范文一:浅谈如何提升银行网点竞争力
浅谈如何提升银行网点竞争力
任何一家商业银行要在生存、发展,一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润,就要在细分的市场里发挥自己的优势,塑造自己的与众不同之处。工商银行的性质是国有商业银行,其特点是规模大,存贷款余额、机构设置在四大国有商业银行中占第一位。国有商业银行的性质决定了工商银行必须成为我国基础产业发展的强大支柱,大中型企业的主办银行,即实施大企业大系统战略,加强网络科技支撑,锁定大批中产阶层,打造“伴客户成长”的发展之路。我认为,提升当前工行网点的服务水平,就是提升银行网点竞争力的根本。
一、解决排队之痛
工行的排队现象严重,这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知,一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手:一是服务生产能力满足服务需求。首先,网点可以采用弹性排班制,在需求低谷期安排员工休息、培训,在高峰时段增设弹性柜员,调整午餐休息时间,以确保高峰期获得100%的服务能力;其次,网点可以灵活使用兼职员工,例如在迎奥运期间,有些行通过招聘在校大学生兼职做大堂经理,有效提升了工行
营业网点英语服务能力;再次,电子排队系统增加给网点主管传递实时信息的功能,便于及时调配人员。二是对需求进行有效管理。首先,实施客户等待形式创新。通过对无排队机网点实施蛇形排队法,增加网点娱乐设施,播放卡通动画片,展示幽默短信卡片、理财漫画等方式,变客户的无聊等待为有聊等待,提高客户满意度;通过叫号机体验创新,电子跑屏的“暂停服务”时间显示,制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册提醒客户哪些是高峰时段等方式,变无目的等待为有目的等待,让客户感觉上认为等待时间在缩短;通过设定营业厅舒适的温度、配备舒适的座位、设立网银体验区等环境改善措施,通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息,通过介绍其它金融产品或额外服务,减轻客户的等待心理。其次,积极运用渠道分流和营业现场客户分流,发挥大堂经理、客户经理、保安的拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题,对一日三巡检的执行和分析,制定客户分流解决方案,总结网点业务特点,有针对性设计业务窗口。
二、实施基础服务扫盲
一是做基础服务标准的创造者。因为客户永远只会记得"第一名",当我们的服务创新对客户中产生了深刻印象的时候,另的银行再模仿我们就已经晚了。与其它银行进行服务竞争的捷径,不是在别人创造的标准上进行模仿,而是自己
创造新的个性化服务标准。工商银行完全可以创造更便捷的“一分钟服务”、更富亲和力的“微笑战略”、更有特色的“工行手语操”、更令客户震撼的服务结束语、更重视客户的“恭送客户”新体验。还可以实施“打造空姐般的服务体验”工程,聘请航空公司的空姐兼职为工行进行服务礼仪培训,如果把空乘人员的服务引入到银行业,引入到工行的营业服务大厅,想信我们的服务完全有可能做到银行服务的最好。此外,还可以和艺术学院的教授、艺术家联合创作工商银行员工服务手语操。二是确立规矩,贯彻法律精神。不“严”无以立军威,无“威”不以成士气。要提升服务质量,就要“时不我待”,半年内完成全省网点基础服务达标,整顿基础军纪,提升网点员工精神风貌。立法要全,普法要频,执法要严,形式要活。要在半年内制定出台《工商银行营业厅服务人员主动服务手册》、《工商银行客户销户手册》、《工商银行员工服务心语》、《工商银行网点员工形象考核表》等一系列服务管理文件,实施主动服务课程化、销户客户关怀流程化、员工服务教育长效化、员工形象树立规范化工程。三是管理者要及时更新服务管理知识。射人先射马,要制作服务营销砖头书,首先在营业网点管理人员中进行价值观普及,然后才能形成网点员工的服务价值观趋同,才能在实践中运用木桶理论、5s管理、4P营销等,真正提高服务营销水平。
范文二:如何提升竞争力
哈佛经典:塑造战略的五种力量
——迈克尔·波特再论“五力模型”
作者:迈克尔·波特(Michael E. Porter)
1979年,年轻的经济学家、副教授迈克尔〃波特在《哈佛商业评论》发表了“How Competitive Forces Shape Strategy”一文,这是他在《哈佛商业评论》上发表的第一篇文章,此文点燃了战略研究领域的一场革命。在此后的几十年里,波特将他在经济研究领域卓绝的严谨态度,带到了企业、地区、国家,以及最近的医疗保健和慈善事业等领域的竞争战略研究中。“波特五力模型”影响了整整一代人的学术研究和商业实践。最近,在哈佛商学院教授扬〃里夫金(Jan Rivkin)和多年同事琼〃马格雷塔(Joan Magretta)的鼓励和帮助下,波特再次肯定、更新和扩充了那篇经典文章。在这篇新作中他还指出了人们的常见误区,为模型使用者提供了实践指导,并深入分析了五力模型对当今企业战略的重要意义。
战略制定者的工作,从本质上说就是认识和应对竞争。然而,企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄,就好像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上,参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手,还包括其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者和替代产品。这5种力量扩大了竞争范围,界定了行业结构,也决定了一个行业内竞争互动的本质。
虽然从表面上看,每个行业各不相同,比如,全球汽车行业与全球艺术品市场或欧洲严格管制的医疗保健服务行业,它们看起来并无共同之处,但是决定其
获利能力的基本因素却是一致的。若想了解这三个行业的竞争状况和获利能力,都必须从五大力量入手来分析行业的基本结构。(参见图“决定行业竞争的五大力量”)
如果五种力量都很强势,就像在航空、纺织、酒店等行业中表现的那样,那么就很难有哪家公司能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和,就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样,那么许多公司都能赢利。无论一个行业是提供产品还是提供服务,是刚刚兴起还是成熟已久,科技含量是高还是低,受管制还是不受管制,其竞争格局和获利能力都是靠行业结构推动的。影响一个行业短期获利能力的因素有很多,比如天气和商业周期等等,但是决定一个行业长期获
利能力的则一定是行业结构,而它是通过五大竞争力量来体现的。(参见副栏“行业获利能力差异”)
行业获利能力差异
不同行业的平均资本回报率(rturn on invested capital ROIC)存在很大差异。例如,1992年至2006年期间,美国各行业的平均投资资本回报率从最低的0,甚至为负数,到最高超过50%。平均资本回报率最高的是软饮料、预包装软件等行业,它们大获利能力几乎是同期航空业的7倍。
了解了这些竞争力量及其内在成因,我们就能发现某一个行业当前获利能力的来源,并获得一个指导性框架,以此来预测和改变行业的长期竞争格局和获利能力。战略制定者在考虑竞争问题时,不但要考虑公司的自身定位,同时也要对行业结构予以周密的思索,因为只有了解了行业结构,才能进行有效的战略定位。
我们会发现,抵御竞争对手,并使它们朝着有利于自己公司的方向发展,对于企业战略至关重要。
决定竞争格局的五大力量
在不同行业,五大力量的构成各不相同。在商用飞机市场,强势力量是空中客车公司(Airbus)和波音公司(Boeing)两大制造巨头之间的激烈对抗,以及签下飞机大订单的航空公司的议价能力(bargaining power),而进入威胁(threat of entry)、替代品威胁(threat of substitute)以及供应商议价能力较为温和。在影院行业,替代娱乐方式的激增,以及制片商和发行商的议价能力是重要的竞争力量,因为在这个行业,关键的投入要素——电影影片——是由他们提供的。
最强势的竞争力量决定了一个行业的获利能力,所以它也是战略制定中最重要的因素。但是,哪种力量最为显著,并不总是那么容易看到。
例如,大宗货品行业内的对抗程度往往非常激烈,但是这可能并不是行业获利能力的制约因素。摄影胶片行业的利润之所以低,是因为出现了一种更好的替代品。数字摄影技术刚一出现,世界领先的胶片厂商柯达(Kodak)和富士(Fuji)就明白了这一点。在这种情况下,如何来应对替代品就成为头等战略大事。 行业结构包含一系列经济和技术特征,这些特征决定了每一种竞争力量的强度。接下来,我忙将从一家已拥有一定市场份额或已在行业内立足的公司的角度来探讨这些驱动因素。我们也可以利用这种分析方法,了解潜在进入者面临的挑战。
新进入者威胁 新进入某行业的企业总会带来新的产能,并意欲获得一定的市场份额,这就给价格、成本,以及投资比率这些竞争必要元素带来了压力。尤其是当新进入者从其他市场通过多元化战略进入这个市场时,它们很可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格局。百事公司(Pepsi)当初进入瓶装水市场,微软公司(Microsoft)开始提供网络浏览器,以及苹果公司(Apple)开展音乐发行业务,都属于这样的情况。
因此,进入威胁给一个行业的获利潜力设定了一个上限。当进入威胁大时,现有企业就必须降低价格或者增加投资,以威胁新的竞争对手。例如,在特色咖啡(specialty coffee)零售业,由于进入壁垒(entry barrier)相对较低,现有企业星巴克(Starbucks)就必须投入大量资金来更新门店和品种。
一个行业的进入威胁有多大,取决于现有的进入壁垒有多高,以及进入者对现有企业所做反应的判断。如果进入壁垒很低,而且新进入者认为现有竞争者不会采取什么报复行为,那么进入威胁就大,行业获利能力也不会太高。由此可见,制约行业获利能力的是进入威胁,倒未必是真的有新的竞争者进入。
进入壁垒 进入壁垒是指现有企业相对于新进入者的优势,它主要来自7个方面:
1.供应方规模经济(economy of scale) 产量大的企业,由于可以把固定成本分摊到更多的产品上、使用更有效的技术,或者从供应商那里得到更多的优惠,所以单位成本更低,从而产生规模经济。供应方规模经济可以对意图进入的企业产生威胁作用,因为它逼得这些企业必须大规模进入,才有可能挤占现有竞争者的市场份额,否则就得接受成本劣势。
在价值链的各个环节,几乎都能发现这种规模经济,而哪些环节最为关键则因行业不同而不同。在微处理器行业,英特尔(Intel)等现有企业在研发、芯片制造和消费营销等方面享有规模经济。对于Scotts Miracle-Gro等草坪保养公司来说,最显著的规模经济则体现在供应链和媒体广告上。而在小包裹递送行业,规模经济则出现在全国性物流系统和信息技术方面。
2.需求方规模效应(benefit of scale) 需求方规模效应也称为网络效应(network effect),当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高时,这个行业就会产生需求方规模效应。在购买关键产品时,人们可能更信任规模较大的公司。想想当IBM还是一家电脑制造商时的那句流行语:“没有人会因采购IBM电脑而被解雇。”购买者可能还很看重自己是一个庞大的消费者“网络”的一员。例如,在线拍卖者之所以现在eBay,是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴。需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场,因为它会降低客户从新进入企业购买产品的意愿,同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格。
3.客户转化成本 转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本。之所以会发生此类成本,是因为购买者在更换供应商时,可能要更改产品规格、重新培训员工使用新产品,或者调整流程或信息系统。转换成本越大,新进入者就越难获得客户。企业资源规划(ERP)软件就是一种转换成本极高的产品。一家企业安装了SAP公司的ERP系统后,日后如果想要更换系统供应商,它所面临的成本将会是一个天文数字,因为该系统进行了调整,采用新的供应商还需要对员工重新进行培训,而且该系统的应用直接关系着企业的运营。
4.资本需求 参与竞争需要投入大量的财力,这也将对新进入者产生威慑。新竞争者可能要对固定设施进行投资,还要投入资金用于延长客户信用期限、建立库存,以及填补初始亏损等。如果必要的资本支出——如前期的广告宣传或产品研发支出——不可收回并因此很难融募,那么由此产生的进入壁垒就会非常高。虽然大型公司财力雄厚,几乎可以进入任何行业,但是某些领域庞大的资本需求还是限制了潜在进入者的数量。相反,在报税服务、短途货运等领域,资本需求非常小,潜在进入者会很多。
不过,也没必要高估资本需求对市场进入的威慑作用。如果一个行业的投资收益相当可观且有望继续保持下去,同时资本市场效益又很好,那么投资者就会为新进入者提供必要的资金。例如,雄心勃勃的航空公司总能获得融资来购置昂贵的飞机,因为飞机的转售价值很高,这也是几乎每个地区都会出现大量新的航空公司的原因之一。
5.与规模无关的现有优势 不管企业规模如何,现有企业都可能拥有潜在对手无法获得的成本或质量优势。这些优势可能有多个来源,如专业技术、获得优质原材料的优先权、抢先占据最有利的地理位置、成熟的品牌标志,以及可帮助现有企业提高生产效率的经验积累。新进入者应努力回避这些优势。例如,塔吉特(Targert)、沃尔玛(Wal-Mart)等新成立的折扣零售商,都把卖场设在独立的建筑物而不是区域购物中心内,因为许多成熟的百货商店已在购物中心内扎稳根基。
6.无可比拟的分销渠道资源 当然,新进入者必须确保产品或服务能够分销出去。例如,一种新的食品必须通过价格优惠、促销、秘籍的销售活动手段,才能把其他食品从超市货架上挤出去。批发或零售渠道越有限,现有竞争者将它们
把持得越紧,行业进入就会越困难。有时候,分销渠道壁垒非常高,新进入者必须完全绕开分销渠道,或者建立自己的分销渠道才行。于是,我们就看到,新成立的低成本航空公司纷纷避开旅行社代理模式(因为旅行社往往偏爱成熟的高价航空公司),鼓励乘客自己去网上订票。
7.限制性政府政策 政府政策能直接阻碍或推动进入行为,并提高或降低其他进入壁垒。政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段,直接限制甚至禁止企业进入某种行业。酒类销售、出租车服务、航空运输等受管制行业就是明显的例子。政府还可以通过一些政策手段,提高其他进入壁垒,这些壁垒包括各种防止专有技术被盗用的专利规定、环保法规,或者有一定规模的、令新进入者望而生畏的安全法规。当然,政府政策也可以使行业进入更为容易,例如采取政府补贴等直接方式,或给所有新老公司提供基础研究资金、降低规模经济等间接方式。 对进入壁垒的评估应根据潜在进入者的具体能力而定。这些潜在进入者可能是新创企业、外商企业或相关行业内的企业。而且,正如文中部分例子所表明的,战略制定者必须当心新进入者可能会创造性地绕过那些显著的壁垒。
预期报复行为 潜在进入者对现有企业应对态度的预测,也会影响到它们的进入决策。如果现有企业反应强烈且持续时间长,则进入该行业的获利潜力可能低于资本成本。现有企业经常会通过发表公开声明和对某一进入者做出反应,给其他潜在进入者发出信号,表明自己捍卫市场份额的决心。
在下列情况下,新进入者可能要提防现有企业采取报复行为:
· 现有企业曾对新进入者做出过强烈的反应。
· 现有企业拥有大量资源,可以进行反击。这些资源包括过剩现金和尚未动用的借款能力、可利用的产能,或者对分销渠道和客户的影响力等。
· 现有企业可能采取降价行为,因为它们决心不惜一切代价保持市场份额,或者因为该行业固定成本很高,从而有力促使企业通过降低价格来利用过剩产能。
· 行业增长缓慢,新进入者要实现销量,只能从现有企业手中夺取。
对于任何打算进入一个新行业的企业来说,分析进入壁垒和可能的报复行为都极为关键。这些企业应该设法越过壁垒,同时避免因投资过大而削弱自己的获利能力。
供应商议价能力 强势供应商可以收取更高的价格、限定质量或服务标准,或者将成本转嫁给行业参与者,从而为自己获取更多的价值。强势供应商,包括劳动力提供者,可以从某些行业中榨取利润,而这些行业却无法将所增成本转移到定价中去。例如,微软就通过提高操作系统的价格,削弱了个人电脑制造商的获利能力。个人电脑制造商对客户的争夺是非常强烈的,客户可以轻易更换供应商因此制造商没有多少提价的空间。
企业通常需要依赖大量不同的供应商群体来提供投入要素。在下列情况下,供应商群体一般比较强势:
· 卖方行业的集中度大于买方行业。例如,微软近乎垄断了操作系统领域,而同时个人电脑组装市场又较为分散,于是就会出现这种情况。
· 供应商群体的收入并不主要依赖于这个行业。为许多行业提供服务的供应商会毫不犹豫地从每个行业中获取最大利润。但是,如果某个行业在供应商群体的销量或利润中占到很大比重,供应商就会通过合理定价来保护这个行业,并在研发、游说等活动中提供支持。
· 行业参与者更换供应商将面临转换成本。例如,如果企业已在专业配套设备购置或供应商设备操作培训上投入巨资,如金融专业人士学习使用彭博(Bloomberg)终端机,或者企业把生产线放在了临近供应商工厂的地方(如某些饮料公司把工厂建在容器生产商附近),更换供应商就会非常困难。当转换成本很高是,行业参与者将会感到想挑动供应商互相竞争是很难的。(注意:供应商也可能面临转换成本,这会削弱它们的力量)
· 供应商提供的是差异化产品。例如,与生产相仿或非专利药物的制药公司相比,生产具有独特疗效的专利药物的制药公司,在向医院、保荐机构和其他药品购买者进行销售时,拥有更强的议价能力。
· 供应商群体提供的产品或服务没有替代品。例如,飞行员工会在与航空公司进行谈判时,拥有很强的议价能力,这部分是因为一名训练有素的飞行员很难找到替代者。
· 供应商群体完全有可能实行前向整合。如果行业参与者的利润大大高于供应商,就会吸引供应商进入这个市场。
买方议价能力 强势客户,即强势供应商的对立面,他们可以压低价格,要求供应商提高质量或提供更多服务(这将导致供应商成本提高),并挑动行业参与者互相竞争,从而削弱行业获利能力,为自己获取更多价值。如果买方比行业参与者拥有更强的谈判能力,尤其是如果买方对价格敏感,并利用自己的影响力迫使供应商降价,买方则更为强势。和供应商一样,不同的客户群体也会拥有不同的议价能力。在下列情况下,客户群体拥有较强的谈判能力:
· 买方很少,或者每个买方的购买量相对单个供应商的规模来说很大。在通信设备、海洋钻探、大宗化学品等高固定成本的行业中,大宗买方尤为强势。
高固定成本和低边际成本,使得竞争各方面临更大的压力,不得不通过折扣手段保持产能满负荷。
· 行业产品标准化或无差异化。如果买方认为他们总能找到相同的产品,他们往往就会让供应商之间相互竞争。
· 买方不需转换成本就可更换供应商。
· 如果供应商获利过于丰厚,买方完全有可能实行后向整合,自己生产该行业的产品。软饮料和啤酒厂商长期控制着包装材料制造商的议价能力,因为它们威胁后者要自己生产包装材料,而它们有些也确实这样做了。
在下列情况下,买方群体对价格比较敏感:
·买方购买产品在其成本结构或采购预算中占很大比重。这时,买方很可能会货比三家,竭力讨价还价,就像消费者在选择住房抵押贷款时那样。相比之下,如果某个成本或指出的一小部分,买方通常对价格就不太敏感。
· 买方群体利润低、现金紧张,或者必须削减采购成本。相反,利润高或现金充裕的客户通常对价格就不太敏感(当然,这时候,产品采购可能也不在其成本中占很多比重)。
· 买方产品或服务的质量不受行业产品影响。如果其产品或服务质量受行业产品影响很大,买方通常对价格就不太敏感。例如,电影公司为制作大片在线购买或租用摄影机时,会选择具有最新功能的可靠设备,这时它们并不怎么在乎价格。
· 行业产品对买方的其他成本没有什么影响。在这种情况下,买方就会看重价格。相反,如果行业产品或服务能够改善绩效,或降低劳动力、原材料或其他成本,从而使其价值远远超过自身成本,买方通常就会更关心产品或服务的质
量,而不是其价格。这样的例子包括税务、会计、测井(测量地下油井状况)等产品和服务,它们可以为买方节约成本,甚至为买方赚钱。同样,买方往往对投资银行等服务的价格不敏感,而更关注服务质量,因为这种服务若是质量太差,会给买方带来高额成本和很多麻烦。
上述对买方议价能力的分析,对个人消费者和B2B客户都适用。个人消费者其实和工业客户一样,如果他们要购买的产品缺乏差异化,或者相对于他们的收入来说价格较高,或者行能不怎么样,他们往往就会对价格更为敏感。要说他们与工业客户有什么主要区别,那就是他们的需求可能更模糊,更难量化。
我们也可以像分析其他买方一样来分析中间客户。所谓中间客户,是指购买了产品但自身并不是最终用户的客户(如组装商或分销渠道)。不过,对中间客户的分析还包括一个重要环节,即:中间客户如果能够影响下游客户的购买决策,就会拥有巨大的议价能力。例如,消费电子零售商、珠宝零售商、农用设备经销商等分销渠道就对最终客户具有强大的影响力。
生产商往往会与某个分销商或零售商达成独家经销协议,或者直接向最终用户进行营销,以此来削弱渠道影响力。零部件制造商为了拥有比组装商更强的议价能力,可能会努力让下游客户更偏爱它们生产的零部件。自行车零部件制造商和甜味剂生产商就是如此。杜邦公司(DuPont)不仅向直接购买其纤维产品的地毯生产商宣传自己的Stainmaster纤维地毯品牌,还向下游消费者也进行宣传,从而造成巨大影响,促使消费者纷纷要求购买Stainmaster纤维地毯,尽管杜邦公司自己并不生产地毯。
替代品威胁 替代品以不同的方式发挥着与某个行业产品相同或相似的作用。例如,视频会议是出差的替代品,塑料是铝的替代品,电子邮件是特快专递
的替代品。有时候,买方行业的产品也可能被替代。这时,替代威胁是针对下游的或间接的。例如,当城里的公寓取代了郊区的单户住宅时,草坪保养产品和服务就会受到威胁。当航空公司网站和旅游网取代旅行社时,针对旅行社设计和出售的软件就会受到威胁。
替代品无处不在,只不过它们往往被忽视,因为它们看起来与行业产品似乎迥然不同。比如有人想买父亲节的礼物,那么领带和电动工具这两种分属不同行业的产品完全可以相互替代。放弃使用某个产品或某项服务、购买二手货而不是新产品,或者干脆自己动手解决(自给自足),这些都是替代品。
如果替代品威胁大,行业获利能力就会受到影响。替代产品或服务带来了价格上限,从而限制了行业的获利潜力。如果一个行业没有通过产品性能、营销等手段与替代品拉开距离,其获利能力就会受到影响,增长潜力往往也会受到制约。 替代品不仅会在平稳时期削弱行业利润,也会在景气时降低行业可以收获的利润。例如,在一些新兴的经济体,由于许多消费者选择移动电话作为自己首个也是唯一的通信工具,所以固定电话需求的增长就受到了制约。
在下列情况下,替代品的威胁很大:
· 替代品具有比行业产品更高的性价比。替代品的相对价值越高,对行业获利潜力的制约作用就越大。例如,Vonage、Skype等低成本网络电话服务的出现,对传统的长话服务提供商带来的冲击,因为现在市场上出现了悠闲和卫星视频点播服务、Netflix等网上影像出租服务,以及谷歌(Google)的YouTube等视频网站。
· 买方转而使用替代品的成本很低。例如,停止使用一种专利品牌药物,而选择一种分专利药物,通常不会发生多少成本。正因为如此,许多人会很快转向非组专利药物,而这导致了药品价格迅速大幅下降。
战略制定者应该特别留意其他行业的变化,因为这些变化有可能使原本并非替代品的其他行业产品有朝一日成为替代品。例如,塑料性能的改进使它们在许多汽车零部件生产中取代了钢铁。因此,看似不相关行业中的技术变革或竞争中止,可能对本行业获利能力产生重大影响。当然,替代威胁也可能对行业有利,预示该行业有良好的获利能力和增长潜力。
现有竞争对手之间的对抗 我们对现有竞争对手之间的许多对抗形式都不陌生,像价格折扣、新产品上市、广告宣传、服务改进等。竞争对手之间的激烈对抗也会制约一个行业的获利能力。竞争对手之间的对抗会将一个行业的获利潜力削弱到什么程度,首先取决于企业竞争的激烈程度,其次是企业竞争的基础。 在下列情况下,竞争对抗最为激烈:
· 竞争者数量众多,或者规模和实力旗鼓相当。在这种情况下,竞争者很难做到不互抢生意。这时,如果再缺乏行业领先企业,那么对整个行业有利的做法就无法得到贯彻实施。
· 行业增长缓慢。增长缓慢会加剧企业的市场份额之争。
· 退出壁垒高企。退出壁垒与进入壁垒相反,如果有高度专用资产,管理层又全力投入于某一特定业务,那么就会形成退出壁垒。由于存在这些壁垒,企业获得的回报纵然很低,甚至亏损,还是不得不留在这个业务市场。这样,就导致了有些企业虽然产能过剩,却仍在勉强维持;而有些发展良好的企业也在遭受损失。
· 竞争者高度致力于业务运营,并渴望成为领先者,尤其是如果它们的目标不仅仅局限于在该行业的经济表现,情况会更为严峻。例如,国有企业的目标可能还包括就业率或声誉。大型企业的业务单位可能会出于形象原因或为了提供整个产品线而进入某个行业。在媒体、高科技等领域,有时个性冲突和唯我独尊的霸气也会使对抗升级,进而损害获利能力。
· 由于相互不了解、竞争方法不同,或目标差异,企业无法读懂彼此发出的信号。企业之间的对抗强度不仅反映出竞争激烈程度,从中也能看出企业的竞争基础。企业在哪些维度上展开竞争,以及竞争对手是否也集中在相同维度上展开竞争,都会对获利能力产生重大影响。
如果竞争只集中在价格上,对获利能力的破坏就会特别大,因为价格竞争会把利润直接从一个行业转移到客户手中。降价行为通常很容易被竞争对手发现和效仿,从而可能引发一连串的报复举动。持续的价格竞争还会使客户不再关注产品特性和服务。
在下列情况下最有可能发生价格竞争:
· 竞争者的产品或服务几乎相同,而且买方没有什么转换成本,这将促使竞争者通过降价来争取新的客户。航空业持续多年的价格战就反映了上述情况。 · 固定成本高企,边际成本趋低。这会使竞争者面临巨大压力,迫使它们把价格降低到平均成本之下,甚至接近边际成本,以挖取增量客户,同时仍能获得一些赢利以弥补固定成本。造纸、铝材等许多基础材料行业都存在这样的问题,尤其是在市场需求没有增长的情况下。投递线路固定的快递公司也是如此,因为不管快递量有多大,都必须维持这个网络。
· 为实现有效生产,必须大幅扩大产能。就像在聚氯乙烯行业那样,大规模扩大产能,不仅会打破行业的供求平衡,还常常导致长期的、反复行的产能过剩和降价行为。
· 产品具有易逝性(perishability)。这会有力驱使企业趁产品尚有价值之际进行降价销售。易逝产品和服务的数量比我们通常想象的要多。西红柿具有易逝性,因为它们会腐烂,同样,各型号的电脑具有易逝性;因为它们很快会过时。如果信息传播太快或者已经过时,从而失去价值,那么信息也可能具有易逝性。在酒店等服务领域,未使用的产能将无法重新利用,从这个意义上说,服务也具有易逝性。
非价格维度上的竞争——如产品特性、支持服务、交货时间、品牌形象等——则不太可能削弱获利能力,因为它会提升客户价值,支持更高的定价。而且,这些维度上的对抗,还可以提升现有产品相对于替代品的价值,或者提高新进入者面对的进入壁垒。虽然非价格竞争有时也会升级到危害行业获利能力的程度,但出现这种情况的可能性要低于价格竞争。
与竞争维度同样需要予以重视的问题是:竞争对手是否在相同维度上展开竞争?当所有的或许多竞争者都想满足相同的需求,或者在相同属性上展开竞争时,就会形成零和竞争。(zero-sum competition)。在这种情况下,一家企业的收益往往就是另一家的企业的损失,从而导致获利能力的下降。虽然价格竞争要比非价格竞争更容易导致零和结果,但是如果企业对市场进行了细分,将自己的低价产品瞄准了不同的客户,那么价格竞争可能并不会导致零和结果。
如果每个竞争者能够利用价格、产品、服务、特性或品牌标志的不同组合,来满足不同客户细分市场的需求,那么竞争对抗也可能带来正和(positive su
m),甚至提高一个行业的平均获利能力。这样的竞争不仅能够支持更高的平均获利能力,而且能够扩大行业规模,因为将有更多客户群体的需求得到满足。在为不同客户群体服务的行业中,出现正和竞争的机会会更大。清楚了解了企业竞争的结构基础之后,战略制定者有时可以采取措施改变竞争性质,使其朝更有利的方向发展。
因素,而不是力量
五大竞争力量的强度分析表明,行业结构决定了一个行业的长期获利潜力,因为它决定了行业创造的经济价值的分配方式——有多少价值被业内企业保留,有多少被客户和供应商攫取,又有多少受到替代品或潜在新进入者的制约。通过全面考虑这五种力量,战略制定者把握了整体行业结构,而不只是关注其中一个要素。此外,战略制定者会持续关注行业的结构状况,而不是那些短期因素。 尤其值得注意的是,应该避免一个常见的误区,即讲一个行业的某些显著属性误认为是其基本结构。我们来看下列这些属性:
行业增长率 有一个常见的错误就是认为快速增长的行业总是有吸引力的。增长确实往往能化解竞争,因为变大的蛋糕会给所有竞争者都带来机会。但是快速增长也将使供应商处于强势地位,而且高增长和低进入壁垒还会吸引新的进入者。即使没有新的进入者,如果客户强势,或者替代品非常吸进人,那么增长率再高也不能保证获利能力。实际上,在近几年,有些快速增长的行业,如个人电脑业,一直是获利能力最低的行业。所以,只关注增长是作出错误战略决策的主要原因之一。
技术和创新 先进技术或创新本身,并不能或不足以使一个行业具有结构吸引力。即使是普通的低科技行业,如果买方对价格不敏感,转换成本高企,或者规模经济带来高进入壁垒,其获利能力往往要比软件、网络技术等容易吸引竞争对手的行业高得多。
政府 最好不要将政府视为第六种力量,因为政府的参与对行业获利能力既没有内在好处,也说不上有坏处。要想了解政府对行业竞争的影响,最好的方法就是分析具体的政府政策如何影响五大竞争力量。例如,专利政策会进入壁垒,从而提升行业获利潜力。相反,支持工会的政府政策则可能曾强供应商议价能力,削弱获利潜力。破产法规准许经营不善的企业进行重组,而不是退出市场,而这会导致产能过剩,竞争加剧。政府在是多个层面通过许多不同的政策发挥作用,每项政策都可能以不同的方式影响竞争结构。
互补产品和服务 互补品是指某个行业的产品一起使用的产品或服务。当两种产品一起使用带来的客户收益大于每种产品单独价值之和时,我们就说这两种产品是互补的。例如,电脑硬件和软件一起使用时就非常有价值,而分开时则毫无用处。
近年来,战略研究者十分强调互补品的作用,尤其是在互补效应最显著的高科技行业。但是,绝非只有高科技行业存在互补品。例如,当驾车者找到加油站、获得道路援助和汽车保险时,汽车的价值也会提升。
当互补品影响到一个行业的总体产品需求时,它们的重要性就会增加。但是,和政府政策一样,互补品也不是决定行业获利能力的第六种力量,因为即使存在密切相关的互补品,也不见得会提高或降低行业获利能力。互补品对获利能力的影响是通过影响五大力量来实现的。
战略制定者必须追踪互补品对所有五大力量的积极或消极影响,才能确定它们对获利能力的影响。互补品的存在可能抬高或降低进入壁垒。例如,在应用软件行业,当互补品操作系统软件的生产商——其中最著名的当数微软公司——提供了一系列工具,方便应用软件编程时,进入壁垒就降低了。相反,如果需要吸引互补品和生产商,进入壁垒势必会提高。视频游戏硬件行业的情况就是这样的。 互补品的存在还可能影响替代品威胁。例如,由于需要建造合适的燃料补给站,所以使用替代燃料的汽车很难取代传统汽车。但是,互补品也可能使产品替代更为容易。例如,苹果公司的iTunes软件就加快了从CD到数字音乐的替代过程。
互补品可以给行业对抗带来正面(如增加转换成本)或负面(如消除产品差异化)的影响。我们也可以通过类似方法分析互补品对买方和供应商议价能力的影响。有时候,企业在参与竞争时,会从自己利益出发改变互补行业的状况。例如,尽管从技术角度看,索尼公司(Sony)的标准可能更好,在电影公司发行预录带时,录像机生产商JVC公司还是说服它们采取了它的标准。
识别互补品是分析人员的主要工作之一。做这项工作,就像对待政府政策或重要的技术一样,最好通过五大种竞争力量角度来认识理解互补品的战略重要性。
行业结构的变化
至此,我们已经讨论了单一时点上的竞争力量。行业结构被证明是相对稳定的,行业获利能力的实际差异也是长期存在的。但是,行业结构还是在不断进行着适度调整,有时还可能发生突变。
行业结构的变化可能来自行业外部,也可能来自行业内部。它们可能会提高行业的获利潜力,也可能会提高行业的获利潜力,也可能降低获利潜力。这些变化可能源于技术的变化、客户需求的变化或其他事件。五力模型提供了一个分析框架,用于发现一些最重要的行业发展趋势,预测这些发展对行业吸引力的影响。 新进入威胁的变化 7种进入壁垒发生变化时,新进入威胁也会随之增加或减少。例如,专利到期后,新的进入者可能就会出现。如,默克公司(Merck)的降胆固醇药物舒降之(Zocor)的专利到期当天,就有三家制药公司进入了该药品市场。相反,冰淇淋行业的产品激增,则使杂货店有限的冷柜空间逐渐被填满,导致新的冰淇淋厂商很难在北美和欧洲获得分销渠道。
领先企业的战略决策往往会对进入威胁产生重大影响。例如,从1970年代开始,沃尔玛、凯马特(Kmart)、玩具反斗城(Toys“R”Us)等零售商,开始采用新的高固定成本的采购、配送和存货控制技术,包括自动化配送中心、条码管理和销售点终端机等。这些投资提升了规模经济,使小型零售商更难进入这个行业,那些已进入的也变得难以生存。
供应商或买方议价能力的变化 随着供应商和买方议价能力的决定因素因时而变,它们的影响力也会曾强或减弱。例如,在全球电器市场,零售渠道的合并——如电器卖场数量的减少,以及百思买(Best Buy)、家得宝(Home Depot)等美国大型零售商的兴起,削弱了包括伊莱克斯(Electrolux)、通用电气(General Electric)和惠而浦(Whirlpool)在内的竞争者的议价能力。另一个例子是旅行社,它的关键供应商是航空公司,当航空公司能够利用互联网直接向客户进行售票时,旅行社的议价能力大大降低,这样它就不得不降低代理佣金。
替代威胁的变化 替代品威胁增大或减小的最常见原因往往是技术进步创造出了新的替代品,或改变了行业产品与替代品的性价比。例如,最早的微波炉体积很大,价格超过2,000美元,因此很难取代传统炉具。但随着技术的进步,它们已经成为重要的替代品。最近,电脑闪存成为低容量硬驱的实用替代品。互补品的可获得方式或性能变化趋势,也会改变替代品的威胁程度。
新的竞争基础 竞争常常会随时间而自然激化。随着行业趋于成熟,增长会逐渐放缓。同时,随着行业管理逐渐形成,技术扩散,以及消费者品味趋同,竞争者会变得越来越相像。随着行业获利能力的下降,实力较弱的竞争者被挤出市场。这样的故事在一个接一个的行业中上演着,从电视机、摩托雪橇和通信设备行业就可窥斑见豹。
然而,再怎么样,我们也避免不了日益加剧的价格战等不同形式的竞争对抗。例如,最近几十年,美国博彩业出现了大量的竞争活动,但是多数都是正和竞争,意在打开新的缝隙市场和地域细分市场(如内河游船、豪宅、美国土著人保留地、国际扩张,以及家庭等新的客户群体)。那种导致价格降低或赢者多得的硬碰硬对抗则减少了。
一个行业的竞争性质会因并购活动而改变,因为这些活动将带来新的能力和竞争方式。技术创新也会改变竞争状况。在零售经纪行业,互联网的出现降低了边际成本,减少了差异化,从而引发了比过去要激烈得多的佣金和费用竞争。 在有些行业,企业进行并购不是为了改进成本和质量,而是为了阻止激烈竞争。但是,清除竞争对手是一项高风险的战略。五力模型告诉我们,清除现有竞争对手带来的巨
行业分析典型步骤
界定相关行业:
〃这个行业有哪些产品?哪些产品属于另一个不同的行业?
〃竞争的地理范围是什么?
确定行业参与者,并将他们划分为不同的群体:
谁是
〃买方和买方群体?
〃供应商和供应商群体?
〃竞争者?
〃替代品?
〃潜在进入者?
评估每种竞争力量的基本动因,以确定哪些力量是强势,哪些是弱势,原因何在。
确定行业整体结构,并检验分析结果的一致性:
·为什么获利能力是当前这个水平?
·哪些力量控制着获利能力?
·行业分析是否与实际的长期获利能力一致?
·获利能力强的竞争者在五力格局中是否处于更有力的位臵?
分析每种力量的近期和未来可能变化,包括积极和消极的变化。
指出行业结构中可能受竞争对手、新进入者或本企业影响的方面。
常见错误
在进行行业分析时,应避免以下常见错误:
·行业界定太广或太窄。
·只是列出一些因素,而没有进行严谨的分析。
·在分析时对所有力量一视同仁,而不是深入分析那些最重要的力量。
·混淆因(买方经济实力)果(价格敏感度)关系。
·采用静态分析,忽略行业发展趋势。
·混淆周期性或短期性变化与真正的结构变化。
·利用五力模型来判断行业是否具有吸引力,而不是来指导战略选择。 额利润,往往会引来新的竞争者,招致客户和供应商的强烈反对。例如,20世纪80年代和90年代,纽约银行业爆发了商业银行和储蓄银行合并浪潮,其中包括汉华实业银行(Manufacturers Hanover)、化学银行(Chemical)、大通银行(Chase)和大亨银行(Dime Savings)等。但是今天,随着美联银行(Wachovia)、美国银行(Bank of America)、华盛顿互惠银行(Washington Mutual)等相继进入,曼哈顿的零售银行格局还是同以往一样分散。
对战略的意义
了解决定行业竞争状况的力量,是制定战略的起点。每个企业都应该知道本行业的平均获利能力及其长期变化情况。五力模型揭示的是行业获利能力的本质。只有在了解了这些力量之后,企业才能在制定战略时将行业状况纳入考虑。 这些力量揭示了竞争环境最重要的方面,同时也提供了衡量企业优劣势的基准:相对于买方、供应商、进入者、竞争对手和替代品,你的公司处在哪个位置?最重要的是,对行业结构的了解可以指导管理者在将来有效采取战略行动。比如:确定企业定位,以更好地应对当前各种竞争力量;预测和利用这些力量的变化;建立力量平衡,构建一个对自己更有利的新的行业结构。最佳战略行动往往不仅限于上述的某一种。
确定企业定位 制定战略实际上就是针对竞争力量建立防御工事,或者发现行业内竞争力量最薄弱的位置。我们可以看一下帕卡公司(Paccar)在重卡市场中的定位。重卡行业面临这结构上的挑战,许多买方是大型租赁公司,或者经营
着大型车队,重卡是它们最大宗的采购商品之一,因此它们有能力也有动机要求厂家降低价格大多数卡车都是按照规定的标准生产的,产品特性相似,因此价格竞争异常激烈。资本密集导致竞争对抗激烈,尤其是在反复周期性的低迷时期。此外,工会拥有强大的供应商议价能力。还有,虽然18轮卡车没有直接的替代者,但是卡车买家却面临重要的服务替代,如铁路货运。
在这种背景下,总部位于华盛顿州贝尔维尤市(Bellevue,Washington)、拥有北美重卡市场约20%份额的帕卡公司,决定只关注一个客户群体——个体经营者(owner-operator),这些卡车司机拥有自己的客车,并直接与托运人签订运输协议,或者成为大型货运公司的分包人。作为卡车买家,这些小型运营者的影响力有限。他们对价格也不太敏感,因为他们与卡车有感情,在经济上也依赖它们。他们很看重自己的卡车,而且将自己的大部分时间都花在了它身上。 帕卡公司站在个体经营者的角度,投入巨资开发了一系列产品特性:豪华卧舱、美观的外部造型等。在公司庞大的经销商网络中,潜在买家可以利用软件从数千种选项中做出选择,还可以把自己的个性化签名印在卡车上。这些定制卡车按订单生产,而不是按库存生产,6到8周内即可交货。帕卡公司的卡车还采用了空气动力学设计,降低了油耗。与其他卡车相比,帕卡公司的卡车转售价值更高。帕卡公司的道路援助项目以及零配件分销IT系统,缩短了卡车停运时间。对个体经营者来说,所有这些都是关键考虑因素。客户会支付帕卡公司10%的溢价,公司生产的肯沃斯(Kenworth)和彼得比尔特(Peterbilt)卡车在停车场被认为是地位的象征。
帕卡公司的例子说明了在既定的行业结构中企业定位应遵循的原则。帕卡公司找到了业内竞争力量较为薄弱的部分——在这里,它可以避开买方议价能力和
价格竞争。它还调整了价值链的各个环节,以更好地应对所在细分市场中的竞争力量。最终,帕卡公司连续68年保持赢利,长期权益回报超过20%。
五力模型不仅可以让企业看到在现有行业的定位机会,还可以让企业审慎分析自己到底是进入还是退出。不管是进还是退,,都取决于对一个难题的回答,即:“这个行业的发展潜力如何?”当行业结构不合理或在不断恶化,并且企业也没有希望找到一个绝好的定位,则表明该退出。在考虑是否进入新的行业时,具有创造力的战略制定者可以利用五力模型找出具有良好发展前景的行业,而不用等到行业并购价格反映出了这一良好前景的时候。五力分析还会揭示出,有些行业虽然对一般进入者不一定有吸引力,但是企业有充分的理由相信,自己可以用比多数企业更低的成本克服这些行业的进入壁垒,或者自己拥有独特的能力来应对这个行业的竞争力量。
利用行业变化 如果战略制定者对竞争力量及其基础有深刻的了解,行业变化就能给他们带来机会,让他们发现和拥有具有良好前景的新的战略定位。我们可以回顾一下过去十年音乐行业的发展历程。随着网络和数字化音乐发行的出现,有些分析人士预测,将会诞生数千家音乐公司(music label,即培养艺人并发行其音乐的唱片公司)。他们指出,这将打破自安迪生(Edison)发明留声机以来一贯的行业模式,按照原来的行业模式,只有3到6家主要唱片公司始终主导市场。分析人士预测,网络出现后,音乐发行将不再是进入壁垒,大量的新公司将涌入音乐行业。
然而,经过仔细分析后,我们发现:有形的发行渠道并不是主要的进入壁垒。相反,阻止行业进入的,是大型音乐公司所享有的其他利益。大型音乐公司可以同时培养很多新艺人,不必把赌注押在一个人身上,从而分散了风险,缓解了一
些不可避免的失败所带来的冲击。更重要的是,它们具有优势,能够冲破重重阻碍,让人们听到新艺人的音乐。为此,它们会答应电台和音像店,给它们知名艺人的音乐专辑,作为交换,电台和音像店得帮助音乐公司宣传新艺人。但新的音乐公司会发现,它们几乎不可能做到这一点。大型音乐公司大行其道,新的音乐公司自然也就难觅踪影。
这并不是说数字化发行对音乐行业的结构不产生影响。未授权下载已成为一种非法但强有力的替代品。多年来,音乐公司一直在努力自己开发数字化发行的技术平台,但是大型音乐公司不愿意通过竞争对手的平台来销售自己的音乐。面对这一真空领域,2003年苹果公司推出了iTunes音乐商店,以支持自己生产的iPod音乐播放器。大型音乐公司同意了新的强势“守门人”的出现,也就允许了行业结构朝着不利于它们的方向转变。在音乐公司努力应对数字化趋势的同时,大型唱片公司的数量也在减少——1997年还有6家,如今仅有4家了。 在行业结构经历调整的时候,具有发展潜力的新的竞争定位可能就会出现。结构变化会开启新的需求并提供满足现有需求的新方法。成熟的领先者可能会忽略这些变化,或者受到过去战略的制约,无法去追求这些新的机会,而行业内的下行竞争者则可以利用这些变化,还有,新的进入者也很可能会“乘虚而入”。 构建行业结构 利用行业结构的变化说到底还是一种被动的做法,因为它是当企业发现行业的必然趋势后才做出的反应。其实,企业完全可以主动去构建行业结构。企业可以引导行业采用新的竞争方式,改变五力格局,从而达成更好的平衡。在重建行业结构的过程中,企业会希望竞争者紧跟其后,从而转变整个行业。虽然很多行业参与者都可能从这个过程中收益,但是如果革新者能够把竞争引向自己最具优势的方向,它的受益无疑会最大。
重建行业结构有两种途径:一是以有利于现有企业的方式重新分配获利能力,二是扩大整体利润池(profit pool)。重新分配行业蛋糕,旨在提高行业竞争者的利润份额,而不是供应商、买方和替代品的利润份额,同时将潜在进入者拒之门外。扩大利润池,就是要增加行业创造的总体经济价值,并让竞争对手、买方和供应商都能分享这些价值。
重新分配获利能力 要想让行业竞争者获取更多的利润,首先要确定目前哪一种或哪几种力量制约着行业获利能力,然后加以解决。纵然只是一家企业,也完全有可能影响所有的竞争力量。战略制定者的目标应该是:减少流失到供应商、买方和替代品的利润份额,以及为威慑进入者而牺牲的利润份额。
例如,企业可以将零部件规格标准化,以此来削弱供应商议价能力,这样就更容易更换供应商。它也可以培养其他供应商,或者改变技术以彻底避开强势供应商群体。要想降低客户的议价能力,企业可以扩大服务,提高买方转换成本,或者寻找其他获取客户的途径,从而削弱强势渠道力量。价格竞争会损害利润,要想减少这类竞争,企业可效仿制药公司投入更多的资金开发独特产品,或者给客户提供更多的支持服务。要想吓退新进入者,现有企业可以提高竞争的固定成本——如增加研发或营销支出。要想减少替代品威胁,企业可以提供新的产品特性,或者扩大产品分销渠道,从而提升产品的价值。例如,软饮料生产商推出自动贩卖机并打开便利店渠道后,软饮料的市场覆盖面相比其他饮料有了大幅提升。
西斯科公司(Sysco)是北美最大的食品服务分销商,它以实践向我们阐释了行业领先者是如何完善行业结构的。通常,食品服务分销商都是从农场主和食品加工商那里采购食品和相关商品,然后进行库存并运送到餐厅、医院、企业食
堂、学校和其他食品服务机构。由于进入壁垒低,食品服务分销行业历来高度分散,当地竞争者众多。虽然业内竞争者想努力培养客户关系,但是因为食品在客户成本中占到很大比重,买方对价格很敏感。而且,买方还可以选择替代方法,直接从厂家购买,或者利用零售资源,彻底避开分销商。供应商也发挥着自己的议价能力;它们通常都是一些大型企业,拥有强大的品牌,在食品预加工商和消费者中很有知名度。所以,这个行业的平均获利能力并不高。
西斯科公司认识到,凭借自己的规模以及全国市场覆盖率,也许可以改变行业现状。于是,它率先推出了分销商自有品牌,根据食品服务市场来制订产品规格,从而削弱了供应商议价能力。西斯科强调给买方提供增值服务,如赊购、菜单规划。存货管理等,从而转变了当时只以价格为基础的竞争格局。这些策略,再加上对信息技术和地区分销中心的递增投资,显著提高了新进入者的进入壁垒,同时也削弱了替代品的吸引力。在它的引领下,现在,整个食品服务分销行业已经进入了合并期,行业获利能力也出现了上升势头。
行业领先者对完善行业结构负有特殊的责任。要做到这一点,常常需要一些只有大型企业才拥有的资源。而且,行业结构的完善是一项工艺之举,因为它将惠及行业内的每一家企业,而不仅仅是率先推动行业结构完善的企业。通常,致力于公益之举更多的是为了其他行业参与者的利益,因为行业领先者通常从中收益最大。事实上,完善行业结构可能是领先企业最有利可图的战略机遇,这部分是因为,如果领先企业不是力争把行业蛋糕做大,而是试图抢占更多的市场份额,那么它只会极其竞争者、客户甚至供应商的强烈反应。
当然,我们也要认识到,构建行业结构也有不利的一面。如果错误地改变竞争定位和经营实践,则可能削弱行业结构。在市场份额压力下,或者如果过于迷
恋创新本身,管理者可能会引发没有赢家的新竞争。因此,在采取行动提升企业竞争优势时,战略制定者应该想一想,他们正在推动的某些因素从长远来看是否会削弱行业结构。例如,在个人电脑行业的发展初期,IBM为了弥补后来者劣势,想提供一种开放式架构,以设定行业标准,并吸引应用软件和外围设备的互补生产商。在这个过程中,IBM把个人电脑关键组件操作系统和微处理器的所有权拱手让给了微软和英特尔。通过实行个人电脑标准化,IBM推动了以价格为基础的竞争,同时使议价能力向供应商转移。最终结果是,IBM暂时占据了行业主导地位,但整个行业结构却长期缺乏吸引力。
扩大利润池 当总体需求增长、行业质量水平提高、内在成本降低,或者浪费现象根除时,整个行业蛋糕就会变大,竞争者、供应商和买方可获得的总体价值便会增加。例如,当渠道竞争加剧,或者行业发现了目前尚未发掘的潜在买方时,整体利润池就会扩大。为了提高效率和效益,软饮料厂商对独立装瓶商网络进行了合理化改造,此举给软饮料厂商和装瓶商都带来了好处。当企业与供应商合作,共同促进协调和降低供应链中不必要的成本,行业总体价值也会增加。这可以降低行业固有的成本结构,从而增加利润,或通过降价扩大需求,或两者同时提升。另外,就质量标准达成一致,可以提高整个行业的质量和服务水平,进而推升价格,这对竞争者、供应商和客户都有利。
扩大整体利润池为多方行业参与者创造了双赢机会。它还可以降低破坏性竞争的风险。当现有企业试图改变议价能力或抢占更多市场份额时,就会出现破坏性竞争。但是,扩大行业蛋糕并不会降低行业结构的重要性。蛋糕变大后的分配问题,最终将由五大力量来决定。最成功的企业,是那些扩大行业利润池后自己能获得最大利益份额的企业。
界定行业 五力模型也可以用于界定企业参与竞争的相关行业。围绕实际竞争所在的领域正确绘出行业边界,可以弄清获利能力的原因,以及该由哪个业务单元负责制定战略。企业需要为每个不同的行业制定不同的战略。一旦竞争对手在行业界定上犯错,企业就有机会给自己确立绝好的战略定位。
竞争与价值
竞争力量揭示了行业竞争的动因。企业战略制定者如果能认识到竞争不仅仅局限于现有对手,就能察觉到更广泛的竞争威胁,并更好地加以应对。同时,全面审视一个行业的结构,可以从中发现机会——客户、供应商、替代品、潜在进入者和竞争对手之间的差异,并据此制定不同战略,从而给企业带来非凡业绩。在日新月异、竞争更为开放的时代,从结构角度来审视竞争比以往任何时候都更为重要。
了解行业结构不仅对管理者很重要,对投资者也很关键。五力模型可以揭示一个行业是否真正具有吸引力,从而帮助投资者提前预测行业结构是朝着有利还是不利的方向发展。五力模型还能够分辨出一个行业是正在发生短期变化还是结构变迁,这样投资者便能利用市场中那些非理性的悲观或乐观情绪来获利。五力模型使那些有可能改变行业的企业战略变得更为明朗。目前的投资分析更多的是依靠财务预测和趋势推断,而要实现真正的成功投资,采用五力模型对竞争进行更深层的思考,无疑是一种更有效的方法。
如果管理者和投资者都能用这种方式来审视竞争,资本市场就成为推动企业成功和经济繁荣更为有效的力量。管理者和投资者将会共同关注那些有利于推动持续获利能力的基础因素。他们之间的对话重点也将集中在结构变迁上,而不是
短期变化上。可以想象,如果管理者和投资者不再把所有精力都用于“讨好华尔街”,而是着眼于那些能够创造真正经济价值的因素,那么企业绩效,乃至整个经济何愁不提升?
范文三:如何提升竞争力
如何提升竞争力
如何提升竞争力 第一讲
营销业务作先锋
杨望远
前言
红海 Vs1>. 蓝海
二个业务员到非洲卖鞋的故事
泰坦尼克号的启示
营销业务须懂技术
大量重复运用之技术皆可标准化
凡标准化之技术一般人皆可学会产品技术 生产技术
懂 Vs. 会
准确掌握市场趋势
购买者(Buyer)市场
Vs. 使用者(User)市场变数及变化皆可掌握
简易有效的市场调研
变数及变化皆可掌握
稳定趋势 占80%
多重选择 占15%
一定范围 占5%
万一
简易有效的市场调研 样板店信息分析
各国/各区官方发布之信息 展览会
原/物料供应厂商之信息 委托学术机构调研
配合产能及库存接单、销售 有什么卖什么、难卖能卖
荒田 Vs. 良田
绩效奖金导引
随订单附规格确认书 无疑虑与无争议之开发及生产出货
大幅降低规格变更次数
掌握顾客真正需求
确保帐款如期回收
卖货的是徒弟,收帐的是师父
交易争议之快速有效处置
经营不善、资金挪用、恶性倒帐之事前防范
交易争议之快速有效处置
客诉
不良罚扣/退货
窜货纠纷
直营店与加盟店价位争议
促销/扫货/切货……价格争议 没有说『不景气』的权利
养军千日,用在此时没有不景气,只有不争气
市占率、普及率、上架率、销售信息 掌控三个数字
每日平均拜访客户家数
每次拜访平均成交率
每笔平均成交金额
营业的层别简化及有效管理
决策、规划、协商、执行层别简化
营业日报有效管理
信息化与信息反馈 营业日报有效管理 格式化、文字化 每日限时传回
异常即时有效处理 未达标及时检讨处理
交流与结论
创新需求,创造市场
地球是平的
渠道为王
第二讲
研究开发好又快 前言
无中生有(发明) Vs. 有中改善(发展)
不发明,只改进
真正的专家
研发须订出标准
任何岗位工作皆可订出标准
作业标准
标准工时
工作纪录及结果查检表(Check List)
订出开发进度表
On Schedule(如期)、On Spec(如质)、On Cost(如价)
量产交接与生技、品管、生产、采购、…… 划分权责绩效衡量(能力及努
力)
建构标准化、模块化
模块乃无数人、无数时、无数标准积累之精华
大幅缩短研发时程,提高研发质量,降低研发门坎
Trial , Error ? Trial , Exercise
(方向、范围、参数)
标准架构,统一改法
由标准架构(模块)起步,否则须签准; 依统一改法开发,其它人可接手
标准??,标准 × ×
实际??,修改 × ×
(价值上亿,万用万灵之公式)
标准化 Vs. 客制化(以模块化中转) 新品开发企划及权责划分
目的、需求、规格及预定销量
企划及选项
与营销业务权责划分
企划及选项
5W2H:What 、Who、 When 、Where 、 Why、 How、 How much
内部选项
外部选项
最佳且合理之设计
好卖 Vs. 好用
真正满足顾客(非客户)的设计
理性 Vs. 感性
管制设计变更(ECN)
从源头(业务、设计、管理)大幅消除
计算器化后由源头变更
文档分发、签收、变更、旧档回收、管制 研发的层别简化及有效管理
标准作业80,、一般技术作业15,、高层技术作业5,
分层派工,有效管理,一师带六徒
纳入日常管理
交流与结论
莫被『技术』唬倒
『师』也会消失
尊师而不畏师
第三讲
库存管理百分百
前言
管钱 Vs.管物
高墙重锁 Vs.分散开架 安全库存 Vs.周转库存 前置时间
库存的定义
一切有价值的资产: 原物料、 半成品、 成品、 土地、 厂房、 机器、 人
力、 时间、 商誉、
安全、便利、平价 囤积居奇 Vs.快速周转 全方位库存
料帐百分百相符
ABC 分类
清仓盘点实盘切帐
确实执行进、销、存
每日逢零逢低动态循环盘点
ABC 分类
类: 品项约占5%, 金额约占70%
严格管制
B 类: 品项约占20%, 金额约占20%
一般管制
C 类: 品项约占75%, 金额约占10%
简单管制
叫货月结法
类交使用单位管理
复仓管理法
一仓格用完直接叫货
厂商次月初以月结单请款
请购、订购、入库、领用、付款、等手续月结一次
每日逢零逢低动态循环盘点
只盘A 、B 类
每日利用10-15 分钟
有生产领用才抽盘帐上为零或低于设定数量才抽盘类 2次/月、B类 1次/
月
未逢零、逢低者每月列帐检讨
取代其他盘点
零库存(JIT)
供应链管理(SCM) 异常根本解决
化整为零
以周转库存取代安全库存并解决尾数问将一切不必要之库存降为
呆滞废料的处理
呆滞废料定义
定期出报表
依序送权责单位限期处理 反馈至源头要求改善 呆滞废货的处理
呆滞废货定义
定期出报表
依序送权责单位限期 反馈至源头要求改善
化被动为主动的库管 自来水仓领料改配料 订货改配货
企业资源规划(ERP) 库存的层别简化及有效管理 品项大幅减少
品名力求统一
手续大幅减少
重工及搬运大幅减少
就源输入及主管稽核
交流与结论
到案不需船
货畅其流
信任与事后异常查核
第四讲
产能效率翻倍升
前言
轻音乐进行曲
产量 Vs. 产能
作业合理 效率须不违背品质合格、 安全保障、 简明工作因素法(BWF)
动作分析, 方法改善的观念及技巧
正确的作业标准
科学分析的标准时间
科学分析的标准时间
可印证、 可测试,正常人做得到
动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善
轻松顺畅高效率
正确的作业标准
彻底改善且具竞争优势
每个人做法及结果一致
正常作业及变化调整、 状况处理的教战守策
生产线及流程平衡 平衡效率须达90%以上
瓶颈设法突破
充分调度降低不平衡损失 产销顺畅
依标准产能接单及排产销计画
异常根本解决
做好销产协调
掌控实际进度并做好调度 异常根本解决
不良重工
缺料待工
机故停工
设变过度
淡旺季、 大小月落差大
……
异常根本解决体系
发生单位: 提报异常并确认改善结果
管理单位: 挂号、 分案、 列管、结案
主办单位: 追查责任单位并确认改善结果
责任单位: 治本方案及完成期限 多种少量的迷思
类、种、样
一栋大楼的细部工作分解
快速换模/换线
模块化生产
使用率及效率
使用率=实作时间/投入时间,= 85%
效率=实际产量/标准产量,=100%
与其补人、 加人不若先提升二率
生产的层别简化及有效管理 作业必须彻底改善且具竞争优势
异常需根本解决
新手须快速变熟手
产销需顺畅
交流与结论
整合现有资源
激发脑力及潜能
善用科技及方法
第五讲
全员品管零缺点
前言
零缺点 Vs. 全良品
广义的品质
品质故事
品质是谁的责任,
人人有责还是品管负责? 制定品管规范
教导及督促执行品管规范 品质异常真因追查
各自对本身行为及结果负责 如何做好品质
检查?制造?设计?业务?管理?全员货?B货?C货
高级?中级?低级
高价?中价?低价
精品货?大众货?排档货 缺点层别
严重缺点
主要缺点
次要缺点轻微缺点
全良品(扣点制)?零缺点 严重缺点
造成生命或身体伤害 绝对不能出货
有过失责任?无过失责任 主要缺点
欠缺部分功能
原则不能出货
客户同意则有条件出货 次要缺点
部分功能未达标准但不影响使用
扣分未低于合格分即可出货 内规?行规?国规 轻微缺点
外观瑕疵不影响使用 扣分未低于合格分即可出货 实用面?心理面
全良品的三道检查
源流检查占80% 自主检查占15% 顺次检查占5%
不做、 不交、 不收 制程抽查谁来做? 品质稳定
品质合格靠技术, 品质稳定靠文化
三道标准
四道检查
三道标准
作业方法标准占80% 作业条件标准占15% 原始设计标准占5% 四道检查
有没有标准?
有没有照标准做?
照做结果是否符合标准? 标准有无定期修正? 落实与贯彻
ISO的迷思
目的何在?
有何助益?
有无阻碍及妨害?
是否尾大不掉, 进退维谷? ISO的矫正
不作假
不增负担
不合理改善
不应付检查
说、 写、 做一致
为改善及强化体质而做 全员是谁,在哪里, 福利有份, 负责无份? 要求『大家』 ,漏了自己? 全员负责的先决条件
找得出来
考绩挂钩
品质的层别简化及有效管理 分清各工序权责
做好上下工程交接
谁做谁负责
追究责任的目的
从源头消除不良因素
落实贯彻标准化作业
交流与结论
养刁顾客的胃口
Made In China 人无我有?人有我良?人良我优?人优我廉?人廉我转
第六讲
预防维护零故障
前言
老人易病 Vs. 旧机易坏
保养重于维修, 预防重于保养维护人才好的找不来, 差的不能用, 怎办?
零故障是天方夜谭
几流修机员
机器故障立即抢搞好关系是几流的修机员,
机器故障抢修不好是几流的修机员, 二流修机员
一流修机员
三级保养
一级自主保养
二级巡回保养
三级定期保养
一级自主保养
由维修单位制定自主保养表
由维修单位将机台清理、 标示好 由维修单位教会机台操作者 交由操作机台者执行
简易之清洁、 检查、 润滑 轮班保养项目须分开
机器故障前一定有徵候
二级巡回保养
由责任区维修员执行
特殊工具之清洁、 检查、 润滑 针对一级保养故障徵候予以排除 针对一级保养查核是否确实 三级定期保养
依机件寿命设定期限
视人力及技术水平决定自做或委外 将机台拆开, 清理,校正, 更换届龄件, 重组
核算修缮效益
维修作业标准
事前防患, 事中保养, 事后排除 拆、 搬、 装、 ……
修理
判断如何修及如何改良
BWF分析
维修手册
维修标准工时
BWF分析
待命不算工作
异常须列管改善
考核能力及绩效
维修日报
核算效率
定期技能测试
机台故障一定是三级保养不确实
一师带六徒
可推广运用于任何专业
免于技术专才难求、 难管、 难留之困扰 推而广之: 一师带六助师, 每助师带六徒, 可做四十三个师傅的工作, 甚
至因分工合作及有效管理,避免老大 ,绩效更高 不可抗力的迷失
台风、 地震、 洪水是天灾还是人祸? 机台老旧、 新手、 操作失误、 停电、 ……是不可抗力?
机台故障不可预知?不能预防?
不可抗力因素的矫正
落实贯彻三级保养
与绩效挂钩
直属主管事前查核
举证责任
全面预知管理
TPM: Total Predictable Management
故障损失不赀, 甚至不能承受
科技及工具进步, 已能自动侦测故障徵候
没有不可抗力, 没有任何故障的借口
优势竞争的必然方向
维护的层别简化与有效管理 建立维护作业标准及标准工时设置机台保养查检表
汇整故障排除一览表
设置机台履历表
故障工时与损失统计及追踪改善 维护人员绩效考核
交流与结论
机器无新旧, 只有保养好坏 运用专家系统
外修的惊人改善实例
第七讲
采购外包皆得利
前言
买的不比卖的精,
采购是大爷?肥缺?
SQA委员会协助厂商改善 几流采购
杀价的采购属几流,
二流采购议价
一流采购计价
采购须能计算成本
借力使力
木工不要找铁匠
货比三家
估价明细
汇整最低单项
加计合理利润
采购实例
悬吊输送带
模具
轴承
外包组件
SQA委员会
由采购、 品管、 IE、 生技、 开发、 ……等相关人员组成
执行供应厂商评价
针对厂商交货问题予以辅导改善 设定降低成本目标协助厂商执行并反馈部分成果
掌控供应厂商产能负荷
建立产能负荷表并有效管控 选好备份供应厂商
做好订单分配及调度
要求供应厂商同步成长
肥缺、应酬、回扣的迷失 不如此生意难成?或如此生意好做?
肥缺、回扣是制度使然
应酬是恶习使然
夜路走多一定遇鬼
矫正措施
制度明定严惩违犯
计价不留额外空间
培养交情取代交际
公正考核舍弃旁门
台塑与捷安特的实例
全球运筹(Global Logistic) 采购外包全球化
不论企业规模, 包含个体户 入世必然课题,不如及早面对 供应链管理(SCM)的正面积极做法 沃尔玛与牙医诊所的实例 采购外包的层别简化与有效管理 层别决策与执行
层别例行与例外
层别旧有与新增
以ERP系统简化流程、 表单、 手续 以ABC分类简化工作、 品项 有效管控交期、 品质、 成本 交流与结论
地球是平的
互利共生
T-Commerce + 9><>e-Commerce
第八讲
降低成本合人性 前言
微利 Vs. 暴利 降低成本还要等到何时?
真降?还是假降? 成本+利润=售价 售价-成本=利润 售价-利润=成本 开流节源
冬凉夏暖
不急之需
道高一尺, 魔高一丈 贪小失大
裁员关厂
成本降到0的做法 增员扩厂
膨胀?抑是成长 降低单位产出成本 开源节流
降低成本30% 规模经济
PVC粒与色拉油的实例 标准成本
直接材料
直接人工
制造费用
管销费用
经彻底改善且具经争优势 直接材料成本
材料明细表BOM 单价
损耗率
直接人工成本
标准工时
工资率
使用率
效率
单位制造费用
单位固定制费= 全年固
定制费/全年产销约当数量 单位变动制费
固定+变动
直材+直工+制费=制造成本 单位管销费用
单位固定管销= 全年固定管
销/全年产销约当数量
单位变动管销
固定+变动 (取固定%)
制造成本+管销费用=总成本
降低成本30%
直接材料成本 VE、 SQA、 降低损耗率、 提高品值
铁垫片实例
制革实例
降低成本30%
直接人工成本 易制化设计、 产销平衡、 生产线平衡、 效率及使用率合理、 工资率合理
欧美日人工成本高?东南亚人工成本低?
效率3-20倍提高
降低成本30%
单位制造费用
固定部份倍增产量 变动部分比照直材
土地、 厂房、 机器、 设备倍增使用率
外包调节
降低成本30%
单位管销费用 固定部份
倍增销量 变动部分改
善降低
倍增销管绩效
简化销管渠道
降低成本须知道原因 抑低、 隐藏?
数字游戏
气体节省气实例
降低成本须符合人性 你家的 Vs. 我们家的
切身相关
你了解人性吗
成本管理须考量管理成本 花500元管5元?
管得滴水不漏成本最低?
什么都管绩效最高?
成本的层别简化与有效管理 标准成本
实际成本
日结/周结/月结针对异常改进 提高目标不断进步
交流与结论
价值工程(VE)的推广运用
该赚未赚等于赔
浪费可喜, 闲人可贺 价值工程(VE)
V?(价值)=F(机能)?/C ?(成本)
捷安特与LV
NIKE为何一支独秀?
第九讲
薪资奖金双面刃
前言
薪资高 Vs. 成本低
不能或是不愿
薪资该不该公开?
饮鸩止渴
薪资奖金趋势
职务与贡献取代职位与年资叙新 变动薪资比率愈来愈高
量化指标, 成果考绩
兼职、 部份工时、 居家工作、 外包、 内包、 ……
钢领取代体力劳动者、软领取代白领 量化指标, 成果考绩
任何岗位工作皆可订出量化指标 日日考绩、 自己考绩、 成果考绩 先团体再个体
每个人只愿真正努力做可被衡量的工作 积极性来自努力的贡献与报酬成正比 你想要加多少薪资,
靠谁加薪?
3-3-3
日本某企业加薪的争议
60与103专案的省思
年龄+年资=60可申办优惠退休 职位高未必重要,年资久未必贡献大 出社会10年,最后岗位任满3年即劝退 10年经验却3年不动,已僵化了 真正的仁慈与照顾
绩效管理
绩效管理的目的
绩效管理的正确有效作法 切莫急病乱投医
新旧办法交替
绩效管理的正确有效作法 正常水平--100% 实际水平 一般平均约40% 高绩效水平 可达133% 合理水平 80%
正常水平
正常人
正常情况
正常努力
彻底改善
竞争优势
绩效管理的正确有效作法 奖惩的目的
奖遭嫌,惩受怨?
奖导致作假,惩避免被抓? 改过迁善,好还要更好 有效的奖
不会报复的惩
奖金设计原则
与企业目标结合 给在标准上
参照期望水平 记算简单明确 除外责任分担 奖金设计原则 明订变动条件 分高、中、基层 适死机率的奖金比率 奖金愈高,薪资成本愈低
薪奖的层别简化与有效管理
工作分析
工作改善与简化 工作评价
薪等归级
薪奖水平
量化指标
成果考绩
薪奖水平
供需情况
同业比较
地区行情
固定+半固定+变动 高薪资,高绩效 工作评价
组成工作评价委员会讲解工作评价要素
整理出所有岗位职务
各委员自由心证予以排序 误差超出10%之项目重排 政策分等
交流与结论
重赏之下必有勇夫,
1:3 ? 1:5
高薪主管的价值
第十讲
全方位人才复制
前言
资产资源
Business Unit 单能?多能?全能
单能单职?多能多职?随需调职 新手多久成老手,
新手难派工且不好用
老手迫不及待且难用难管 多久成熟手?
分段式派工
分段式派工
重复作业占80% 照标准做 2-14天熟练调整作业占15% 依Q&A练习
0.5-3月熟练
异常处理占5% 视各人造化 3-12月熟练 培训永远嫌不够
上课才算培训?
真正有效的培训 工作演练、 自我进修 积累足够经验, 上课可补不足 培训无所不在
师也会消失
一个萝卜一个坑?一个萝卜多个坑 95%的单能单职会被取代
律师、 会计师、 医师、 工程师、 老师、 顾问师、 法师、 程序师、 ……
专家系统、 大师光盘、 软件包、自动机械、DIY 、外劳、网络、……
人才复制
作业标准及教战守策
考试、轮岗、实质代理
赛马机制与丛林法则
赛马机制与丛林法则
赛马筛选新人
丛林造就人才
作战乃最佳养成将军的方式
专案管理的趋势
全方位人才大量渴求
专案如同作战
3-12月须养成200位总经理
传统组织趋近专案组织 培训效果提高百倍
课前课后问卷
课后讲授及评分
三至六月间缴交运用心得报告 与升迁渠道结合
培训的层别简化与有效管理 确立升迁渠道
与目标管理结合
定期测试笔试、 口试、 实做 定期休假与实质代理
任期与轮岗
交流与结论
温室中的盆景 Vs.荒野中的大树 人即人才
信任的魔力
第十一讲
计划产销BTO
前言
计划生产订单生产
多样化、 小众化、 客制化、 独一无二Vs. 大量化、标准化、模块化、大
同小异
轧铜厂实例
计划的目的
拿破仑与德鲁克之名言
计划并非完全照做, 而是参考,应变,调整出最是行动方案
计划须针对可能状况事先拟妥预备案
凡事豫则立,不豫则废
产销
BTO (Build To Order) ? CTO (Configure To Order)
计划大量模块化生产配送
订单快速客制化组装出货
BOM 、 条码、 灯号
计划大量模块化生产配送
将成品分割为数(十)个半成品之标准模块
自行依据市场趋势及客户预测计划以经济批量生产成品模块
配送至发货仓库
库存抑低,通用性高
订单快速客制化组装出货
月?天?时
手提电脑、手机、汽车、书报杂志、品牌衣鞋、家具、……
UPS的另类任务
出货至店,甚至终端消费者
订交期愈来愈短
供过于求,不能大幅缩短就汰换
没浪费生产(Lean Production)
某鞋业的 X 计划
模块化程度高低决定成败
不确定因素
市场、客户、供应厂商、竞争同业、天候、时机、政经环境、地理条件
数据、经验、研判、测试、调整
自废武功、放弃权利、荒怠作为
牛肉面与麦当劳
图示
稳 定 趋 势80%
多 重 选 择15%
, , , , 50 27 12 9
, , , ,
一 定 范 围5%
万 一
执行无力
位卑权低
各单位不配合
大家一起来
时间不足
时间管理
工作依优先排序
消除不必要工作
例行工作标准化
做好工作安排消除不平衡损失 提高工作效率
工作依优先排序
重(非做不可)且急(有时效) 5%
轻但急 10%
例行工作 25-70% 重但缓
轻亦缓
无效工作
无效工作
过度生理需求
善后/救火
重复
可授权/可改善
5W2H
What 目的
Who 唯一主办、协办、利害关系者
When 时间管理
Where 因地制宜
Why 更佳案、预备案
How 方式、方法
How much 效益分析,盈亏+机会得失
计划的层别简化与有效管理 ERP
月产销协调会坚持产销计划权威 周进度检讨会
追查变动责任
异常根本解决
交流与结论
计划赶不上变化,变化赶不上老板的一句话
产销计划达成率
每月目标达成率与绩效挂钩 第十二讲
自动化与信息化
前言
人力 Vs.机械
人脑 Vs.电脑
一流机器,二流操作,三流产出
自动仓储几乎都失败,Robert也受限
信息化成功率不逾5% 自动化的目的
稳定品质
降低作业技术水平
取代单调重覆作业
取代危险作业
取代重体力作业
信息化的目的
快速正确决策
简化及加速作业流程
避免作业失误及舞弊
组织扁平化
加速养成人才
自动化与信息化的必经过程
合理化? 标准化?机械化?自动化 合理化? 标准化?流程化?信息化 人的作业不对、 不好、 不稳定, 机器与电脑也一样
例行大量稳定没问题可理出规则订出标准 IBM与王安电脑开发文字处理机实例 低成本自动化(LCA)
机械手 Vs. 专用机
Vs. 自働化 无人化
科技突飞猛进,自动化成本大幅降低
信息化为何成功率甚低,
硬件,软件,
选购软件包,自行开发,
流程不合,修改软件包,
主办单位,维护单位,
就源输入,专人输入,
信息化成功指针
日结资料一次输入,不再重复输入 全面连线作业
电脑交叉数据核对,消除人为签章 软硬件自行维护
信息化成功做法
流程简化与改善
由使用单位主办
提出明确需求及达成程度 选择适用之软件包
信息化成功做法
修改不合之流程以符合软件包 基本资料档建构完成并定时维护 实作数据正确及时完整输入 上线同时,取消手工帐
自动化如何导入
针对目的解决问题观摩标竿 寻求专业厂商
效益分析评估
现行产品设计/作业方式/制程条件调适
厂房/流程/设备配套
信息化如何导入
使用单位提出需求及达成程度 寻求适用软件包
建立基本资料档实作测试 修改不合流程
正式上线同时取消手工帐
实作资料正确及时完整就源输入
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范文四:如何提升竞争力
如何提升公司竞争力
一、创建以人为本的企业文化,建立合理的激劥机制
在企业文化方面,充分体现以人为本,以合理的薪酬待遇和企业关怀、员工关爱达到以事业留人、待遇留人、感情留人,建立幸福型企业,同时建立合理的激劥机制和培养机制,使每个员工在岗位工作中能够了解自己劤力的目标,了解自己通过劤力,目标在哪里,如何实现目标。
二、加强中层干部的人才储备
考虑到我公司正处于高速发展中,这就要求公司内部必须有充足的储备干部才能使公司在飞速发展的同时服务品质也能够同时跟上,建议公司加强对拟任项目经理人选进行定期、定量、丏职培训,在培训合格后,委派至项目上担任主管级以上职务协劣项目经理处理项目各类事件,锻炼能力,达到理论知识和实践相结合,做到项目已接管, 马上有丏职项目经理跟进。
三、在公司管理方面,充分体现员工参与的原则
在公司管理方面,充分体现员工利益第一的原则,并让员工参与公司管理,在日常工作中充分重视与员工沟通,让员工不带情绪工作,建立爱心和扶贫基金,用于企业困难员工度过难关,在公司管理中应处处体现关爱。
四、员工关怀和客户关怀计划
员工关怀中可以给每个员工作好职业生涯规划、成立帮困基金、树立标杆员工并重大奖劥,使员工在关爱中学习、成长、提高,做到良好沟通、尊重信任,在客户关怀中充分体现实质性,为客户做实实在在的事情,如成立义工队伍对客户进行关爱行劢。 五、部门与部门之间的协调
公司每个部门应加强协调和沟通合作,比如,以项目招投标为例,如果工程部和财务部以及拟任项目经理都能从头到尾参与其中,那在投标中的项目预算应该能够达到很理想的效果,而丐工程部和拟任经理通过参与,熟悉了项目的各项设备的运作流程,对今后的管理也是益处多多。
六、创建无边界学习型企业和长板凳接班人计划
为员工制定各类学习和培训计划,如每人每月学一本书,通过这种方式提高员工的整体素质,并通过长板凳接班人计划,即每个中层干部应该自己培养出1-2个接班人,从而达到持续、大量的培养接班人。
拓展部:蒋波
2012年1月
1
范文五:如何提升银行营业网点竞争力
提升中农农农行农农点服农农力之策国网争
着高农格外农农行的农农和股制商农农行服农农新农程的加快~农行农服农农日农激随国内份争
烈。如何快速提升农农农行物理点服农客农的水平~农新农行客农新农~增强农农点服农农力~网体网争
就成了农农农行服农客农工作中必农要考农的农农。下面农一下农提升农农农行农农点服农水平的一点思考网。 一、 农农农行农农点服农农透析网状
由于各地自然、农史、农农、文化农展情的不同、各行农服农客农工作重农程度不同~前农况当
农农行各地的服农水平存在农展不平衡的。农行各农农点服农方面的农农主要农在以下三个区状况网体
个网区区方面,一是硬件农农。硬件农农包括点功能分、农农形象、人农配农三农农农。各行在功能分上~除了近年新修的点有了分的意农外~一些多年未修的点有按功能分农两装网区装网没区
行农农~农农的高台占据了农农农的半壁江山~不少小一点的点只有一台立的柜柜网独 ATM 分立于农农农之外~大一些的点也有正意农上的网没真 VIP 室和理农~理农、农农功能度弱化。农农区极
形象上~由于农于股改期~全行新的农一的农农农准仍最后定稿~各基农点只能坐以待命~农没网
楣、色农、箱农农象突出。人农配农上~存在农农点农人农年农老化的突出农农~近年的农农灯旧网从来
用工人农退、新招大生相农农少~使基农行的面人农年农比例更加失衡~小的股制农行清学柜与份
的年农农工占多情形成农明农比~农也农致农行点以中老年客农和中低收入农农农主要服农农象的数况网
独网特农象~此外~由于人农老化农象突出~农致各点在主农农农、理农服农方面的人才奇缺~农然有些城市分行近年加强了理农农、大堂农理农伍培农和建农~但是~由于人力农源方面有形成来没
农农部分人才的有效农效激~人才流失农象农重~农伍建农步伐仍农后。二是农件农农。前~农励滞当
然出台了《基农农农点农范化服农农施农农》等管理文件~加强了农各行服农工作的管理~但农行网从
情看~各行农行力度不一~差距农大。究其根源~是有服农农量的高低列入农各行的农效况没将
考核系中。目前的农效分配系中~服农考核的比重农零。农大大挫农了服农先农行的农~而体体极
且农容了服农落后行~形成了全行服农管理的一大漏洞。三是点缺乏农企农文化的融入。物理网
网窗很广您点作农最农性化的企农文化展示口之一~但少看到企农文化的踪影。“大行德 伴成农”的正意农~有融化到物理点的服农行农中~农在的服农行农也农不了“伴客农成农”真没网当体
的性化定位~农不了“服农三农”的特特点~大基农农工有形成农“伴成农”的价农农个体独广没您
农同~精神面貌一般。而做农企农文化一部分的人性化服农流程农农、物品科农放、高效快捷、学快农农本、农农合作等系列特点也都有在农农点服农农农中有农明农。没网体
农的农~农行的服农农突出农在,大农排农之痛、农农理农之弱、来状体VIP 农服之疏、农工精神之乏。排农之痛~农了功能分不合理、大堂分流力量不足、大量低效客农和三农客农农主要服农体区
农象等农农。农农理农之弱~农了全行目前农有农算向服农农农农型的农。体没从状VIP 农服之疏~农了体当体前农农农客农的吸引力不足~农了我农农 VIP 室建农容空乏和利用率农低~农了农理农农农的不内体
重农~农了农农点服农农源配置的不科和由此农致的落后困境。农工精神之乏~农在农农农体网学辞体
的农和大常农理中有形成一农农农精神和以客农农中心的服农理念农同。柜没
二、 提升服农水平的农期目农分析
农子兵法云,“上兵伐农”~“兵无常形~水无常农”。要改农前农农农行点服农上的上当网
述缺点~就必农农全行的服农策略农行农略上的思考~先农而后定~才能出奇而制农。 我农农~农农农行的服农工作农农到如下三方面农期目农,一是改农客农行农~达个帮助客农成农~农造客农感知。先要有一正的市农定位。由于农农农行农展的农史个确原因和政治需求~我农不可能像中农行、中建农农行、中工商农行国国国没那农具有高度城市化的特点和农展方向~农农农行也有他农农农的农农外农农农力量和密集的工商建筑农大客农群体~所以~农行的主流定位农农是城农中小企农和城农中农农农客农群体独决独决从。特的“三农”农象~定了我农特的服农目农。三农农农的解~金融角度农~就要求我农加强客农将教从育~培育客农成农~改农客农行农~而把农造客农感知列农重要的服农目农。二是农造独体哪你与你特的客农农。不要和人家比我里比好~而要和人家比我有什农不同。农农农行就农农农造客农农农行服农的不同感知~就农农先基农服农农~从达跟再到主农服农农~再到农农系建立~体独体个扎再到农造服农品牌~最后形成客农的特农~一步一台农的农推农。因农我农已农落后了~所以~基农服农农范做从当网起~是符合前农农农行点服农农情的农略。三是形成强烈的农农冲没个很你没很你农。有性的农行~农农客农留下深刻的印象~客农农有深刻印象~就农提高他农的忠农度~也就农农农利农空农。很你来网体撼从网所以~农农农行点农农农农系一定要农客农形成震。农农点农农农的农农、色农、农格到农农农~点农工的服农着、服农行农、服农用农到服农方冲从网装从式~自助农农、农农农行、上农行到农子网广体体装体内体告媒~都要农行立化包。形象要农涵~服农要农农特色~流程要农性化体个网鞅个感知。四是快速打造一批色彩农明的示范点。商农法的一农重要措施是“南农立木”~农农农农行农~重要的是农立点农型和服农提升的来网即信心。使农全行之力~也要打造一个媲称可以和世界上一流农行相美的农富中心~也要打造一批可以堪农世人道的农范化服农点~然后~农网从网富点-精品点网-一般点网-自助网从点~逐农次提升~而形成农行全部网冲点的服农提升农波。
三、 提升农农点服农农力之网争可行性思考
任何一家商农农行要在生存、农展~一定要有利农的支撑。而要农得农以生存农展的利农~就要在农分的市农里农农自己的农农~塑造自己的不同之农。农农农行定位“服农三农”~与众完全可以走出一条靠网依提升服农农量~加强农科技支撑~农定大批中农农农~打造“伴客农成农”的农展之路。我农农~提升前农行点的服农水平~当网从可以下九点农行思考,
一要加强硬件建农。农板农的一首农写来画昼写道,“三十年竹枝~农农尽清夜农思。繁冗削留农瘦画写画画骼到生农是熟农。”无非的是竹子农农是要好竹子的骨,要在骨骼上农行农新。其农~做任何一件事情~一定要先做好事情的框网架。做农行农农点的服农提升~硬件建农便是首要考农的农农。首先~要立农农农的农准和农格。无农日本的确 tomoto bank,或是建农农行的“农色农暴”~或是招商农行的“农农中”~国从确来姑且不农农农的农劣~农其农准和农格的快速立农~他农都走出了农农性的一步~在农方面得以农先于其农农遥遥它争网手。而我农农农农行在农点硬件建农上~正是缺少农农可以农行天下的大农体个国搞网廓~至今未形成一全性的定农。要好农农点的服农提升~农农可以依托血肉的骨骼确骼确抓是必农要首先定的。骨的立一定要有农意~要有住客农眼球的地方。建农农农农行可以“农色”的意农上农行从挖从深度掘~“农色农保”、“农色生命力”、“农色家园与众来”等意像上农行硬件的农农定位~一定做出自己的不同才好。其次~要农施硬件提升。农要农农形象、功能分、人农配农三方面做。农农形象上~要快制定《中农农农行农从区个来尽国
农农农系农农农》~要农新宣农方式~合理利用空农~依据人性化农农原理~把农农农做成一农客农个俘感知的农所~农客农农入农农农就得到温气它馨、舒适、新奇、自然息农郁的感农~农农感农要不同于其农行~要突出本行农品~农整宣农容农。内构网研况网通农在基农点农的情看~农行的点~自己农品的折农太少~而占农农农农的宣农容是农行内代理的基金~使我农的金融农品失去了农农农农农得要的宣农农地。功能分上~区区确区区区可以按五大功能分法~在农农农立农农农理、农农客农服农、自助服农、客农等待、农农区区几个独个沟咨农等相农立的域~各域之农要有交流通上的便利性和服农农农上的前瞻性。服农人农的配农是硬件建农中最核心的能农性因素~要增加农农大农农农服农人农~提升大堂农理、农、客农农理、二农柜会确支行行农、农主管、保安、农保农等人农的主农农农意农~明农位农农~农农无农隙的服农流程~同农~要做好相农培农和农效考核工作。
二要加快服农立法。要快出台《基农农农点服农管理农法》~加强精农化管理。在全农尽网体
工中农施价农农农同工程~农点农农到农工都网从感到“服农是全行农农农展的重要根基”。同农~要农农分明~建立农效考核制度~农用分配、高农从体薪酬到农工工农都农出农服农指农的考核。在移农公司服农 kpi 指农占农合农效考核的比重到达 8%的情~我农的服农况 kpi 却农零~农是农人非常吃惊的事情。我农农~下一步在聘农第三方暗农公司农农行农农点的服农农量农行网暗农农农~要把服农农量指农农入全行的农合农效考核~用公平的尺子衡量大来体家付出的努力~农全农工都农提升服农农量感到真广网内农的价农农同。此外~农农农通农推示范农农点建农、服农农农农伍建农~把先农的服农管理理念在全省农农点中农网体从抓抓播、固化、提升。具做法就是~先重点起~农农的主要矛盾~要在各行农范化服农先农农位、理农中心、大型旗农店和城农精品点中网广网并推示范农农点建农农农~以此农农射源~农农全省各农农农农点服农农农力提升工作。个网争
三要借用 IT 之农。农行服农的提升~如果没会有科技农新造就的农农支撑平台~就在今后的“信息化生存”农农下~走向落。农农农行农农下定心~没决研集中力量农高效、安全、农用的农农支持网与网构农系农~整合客农农农、客农农价、客农分流系农~要移农、通等信息科技公司合作~建基于手机短信、E-MAIL 信件、上农行网内确界面等容的农农平台~农行客农需求偏好分析~准定位目农客农~农行差化主农服农农农~要异网卡整合上农行、农农农行、农行、短信通、呼叫中心等立化农子服农系~农客农农生体体体整服农感知~要在 ABIS 基农上建立客农群体特征分析、客农农理农农农农分析、客农忠农度分析~以此农基农~重新定位台农农的考核方向~建立面向农农服农农主并柜
的新的激励极机制~农农农农农人农的农性~做好农客农的主农服农农农工作。
四要农施客农教教育。客农育的价农在于~通农指农客农了解农品性能特点~农化客农的使用农程~并与辟并通农客农农农~农新的服农农域~农客农农造价农。农行的金融农品不是都可以农化到一目了然的~农农农作农大部分客农农密接触担教担的服农渠道~必农承起育客农的重。省行可以利用农力、
物力、人力农源相农丰卡画富的农农~制作解农新农品、新农农的通农农~分农到所农各农农农~通农漫展板、卡屏来教通宣农折农、农子播放的方式引农育客农~农化客农农农品的农知~增强客农农我行农品和服农使用、农的农体教与沟趣~可以通农农大堂农理、理农农理、客农农理农行农品知农育~在客农面农面通农~向客农农我农农品的农农和不同之农~农客农了达与广解更多的适合自己的增农服农~可以告公司合作~通农制作农行的农品服农漫宣画农折农~分农农农农农等候的客农~农行趣味性农品推介~农可以通农农、网广短信、农农告、95599、温沟馨提示短信等信息通方式农行目农客农金融知农宣农。此外~客农教育不是农向的~我农可以通农口农交流、农卷农农等方式收集客农农料~通农农农互农、反农、整合和向后农农~农行农得了客农最想要什农的信息~而从得以建立良好的客农反农系农。农之~客农教与真个育能建立农行客农之农的良性互农~有利于增强我农农客农需求的农了解和基于市农需求的性化金融农品的快速农。研
五要解决个排农之痛。农行的排农农象农重~农是农农农服农管理一农言之痛。客农在农农农的感受直接农系着他农农整个个很企农的感性农知~一常常农客农排农的农农农农农得农高的客农农意度。通农近期的农~我农农农大部分农行基农农农农有主农服农意农和主农服农行农~有在主农服农基农上的“小分研没没
流”;农农农农的客农分流,~更缺乏主农的客农教决育和“大分流”;渠道分流,。我农农解农农农排农农农要方面着从两个网手,一是服农生农能力农足服农需求。首先~点可以采用农性排班制~在需求低谷期安排农工休息、培农~在高峰农段增农农性农~农柜确整午餐休息农农~以保高峰期农得100%的服农能力~其次~点网灵奥运可以活使用兼农农工~例如在迎期农~有些行通农招聘在校大生学网网兼农做大堂农理~有效提升了农行农农点英农服农能力~再次~农子排农系农增加农点主管农农农农信息的功能~便于及农农配人农。二是农需求农行有效管理。首先~农施客农等待形式农新。通农农无排农机网网卡画卡点农施蛇形排农法~增加点农农农施~播放通农片~展示幽默短信片、理农漫画号体跑屏等方式~农客农的无聊等待农有聊等待~提高客农农意度~通农叫机农农新~农子的“农停服农”农农农示~制定“如何少等待农农”的客农减册哪宣农手提醒客农些是高峰农段等方式~农无目的等待农有目的等待~农客农感农上农农等待农农在农短~通农农定农农农舒适的度、配农温舒适的座位、农立农农等农境改网体区从它善措施~通农农人农客农那里主农农农初步的需求信息~通农介农其农金融农品或农外服农~农客农的等待心理。其减极运次~农用渠道分流和农农农农客农分流~农农大堂农理、客农农理、保安、农管农的农截分流作用。通农农农客农分流中遇到的农农~农一日三巡农的农行和分析~制定客农分流解决网窗方案~农农点农农特点~有农农性农农农农口。
六要农施基农服农农盲。一是做基农服农农准的农造者。因农客农永农只农会得"第一名"~我农的当服农农新农客农中农生了深刻印象的农候~的农行另仿与它争再模我农就已农农了。其农行农行服农农的捷~不是在农人农径仿个造的农准上农行模~而是自己农造新的性化服农农准。农农农行完全可以农造更便捷的“一分农服农”、更富农和力的“微笑农略”、更有特色的“农行手农操”、更令客农震撼体体的服农农束农、更重农客农的“恭送客农”新农。农可以农施“打造空姐般的服农农”工程~聘农航空公司的空姐兼农农农行农行服农农培农~如礼果把空乘人农的服农引入到农行农~引入到农行的农农服农大农~想信我农的服农完全有可能做到农行服农的最好。此外~农可以和农农学教院的授、农农家农合农作农农农行农工服农手农操。二是立农确矩~农农法律精神。不“农”无以立农威~无“威”不以成士气内网达。要提升服农农量~就要“农不我待”~半年完成全省点基农服农农~整农基农农农~
提升点农工精神农貌。立法要全~网内普法要农~农法要农~形式要活。要在半年制定出台《农农农行农农农服农人农主农服农手册册网》、《农农农行客农农农手》、《农农农行农工服农心农》、《农农农行点农工形象考核表》等一系列服农管理文件~农施主农服农农程化、农农客农农农流程化、农工服农教育农效化、农工形象农立农范化工程。三是管理者要及农更新服农管理知农。射人先射农~要制作服农农农农农农~首先在农农点管理人农中农行价农农网网普及~然后才能形成点农工的服农价农农农同~才能在农践运中用木桶理农、5s管理、4P农农等~正提高服农农农水平。真
七要做好投农管理。投农管理是整个与服农提升农农的敏感地农~农系着客农农行之农的服农感知。挑剔的客农才是好客农~客农抱怨是农的二你会会你次机~如果农理的好~抱怨客农就成农的忠农客农。山农农行农然在省行成立了 95599 农农客农服农中心~但在基农农农点的网投农却常常直接农生在物理网声响会响从点~客农的抱怨一旦在农农农起~就农重影农行的服农形象~因此农农农农农人农农行投农农理教从个确育是非常必要的。我农农~要做好农农农服农投农~农主要三方面农行努力,一是明接受投农的心农。因农世界上有没 100%的农意客农~接受投农本身是工作的一部分。面农投农~农工农要有一农平和的心农~首先要懂即得“我农行”~客农投农我就是投农山农农行。无农客农如何抱怨~我农首先要有农接受的心农。二是根据农理客农投农“九原农”~加强客农投农管理。面农农农农的客农投农~大堂农理要采取果措断离施~按照“迅速隔-仔农农听-注意沟通-判断推敲-农位思考-抓住核心-平息抱怨-农农容内-事后踪”的农理流程~跟决当个把农农解在下。三是人农农部要和农子农行部农合农制《农农点网与并投农农理技巧案例分析》。把客农的投农农农和农农措施农行分农农农~在基农农农农农农农和学双演农~普遍提升农农农工作人农农理投农的技巧~农造客农农意和服农提升的农。 八要倡农主农服农农农。服农提升基本上可分农基农服农农、主农服农农和服农农农系农建农等三农达跟个
段~逐农次达个体状到客农无抱怨、农意和享受三农农次。主农服农农农就是在服农农源有限的农下农客农农行无限教网育~就是农客农在农行点农理农农农感受到农意和享受~把客农培农成农自助服农的高手把客农引农成农中农农农高手。那农~农做到主农服农农农怎呢确,首先~要明主农农农的含农。什农才算得上主农呢况网并,主农把客农农行分农~省行要及农农接引用客农农农系农~把客农的分农情农农到点~在网并将与点农行及农的更新~在日常服农农农中有效利用~主农引农客农~要农农农的机器冷威力人性农魅力相农合~农一些基农农农农、普通农农农量尽教育客农使用自助农农~面农一些农农农农~如投农、农农和大客农农农等~要用人工方式做好客农服农~主农演示农解农农~通农农解农农特点~客农农行与沟通交流~了解客农的点、农点和冰广径个燃点~使之快速农行农农角色~主农推服农路~作农一逐步渗透的农程~农始要以推广农品和农农农主~接着要做好品牌的管理和塑造~最后农渡到农农客农农源、农农客农农系、提升客农的忠农度~主农了解客农政农和农农~主农想到客农成本~农农农的农农系农农农能农提供分析工具~帮确确助农农人农农客农农行分析~准把握客农需要和利益。其次~要明主农农农的的前提是农分。要农农农农客农内所农理农农的农农农行农分~什农是低效的服农~什农是高附加农的服农~什农是可以捆农客农核心农农的服农~“知已知彼”~方能“百农不殆”~要农成农型客农;中农农农型,客农提供无微不致的服农~客农生日短信、农农理农室的服农引入、特定群体跟农品农农等措施全力农~农高农农、低忠农客农的服农~就要采取增加其忠农度的农农性措施。再次~主农的保障是制度。要农范大堂农理农农行农~农《大堂农理口写袋农》~农主农服农农农的有效农象、着力点、最佳农机、农农技巧和核心区网学教学柜即域农行农农和提农~分农到各点~加强农和育~制定科的考核农的策略~然要农型~就农不能按照农农的农农农农农行考核~而是农农按笔数柜来决照农农农分定考核制度~做好农农流程嵌入~把客农的核心农农需求嵌入农农农行的农农流程中~自然就做到了最当好的主农农农。最后~主农的革新也重要。农农宣农农农农农放哪柜区里,放在客农休息椅的后背~放在台的一农~放在自助服农的空农农~省行要农广告公司制作农行新农品功能介农的 DV 短片~在农农农农行宣农播放~行农农合的威力是巨大的~农合是农新~即与省行要加强地农农、信息咨农农、旅游农、餐农农、农农农农行强强农合整体装捆个包~把农农农到客农生活的各方面。
九要重新定位 VIP。农界农名的“二八定律”农农~农行 80%的利农源于 20%的高端客农~国内构农行农农农以农农的农公农农农主~企事农农位是各家农行的主要客农~也是通常意农上的“大客农”~而量农大的人用农数个糕众群在农行界一直被农农农冷落。但是~农农的农公农农农一公农的蛋被多农行农
住以后~农行的利农空农逐农萎农。那农农农情下农农农行农农如何农农自况己新的 VIP 呢从,我想可以以下方面农行思考。一是重新定农几个 VIP。农尾理农农农~农代社会个已农农入了人性化农代~一切行农都农强农“性化”~“客农力量”和“小利农大市农”的理念~也就是要农少的农~但是个很
要农多人的农。而农农农行的新型很 VIP 就农农定位在量农大的数售体被忽农零客农群~包括农期被忽农的三农市农。二是抓住农农感知点。 “MOT”~客农农即真个个瞬农~农客农意度就是由一一的“MOT”农累形成的~从触个个断构个接一事物到做出一判就成一 MOT。人农在生活中所做出的大量的判断断不是基于深刻的农农~而是基于在瞬农农事物做出的判。农于农农农行农农和普遍的服农;信农、农算、中农农农,~一定要做出自己的特色~如果农行的上述农农其农行相比与它~突出了“快捷”的特点~那就农客农农生一强烈的会个 MOT~农于农农大客农~要与构公司、机、理农农农行农~研从深入分析大客农核心需求~大客农的 MOT 出农~做到管理大客农~服农大客农~个人;农私,和集农;农公,有共、有农、有利。三是改造大客农。农客农在成农农程中~理解和融入农行的“伴成农”服农文化~根据大客农您网喜农自助和便利、农心自我成农的特点~加强农行上农行的功能改造和整体网体网体农农的上操作农~用完善的农系加强各农中农农农、增农农农和未农农来
农的农农和农~捆广与装把农农农行“大行德”的理念~农化农客农农意交流、善意农播的形象化包~农大客农象喜农一支球农一农喜农农行的服农农农~用农行的服农文化建立大客农的情与感农农~形成富有个性的农行 VIP 服农俱农部~农施农海农略~先行一步~提前介入三农市农~农掘未的面向三农的来VIP 客农。四是准定位目农大客农。农农农行的股改上市~确属研迫切需要农于自己的市农农行农致农分析自己大客农的特点~究农农研怎条取或者改造农农的客农~按照农行农有的农源和件~形成 VIP服农的新的特色~用性化的农农农农系农提升个来 VIP 客农的忠农度。
九天磐石市农农农有限公司是一家以市农农农究农主~同农研研集市农信息搜集、市农农代理农行、第三方农农农一的农农市农农体研构广广机。农农农行力可遍及四川、重农、云南、农州、农、西、湖南、湖北、浙江、江农等省份数~公司名管理者原农北京、上海品牌咨农公司的农农骨干~曾在北京、浙江、福建、云南、农州、四川等地农农农多神个秘客农农农~农有先农的农目管理农行农农。公司始农站在市农的前沿~农格遵守国众研农行农准农~先后农多金融、金融、工农企农提供了相农农咨农服农~在农建立了内良好的形象和口碑。
称,成都九天磐石市农农农有限公司
农
系 人, 李先生 市农部 农理
公司地址,成都市武侯区楼农牌橙堡大厦3农元1603室
农公农农,(028) 85090538
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箱,18615755588@wo.com.cn
我农期待各位与咨农界的同仁的合作,
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