殷楷博
范文一：星巴克咖啡公关案例分析
星巴克咖啡?公关案例分?析
Analy?sis of The Starb?ucks Coffe?e Publi?c Relat?ion Case
摘要:本文主要讨?论星巴克咖?啡公司在这?次危机事件?中的处理方?式。除此之外,本文还将分?析星巴克公?司公司在这?次事件中运?用的相关危?机处理技巧?,以及在这样?的境况下,通过运用相?关的公关技?巧,在不利于公?司的情况下?怎样扭转局?势。本文还将分?析和探讨星?巴克公司在?这次危机中?的快速反应?,以及果断的?采取相关的?措施来阻止?对公众造成?坏的影响。
关键字,技巧; 局势; 危机
Abstr?act: The paper? mainl?y discu?sses about? the way that the starb?ucks compa?ny deals? with this crisi?s.Besid?es,the paper? still? discu?sses the relev?ant skill?s which? the compa?ny has appli?ed to deal with the crisi?s. Under? the circu?mstan?ce, by using? some relev?ant publi?c relat?ion, how does the compa?ny chang?e the situa?tion into a bette?r direc?tion? Moreo?ver the paper? still? analy?ses and discu?sses the compa?ny’s?quick? react?ion to the crisi?s and the compa?ny decis?ively? has taken? some measu?res to stop the crisi?s from causi?ng a bad influ?ence to publi?c.
Key word: skill?; situa?tion; crisi?s
1、事件回顾
2013年?10月21?日，记者在报道?中称，对比北京、伦敦、纽约、孟买的星巴?克一款35?4毫升拿铁?咖啡的价格?，北京最贵2?7元，孟买的最便?宜，只有人民币?14.6元，在伦敦和芝?加哥的售价?分别合人民?币24.25元和1?9.98元。此外，星巴克出售?的由中国制?造的马克杯?，加上关税及?运输成本之?后，在美国市场?的售价却仍?旧低于其在?中国本土市?场上的销售?价格。上海咖啡专?业委员会会?长王振东表?示，一杯中杯拿?铁咖啡的物?料成本不足?4元。10月23?日，针对相关记?者报道，星巴克首席?执行官舒尔?茨对美国哥?伦比亚广播?公司表示，星巴克对中?国媒体抱怨?咖啡售价高?感到“震惊”。他说，在华开展业?务的成本结?构和公司为?在华经营所?做的投资，决定了星巴?克在中国市?场的售价略?高于其他市?场。本只是个“行货”回应，却引来大批?中国网友支?持。记者对星巴?克咖啡的揭?露和痛批，不仅没有引
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?来多少叫好?声，反而招致一?片讥笑声，不仅没让星?巴克成为“过街老鼠”，反倒是报道?本身乃至报?道的记者成?为众人质疑?的对象。质疑者中，有“大V”也有普通网?友，有专家学者?也有一般消?费者，连相关媒体?也公开发文?表达异议。而网友发出?的“走，喝星巴克去?。”也
成为力挺该?品牌的流行?用语。 更讽刺的是?，在央视、人民日报微?博等小伙伴?对星巴克连?篇累牍地批?判后，星巴克的股?票在22日?微涨0.73%，达到79.31美元。
2、星巴克公司?的危机处理?技巧
星巴克在应?对此次危机?面前并没有?表现的相当?紧张，表面上看显?得毫无作为?。但是这正是?其危机公关?处理的巧妙?之处。星巴克巧妙?地运用了公?共关系的技?巧，尤其是遵循?了危机公关?处理的原则?。首先，先分析危机?来源，本次危机事?件的来源并?非竞争对手?爆出，也非来源于?消费者，而是代表利?益的电视台?以及媒体，事件的危机?程度可谓是?有一定的破?化效应了，如若处理不?当，可能带来极?大的市场销?售损失，甚至直接导?致退出中国?市场。然后就要做?出应对处理?。星巴克遵循?了危机处理?的积极行动?原则。先是利用媒?体关系，进行媒体公?关，引导网络舆?论走向。星巴克公司?利用网民的?逆反心理，动用美国媒?体资源发文?反驳相关的?记者报道，并顺应网民?的这种逆反?心理称中国?网友似乎并?不领相关媒?体的情，再利用微博?进行转发评?论引导网络?舆论;将网络舆论?引导偏向对?星巴克有利?的一方。之后，遵循危机公?关处理原则?中的实事求?是原则，坦诚告知，表明诚意。官方正式回?应此问题，向公众说明?。对于相关媒?体提出的质?疑，星巴克有计?划的在沉默?数日后，发布书面声?明，说明相关媒?体提出的质?疑，并由星巴克?中国与亚太?区总裁进行?解释说明;向公众展示?官方诚意及?对事件进行?澄清。接下来，继续动用媒?体微博及网?络“大V”微博账号进?行网络舆论?引导，并同时发布?和民生息息?相关的医疗?、房价、油价等问题?，引导网络舆?论关注这类?问题，并进行声讨?，转移公众眼?球，尽快平息危?机事件。星巴克危机?事件的处理?可谓完美，不显山不露?水，让外界以为?星巴克对此?事完全不予?理会，而且一度影?响星巴克股?票微涨0.73%。而从这次的?危机处理上?也可以看出?星巴克公司?
接下来简要?分析下星巴?克公司的公?关战略方式?。 有自己的一?套公关战略?，
3、星巴克公司?公关战略
星巴克在过?去的十年里?，几乎很少做?广告，但是星巴克?咖啡的名字?却被大家所?熟知。事实上，星巴克的成?功，是一套文化?营销策略与?战略性公关?传播工具精?心结合与实?施的结果。战略性公共?关系活动模?式，是指组织根?据自身发展?的不同时期?和组织与环?境之间的矛?盾，配合组织战?略目标而采?取的公共关?系活动模式?。
星巴克公司?采取一种“立足消费者?口碑传播的?战略性公关?策略”。即把企业的?营销行为同?社会主流化?趋势和社会?重大事件有?机结合在一?起，多层次和多?角度的展示?企业的形象?，
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使企业的形?象得到社会?的高度重视?和注意，并借此提升?品牌，扩大品牌的?传播和影响?力。1、星巴克公司?把店员看成?是传播的重?要工具。即强化行动?传播，并且让行动?给消费者产?生特殊的体?检和感受。通过一对一?服务的方式?，赢得信任与?口碑。品牌口碑在?消费者群体?中传
播又能起到?一传十、十传百的效?应。品牌传播策?略是既经济?又实惠的做?法，这正是星巴?克的独到之?处。2、将独特体验?作为广告。星巴克经营?者认为，在服务业最?重要的是行?销手
段是店面本?身，而不是广告?。因此，他们的口号?是“我们的店就?是最好的广?告”。巴克的首席?执行官霍华?德舒尔茨说?星巴克不仅?仅是卖咖啡?的，星巴克要代?表超凡的客?户服务、工作满意的?员工和体验?“高效的工作?和家的自在?”的独特氛围?，咖啡这个产?品只是实现?目标的手段?。所以我们常?常在一些其?他领域听到?星巴克的名?字，比如在无线?网络的标准?领域，对新媒体的?使用上，在品牌创新?上等等。3、积极抓住公?关传播机会?，塑造品牌影?响力。星巴克公司?在促销策略?上独具匠心?，特别擅长于?营销公关。星巴克通过?在重要社交?活动和公益?活动的新闻?宣传，使星巴克品?牌在大众文?化里头生根?，可以让亿万?公众和消?者了解到星?巴克咖啡的?品牌，对扩大其品?牌认知度和?巩固顾客的?忠诚度起到?良好的促费
进?作用。这种营销公?关的促销策?略是极其成?功的。4、搞好社区关?系，大力赞助公?益活动，扩大品牌知?名度。星巴克作为?较为知名的?企业，自然要承担?起相应的社?会责任。最近几年，星巴克在赞?助社区公益?活动方面不?遗余力。例如，在美国，成立“星巴克基金?会”，以开展赞助?文盲、学前儿童教?育、防治爱滋研?究、环境保护等?活动等;并且允许店?员在上班时?，拨出时间从?事社会公益?活动。星巴克在公?益方面表现?出来的社会?责任感使其?品牌在大众?文化里头生?根，紧紧地抓住?人心，扩大品牌知?名度。
4、总结
星巴克公关?战略的成功?表现出公共?关系正确处?理的重要性?，同时也应引?起我们消费?者的理性反?思。像星巴克、苹果这些跨?国品牌早就?掌握了一门?让消费者无?法抵御的技?术——品牌洗脑术?。正是这样，他们才能够?开拓国际市?场，并且能够在?全球实现“溢价”。而作为消费?者，无论是一杯?5元还是2?7元的咖啡?，我们都应该?根据自己的?情况量力消?费。经济水平高?的人自然可?以悠然的坐?在星巴克咖?啡店里，不仅仅是喝?咖啡，更重要的是?享受高水平?的服务。而生活水平?一般或较低?的，完全没有必?要去追求星?巴克的独特?服务。只要内心有?追求，享受快乐，一杯5元的?咖啡也可以?喝出“星巴克的味?道”。
参考文献
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范文二：星巴克咖啡公关案例 星巴克咖啡创新案例分析
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星巴克咖啡创新案例分析
一、创新的内涵
创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过
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程。其起源于拉丁语，有三层含义:第一，更新;第二，创造新的东西;第三，改变。
创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。
创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。
创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。
二、创新的主要类型:产品(服务)创新、工艺(流程)创新、
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商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。
创新的层次类型:突破式、渐近式、适度式。
根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新(维持性创新)。另一种是非连续性创新;根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业内部技术的商业化路径可以从内部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。
创新的模式:1、基于科学技术的创新模式(STI)，也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化;2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式(SI)，二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术范式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新模式;3、基于学习、使用和互动等实
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践体验的创新模式(DUI)，指员工在产品生产过程中(或用户在使用过程中)遇到的问题，在企业现有技术能力的支撑下，通过研发或通过大学和科研机构共同研发，寻求问题的解决方案，实现技术创新。
集成创新的内涵是通过组织过程把好的资源、工具和解决问题的方法进行应用称为技术集成，它为提高性能提供了巨大的推动力。维持性创新致力于在消费者所重视的维度上对现有产品的改进，向现有市场提供更好的产品，而破坏性创新则要么创造新市场，要么提出一种新的价值主张来重塑现有市场。
其他几种创新类型:复杂产品系统的创新、偶发性创新、模块化创新、电子化创新、交互式创新。
三、案例分析——星巴克咖啡创新案例分析
3.1 星巴克咖啡发展历程简介
星巴克(Starbucks)咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和星巴克品牌拥有者。旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖
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啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。1987年，现任董事长霍华德?舒尔茨先生收购星巴克，从此带领公司跨越了数座里程碑。1992年6月，星巴克作为第一家专业咖啡公司成功上市，迅速推动了公司业务增长和品牌发展。当前公司已在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸37个国家拥有超过12,000多家咖啡店，拥有员工超过117，000人。长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。鉴于星巴克独特的企业文化和理念，公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。
星巴克看好中国市场的巨大潜力，立志于在中国长期发展。自1998年进入中国以来，星巴克已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设了430多家门店，其中约200家在大陆地区。2005年9月，公司出资4000万元人民币设立“星巴克中国教育项目”，专门用于改善中国教育状况，特别是帮助中西部贫困的地区的教师和学生。其中首笔捐赠已与中国宋庆龄基金合作开展“西部园丁培训计划”。
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2005年底，星巴克在上海成立中华区总部，主要负责星巴克大中华区战略发展、市场开拓和营运等事务。
星巴克咖啡在美国和加拿大的学生和城市白领中非常流行。除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶(不管热的还是冰的)，馅饼，蛋糕等。有些星巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里(星巴克公司并没有经营这些超级市场或者书店)。到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有超过9000家连锁店，分布在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区。
3.2 渠道创新
1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒
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绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断地要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。
3.3 全球化设计创新
星巴克的设计风格主要通过体现美感和融入本地元素，一方面创造了和谐，一方面也创造了对比。
3.4 服务方式创新
(星巴克随行卡
星巴克在美国和台湾推出可预付卡式的星巴克随行卡，可以减少顾客携带现金以及找零的麻烦。
(全球化无线上网服务
星巴克的目标是建立一个宽频互联网连接，让顾客可以透过网络服务了解世界各地的星巴克。
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范文三：星巴克案例分析
案例分析：星巴克：“人和”成就企业
星巴克（Starbucks）这个名字来自麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大副。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅把它变成一家咖啡店的招牌，经营着原产于世界各地、经过精心烘焙的咖啡豆。要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事，因为星巴克目前仍然处在高速增长的时期，平均每天要开5家新店，一年要开1800家咖啡店——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。1996年，星巴克第一家海外分店在东京营业，从此开启了星巴克的全球扩张之旅。截至2005年，星巴克已经在北美、拉丁美洲、中东和太平洋沿岸拥有了1025万家店。这条来自西雅的小的“美人鱼”已经进化成为今天遍布全球30多个国家和地区的“绿巨人”。在星巴克的忠实顾客中流传着这样一句话：“我不在家，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”《商业周刊》评出的2001年全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位，但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌的价值大跌的2001年（如施乐的跌幅为38%，亚马逊和雅虎的跌幅均为31%），它的品牌价值猛增了38%，在100个著名品牌中位居第一。2002年出版的《商业周刊》对全球100个知名品牌所作的调查显示，星巴克是成长最快的品牌之一，它的股价在经历了过去10年的分析之后增长了2200%，总回报甚至超过沃尔玛、通用电气和可口可乐等公司。2003年2月，美国《财富》杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。
星巴克体验
雅斯培·昆德在《公司宗教》一书认为，星巴克的成功在于，在消费者需求的重心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。星巴克的价值主张之一便是：星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。星巴克在产品、服务和环境上都试营造出自己的“咖啡之道”，即独特的“星巴克体验”，从而让一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。
一、产品：他们对产品质量达到了发狂的程度。无论是原料豆及其运输、
烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准，都要恰到好处。星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅烘焙。星巴克将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。“活泼的风味”——口感较轻且活泼、香味诱人，并且能让人精神振奋；“浓郁的风味”——口感圆润，香味均衡，质地滑顺，醇度饱满；“粗旷的风味”——具有独特的香味，吸引力强。
二、服务：星巴克公司要求员工都了解咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。在上海星巴克，有一项叫做“咖啡教室”的服务。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。
三、环境：“星巴克体验”还包括店内浓郁而亲切、时尚且雅致的环境。星巴克公司努力使自己的咖啡店成为人们的“第三场所”（ThirdPlace）——家庭和工作以外的一个舒服的社交聚会场所，成为顾客的另一个“起居室”，既可以会客，也可以独自在这里放松身心。人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。因此，无论是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克格调”。霍华德·舒尔茨
但最初的星巴克并不是现在家喻户晓的连锁咖啡店经营模式。如果没有霍华德·舒尔茨，或许星巴克仍然是一家经营优质咖啡豆的特色店铺。1982年，霍华德·舒尔茨通过销售咖啡机的机会偶然走进了星巴克，并为那里浓郁的咖啡所吸引，放弃纽约的事业加盟星巴克，成为了公司的营销主管。
当时，星巴克只不过是一家咖啡烘干厂和5家咖啡店。1983年舒尔茨到意大利参加商展，被那里街头随处可见的浓缩咖啡馆开启了灵感，它特有的轻松氛围为人们提供了社交和放松心情的空间。舒尔茨决定把意大利的经验带回美国却因此与星巴克当时的经营者们发生了分歧。1985年舒尔茨创办了自己的公司，1987年他又回到星巴克，以380万美元收购了它。星巴克几经曲折终于按照舒
尔茨的设想将意大利的咖啡馆文化移植到美国，并成为同麦当劳一样根植于美国人心中的亲切场所。现在走进任何一家星巴克，都有柔和的灯光，清洁的环境，软软的沙发和木质桌椅，以及优美的背景音乐。尽管星巴克每杯咖啡的价钱，是其他店的两倍，但在这里你可以与朋友聊天，与同事、客户谈业务，也可以独自放松在音乐混着咖啡香的气氛中。美国《语境》杂志曾说，舒尔茨“改变了我们对于咖啡的想象力。”
舒尔茨出身犹太人家庭，从小在纽约的一个“贫民安顿计划”社区中长大，父母没有固定收入来源。7岁时，当卡车司机的父亲外出送货时脚踝受伤后，企业没有给予健康保险和工资，使得父亲在身体和自尊上都受到极大伤害。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入，母亲为了下一餐不得不去向人借钱。亲眼目睹这一点，对舒尔茨的世界观形成产生极大影响，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就萌发出要打造一个不一样的企业的信念——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。所以他主张给所有员工提供股票期权和医疗保险，甚至包括临时工在内。“很多人把员工看做是可抛弃的东西，但是我们给予员工应得的尊重。”
咖啡豆股票计划1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。1991年，星巴克开始实施“咖啡豆股票”（BeanStock）。这是面向全体员工（包括兼职员工）的股票期权方案。其思路是：使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取同样的工作态度。要具备获得股票派发的资格，一个合伙人在从4月1日起的财政年度内必须至少工作500个小时，平均起来为每周20小时，并且在下一个月份即派发股票时仍为公司雇佣。1991年一年挣2万美元的合伙人，5年后仅以他们1991年的期权便可以兑换现款5万美元以上。这一理念同样带到中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴，包括员工的家庭成员同时成为星巴克交谈和关注的对象。为了吸
引和留住本地优秀人才，星巴克已于2006年11月份在大中华区开始实施“咖啡豆股票计划”。无论是公司高层还是普通员工，只要是在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或兼职员工，都有权获得星巴克的股票期权。公司董事会决定将这个计划初次实施的比例确定为14％，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14％价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。
伙伴关系在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合伙人”约25000人。霍华德·舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独特性。他说，“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。”
与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的，其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高，但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。星巴克对合伙人的尊重还体现在其独特的合伙人快照方案和努力营造内部开放的沟通氛围。合伙人快照方案和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的，包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统，目的是为了尽量从公司伙伴那里得到反馈。公司于1990年正式设立了使命评价方案。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的
开放性。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。
学习旅程当星巴克把纯正的意大利式咖啡介绍到美国后，迅速得到了市场的追捧。但是要把这种最难量化的感觉，日复一日、在全球上万家门店精准复制，人员的培训成为成败关键。仅仅在2001年，星巴克就进行了上百万小时训练，平均全球每人每天要接受近1小时的训练。培训的内容包括咖啡知识与制作技能两个主要部分。星巴克要求员工掌握精细的关于咖啡的知识：关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识；如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味道最好；描述咖啡的味道；唤醒对咖啡的感觉；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等等，使星巴克的每个员工都能成为咖啡专家，随时与人们分享咖啡的迷人之处，解答人们关于咖啡的各种问题。而制作咖啡的要求就更为复杂和精确，其中酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习，直到每个动作都成为习惯。每杯浓缩咖啡要煮23秒，牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度。当然还有更多的细节，如商品陈列的方式，甚至是打开咖啡豆包装袋、贴上包装卷标这样的地方，都有明确的规定。比如，装好1磅的咖啡豆后，卷标一定要贴在星巴克标志上方1英寸。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克。星巴克的“学习旅程”（每次4小时一共5次的课程），是所有新合伙人在就业头80个小时中都要上的课程。从第一天起，新合伙人即熏陶在星巴克的这种价值和基本信念体系之中。所有招聘进来的新员工在进入公司的第一个月内都能得到最少24小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。对员工进行栽培和辅导训练，使他们得到可持续的成长发展空间，是星巴克公司所看重的。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。
（二）请用管理案例分析课程的相关理论来分析下列问题：
1、你认为星巴克取得成功的最关键因素是什么？为什么？
答：我认为星巴克取得成功的最关键因素是星巴克有以人为本、视员工为合作伙伴的独特的管理方法。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合伙人”。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。为了吸引和留住本地优秀人才，他们还实施“咖啡豆股票计划”。“期股”形式使公司所有员工都能获得公司的股权，都能成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，在公司工作的人中间建立起信任和自信的关系，无论是CEO还是任何一位合伙人，都采取积极主动的工作态度。霍华德·舒尔茨将公司的成功很大程度上归功于这种伙伴关系的独特性。
2、星巴克对合伙人的激励是从几方面进行的？你认为其中最为有效的方式是什么？结合你所掌握的激励理论谈谈你的理由。
答：激发人的积极性是管理学的关键问题，星巴克对合伙人的激励是从以下三方面进行的：
（1）文化激励。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克。他们实施“星巴克体验”，在产品上，公司对咖啡质量要求极高，并将咖啡豆按照风味分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。在服务上，公司要求员工都了解咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法，除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。在环境上，星巴克体验还包括店内浓郁而亲切、时尚且雅致的环境，使人们每次光顾咖啡店都能得到精神和情感上的报偿。通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，靠企业文化激发员工工作激情。（2）物质激励。物质激励是最为直接有效的激励方式，收入分配机制是否科学合理则是决定物质激励成效的关键。星巴克实施“咖啡豆股票计划”，让每个员工都持有股份，并拥有十分优厚的工资和福利待遇，每年有固定的调薪，还给员工家属实施不同的福利和补贴，用利益杠杆激励员工加倍努力。
（3）感情激励。星巴克有公开的沟通方式，公开论坛一年要举行好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，定
期出版员工来信。通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发员工工作积极性。
激励的手段和方法多种多样，但有效的激励是有规律的，为使激励取得效果，在激励过程中必需遵守一些原则，如目标结合原则、物质激励和精神激励相结合的原则、引导性原则、合理性原则、明确性原则、时效性原则、正激励与负激励相结合的原则、按需激励原则。我认为其中最有效的方式是物质激励和精神激励相结合的原则，运用“员工伙伴”的理念，使每个员工都持有股权，都成为公司的合伙人，最大化地激发了员工的积极性。
3、常用的激励手段和方法有哪些？结合星巴克的案例你认为如何提高激励的有效性？
答：常用的激励手段和方法有5种：（1）目标激励：通过制订科学的发展目标，激励员工为之奋斗，最终达成目标，满足自我实现需要。（2）文化激励：通过加强企业文化建设，进一步增强员工的归属感和自豪感，用企业文化规范员工日常行为，激发员工工作激情。（3）物质激励：建立科学的绩效考核体系，严格考核流程管理，实施公正的绩效考核，并把考核结果直接与员工工资收入挂钩，用利益杠杆激励员工加倍努力，取得更好的业绩。（4）行为激励：领导以身作则、率先垂范，用自己的实际行动激励广大员工扎实工作。（5）感情激励：通过强化感情交流沟通，协调领导与员工的关系，让员工获得感情上的满足，激发工作积极性。
企业的发展靠员工，而员工工作绩效的大小在很大程度上取决于企业的激励机制是否健全、激励手段是否有效。科学有效的激励对于调动员工积极性、发掘员工潜能、提高员工素质等方面具有突出的作用。结合星巴克的案例，我认为如何激发人的积极性是管理学的关键问题，星巴克的成功在于充分调动了人的潜质。星巴克从咖啡吧员起就有股票期权激励制度，为星巴克服务的工作年限越长对他们越有利。除了股票的期权激励外，重要的是相对人性化的管理，他们十分尊重合伙人，尊重人格，尊重劳动成果、关怀下属、帮助解决工作与生活上的实际困难，还用不同的奖金来激励。星巴克雇员的工资和福利都十分优厚，每年有固定的调薪，还给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生、员工扶助方案、
伤残保险。对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法，如旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴。毋庸置疑，星巴克运用的几种不同的激励方式都是科学有效的。
范文四：星巴克案例分析
企业产品是企业文化的物化形式。同时,企业要想得以发展,首先应该确定和扩展的就是企业文化与质量文化。因为这是企业的根本和灵魂。 产品是企业文化的物化形式 企业文化是企业全体员工在长期的经营、生产活动中,培育和创造的物质文明与精神文明的总和,它包含了三个层次:企业物质文化、企业行为制度文化、企业精神文化。
企业文化载体是指以各种物化的和精神的形式承载、传播企业文化的媒介体和传播工具，它是企业文化得以形成与扩散的重要途径与手段。企业文化的载体和产品息息相关，和企业追求的目标紧紧相连，但是企业文化的推广也任重道远，不是所有的企业都有“两乐”的实力和媒体支持，所以，重要的是坚持灌输和潜移默化的引导，在企业发展的过程中建立健全企业文化，通过合适的载体使企业文化具体化、人性化、系统化。
星巴克为何走全球化道路？有何风险？
国内饱和但是，星巴克这种扩张的趋势还能维持多久呢？目前美国市场已经基本饱和，舒尔茨和他的管理层正在绞尽脑汁设想新的增长点。现在，星巴克在美国全境和加拿大已经建有4247个店面，不过在全美还有8个州没有星巴克的连锁店。但是，大城市的市场已经没有什么发展的空间里，例如在西雅图，平均每9400个居民就可以享受到一家星巴克咖啡店的服务，舒尔茨认为这已经是最密的限度了，再在西雅图建店就将是一种浪费。
在曼哈顿24平方英里的面积上，星巴克建有124家咖啡店，而且今年还计划再建造4家，这意味着当地每12000人就可以享受到一家星巴克咖啡店的服务。事实上，星巴克咖啡店过多过密在美国已经成了一个笑话，大有星巴克自己和自己斗的架式。 就连星巴克公司自己也承认，尽管多建店面有助于促进市场主导地位，但也可能导致现有店面的营业额下降。莱赫曼兄弟公司的分析师米歇尔·斯佩塞表示：“星巴克公司现在已经遇到了公司发展过程当中的一个重要关头，即再想取得大发展变得越来越困难，毕竟它现在已经是一家全球性的巨型企业，每向前迈出一步都不再像以往那样轻松。”海外扩张
在这种情况下，星巴克别无选择只能走向海外扩张的道路。到目前为止，从北京到英国的布里斯托尔港，星巴克在海外已经建起了1200家连锁店，但这一数字还可以继续增加，全球市场的空间还非常大。据称，星巴克今年计划在海外再建400家新店，这意味着其在海外市场的店面总数将增加35%。星巴克还表示，将在三年时间之内使其在全球范围内的店面数量增加一倍，达到1万家。
在过去的一年当中，星巴克已经在维也纳、苏黎士、马德里、柏林甚至雅加达等城市开设了新店，下一个将拥有星巴克店面的城市是雅典，星巴克还准备进军墨西哥和波多黎各市场。
不过，进军海外市场进行全球扩张对于星巴克而言也意味着巨大的风险，首先，其在海外开设的每一家店面所得的利润都不如在美国境内多，原因是大多数海外店面都是与当地的合作伙伴共同经营的。虽然合资使得星巴克更容易在海外市场上立足，但也导致该公司的利润率降到了20%到50%。
在这种情况下，星巴克更注重对产品及服务的开发以吸引消费者。今年8月21日，星巴克宣布将在北美和欧洲的1200家连锁店里推出高速无线上网服务，其合作伙伴包括德国电信和惠普等大公司。顾客可以在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息，在最初几个月里，这一服务是免费提供的。星巴克管理层希望类似的创新服务能够吸引更多的年轻人到店里用餐。
去年12月，星巴克在奥地利维也纳开设第一家连锁店时曾举行了大规模的宣传活动，当时奥地利国内一家报纸的商业主编就预言星巴克在当地将吸引大量年轻消费者的目光，甚至抢走不少传统咖啡店的生意。这位主编说：“维也纳原有的咖啡店也不错，但它们毕竟已经有些过时了，而星巴克现在是时尚的象征。”
在日本，星巴克自从1996年在东京开设了第一家连锁店之后现在已经有了368家，尤其是年轻的白领女性对星巴克情有独钟，她们表示价钱贵一些并不要紧，重要是咖啡的滋味好。不过，日本经济在过去一年间持续低迷也使得星巴克的生意开始清淡起来。 此外，进军其他海外市场也许更困难一些。例如法国市场，虽然法国民众对于星巴克的咖啡口味表示可以接受，但法国政府的相关政策非常复杂，再加上劳工福利异常优厚，所以有关人士担心星巴克在法国市场上可能很难赚到钱。在被称为欧洲咖啡文化中心的意大利，有关当地居民会放弃现有的20万家咖啡店而转而投奔星巴克的想法被很多人斥责为滑稽可笑。
很多意大利人表示，意大利的咖啡店肯定价格比星巴克便宜得多而且质量更好，美国的咖啡则是垃圾。一杯浓咖啡在美国卖1.5美元，而在意大利北部，同样一杯咖啡的价钱是67美分，在意大利南部仅卖55美分。但是，舒尔茨坚持声称，星巴克最终一定会进军意大利市场。
目前，星巴克还在科威特、黎巴嫩、阿曼、卡塔尔以及沙特阿拉伯开设了店面，据称他甚至与以色列方面进行了接触，但这一举动引起了阿拉伯国家的不满。这一事件说明，商业与政治还是密不可分的，进军全球市场对星巴克而言不仅意味着利润和知名度而且还有很多潜在的风险。在星巴克进行海外扩张的过程中，它又面临着发展中的另一个难题：对于他的雇员而言，它正在逐步失去吸引力。在公司发展的初期，为了建立公
司形象和保证一流的服务，星巴克为它的员工提供医疗保险和适量的股权。因此，很长一段时间，星巴克的员工流动率都是同类快餐店中最低的。然而现在，仅靠这些已经不能使员工满意了。很多员工认为，星巴克低廉的薪金与他们付出的高质量的服务是不成比例的。凯莉施曾任西好莱坞星巴克店的经理，她是曾将东家星巴克店告上法庭的员工之一。她说公司每年给她的薪水是3.2万美元，她要用这笔钱雇用10至15名普通雇员，为他们制定时间表，管理连锁店的周盈利计划。然而公司还要求她签订一份每周增加工作20个小时而且没有报酬的合同，这实在让她无法忍受。显然，雇员们的不满和星巴克的许诺——让每位员工在沏咖啡的同时体会愉快的感觉不太相称。然而像凯莉施这样的抱怨是不可避免的。星巴克经营理念之一就是尽可能地雇用大量低薪的员工，然后不断扩张其服务区域。就像锡拉库扎大学公共文化教授罗伯特·汤普森说的那样：“星巴克缔造了一个21世纪的美国企业神话，在这个神话中，所有的野心都得到了实现。”沈衍琪编译J020
人民币升值对出口不利，为什么？贬值对出口有利，为什么？
人民币升值,就是说1单位的人民币可以兑换更多单位的外币,也就是说人民币的购买力增强了.因此,在国内物价水平不变的情况下,1单位外币购买国内商品的购买力减少,因此不利于我国商品的出口,有力于商品的进口.
贸易自由化原则包含5个要点：以共同规则为基础；以多边谈判为手段；以争端解决为保障；以贸易救济措施为“安全阀”；以过渡期方式体现差别待遇。
贸易自由化原则是指限制和取消一切妨碍和阻止国际间贸易开展与进行的所有障碍，包括法律、法规、政策和措施等。贸易自由化原则要求通过削减关税，弱化关税壁垒，取消和限制非关税壁垒，最终实现贸易自由化，从而达到提高人民生活水平，保证充分就业的目的。
范文五：星巴克__案例分析
案例分析 星巴克：员工是合作伙伴1
星巴克一直被称为用人典范，多次入选《财富》杂志的全球“最佳雇主”和“最受推崇的企业”排行榜。这与星巴克的企业文化是分不开的。
1982年，霍华德·舒尔茨是一家生产厨房设备的瑞典公司的副总裁兼美国分公司经理。有一次，他在西雅图的星巴克被手磨的、现调配的咖啡所吸引。当时的星巴克只有四家店面，并且只出售咖啡豆。老板是因为喜欢咖啡才做开设星巴克的，宣称要提供美国最好的咖啡豆。几乎就在那一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。舒尔茨加盟星巴克后成为市场与零售部经理。到1987年，舒尔茨以380万美元买下了星巴克，然后将其调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。2006年，星巴克董事长霍华德·舒尔茨在上海“SNAI-ASU企业家高层论坛”上，讲述了一个不以赚钱为目的的星巴克故事：其管理的精神是——关注员工的成长；建立了美国历史上第一个“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权。
众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利待遇也较差。而且，在传统商业模式的利益金字塔中，最顶层的是股东，中间层是顾客，金字塔的底层是员工。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。然而，星巴克认为员工才是最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。从一开始管理星巴克，舒尔茨就努力使它成为每一个人都愿意为之效力的公司。他最基本的理念是：视员工为家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切；公司设身处地为员工着想，员工就会为公司着想。购买星巴克咖啡公司后，舒尔茨做出的最激烈的变革就是改进公司处理员工关系的方式。他深信友好、有效的服务会促进销售。虽然在业界，星巴克并不是薪酬最高的企业，但是其30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，其管理思想是：关注员工的成长。
关注员工的长期成长。舒尔茨违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。1988年，星巴克成为第一家为员工，包括兼职员工提供完善医疗保健的私营企业。在中国，星巴克为员工提供“自助式”福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，包括旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。“这是我们曾经作过的最好的决策。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，克林顿总统听他介绍其“先进经验”。
所有员工持有公司股票。自1991年开始，公司开始赢利，舒尔茨又推出一项新的员工计划——“咖啡豆股票”计划。这是面向全体员工的股票期权方案，其思路是：为所有的员工提供股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，这样就把每个员工与公司的总体业绩联系起来，无论是CEO，还是任何一1资料来源：王庆慧：星巴克舒尔茨把员工当伙伴，青年报，2006年6月4日；霍华德·舒尔茨、多利·琼斯·扬：《将心注入：星巴克创始人，全球董事长自述》，浙江人民出版社，2006
位合伙人，都采取同样的工作态度。舒尔茨希望让所有星巴克的雇员都成为公司的伙伴，和他们一起分享公司的成功，并建立雇员和公司之间的利益共同点。由于这项计划，20世纪90年代中期，星巴克的员工离职率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工的140%到300%的离职率。“与员工形成互相信任的伙伴关系，信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”这才是舒尔茨不为赚钱为目标的“为商之道”。
这一理念同样被带到了中国。1999年，星巴克在北京开出第一家分店。截至2008年，这家全球最热门的咖啡连锁店在大中华区包括台湾、港澳一共只有460多家咖啡店。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念，中国的雇员也成为了星巴克的合作伙伴。2007年11月，星巴克中国市场所有员工包括工作一年以上的兼职都能拥有星巴克的股票期权，而这在其他公司是只有高层管理者才拥有的特权。
让顾客看到信任。“信任”已经是当今社会的稀缺资源，但舒尔茨执着地要找回它，建立它。他说，在美国，有一项令人感慨的研究结果，40年前，当产品推广经理要推广产品时，只要在电视上播放30秒的广告，那么90%看到广告的人都认为广告是真实的，那么如果有机会购买的话，90%看到广告的人会去购买；但40年后的今天，同样的广告，大多数人不再相信，只有10%的人才会去购买。“推销者违背了其对员工、团队、顾客的承诺，造成了信任的遗失。”舒尔茨说，他希望星巴克的品牌让员工、让顾客重新看到“信任”，包括在中国，在世界各地，“而赚钱不是最主要的”。
根据案例回答下列问题：
1．请分析星巴克公司的价值观。
2．你认为星巴克员工的工作满意度和组织承诺水平如何？请详细分析你的观点。
3．星巴克公司的员工管理对中国企业有什么借鉴意义？
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