重视产品作业质量，严格执行生产 (二)生产方式落后 在A公司，随处可以看到旧有的批量生产方规则;另一方面，让员工对产品质量标准学习理解，对员工技能训练加 式，在生产新的产品 强，对员工质量意识提升。 时，没有遵循客户的需求，而是依照自己公司的计划进行实施，使得上 (二)制定基于精益思想的现场生产管理策略 1、有效调整工艺布下工序没有形成协调性，大批量的生产，造成一些问题没有被及时反映 局 出来。使得系统不能快速地做出反应，不少原材料和正在制造的产品积 根据精益生产的原则和理念，在布局生产设备的时候，应该按照加 压在仓库中，使场地资源被占用，并且，资金不能快速周转，基于这样 工顺序进行加工，为了避免因为员工的走动而造成浪费，依在对单件流 的生产状态，招聘了大量的员工，却都没有精湛的技能，不能对市场变 的设备工艺进行布局的时候，通常借助“O”形线或者“U”形线进行， 化很好地应对。 促使出口成品和入口原料相互接近，目前 A 公司已经将一条流水线引 (三)员工缺乏精益化意识 在长久的工作中，A公司成批进行生产入，现在正在进行调试。 的方式，使得产品没有达到 2、进行设备更新 在进行“单件流”生产时，尽可能对便宜小巧的机较高的标准，在此情况下，员工对目前的状况满足，并且长时间以来已 器多运用，尽量 经有种“差不多”就可以的思想植根，相比较于现在的轨道客车的高 不使用价格高而又笨重的机器，使员工的积极性被调动起来，对种种工 速发展而言，比较落后，生产制造高速动车，其目的之一便是乘 具进行革新，使用规模小而且能够移动的设备。 客的安全，如果列车没有达到标准装配，便会导致数千人的性命受到威 (三)建立精益生产模范线 在对局部进行改善的前提条件下，在一胁，因而，对技术的标准有着较高的要求。 定的区域内进行成果的推 (四)评价体系没有达到科学有效 尽管A公司还没有停滞各项工广，使精益生产线创设;立足于核心的生产线，凭借先进的精益管理方 作，然而，工作到底做的怎样，却缺 法和工具，将质量的提升、效率的提高和成本的降低作为目标，发现不 乏衡量指标，也没有关联员工的收入和工作业绩，使行之有效的激励机 足，对生产现场中的问题进行解决，创立使客户需求得到满足的精益生 制缺乏，不能调动员工的积极性，发挥员工的主动性。 产系统。

二、A公司现场管理问题分析 (一)人为因素 管理现场主要包括人和机器，其中人为因素主要参考文献: 是指现场生产不 [1]张扬.H公司生产方式评价指标体系的建立及其应用研究 可以正常进行，需要人工参与。然而，事实上，因为员工自身技能的不 [J].企业管理,2011,4. 同，使得其在工作中对进度和质量的把握也是不同的，另外每个员工对 [ 2 ] 王璐.企业精益文化建设.科学学与科学技术管理 待工作的态度不同，公司制定的奖惩不一样，员工情绪会有不满意情况 [J].2011,29(12):13-16. 出现;，一些人员对新理念不接受。这些都会对生产效率产生影响

(二)机器因素 由于及其没有得到及时的保养和委会，公司机器

市场出现停机的

状况，另外公司没有进行充足的配件准备，致使生产不能得到顺利的进

行，使产品质量受到影响，以致于交货不及时，从而使均衡生产线不会

出现。

(三)物料因素 物料配送不及时，或者是原料没有达到合格的质

量，使工序不能正

常进行，不能正常配送，员工在取料中运用的时间多，生产时间不多，

在交检自制件时合格的产品少，使下个工序不能正常发放，或是不能调

品牌

范文三：关于生产车间存在的若干管理问题

关于生产车间存在的若干管理问题

1、生产车间在生产过程中,发生落地肉问题。羊车间管理 比较到位,牛车间需要加强管理。

2、生产车间存在使用物品(包括原料、辅料)漏报、不报 的情况。例如:① 、生产牛肉干无原料使用出库单。 ② 、 展会用肉无出库单,使用后零头未返库等情况。希望今后工 作进行细化管理。

3、生产车间统计管理脱节,未及时到生产车间提取数据, 依靠班组长上报数据为主, 这样数据不够准确, 也缺乏监管。 4、生产车间新进人员未与人事部门进行有效沟通,入职、 离职、转岗为及时上报,给人员管理、工资结算带来不变。 5、 新进员工采购的新被褥管理不够到位, 入职、 离职人员的 被褥管理不到位。

范文四：生产成本管理中存在的问题及对策

生产成本管理中存在的问题及对策

1.观念上,重视产量生产,忽视建立车间成本责任控制制度。

一些生产企业的管理者认为,只有增加产品数量,企业才有增加财富的基本条件。而且,在市场销路畅 通、产品供 应求时,这种观念更为强烈。在车间成本管理上,车间没有明确的成本责任控制制度。有的企业 仅执行一级核算,车间未建立成本责任中心,未制定与成本相关的考核指标,缺乏自下而上的日常成本控制 手段,这为成本管理工作埋下了隐患。在实际生产中,企业也往往为了保证正常生产和产品产量稳定增长而 对投入缺乏科学控制,使得领料审核不严、备件更换频繁、材料物资消耗增加,冈此出现产量增加、成本也 升高的情况。一旦市场形势发生变化,则会形成生产越多亏损越多的严重后果。

2.方法上,缺乏科学管理,不能起到有效控制作用。

现代成本会计的 7个职能,也即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析、成 本考核,它们之间环环相扣,缺一 可。成本预测是成本决策的前提,成本计划是成本决策的依据,成本控制 是实现成本决策既定目标的保证,成本分析和成本考核是实现成本决策目标的有效手段。但在实际操作中, 往往仅编制计划控制,缺乏对生产成本的事中控制和事后考核。即使事后反映,却没有相应的措施对出现的 问题及时加以调节和控制,因此目前的成本管理要求仍然无法得到满足。

3.人员组成上,缺乏专业的成本管理队伍。

长期以来,有些企业一直认为加强企业成本管理、提高企业经济效益属于企业领导和财务部门的事情, 与其他部门及其他人员没有关系,其实这是一种片面认识。因为企业领导虽然在成本管理中处于主导地位, 但其并不是直接操作者,不可能事必躬亲。而且,财务部门虽然在成本管理中的作用不可忽视,但其职责主 要是结合企业实际,熟悉生产工艺,健全企业内部会计控制,选择适合本企业的生产成本核算方法等,从而 有专业局限性。因此,要从根本上降低成本以及在生产工艺的改良、替代品的选择、生产组织的合理安排、 设备更新等方面有所进步,必须有专业人员参与抉择,这样才能选择出高产、优质、低消耗的方案。从财务 部门成本核算角度讲,无论是选择定额法、标准成本法或是其他方法,都需要生产人员根据生产消耗及工艺 情况确定出定额消耗量, 以及根据既定价格制定出定额成本。所以,如果没有一支专业的成本管理队伍以及 生产人员的积极参与,降低成本只是一句空话。

4.手段上,成本核算方法落后,不能满足现代化形势发展要求

首先,成本会计核算不能适应现代企业发展的要求。会计人员仍然停留在报账型会计上,没有树立参与 成本管理的思想。一些企业闭关自守,不学习先进的成本核算方法,不与同行业进行交流,成本核算方法落 后,信息严重滞后,根本达不到防患于未然的要求,从而无法满足现代化企业管理的需要,这对成本管理很 不利。

其次, IT 业的发展,为企业生产成本管理提供了更好的平台,也为及时、准确地进行成本预测、决策和 核算,有效地实施成本控制,全面地考核、分析成本提供了条件,但是在大部分企业中并没有充分利用它发 挥作用。例如,已配备硬件设施的企业,尚未作全盘考虑,而是各部门各自为政,仅购买满足本部门工作需 要的软件 这样做的后果是:一是形成资源浪费:二是系统之间相互分割, 不利于形成有机联系的企业整体管 理信息系统; 三是财务软件仅满足财务会计要求, 不能充分反映成本管理信息, 从而制约了成本管理的创新。

对成本管理存在问题的建议

1.树立全员成本管理意识,推行成本责任制度。

首先,企业领导在把经济效益作为企业管理首要目标的同时,必须树立全员成本管理意识,使所有部门、 车间重视生产成本,并充分发挥每个职工的主观能动性。同时,企业应将成本控制意识作为企、 文化的一部 分,深入到每个职工思想深处,在企业内部形成职工民主和自主的管理意识,从而以尽可能少的投入创造尽 可能多的价值。

其次,在生产车间推行成本责任制度。在现代企业管理中,靠理想和信念维系企业的体制已经明显不适 应当今企业发展的要求。在市场经济大环境中,应建立有效的企业内部协调与控制机制,使责、权、利相结 合,并充分调动各级管理部门的积极性,使其自觉为实现企业整体目标努力。责任会计完全适宜各个企业, 完全满足成本管理需要,其基本工作内容包括设置责任中心、编制责任预算、实施责任监控和进行业绩考核 评价,其基本类型包括成本中心、利润中心和投资中心,其主要特点是分权管理、逐级授权、层层负责。责 任会计强调激发人的内在积极性,明确权责范围,使各生产部门始终保持与企业整体目标一致。在车间实施 责任会计,推行责任成本制度,是实施成本管理行之有效的手段。

2.按照成奉管理的职能,建立成本管理体系。

按照现代成本会计的 7个职能,建立严谨的成本管理科学体系。

①成本预测。

成本预测是根据企业目前经营状况和发展目标,利用定量和定性及因果分析法,对企业未来成本水平和 变动趋势进行预测。

②成本计划。

成本计划用来反映计划期内的生产耗费情况,它分为可比产品成本计划、不可比产品成本计划、车间成 本计划等。

③成本决策。

成本决策是根据成本计划或既定的目标,在成本预测的基础上,拟定出各种降低成本的可行性方案,通 过对各方案进行分析计算,从中选出经济效益和社会效益最佳的方案,并使目标成本最优化的过程。例如, 合理进行生产的成本决策、费用节约决策等。

④成本预算。

成本预算是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行的途径和方法,其预算内容分为直接 材料预算、直接人工预算、制造费用预算等。同时,成本预算必须同责任成本结合起来,将成本预算指标层 层分解,各负其责。

⑤ 成本控制。

成本控制是为实现企业经营目标而对企业生产活动的控制,也即对企业生产经营活动中所发生的各项耗 费, 以及影响成本的各种因素加以管理,发现其与目标成本的差距,及时采取相应的措施加以调节和干预, 以保证成本目标的实现。成本控制按控制时期的不同分为事前控制、日常控制等。

⑥ 成本分析。

成本分析是指通过对实际成本与标准成本之间差异的性质、产生原因以及所造成的影响进行分析,揭示 成本差异的构成,针对具体情况采取相应措施,及时纠正偏差。

⑦成本考核。

成本考核旨在明确责任,以确保成本计划顺利完成。可根据各车间、各部门制定不同的考核指标,并按 期进行考核评比。

3.改革用人机制,建立一支专业的成本管理队伍。

要从根本上降低成本,必须建立一支专业的成本管理队伍,并且各生产车间应配备成本工程师。成本工 程师可以从精通生产工艺、掌握生产特点、了解设备性能的生产技术人员中选择,或者在生产车间的关键岗 位或控制点选择。同时,让成本工程师参与企业成本管理,发挥其在降低生产消耗、挖掘企业潜力上的关键 作用,保证成本信息真实、及时、完整,达到真正降低成本耗费的目的。

4.提高成本会计水平,加快网络建设。

为了适应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化,成本会计人员必须学习国内外一切先进的成本管 理经验,按照“以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”的原则,结合企业实际情况认真进行研究。我 国企业在长期的实践中积累了许多行之有效的成本会计经验,如成本指标的归口分级管理,包括班组在内的 厂内经济责任制,以及如今邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”的经验与宝钢的标准成本管理,都是值得 学习和借鉴的。选择适合企业的核算方法,逐步从核算型向管理型转变,提供满足成本管理的信息。

在提高成本管理水平的同时,还要加快企业的网络化建设。必须将企业的各个子系统融入企业整体管理 信息系统中,形成企业内部局域网。通过信息共享掌握生产运行状况,实现成本实时跟踪和控制,及时发现 成本管理问题并予以解决。推动会计电算化发展,推行计算机实时监控系统,从而为成本管理提供可靠的技 术支持。

范文五：浅析化工安全生产管理存在的问题及对策

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浅析化工安全生产管理存在的问题及对策 作者：于绍川

来源：《建筑工程技术与设计》2015年第17期

摘要：化工产业已经成为国民经济建设的支柱产业，但是化工生产安全事故问题较为严重，已经成为百姓关心的热门话题。本文分析了化工安全生产管理存在的问题，提出了化工安全生产管理对策，以共同行参考借鉴。

关键词：化工；安全生产；管理

引言

在科学技术和国民经济快速发展的大形势下，化工企业的生产技术也得以迅猛发展。但我国化工产业的安全生产水平不高，频频发生火灾、爆炸、泄漏、中毒等重大安全事故，危及到人身安全和企业发展。在新时期，应该对化工安全生产问题再次深思，鉴于化工行业的特殊性，以安全生产为切入点，完善安全管理对策，降低安全事故的发生，从而能够有效的提高企业的经济效益。

1化工安全生产管理存在的问题

1.1安全生产意识薄弱

安全生产意识薄弱是化工企业出现生产安全事故的主要原因，无论是企业内部的高层管理人员，抑或是地方政府的主管部门均未能充分认识到加强安全生产管理的必要性，企业内部的安全生产管理制度也未能得到全面的完善，缺乏对员工的安全生产培训与指导。化工企业安全生产意识薄弱集中体现如下：员工的流动性比较大，新上岗的员工缺乏必要的安全操作技能；企业的管理阶层未能认真履行安全生产管理的职责；企业内部的安全生产管理组织机构有欠完善。

1.2安全生产制度不健全

在很多化工企业内部，安全生产制度不健全已经成为了一个重要的共性问题。很多化工企业主要负责人、安全负责人以及管理人员等方面的安全责任并不明确。有的化工企业有安全生产制度，但是这些安全生产制度严重缺少针对性，与本企业内的实际情况不符，很多时候，这些企业内的制度都是直接从网上下载抄袭的，仅仅是一个摆设，并没有什么实际的意义。

1.3人员的不安全行为

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