孔子师傅是老子
范文一：领导与下属沟通技巧分享：这三个原则助你更好的和下属沟通
在职场上，良好的沟通对工作开展的促进作用是不容忽视的，其重要性不言而喻。以下整理关于领导与下属沟通技巧分享，把握好这三个原则助你更好的和下属沟通。
一、多激励你的下属，少指责你的下属
积极的激励和消极的职责带给你的下属的是完全不同的感受，也会产生完全不一样的结果。每个人的内心都会希望别人能够了解并给予正面的评价。给予下属鼓励和赞美能够让下属的心理得到满足，减少他们的挫败感，有助于引导他们在比较愉悦的情绪当中接受你的意见，说服他们，引导他们更加卖力的工作。而指责员工需要注意，直言的职责会让下属感到不安，产生逆反心理，很有可能对以后工作的开展带来一些隐患。批评下属的时候需要注意技巧，更重要的是一起找出失误的原因和改进的措施。
二、下属与自己意见不合时，“以柔克刚”原则
在管理工作当中难免会出现意见不同、甚至下属顶撞的情况发生，这种情况下管理者要克制好情绪淡定处理，最好不要以自己的权力去逼迫下属。意见不同是很正常的情况，即便下属顶撞也别只顾面子而情绪失控，需要提升自己的度量和修养，静下心来把来龙去脉搞清楚，把下属的原因弄明白，做好主动沟通和解的工作，以免下属的思想包袱越重、积怨也就越多，能屈能伸、能容能忍、以柔克刚的大度才是管理者魅力的体现，这样也可以更好的让下属佩服管理者的度量，赢得下属的忠诚的追随和尊敬。当你把事情处理得当，会对领导形象的建立、关系改善都有重要的作用。
三、劝说他人，要设身处地的来想
一个销售员要设身处地为顾客着想才能够让顾客感到信任、感到放心，最终才能被说服，成功交易。管理者想要更好的沟通，劝说下属，也是同样的道理。劝说下属说时要多站在对方的角度着想、谈论对方所需要的要点，抓住下属主要关注的关键点，这样才容易沟通成功，考虑下属的角度，让下属考虑上级的角度，换位思考更容易沟通。
以上分享领导与下属沟通技巧的三个内容，更好的和下属沟通才能够拉进下属和上司之间的距离，更好的开展工作。
范文二：与下属沟通的技巧
信息管理手册沟通
北大纵横管理咨询公司 二零零五年四月
北京机场饮食服务有限公司 目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配 信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法 系统选型基本要求
系统开发商选择要求 系统选型流程
信息管理原理和目标 北京机场饮食服务有限公司 *
*
*
Copyright?2005 By Alliance PKU Management Consultants Ltd3>.
明确信息流转和协调的流程
明确信息流转中的负责人、内容、时间及上交人 增强信息分析功能，支持各流程的顺利运行和决策 目的
谁来收集信息
收集什么信息(渠道)
收集信息的频率
汇总信息
汇总什么信息
分析处理的内容
分析处理信息
交给谁
谁来汇总
信息管理的原则
原则1
原则2
原则3
为使收集的信息更具真实性和有效性，要求信息收集的表格标准化，规定采
集信息的统一口径和频率方式;
收集处理信息的人员要统一培训，在思想、方法和行动上保持一致性和协调
性，为保证信息流的畅通和有效，要落实具体的负责人、内容和时间; 处理信息的使用者要对信息的真实性、可靠性从多方面进行印证和质询，注
重信息中的异常现象。
目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法
系统选型基本要求
系统开发商选择要求
系统选型流程
综合办公室职责
指定专人负责信息的收集、整理、传递和反馈工作; 负责汇编各部门报送的报告，呈报总经理批阅; 负责对领导批示的报告、文件的催办落实并及时反馈落实情况; 负责信息登记工作;
指导各部门信息管理工作;
文件资料保存归档。
公司各职能部门职责
负责收集本部门职责范围内的有关信息，包括分子公司的相关信息，形成本
部门整体信息。
建立与本部门工作相适应的信息网络(包括收集职责范围内分子公司相关信
息的网络)，保证上下信息的及时传递和处理。
接受综合办公室指导，加强对日常信息的管理。 选择责任心较强且具有一定文字表达能力的人员负责本部门的信息收集、整
理、传递和反馈工作，并为其创造良好的工作条件，如列席有关会议、阅读相关文件等;
分子公司职责
指定专人负责收集本公司信息，并根据信息内容，及时向公司综合办公室报送信息。
接受公司综合办公室指导，加强对日常信息的管理。 选择责任心较强且具有一定文字表达能力的人员负责信息的收集、整理、传递和反馈工作，并为其创造良好的工作条件，如列席有关会议、阅读相关文件等。
目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法
系统选型基本要求
系统开发商选择要求
系统选型流程
信息管理流程
初始信息
接收信息
收集整理信息
汇总信息
分析信息
传递信息
审议报告
公文资料
分子公司经营报告
外部信息
内部信息
除财务信息外常规信息交综合办公室
财务信息交财务部
职能部门组织的临时性调研交职能部 职能部根据职能对初始信息进行收集整理 职能部根据信息所要求的内容对收集整理的信息进行汇总 根据经营分析所要提交的报告的要求进行信息的分析，给出分析报告
分析报告完成后在规定时间交综合办公室，综合办公室将报告提交总经理
综合办公室下文执行
综合办公室及职能部门根据职责对决议执行情况进行检查监督
及时向总经理反馈执行进展
监督检查
总经理组织对报告进行审议，给出批示 目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈 信息保密制度
信息系统选型管理办法 系统选型基本要求 系统开发商选择要求 系统选型流程
综合办公室负责的信息传输示意图
公文
报告
统计资料
分子公司资料
职能部资料
分类、登记、设定保密级别、编号
对信息进行判断(立即回复、提交审批、转发参考)
输入信息
综合办公室
提交信息，请有关人员审批、回复 信息转发相关部门
初始信息的接收
除财务信息外，分子公司按经营信息报告内容进行编写，并按信息的内容进
行分类，在每月最后一天前，将其报送至综合办公室 分子公司于每月7日向公司财务部上报上月财务报表、上月财务预算执行情
况、上月财务状况分析报告
对于职能部门要求分子公司协助进行的临时性的信息收集由分子公司按职
能部门规定的时间直接提交职能部门 外部信息收集整理
总体经济消费变动信息
国家政策研究
法律政策研究
金融税收研究
宏观经济政策类信息
市场类信息
顾客类信息
竞争对手类信息
规划经营部
购买行业分析资料
二手资料收集
专家学者访谈
各机场每年客运量
客户信息
行业发展趋势
行业市场统计数据 规划经营部
购买行业分析资料 二手资料收集
专家学者访谈
产品质量、服务态度、服务质量、服务速度的满意度、产品价格认可度、品
牌认知度、店面环境意见 规划经营部
购买行业分析资料 调查问卷
服务员访谈
竞争对手基本情况、市场覆盖面、产品价格、产品质量、服务态度、服务质
量、服务速度、店面环境、广告/促销
规划经营部
购买行业分析资料 二手资料收集
观察
访谈
内部信息的收集整理 财务报表
财务预算
财务状况分析
财务部
厨政部
采购储运部
规划经营部
研发信息
菜品标准化信息 供应商信息
营运督导信息
营销信息
综合办公室
公司人力资源状况 外派人员绩效考核信息 招聘信息
培训信息
目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配 信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出 信息的监督和反馈 信息保密制度
信息系统选型管理办法 系统选型基本要求 系统开发商选择要求 系统选型流程
信息汇总
研发信息
厨政部
厨政部
分子公司
每月
新菜品顾客评价
财务部
财务部
分子公司
每月
研发费用使用情况
厨政部
综合办公室 分子公司
每月
研发进展情况 厨政部
厨政部
厨政部
厨政部
每月
研发计划
汇总部门
收集整理部门
接收部门
初始信息提交部门
周期
信息名称
信息汇总
菜品标准化信息 厨政部
厨政部
分子公司
季度
标准菜顾客满意度调查
财务部
财务部
分子公司
每月
标准菜收入占总销售收入比率
财务部
财务部
分子公司
每月
标准菜销售额 厨政部
厨政部
综合办公室 分子公司
每月
标准菜执行情况 汇总部门
收集整理部门 接收部门
初始信息提供部门 周期
信息名称
信息汇总
促销信息
规划经营部
规划经营部
分子公司
每月
顾客对促销认可度调查
财务部
财务部
分子公司
每月
促销预算计划信息 规划经营部
规划经营部
分子公司
每月
竞争对手策略变动
规划经营部
规划经营部
规划经营部
分子公司
每月
分子公司促销评价表
汇总部门
收集整理部门
接收部门
初始信息提供部门 周期
信息名称
信息汇总
供应商信息
采购储运部
采购储运部
采购储运部
每月
未按使用部门要求交货
采购储运部
综合办公室
分子公司单店 每月
不合格物料降级使用信息
采购储运部
综合办公室
分子公司单店 每月
不合格产品退货信息;
采购储运部
综合办公室
采购委员会
每月
供应商提供同质商品价格同市场价格偏差
采购储运部
采购储运部
采购储运部
每年
供应商现场评价 采购储运部
采购储运部
采购储运部
季度
供应商业绩评价打分
采购储运部
采购储运部
采购储运部
采购储运部
季度
供应商基本情况
汇总部门
收集整理部门 接收部门
初始信息提供部门
周期
信息名称
信息汇总
财务信息
财务部
财务部
分子公司
每月
公司财务状况分析
财务部
财务部
分子公司
每月
公司预算执行情况
财务部
财务部
财务部
分子公司
每月
财务报表
汇总部门
收集整理部门 接收部门
初始信息提供部门
周期
信息名称
信息汇总
人力资源信息 综合办公室
综合办公室
分子公司
年度
外派人员绩效考核情况
综合办公室 综合办公室 综合办公室 季度
培训总结报告表 综合办公室 综合办公室 分子公司
季度
招聘状况汇报 综合办公室 综合办公室 综合办公室
分子公司
季度
人力资源状况 汇总部门
收集整理部门 接收部门
初始信息提供部门
周期
信息名称
信息汇总
战略要素信息规划经营部 规划经营部 规划经营部 每月
市场调研数据 规划经营部 规划经营部 规划经营部 季度
行业市场统计 规划经营部 规划经营部 规划经营部 季度
竞争对手类信息 规划经营部
规划经营部
分子公司
半年
顾客类信息
规划经营部
规划经营部
分子公司
半年
各地机场每年客运量
规划经营部
规划经营部
规划经营部
规划经营部
半年
宏观经济政策类信息
汇总部门
收集整理部门 接收部门
初始信息提供部门 周期
信息名称
信息汇总
市场综合信息
规划经营部 规划经营部 规划经营部 每月
市场调研数据 规划经营部 规划经营部 规划经营部
季度
行业市场统计
财务部
财务部
分子公司
每月
各地区机场销售额
规划经营部 规划经营部 分子公司
半年
各地区机场客运量信息
规划经营部 规划经营部 规划经营部 分子公司
半年
各地区经济发展及消费信息
汇总部门
收集整理部门
接收部门
初始信息提供部门 周期
信息名称
信息汇总
顾客消费关键影响因素
规划经营部
规划经营部
分子公司
每月
顾客选择公司下属单店原因
规划经营部
规划经营部
规划经营部
分子公司
每月
顾客类信息
汇总部门
收集整理部门
接收部门
初始信息提供部门 周期
信息名称
目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配 信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出 信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法 系统选型基本要求 系统开发商选择要求 系统选型流程
各职能部门根据汇总的信息进行分析
输入信息:
各种信息
本岗位行业经验与判断力
厨政部
采购部
规划经营部
财务部
综合办公室
输出信息:
分析报告
归档
分析报告——厨政部 研发报告(每月10日) 研发计划(每月10日) 菜品标准化报告(每月10日)
研发信息
菜品标准化信息
顾客消费关键影响因素 市场综合信息
信息输出
输出对象
信息输入
总经理/副总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
分子公司
研发报告包括:
已经研发菜品的市场认可度，哪些菜品可以进行促销，哪些菜品已经基本成
熟，可以进入标准菜谱。分析在研发过程中，菜品的成本费用。根据收集到的顾
客消费关键影响因素及市场综合信息，分析公司在提供菜品种类、口味等方面的
优势及劣势，并根据菜品标准化的信息，分析公司还需要哪些地方进行菜品的改
进。
标准化报告:
已经标准化菜品名单，各项标准菜品的成本，根据顾客及市场数据，制订拟
进行标准化菜品名单，对公司实现菜品标准化的建议等
分析报告——规划经营部
营运督导标准(每月10日)
营运督导重点(每月10日)
促销报告(每月10日)
促销方案(每月10日)
营运督导信息
促销信息
菜品标准化信息
顾客消费关键影响因素
市场综合信息
信息输出
输出对象
信息输入
总经理/副总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
分子公司
营运督导标准
根据收集到的顾客消费关键影响因素及市场综合信息及营运督导信息，分析公司营运督导标准是否需要变化，变化的方向是什么，新的标准是什么，相应检查手段
营运督导重点
根据收集到的营运督导信息，分析单店普遍存的问题，新一期的防犯重点是什么，制订营运督导重点
——供应商报告 分析报告
供应商报告(每月10日)
供应商信息
信息输出
输出对象
信息输入
总经理/副总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
供应商报告
对供应商的服务态度、服务质量、供应商的价格等进行分析，给出对供应商评级的建议，对于不合格的供应商给出惩罚及清退建议，并对新供应商选择的标准给出建议
分析报告——财务部
公司财务状况报告(每月15日) 财务信息
研发计划
促销报告
信息输出
输出对象
信息输入
总经理/副总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
分子公司
分析报告——综合办公室 公司人力资源状况汇总报告(每月15日)
招聘、培训计划(下季度初15日)
绩效考核报告(年度绩效考核结束后10天)
人力资源信息
公司战略规划
年度经营计划
信息输出
输出对象
信息输入
总经理/副总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
分子公司
公司人力资源状况汇总报告
根据公司发展战略，分析分子公司下属各单店人员配备情况是否合理，对于分子公司内部人员变动频率比较大尤其是中高层管理人员变动频繁的情况进行分析，查找并分析原因。对各分子公司的薪酬和人员数量进行分析，计算出分子公司下属单店人均创收益情况。对公司整体人员的年龄结构、知识结构等进行分析。对于员工意见比较大的分子公司管理人员给出处理意见和建议。
绩效考核报告
将绩效考核的成绩汇总，并对绩效考核中指标的选取是否合适、绩效考核对分子公司管理中的促进作用等进行分析，并分析绩效考核中的不足提出改进意见
分析报告——规划经营部
公司战略计划执行情况报告(7.20)(1.20)
战略计划修正调整报告(7.20)(1.20)
战略预警报告(7.20)(1.20)
战略资源需求预算(7.20)(1.20)
战略要素信息
市场综合信息
顾客消费关键影响因素 菜品标准化报告 研发计划
营运督导报告
促销报告
财务报告
人力资源报告 信息输出
输出对象
信息输入
/副总经理 总经理
综合办公室
规划经营部
采购储运部
厨政部
财务部
分子公司
规划经营部提交报告编写要求
战略规划报告:根据汇总的信息，分析公司战略计划实际执行情况与计划之
间存在的差距，分析存在差距的原因，同时给出解决差距的建议。
战略计划修正调整报告:如果公司的经营计划执行情况不能够保证公司年度经营计划及中期战略规划的实现，需要规划经营部提出战略计划修正调整报告。
战略预警报告:如果外部市场政策环境、竞争环境发生了较大的变化，导致公司的战略需要进行大的调整，规划经营部需要依据收集到的数据进行详细的分析并给出预测。
战略资源需求预算:根据公司战略计划的执行情况，对公司及分子公司现有的竞争能力进行分析，提出面对竞争，公司需要进行的人、财、物等资源的储备
目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法
系统选型基本要求
系统开发商选择要求
系统选型流程
信息反馈
收到信息时
一阶段
二阶段
三阶段
执行过程中
结束时
反馈人
反馈对象
接收人
发信人
执行人
执行人直接领导 执行人
发信人及直接领导 反馈方式
口头，反馈单 阶段性报告
总结报告
反馈时间
收信2小时内 至少一次/月
结束时
信息监督
落实具体的执行责任人
明确监督检查人员 职能部门根据文件的内容和工作职责对分子公司的信息执行情况进行检查
监督
信息管理流程
初始信息
接收信息
收集整理信息
汇总信息
分析信息
传递信息
审议报告
公文资料
分子公司经营报告
外部信息
内部信息
除财务信息外常规信息交综合办公室
财务信息到财务部
职能部门组织的临时性调研交职能部 职能部根据职能对初始信息进行收集整理 职能部根据信息所要求的内容对收集整理的信息进行汇总 根据经营分析所要提交的报告的要求进行信息的分析，给出分析报告
分析报告完成后在规定时间交综合办公室，综合办公室将报告提交总经理
综合办公室下文执行
综合办公室及职能部门根据职责对决议执行情况进行检查监督
及时向总经理反馈执行进展
监督检查
总经理组织对报告进行审议，给出批示 目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法
系统选型基本要求
系统开发商选择要求
系统选型流程
信息保密
公司通过公众媒体向外公布的各种信息
注明“秘密”的文件、非机密类管理制度、年度工作计划、公司下发的各项决议、公司各项管理举措、员工手册、培训资料等
注明“机密”管理制度、连锁经营管理的各项管理制度、分子公司管理制度、
本管理手册涉及到的报告及信息、从外部购买信息、各种市场调研报告、各种突发事件、紧急事件
注明“绝密”信息的文件、公司重大经营举措、公司重大金融政策、公司重大人事调整等
内容
对公司有益的对外公布的信息
一般的公司秘密，泄露会使公司的利益遭受损害
重要的公司秘密，泄露会使公司的利益遭受严重的损害
最重要的公司秘密，泄露会使公司的利益遭受特别严重的损害
定义
无限制
不受控
共享信息
注意保密，禁止外传
公司全体职工都可以进行浏览
秘密信息
各部门领取与自己工作相关部分，全文复印需经总经理签字
职能部经理及分子公司经理级以上领导 机密信息
只能口头传达
副总以上领导阅读
绝密信息
传达方式
受控范围
保密级别
信息流转过程保密
收集整理、汇总资料过程的保密 印制过程
信息分析及输出过程的保密
信息传递、阅办过程保密规定
公司文件资料归档、保管过程保密规定 目录
基本概念介绍
信息管理原理
组织结构与职责分配
信息管理体系
收集整理信息
汇总信息
信息分析及输出
信息的监督和反馈
信息保密制度
信息系统选型管理办法
系统选型基本要求
系统开发商选择要求
系统选型流程
信息系统选型
基本要求:
体现公司层对分子公司经营过程可观可控。同时，系统要有较强的兼容性，能够实现公司与母公司的信息系统有效对接 。
实现对各种信息资料快速、安全的传输、汇总、分析，从而有效支持公司的管理和决策工作
有效支持公司财务、人力资源、行政、单店管理及其它方面的管理需求，并支持控股管理层决策的需求，应当是一个管理、决策支持系统。 系统开发商的要求
平台选择的标准
平台的技术是否具有成熟度，支持的操作系统、应用技术和数据库的可靠性、安全性、扩充性、容错性、灾难恢复、兼容性、备份存储功能等
系统开发商应该具有餐饮行业咨询专业背景、行业营销管理背景，系统整合能力，产品、技术、服务、培训、维护、升级能力，餐饮企业信息化建设经验。 公司背景 、人员结构、建设经验
系统选型流程
建立实施策略
业务流程分析
设计解决方案
建立应用系统
文档编码
系统切换
运行维护
项目领导小组
项目实施小组
对员工进行初步的业务管理观念和方法培训
制定公司实施应用管理的策略和目标
对现行的管理进行仔细地回顾和描述
认识项目的业务和技术上的具体要求
对目前每个管理业务流程，提出解决方案
对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一方法、标准信息编码
从软件来讲，系统初始化设计及二次开发工作可开始进行 对管理要改进的流程及方法等方面，也必须编写或修改原来的制度、职责、流程图
职能部门按照自己的日常业务活动，参照已文档化的流程，运行计算机系统进行测试
测试运行正常后，转入信息系统 公司内部信息管理员负责日常维护
系统开发商负责运行和维护
谢
谢
公
司
管
北
理
大
纵
横
询
谘
范文三：N与下属的沟通技巧
与下属的沟通技巧
资料来自在线课程《与下属的沟通技巧》，如需了解更多，请通过访问以下路径学习： 在线学习平台>开始学习网上课程>管理与领导力类>领导者自我提升>与下属的沟通技巧
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资料来自在线课程《与下属的沟通技巧》，如需了解更多，请通过访问以下路径学习： 在线学习平台>开始学习网上课程>管理与领导力类>领导者自我提升>与下属的沟通技巧
范文四：管理者与下属的沟通技巧
管理者与下属的沟通技巧
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管理者与下属的沟通技巧2010年10月28日星期四18:35管理者与被管理者之间的有效沟通是管理艺术的精髓，能否建立一个关系融洽、积极进取的团队，很大程度上取决于管理者是否善于与下属进行沟通，取决于管理者是否具有良好的沟通技巧。
一、明明白白你的心---了解下属
1.善于察言观色
管理者平时要用心观察下属是如何进行工作的。他们对你、对同事的态度
他们在倾听和说话时有何种表情?什么能使他们愉快?什是毫无拘束还是很僵硬?
么能令他们沉默?管理者尤其需要注意观察下属的异常行为，如发现员工情绪不佳、心事重重，应主动加以询问，然后采取适当的措施帮助其解决。
2.设计专项调查表
管理者可以设计专项调查表，调查下属感兴趣的问题。有一家企业对员工管理非常严格，管理人员平时非常严肃，对下级是不苟言笑，管理者与被管理者之间关系比较紧张。一次企业内部做了一次员工调查，调查结果发现员工对上级情感需求排在前六位的是:(1)偶尔拍拍我的后背;(2)多听听我说话;(3)别总逼我;(4)让我提点建议;(5)偶尔笑一笑;(6)问问我的感受。这个调查结果出乎这家企业所有管理者的意料之外。据此他们进行了反思，适当调整了内部的管理方式，改善了企业的沟通氛围。
3.与下属保持联系
有管理学者认为:跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产---时间，这表明我很关心你的工作。上海波特曼丽嘉酒店从总经理到各级部门总监、主管经常在酒店内巡视，关注每位员工的工作;管理者平时也注意收集下属的兴趣爱好，
在奖励下属或下属过生日时投其所好。酒店认为:管理者应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情、需要什么样的鼓励和肯定，这对于让员工保持积极心态是非常关键的。
二、你说我说---注意沟通的双向性
常有员工抱怨:上级根本不给下属提问和解释的机会。很多管理者往往认为向下沟通本质上是单一的，即"我说你做，不要问为什么。"他们在与员工沟通时不是在说，就是将要说。他们习惯于下命令、训斥员工，说得太多、听得太少，这大大影响了沟通的效果。任何沟通都是双向的，向下沟通也不例外，管理者在下达工作指令或与个别员工谈话时，应注意多听取下属的意见，了解下属的心理，才能赢得下属的心。
1.学会倾听
管理者倾听下属的意见有许多益处，被称为日本"经营之神"的松下幸之助，其管理艺术里，倾听占有重要的地位。他经常问其下属:"说说看，你对这件事是怎么考虑的。""要是你干的话，你会怎么办?"他一有时间就要到工厂里转转，一方面便于发现问题，另一方面利于听取一线员工的意见和建议。在松下的脑子里，从没有"人微言轻"的观念，他认真地倾听哪怕是最底层员工的正确意见，
2.员工参与管理
在企业时常听到员工类似这样的埋怨:"反正也不关我的事，管那么多干什么?"似乎企业利益对他们已经没有意义了。其实任何一家企业决策的最终执行者还是下属员工，任何企业的制度及工作任务如果得不到下属的理解和支持，或者将下属推到一个不可信任的地步，都不会得到很好的执行和落实。其实企业每一个人都希望参与管理，员工也不例外，他们总想拥有参与企业管理的发言权。因此管理者要善于给员工参与管理、参与决策和发表意见的机会。只要情况许可，在做决策时，管理者不妨听听下属的意见，让下属提一些想法，这对下属来讲是一种激励，其实也是一种解压的方式。
3.提供沟通渠道
企业常用的沟通渠道和方式有:(1)班前会班后会;(2)管理人员走动管理，多与员工接触;(3)开设员工洽谈室;(4)设建议箱;(5)利用企业内部刊物及墙报等等。蝉联2003年度和2004年度"亚洲最佳雇主"第一名的上海波特曼丽嘉酒店，内部有良好的沟通制度:每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里;每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展。另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。
三、执行到底---有效下达工作指令
1.明确、清楚、完整
在企业实际工作中，管理者下达工作指令时，尤其是口头工作指令，场所往往极为不正式，可能在车间、餐厅、仓库、走廊等处;它可能是一个谈话片断，而且时间比较仓促，因此极易遇到沟通障碍。但无论工作指令多么简单，沟通条件多么困难，管理者都需要运用"5W1H"，明确、清楚和完整地将工作指令发给下属。"5W1H"包括下属需要知道的所有情况:Who(执行者)、What(做什么)、How(怎么做)、When(什么时间)、Where(什么地点)、Why(为什么)。例:"将这几间房间打扫一下。"不是一条明确、清楚和完整的工作指令，应改为:"小王，请你将1208房间彻底清扫一下，中午12时前完成，要保证质量，下午有贵宾入住。"
2.保证指令的统一性
管理者下达工作指令时必须要保持指令的统一性、一致性，不能经常变更指令，或者是多头指挥，以免员工无所适从。管理学中有一条手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。手表定理在企业管理沟通方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
3.使下属积极接受工作指令
许多管理者容易犯的错误是，以一种高高在上的姿态与下属说话，实际上，他们是在下达命令:"你最好听我的话，并且按我的吩咐去做，因为我是你的上级"但管理者必须知道，没有哪个人(包括自己的下属)愿意被他人命令来命令去的。或许有人会说，管理者有职位的权力，不管下属是否有意愿，他都必须要执行。的确，下属威慑于上级的职权，他必须要执行工作指令，但有意愿下的执行及没意愿下的执行，其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的下属，会尽全力把命令的工作做好;没意愿的下属，心里只想能应付过去就好。
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范文五：上司与下属沟通的技巧
《经理人》第2期 KCCM人事教育科 2001-7-23 1/4
编者按,本期重点在于“沟通”。如何使自己成为一个具有人格魅力、和亲和力的领导，如何减少上下级之间的摩擦,使组织实现工效最大化……日益成为管理者苦苦追求的领导艺术。我们除组织各位参加有关沟通技巧的培训外,奉上几篇文章供各位共勉。
上司与下属沟通的窍门 管理人要作有效的领导～沟通的能力是关键之一。 以下是管理人与下属沟通时，须掌握的技巧。
1、 将“影响员工”列入管理目标。
2、 时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。
3、 以轻松的形式与员工交流。
4、 探访员工工作的地方，在工作场所与他们会面。
5、 以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场。 6、 与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见。
7、 停止打击员工士气的行动或项目，并藉此来作一个学习机会。 8、 聆听占时间80%;说话占20%。
9、 向员工收取他们留传的谣言，并作跟进。
10、 置身于员工的岗位中，加深对员工提供有关的资料。 11、 每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料。 12、 询问员工:“我是否已将我的愿望、使命和目标清楚地列明。 13、 询问员工:“我怎样可以帮助你的工作,”
14、 询问员工:“什么因素会令我们的顾客更满意或不满,” 15、 赞赏于众人前;提缺点于个别中。
16、 找寻每位员工的优点。
17、 每天围绕一个主题，主动与员工交谈。
18、 与生疏的员工打开话匣子。
19、 制订每月与员工沟通的目标。
20、 与员工一起享用午餐，藉此机会建立彼此间的信任。
《经理人》第2期 KCCM人事教育科 2001-7-23 2/4
把下属克隆成你自己 古语有云,“上有好者，下必甚焉。”
因此,有什么样的上司,自然会有什么样的下属。诸位在责怪下属处事不当之前,应该想想自己是否有同样缺点。其身不正的,试问又如何去责怪下属,
你是否发觉,不少人的辞职,原因也涉及不喜欢上司的处事作风, 由此可见,如果下属认为与上司不属同一类人,多数会自动请辞,所谓“物以类聚、人以群分”便是这个意思了。因此,我们可从下属的表现,得悉其上司的管理能力。
为免下属有样学样,身为主管的你,最好时常反省一下自己有什么坏习惯,及时戒掉。
最容易犯错的,便是主管时常借故迟到早退。这样会令下层工作散漫,严重影响工作效率。主管不在,部下工作自会放松,或四出找人聊天,当你“偷懒”的消息四散,久而久之,你的上司也会听到谣言,所以不要以为身为主管便可以随意离开岗位。
另外,不要随便推卸责任。把自己应负的责任推给下属,这不会令自己的责任减轻,只会令上司怀疑你的管理能力。
当然做事公平及公私分明的,才是部下学习的好榜样。也只有这样的部下,才会为你赢得上级和同事的口碑。
有好的下属,也会令你“水涨船高”,在公司里有更稳固的基础。
《经理人》第2期 KCCM人事教育科 2001-7-23 3/4
如何对下属发号施令
如果你是老板或是一名管理人员，你的一个重要职责就是给员工或下属安排工作。如何确保自己的命令和指示准确无误并让员工切实遵照执行，高效地完成任务呢,
一、 语气适当。下达指令的语气应谦逊有礼、温和而不失严肃，这
比颐指气使或屈尊俯就的态度更容易让人接受，也更能让人将工
作做得更好，例如不要对员工说:“现在你能抽点时间解决这件事
吗,你知道，这件事很急。“但也不要哀求员工:“这件事实在无
人可做，只有靠你帮我了。”
二、 任务明确。向员工提出工作要求时，应当明确自己需要什么，
以及什么时候需要，同时也要让员工明白自己要完成的任务和要
求达到的标准。指定完成的期限也要明确一点，例如“请在下周
一以前将解决方案呈交上来。”“星期三有客户前来参观，请各部
门作好准备工作。”
三、 检查监督。定期检查和监督员工作进度是必要的，但不要冲进
员工的办公室劈头盖脸地问:“怎么还没有完成,”而应采取一种
和蔼的态度，亲切地拍拍对方肩头，以示鼓励，经常询问员工的
工作进展或有什么困难，既可激励员工又可及时了解自己指派的
任务完成得怎样了。
《经理人》第2期 KCCM人事教育科 2001-7-23 4/4
别当“原则”的奴隶
所有员工希望自己有一位理想的上司，而最理想的不外乎拥有下列优点: 1、 时间观念宽松:上班或吃饭时间较有弹性，偶然迟到十多分钟也不过问;开
会时间不要过长，以免推迟放工或用膳。
2、 容许员工偶然胡闹:遇上某同事生日或有些特别的喜事，其他同事往往在快
下班的时间，赠上生日蛋糕祝贺一番。这时上司最好能参与。 3、 为下属争取高薪酬:每到加薪季节，员工都希望上司能为他们努力争取较大
的加薪幅。因为上班族最希望有高的工资。
4、 不要在众人前责骂下属:能顾及下属自尊心，方能赢得民心。 5、 为下属制造出国机会:好上司应公平分配出国的差事。
6、 与下属同喜同悲:为家有喜事的高兴;家遇不幸的给以同情，最能加深与下
属的感情。
7、 留意每一个下属:不论高级低级，只要工作得好，也一样加以赞赏。 8、 保持亲切笑容:下属最怕看见上司时常板脸，令人望而生畏。 记住,要想笼络下属,就得少一点原则,多一点灵活,
沟 通
主管要面对部属表现欠佳的时候，往往大发雷霆，甚至马上破口大骂。这种情况下的批评很容易造成人身攻击，让部属产生自卫心态，无法开放心胸接受批评。
以下是一些批评技巧:
? 不要用威胁的口吻说话。
? 要让员工明白，改进对他而言是有正面帮助的。
? 批评之前想自己要说什么，对方反应会如何。
? 不要根据谣言或推论乱下结论。
? 批评时不要翻旧帐。
? 批评过后，不要以为就没事了，
应该设定改进时间、追踪改进结果
并提供适当帮助。
(完)
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