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范文一：企业战略分析方法
企业战略分析方法
一、绪论
企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。
当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。
本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。
二、常用的战略分析工具
战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。
2.1内部因素评价法
内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
具体分析步骤如下：
（1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。
（2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。
（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。
表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。
表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
2.2外部要素评价
又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 。企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。 具体包括以下五个步骤：
（1）由企业战略决策者识别并列出外部环境中的关键战略要素，即找到企业所面临的主要机会与威胁。
（2）为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。
（3）用评分值1、2、3、4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。
（4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，从而得到各要素的加权评价值。
（5）将每一要素的加权评价值加总，以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。
表2-1企业外部环境关键战略要素评价矩阵示例
由表2-2中所列数据可知，企业的主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略，其相应评价值为1；企业有两个主要的机会，即人口增加和信息处理计算机化，其相应的评价值均为4；综合分析结果，对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加，其相应加权评价值为0.9和0.8；最后得出的综合加权评价值为2.8，表是企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水平（2.5）之上。
2.3竞争态势评价法
又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 2.3.1竞争态势分析矩阵的分析步骤：
1.确定行业竞争的关键因素； 2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小； 4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值； 5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
下表是一个简单的CPM矩阵实例：
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。 在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。 2.3.2竞争态势矩阵案例分析
B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析 用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
(1)广告。在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广告等。
(2)产品质量。它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。 (7)顾客忠诚度。 (8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
(10)库存机型构成结构的合理性。它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。
这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。
(11)市场占有率。 (12)零售商的上柜率。B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
(13)零售商的主推率。它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有
20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。
(14)硬终端的建设情况。它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。
B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵 关键因素 广告 产品质量 价格竞争力
权重
Moto
B公司
评加权分评加权分评加权分评加权分分 数 分 数 分 数 分 数
0.16 0.36 0.02 0.1 0.15 0.24 0.2 0.2 0.1 0.06 0.06 0.16 0.16 0.15 0.05 0.15 2.5
1 3 2 2 3 3 3 3 2 2 1 2 2 3 1 3
0.08 0.027 0.02 0.1 0.15 0.024 0.15 0.15 0.1 0.06 0.06 0.16 O.16 0.15 0.0.0 0.15 2.23
3 3 3 3 3 4 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3
0.24 0.027 0.3 0.15 0.15 0.32 0.1 0.15 0.15 0.0.0 0.24 0.24 0.16 0.15 0.15 0.15 3.01
3 2 4 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 4 4 3
0.24 0.18 0.04 0.1 0.15 0.16 0.10 0.1 0.05 0.06 0.18 0.16 0.16 0.02 0.02 0.15 2.59
0.08 2 0.0.0 4 0.1
2
分公司对市场的管理控制
0.0.0 2
能力
分公司对渠道规划设计的
0.05 3
合理性
渠道成员的忠诚度 顾客的忠诚度 顾客的满意度 渠道库存的合理性
0.08 3 0.05 4 0.05 4 0.05 2
库存机型构成结构的合理
0.03 2
性 市场占有率 零售商上柜率 零售商主推率 硬终端建设情况
0.06 1 0.08 2 0.O8 2 0.05 3
软终端建设情况(人员推
0.05 1
广)
促销活动情况 总计
0.05 3 1
从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。这反映出NOKIA和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。
2.4波士顿矩阵法
波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产
品系列结构管理法（BCG）等。
波士顿人认为：企业的利润来源于拳头产品多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展它用市场增长率和相对市场占有率两个指标来描述企业经营业务的状态，针对每项业务所处的状态进行战略选择。
波士顿矩阵战略分析方法是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。需求增长率反映了市场需求对企业的吸引力，某种经营领域的需求增长率大，对企业从事该生产经营活动的吸引力也大。相对市场占有率反映了企业某种经营领域在市场中的竞争地位，这一指标高，反映该经营领域的竞争地位强。
1．“明星”区，即处于双高位置的区。
对处于“明星”位置的经营领域，应抓住机遇，加强力量，重点投资，促其发展。
2．“瘦狗”区，即处于双低位置的区。
对处于“瘦狗”区的经营领域属于失败或衰退的经营领域，应果断放弃和淘汰。
3．“问题”区，即需求增长率高，相对市场占有率低的区。
对处于“问题”区的经营领域因需求增长率高，有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。
4．“金牛”区需求增长率下降，相对市场占有率高的区。
对处于“现金牛”位置的经营领域，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润。
2.5价值链分析法
企业价值链是迈克尔·波特（Michaele.Porter）在《竞争优势》一书中提出的。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态的过程，即价值链。
价值链分析法是将企业在向用户提供产品过程中的一系列活动，按发生的时间顺序和对产品实体构成的作用，划分为在战略上相互关联的活动类，根据它们对形成企业价值的作用来理解企业的成本变化及引起变化的原因和方法。
企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等
物质创造活动。基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。
为基本活动提供支持的活动就是支持活动（见图2-5-1）。基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。
图2-5-1价值链
许多企业在进行了内部价值分析后，将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动进行剥离，采取了从市场上购入而不是自己从事的方式，
于是便产生了本企业的价值链与提供前后项活动的企业的价值链的连接问题。为此，企业在进行了本企业的价值分析后，还需要进行包括前后活动的提供者，即包括企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。
价值链系统分析包括两项内容：
一项是分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。 另一项分析是将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。
价值链分析的关键是要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。
换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估活动。
资源使用的价值链分析要明确以下几点： 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。 2.明确价值链内部各种活动之间的联系。
3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
但是，注意到以上所述的各种联系都会涉及交易成本，那么，选择企业价值链与供应商、分销商和客户价值链之间不同的联系方式，比如，是纵向一体化还是向市场购买，还是介于二者之间的其他方式，对企业竞争优势的影响是不言而喻的。
2.6 SWOT分析法：
2.6.1 概述
SWOT分析法是战略管理中环境分析的常用方法之一。所谓SWOT分析，就是将企业的各种主要内部优势因素、劣势因素、机会因素和威胁因素，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。
S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
W（Weakness弱势）是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。
O（Opportunity机会）是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。
T（Threat威胁）也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等
2.6.2 分析步骤
构造SWOT矩阵的过程包括如下八个步骤： （1）列出公司的关键外部机会； （2）列出公司的关键外部威胁； （3）列出公司的关键内部优势； （4）列出公司的关键内部劣势；
（5）将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略添入格中； （6）将内部劣势与外部机会相匹配并记录得出WO战略； （7）将内部优势与外部威胁相匹配并记录ST战略； （8）将内部劣势与外部威胁相匹配并记录WT战略。 最小与最小战略（WT战略），即考虑劣势因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
最小与最大战略（WO战略），即着重考虑劣势因素和机会因素，目的是努力使劣势趋于最小，使机会趋于最大。
最大与最小战略（ST战略），即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于
最大，使威胁因素趋于最小。 最大与最大战略（SO战略），即着重考虑优势因素和机会因素，目的是在于努力使这两种因素都趋于最大。
可见，WT战略是一种最为悲观的战略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO战略和ST战略是一种苦乐参半的战略，是处在一般情况下采取的战略；SO战略是一种最理想的战略，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的战略。 表2-6-1是对某公司进行SWOT分析的一部分
第Ⅰ象限的企业，具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型战略，具体有集中化战略、中心多样化战略、垂直一体化战略等。企业通过严格的成本控制，以价格作为主要的竞争手段，在激烈的竞争中进一步发挥企业的市场优势。
第Ⅱ象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取转向型战略，在弥
补和消除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的机会。
第Ⅲ象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战略，这时企业不应该、也没有实力实施扩张战略，因此适合采取比较保守的战略，以避开威胁并逐渐消除劣势。 第Ⅳ象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多样化可经营战略。这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来的风险。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
企业的战略计划能够影响企业竞争优势的持续时间，主要影响的三个关键因素： (1)建立这种优势要多长时间? (2)能够获得的优势有多大？
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间？
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
2.7.3应用实例——奇瑞汽车公司
1、公司概况：
奇瑞汽车公司的前身是安徽省汽车零部件有限公司，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5 家公司共同出资兴建的国有股份制企业，注册资本为17. 52 亿元人民币。1996 年，公司以2500 万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线; 1997 年3 月，公司在芜湖经济开发区80 多万平方米的土地上破土动工; 同年10 月，发动机厂房建成投入使用; 1999 年5 月第一台发动机顺利下线并一次点火成功; 同年9 月CAC478 /480 发动机一次性通过产品鉴定; 12 月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，截至2000 年年底，公司已生产了2000 多辆汽车。2001 年1 月，安徽省汽车零部件有限公司将35040 万元的资产划到了上汽集团的账下，公司正式更名为上汽奇瑞。
2011年，奇瑞公司已具备年产整车65 万辆、发动机65万台和变速箱40 万套的生产能力。公司旗下现有奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四个子品牌，覆盖家轿、微车、商用车和高端品牌领域。公司共有员工2 万人，其中工程技术人员6000 余人。 公司优势分析（S）
（1）2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出 口基地企业”。2007 年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业跨国合作的新时代。2008 年出口整车13. 5 万辆，连续6 年稳居中国第一。
（2）奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
（3） 奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
（4）人力资源。奇瑞择优大量雇用外国技术人员和管理人员。奇瑞东方之子的整装线———寺田真二的生产线———总长是原三菱的一位日本管理者，现已成为奇瑞的一员。另外，奇瑞员工的平均年龄不超过30 岁，更容易培养创新精神。
5) 研发体系。奇瑞公司从创立之初就坚持自主创新，与国内大专院校、科研所等建立起产学研合作的研发体系，对奇瑞控股的关键零部件共同进行技术研发，目前，公司已掌握了一批整车开发和关键零部件的核心技术。并在强调技术自主创新的基础上，充分整合全球范围内的资源，通过开展深度化、广泛化的国际合作，大幅度降低了整车制造和开发成本，缩短了开发周期。
公司劣势分析（W）
（1）品牌劣势。奇瑞从创业到现在不过十多年，品牌地位不如国外跨国公司，尤其是自主品牌在消费者心目中的形象普遍不佳，对奇瑞扩大国际国内市场是一个瓶颈。
（2）高精尖技术的缺失。奇瑞没有掌握整车生产的高精尖技术，没有高端车。国内的销售利润率与其他汽车企业相比较低。
（3） 资金缺口。根据奇瑞汽车日前披露的计划，未来数年内的发展将需要至少400 亿元的资金，奇瑞的总资产和流动资产都相对较少。上市是奇瑞未来重要的融资渠道，但微薄的利润延滞了奇瑞的上市步伐，对奇瑞未来的发展也产生重要影响。
（4）奇瑞属国有性质企业，国有股最低占51%，加管理层持有一定比例股权，现阶段，奇瑞汽车公司改制成为最重要的工作。理顺股东结构，建立完善的法人制度，是奇瑞参与国际化竞争的必经之路。
（5）经过10 年产销100 万辆整车的爆发式增长，“奇瑞速度”作为中国汽车工业发展的“传奇”，已经让企业走到了发展的“十字路口”。是单纯追求新车销量，还是着力改善企业增长质量? 无论是现有的资金链还是经营管理方式，都无法支撑奇瑞粗放型扩张的发展模式。
公司机会分析（O）
（1）政策条件。国家新政策支持和鼓励国内汽车生产企业自主开发产品，鼓励发展节能环保型小排量汽车，重点发展混合动力汽车技术和轿车柴油发动机技术，支持开发新型车用燃料和新型燃料汽车。凡科研设施建设符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可在税前列支。
（2） 国际市场及发达国家市场需求的不平衡给中国自主品牌汽车的发展带来了机遇。在全球汽车市场中，发达市场与欠发达市场共存一体，前者份额占52%，后者占36%; 此外，由于全球金融危机的影响，发达国家对中低端汽车特别是高性价比汽车的需求越来越大。这些都为奇瑞汽车的海外出口提供了机遇。
（3）中国已经成为世界第四大经济体，其政治和经济地位为中国品牌走向世界带来机遇。2007 年，中国出口额占世界出口总额的比重提高到8. 8%，世界排名跃居到第二“Made in China”受到了越来越多的海外消费者的欢迎。作为中国自主品牌的代表，奇瑞汽车的“中国元素”受到海外市场的关注。
公司面临的威胁（T）
（1）贸易保护。第三世界国家大多经济不发达，市场容量有限; 第二世界国家多有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制，如马来西亚等。
（2） 2008 年以来，受美国次贷危机、国际需求减弱、进口品价格涨幅高于出口品价格涨幅，以及人民币升值等因素影响，进口增长速度显著提高，出口增长速度减缓，外贸顺差有所回落。
（3）低碳经济时代，世界各国普遍关注非化石燃料的开发和利用，新能源汽车将是汽车行业迎接低碳挑战的发展趋势。我国民族汽车品牌由于起步较晚，且对新能源汽车的关键生产技术尚未完全掌握。
首先将战略四要素分别列于SWOT 分析矩阵中，其次对他们不同组合进行综合分析，得出奇瑞汽车公司在应对环境机会和威胁时的四种战略组合，分别是：
机会与优势的组合( SO)
机会与劣势的组合( WO)
威胁与优势的组合( ST)
威胁与劣势的组合( WT)
分析结果详见下表：
奇瑞汽车公司未来的战略选择
1、 加大中型车和紧凑型车的开发。在稳定小型车和微型车市场地位的基础上，大力开发大中型车和紧凑型车，拓展市场地位，具有一定品牌优势后再向SUV 豪华车市场进军。
2、 做实自主品牌，继续发展新能源车。充分把握国家政策机会，做实自主品牌，发展新能源车型，迅速抢占未来新能源车市场。
3、 继续走国际化道路。在做实本土化市场基础上，通过与国际一流企业的资本与技术合作，全面进入全球市场，尤其是欧美等发达国家市场。
战略实施保障及建议
(1)体制机制保障。现代汽车企业的竞争更多地体现在技术的竞争。公司应继续完善体制机制，不断激发企业员工的创新活力，打造具有核心技术的、国内一流的民族品牌。
(2)上市融资。在企业总资产和流动资金达到一定程度时，选择适当时机争取上市，以更大程度的吸收投资，满足企业快速发展对资金的需求。
(3)人才国际化。大部分中国企业都缺乏一支既熟悉本企业文化又拥有全球运营经验的管理团队，这也是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。公司应制定人才培养和引进的人力资源规划，通过各种途径培养一支具有国际化视野和国际资源整合能力的管理团队。
(4)企业文化建设。企业文化是以企业为主体的、广义的、深层次文化，是企业在长期生产
经营过程中形成的一整套独特的关于企业生产经营的价值观、道德规范、行为准则、群体意识及整个企业人员的素质，价值观是企业文化的核心。公司应倡导和培育观念创新、管理创新和用心做事的企业文化，使员工个人价值与公司整体目标相统一，提高公司凝聚力，吸引更多的专业技术人才和管理人才。
三、总结：
制定企业的战略需要借助于多种分析方法，才能使战略的制定建立在科学的基础上。如何在未来的市场竞争中争得主动地位，不断强化其品牌地位参与国际市场竞争，系统性、前瞻性的国际化战略越来越显示出其重要性。
范文二：SWOT分析方法是一种企业战略分析方法
SWOT 分析方法是一种企业战略分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行 分析, 找出企业的优势、 劣势及核心竞争力之所在。 其中, S 代表 strength(优 势), W 代表 weakness (弱势), O 代表 opportunity (机会), T 代表 threat (威胁),其中, S 、 W 是内部因素, O 、 T 是外部因素。按照企业竞争战略的完 整概念, 战略应是一个企业“能够做的” (即组织的强项和弱项) 和“可能做的” (即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔 . 波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企 业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派 管理学家 则运用 价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT 分 析,在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分 析(即 20世纪 80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派 为代表) 与产业 竞争环境 的外部分析 (即更早期战略研究所关注的中心主题, 以 安德鲁斯 与迈克尔 . 波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系 统分析体系。
与其他的分析方法相比较, SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系 统性的特征。就结构化而言,首先在形式上, SWOT 分析法表现为构造 SWOT 结构 矩阵 ,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上, SWOT 分 析法的主要理论基础也强调从 结构分析 入手对企业的外部环境和内部资源 进行分析。另外,早在 SWOT 诞生之前的 20世纪 60年代,就已经有人提出 过 SWOT 分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素, 但只是孤立地对它们加以分析。 SWOT 方法的重要贡献就在于用系统的思想将 这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定 更加科学全面。
SWOT 方法自形成以来,广泛应用于企业战略研究与竞争分析,成为战略 管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即 使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结 论。但是,正是这种直观和简单,使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺 陷。例如 SWOT 分析采用定性方法,通过罗列 S 、 W 、 O 、 T 的各种表现,形成 一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度 的主观臆断。所以,在使用 SWOT 方法时要注意方法的局限性,在罗列作为 判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补 SWOT 定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
近来, SWOT 分析已广被应用在许多领域上,如学校的自我分析、个人的 能力自我分析等方面。
比如,在利用 SWOT 对自己进行职业发展分析时,可以遵循以下五个步 骤:
第一步,评估自己的长处和短处
每个人都有自己独特的技能、 天赋和能力。 在当今分工非常细的环境里, 每个人擅长于某一领域,而不是样样精通。 (当然,除非天才 ) 。举个例子, 有些人不喜欢整天坐在办公室里,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道 时,心里就发麻,惴惴不安。请作个列表,列出你自己喜欢做的事情和你的 长处所在。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和你的弱 势。找出你的短处与发现你的长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和
短处上,作两种选择;或者努力去改正常的错误,提高你的技能,或是放弃 那些对你不擅长的技能要求的学系。列出你认为自己所具备的很重要的强项 和对你的学习选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强 弱势。
第二步,找出您的职业机会和威胁
我们知道,不同的行业 (包括这些行业里不同的公司 ) 都面临不同的外部 机会和威胁,所以,找出这些外界因素将助您成功地找到一份适合自己的工 作,对您求职是非常重要的,因为这些机会和威胁会影响您的第一份工作和 今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很 自然,这个公司能提供的职业机会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。 相反,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。 请列出您感兴趣的一两个行业,然后认真地评估这些行业所面临的机会和威 胁。
第三步,提纲式地列出今后 3-5年内您的职业目标
仔细地对自己做一个 SWOT 分析评估,列出您 5年内最想实现的四至五 个职业目标。这些目标可以包括:您想从事哪一种职业,您将管理多少人, 或者您希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:您必须竭尽所能地发 挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。
第四步,提纲式地列出一份今后 3-5年的职业行动计划
这一步主要涉及到一些具体的内容。请您拟出一份实现上述第三步列出 的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,您要做的每一 件事,何时完成这些事。如果您觉得您需要一些外界帮助,请说明您需要何 种帮助和您如何获取这种帮助。例如,您的个人 SWOT 分析可能表明,为了 实现您理想中的职业目标,您需要进修更多的管理课程,那么,您的职业行 动计划应说明要参加哪些课程、什么水平的课程以及何时进修这些课程等 等。您拟订的详尽的行动计划将帮助您做决策,就像外出旅游前事先制定的 计划将成为您的行动指南一样。
第五步,寻求专业帮助
能分析出自己职业发展及行为习惯中的缺点并不难,但要去以合适的方 法改变它们却很难。相信您的朋友、上级主管、职业咨询专家都可以给您一 定的帮助,特别是很多时候借助专业的咨询力量会让您大走捷径。有外力的 协助和监督也会让您更好的取得效。
从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用 SWOT 分析作 为全书的布局,人们对 SWOT 分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在 企 业管理咨询 领域,有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么 SWOT 分析是 不是一个完善的分析工具 ? 它存在哪些问题和缺陷 ?
编辑本段 SWOT 的作用
第一,了解与您企业有关的外在环境因素
S :优势
1. 擅长什么?
2. 组织有什么新技术?
3. 能做什么别人做不到的?
4. 和别人有什么不同的?
5. 顾客为什么来?
6. 最近因何成功?
第二,了解您企业本身的内在环境因素 W :劣势
1. 什么做不来?
2. 缺乏什么技术?
3. 别人有什么比我们好?
4. 不能够满足何种顾客?
5. 最近因何失败?
第三,指出您的企业应该走向何处
O :机会
1. 市场中有什么适合我们的机会?
2. 可以学什么技术?
3. 可以提供什么新的技术 /服务?
4. 可以吸引什么新的顾客?
5. 怎样可以与众不同?
6. 组织在 5-10年内的发展?
第四,指出您的企业能向何处发展
T :威胁
1. 市场最近有什么改变?
2. 竞争者最近在做什么?
3. 是否赶不上顾客需求的改变?
4. 政经环境改变是否会伤害企业?
5. 是否有什么事可能会威胁到企业的生存?
范文三：浅谈企业战略及分析方法
浅谈企业战略及分析方法
作者：房冬雪
来源：《企业文化·中旬刊》2015年第03期
摘 要：本文首先介绍了企业战略的概念及相关理论，力求准确阐述企业战略的定义、内容及类型，并重点论述了企业战略的特点，同时简述了企业战略的研究方法。
关键词：战略；分析
一、企业战略
1.1战略的概念
“战略”一词最早是在孙武所著的《孙子兵法》中得到阐述。从字面来理解，所谓“战”就是指战争，而“略”则是指“谋略”。它包含了两个层次，即“战略思想”和“战略规划”。前者指理念、策略和想法。后者则是为实现这些理念、策略和想法而具体制定的目标、途径和措施。
1.2企业战略的内容和类型
企业战略涵盖了企业所需涉及的各类战略。也就是说，它既包含了企业的目标、愿景，也包含了实现既定目标、愿景的具体方法、策略和途径。虽然企业战略涵盖了众多的内容，但是就其基本属性而言，他们的目的都是为了解决企业整体性、基本性和长期性的问题。
企业战略按照其表现形式可以分成三种类型：拓展型战略、稳健型战略和收缩型战略。其中拓展型战略是指采取积极进攻态度的战略，具体包括多元化经营战略、市场渗透战略和联合经营战略。稳健型战略是指采用稳健发展态度的战略，具体包括无增长战略和微增长战略。收缩型战略是指采用保守经营态度的战略，具体包括转移战略、清算战略和撤退战略三种形式。
1.3企业战略的特点
企业战略具有指导性、长远性、全局性、系统性、竞争性和风险性六项主要特点。
指导性是指企业战略明确了企业的经营方向和远景目标，制定了行动指南，应对措施，在企业的日常经营管理中起着重要的指导作用。
长远性是指企业战略立足于企业的长远发展和长期生存并为企业谋划了远景目标及实现该目标的措施和途径。而且企业的战略一旦确认就应该相对稳定，不能朝令夕改，应该具有长期的稳定性。
全局性是指企业战略要立足于全局和未来，要对企业自身所处的政治、经济、文化、行业、竞争对手、资源配置等经营环境进行深入地分析，高屋建瓴的对企业的远景发展做出全面规划。
系统性是指企业战略要围绕企业的远景目标，从长远发展出发为企业发展设定阶段目标和实现各阶段目标的策略、措施，并形成一个完整的、系统的战略目标体系。
竞争性是指企业战略要通过对内外部环境的分析，明确自己的资源优势，通过设计合适的经营模式，进行特色经营，增强企业的核心竞争力，确保企业的可持续发展。
风险性是指企业战略的选择也存在风险。如果不能对行业发展趋势做出准确的预测，那么企业所制定的战略也会产生偏差。如果不能制定科学合理的阶段性目标及实施策略，那么就很可能产生管理失误，严重的甚至可能造成企业破产。
1.4企业战略的构成要素
企业战略有四大构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用。其中：
经营范围是指企业生产经营活动的范围或领域，既包括企业所在的行业，也包括企业的产品、市场等所属的范围。该要素既反映企业当前与外部环境相互作用的情况，也反应企业打算与外部环境相互作用的要求。
资源配置是指企业过去、现在和将来资源和技术配置所能达到的水平和方式。资源配置的合理与否会直接影响企业实现自身目标的程度。如果资源配置不合理，则不仅影响企业的生产经营，而且影响企业的生存发展。
竞争优势是指企业通过合理的资源配置和经营范围决策在市场上形成与其竞争对手不一样的竞争地位。
协同作用则是指企业在制定战略时将自身已有的设备、技术、资源等进行合理组合，从而形成相互协同的合力。
二企业战略的研究方法—PEST研究方法
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。虽然不同行业和企业所面临的具体分析内容会存在差异，但总体来说通常都会包括政治、经济、社会和技术四大因素，P是政治（Politics），E是经济（Economic），S是社会（Society），T是技术（Technology），因此称之为PEST分析法[7]。
1）政治法律环境
指对企业的经营活动产生实际或潜在影响的政治因素和法律法规。包括国家的社会制度，执政党的路线、方针、政策，国家颁布的法律法规等。在不同的国家，或者是在同一国家的不同时期，由于执政党的的路线、方针、政策的不同，或是政府的法律法规发生变化等都会对企业的生产经营活动产生或大或小的影响。
2）经济环境
指一个国家的经济结构、经济制度、资源状况、产业布局、经济发展水平已经经济的未来发展趋势，它包括宏观和微观两个层面。宏观经济环境是指国民经济的总体活动，包括总供给和总需求；国民经济的总值、其主要比例关系和其增长速度；物价和劳动就业的总体情况等。微观经济环境是指单个经济组织的经济活动，包括个别企业的生产、销售、价格、产品等。由于企业本身就是处在宏观经济环境中的微观个体，经济环境对其战略的制定起着重要的影响和决定作用，因此经济形态、可支配收入水平、消费模式、财政政策、居民消费倾向、贷款的难易程度等诸多经济变量都是企业应该高度重视的因素。
3）社会文化环境
指企业所在社会的文化传统、民族特征、宗教信仰、价值观念、风俗习惯和教育水平等。其要素包括人口总量、种族情况、年龄层次，收入与消费水平以及人口流动性等。其中，人口数量决定着市场容量，年龄结构影响着消费品的种类及营销方式，收入水平决定消费力的强弱。社会的核心价值观往往都具有很深的历史沉淀，它具有很强的持续性和稳定性，这主要是因为其传播途径是家庭教育和社会教育。不同国家，不同民族，甚至不同地域的社会文化都会存在差异，而这些差异往往都对企业的经营和发展产生着重要的影响。
4）技术环境
技术环境除了包括一些引发革命性转变的发明，还包括那些与企业生产经营有关的各种新工艺、新技术以及新材料等的出现。可以说当今世界正在日新月异的技术变革中发生着翻天覆地的变化。技术对企业的生存和发展起着至关重要的作用[8]。
参考文献：
[1]李丁品牌价值与顾客忠诚2002
[2]牟克显中国太平洋人寿保险股份有限公司CRM系统应用研究[学位论文]2005 作者简介：房冬雪，海南大学旅游管理专业。
范文四：企业战略管理SWOT分析方法简述
【摘要】本文简要介绍了企业在战略管理过程，SWOT战略分析方法，为制定企业战略提供参考。 【关键词】企业管理，方法 企业战略是根据企业外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。对于企业而言，战略是以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略， 一、企业战略管理过程 企业战略管理过程一般分9个步骤，见图1： 1、企业的愿景使命。愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。 2、企业的外部环境分析。企业外部环境因素可以归纳为两类，一类是直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府、股东、供应者、竞争者、顾客、公众、媒介、社区等；一类是只能间接地影响企业活动和决策的环境因素，如政治、经济、科技、社会文化等客观环境因素。 3、发现机会和威胁。分析了外部环境之后，企业管理者需要评估外部环境中哪些机会可以利用，以及企业可能面临的威胁。机会和威胁都是外部环境的特征。 4、企业的内部环境分析。 企业内部的各种环境因素一般可以分为三类，一是企业资源状况（人、财、物、信息、技术等）；二是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事以及企业文化等方面的现实表现；三是企业管理者是否在市场营销、财务管理、生产管理和研究与开发以及企业文化等方面使用了正确的方法。 5、识别优势和劣势。优势是企业可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是企业与众不同的能力，即决定作为企业竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束企业目标实现的内部特征。 6、确定企业的宗旨和目标。管理者根据SWOT分析结果确定企业的经营宗旨和战略发展目标。 7、制定战略。战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节企业将寻求恰当的定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。 8、实施战略。战略实施就是将战略转化为行动。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证企业的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理者的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。 9、评价战略。战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及到控制过程。 二、SWOT战略分析方法 SWOT分析方法是著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。 SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可以相对企业目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。 SWOT分析法即经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats），见表1。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，可采用PEST分析或波特五力分析的结果。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。 ⑴优势+机会。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。 ⑵机会+劣势。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。 ⑶优势+威胁。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。 ⑷劣势+威胁。当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。
范文五：企业战略分析方法简述
企业战略分析方法简述
摘要：本文简要介绍了企业在战略制定过程中，内、外部环境分析常用战略分析方法，为企业制定战略提供参考。
关键词：企业战略 战略管理战略分析方法
Abstract：This paper briefly introduces the enterprises in the strategy formulation process, internal, external environment analysis of commonly used analysis method, for enterprises to develop the strategy to provide reference.
Key words：enterprise strategy；strategic management；strategy analysis method
中图分类号： C29文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02
战略”原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域。对于企业而言，战略是以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略。一个成功的战略是建立在科学的战略分析基础上制定的，战略分析方法常用的有PEST分析、波特五力模型、SWOT分析等。
一、战略管理过程
战略管理过程一般分9个步骤，见图1：
图1 战略管理过程示意图
1．企业的愿景使命
愿景，是企业对未来发展的一种期望和描述；是企业的长期愿望及未来状况、发展的蓝图。使命，是组织存在的原因理由及服务公众的形象定位。它们是企业战略制定和评估的依据。
2．企业的外部环境分析
