本来很帅61482213
范文一：如何管理你的上司
如何管理你的上级
——专访人力资源专家高峰先生
你是否还在经常埋怨自己的上司?你是否尝试过驾驭你的上司? 你有向上管理的智慧吗? 让管理专家告诉你,如何管理你的上级。 高峰先生,曾任数家上市公司与知名大型企业的人力资源总监、 副总裁、企业管理顾问等职务,十多年的大型企业高层管理经验,深 谙台资、港资、 上市公司等企业的管理精髓,熟稔现代企业管理体制 及其运作, 擅长集各类企业管理之长融汇于自己管理工作之中。 曾多 次主导不同类型企业的管理改革优化工作, 突破传统的管理思维和管 理模式,善于创新,从企业治理结构中寻找制约企业发展的问题。曾 应邀为十多家相关企业设计组织架构、管理模式、流程、薪酬、绩效 管理等相关管理体系。现为《南国早报》人力资源专栏特约顾问, 《 YOU! 》报特约专家顾问。
You 报:高总,您好!非常感谢您接受我们的采访。在职场工作 中,对于很多伙伴而言,如何与上司或老板沟通,是工作中很困扰的 事情,您对此能否给我们一些这方面的建议?
高峰:首先要看在什么类型的企业。一般在比较规范的公司,比 如外资公司, 由于领导者一般比较卓越和优秀, 加之企业有一系列的 成熟的沟通平台与渠道, 上下级之间的沟通相对简单, 因此向上管理 的工作做得相对而言就不多。
而在以内地的民营企业为代表的企业, 与老板的沟通的确成为工
作中的困扰, 尤其是人力资源管理的人员。 由于人力资源管理者往往 从专业的角度看问题, 他的身份决定了他与各阶层打交道比较多, 真 实地了解到各种情况。而老板位在高层,了解信息不一定全面,有自 己的看法, 如果有一些不负责任的人给老板传递一些不负责任的言论, 老板也有可能会偏听偏信。 这两者之间的角色不同, 决定了两者看问 题的角度的差异。
You 报:您刚才提到的是职业经理人和老板之间看问题会产生矛 盾的原因往往是角度不同, 对此您有哪些经验可以解决这个问题呢? 高峰:这个问题还存在一种可能性, 就是某些民营企业家对企业 现状的认识错位。
有一些民营企业家认为, 自己的企业之所以能做大、 之所以能成 功, 是自己的管理水平很厉害。 他们往往认为, 如果企业管理不到位, 为什么企业发展那么快。然而,企业的发展是有赖于项目、环境、管 理和机遇等很多的因素,当有较好的项目、环境和机遇时,即便管理 逊色, 企业也能快速发展。 但是这绝不代表这个企业的管理一定也是 优秀的。 当企业失去了较好的环境和机遇时, 这一类欠缺优秀管理机 制的公司就会出问题。如果某些民营企业家在这个问题上认识错位, 就会形成刚愎自用、盲目自信,听不进专业人士的进言。我们常常说 “知不足而后进” ,就是要对自己的现状有清醒的认识,以空杯心态 去倾听各方面的意见,管理才会进步。
You 报:您刚才说的是从企业家这个角度,那么对职业经理人而 言,他们应该注意什么呢?
高峰:职业经理人在与企业家的沟通中出现上述情况, 往往有两 种选择,第一种就是妥协。
因为在多次沟通中,都与老板争论而没有结果,就变成“你说什 么我做什么”的服从心态, “你是老板,你对企业负责,我完全听你 的” 。自己的专业和理念、水平都没能很好的发挥,为了生存,这是 无奈的选择,很多朋友就是这样的情况,他们对此感慨良多,完全变 成了一个惟命是从的执行者, 但如果真是如此, 老板又会想直接找一 个一般水平的执行人员就可以了, 我高薪聘请你, 却体现不出你的价 值, 所以很多职业经理人的价值被老板否定或者遭到排挤, 职业经理 人本身也感到委屈。
You 报:您说的这种情况非常普遍,我们也有很多朋友处于这样 的情况中。也有老板跟我们说, “我的战略没有错,就是你们执行的 不好” ,这个问题应该怎么分析呢?
高峰:这样的问题我也曾经遇到过, 老板的战略非常的远大和美 好,但其实战略是需要由人才和管理机制来支撑的,没有这一支撑, 企业在某一时段因为某些机遇和环境而壮大起来了, 但却是建立在脆 弱的基础之上,这样的企业往往也是短命的,即所谓其兴亦勃也,其 亡亦速也。
一般意义上说职业经理人的管理实践经验较丰富也较专业, 老板 对此应有一个理性的认识,多倾听职业经理人的声音。
You 报:您刚才提到的是第一种选择——妥协,那么第二种选择
是什么呢?
高峰:第二种选择就是反复与老板沟通, 而且每次沟通都做好充 分的准备。
与老板的沟通很多时候是一种博弈, 当我们提出一个方案时, 老 板可能会对这个问题有思维惯性, 我们对此要有自己的预案, 根据老 板平常的思维习惯, 他会有什么样的反应, 然后寻求问题的解决之道。 发现问题时, 不是简单的去问老板, 而是带着解决方案的选择去 找老板。如果经常抛问题给老板,他就会习惯去对这个问题做主。 在沟通中,还存在授权范围的问题。
在你的授权范围之内, 可以大胆的行使自己的权力, 有很多胆小 的人, 在自己的职权范围内还事事请示老板, 自己没有想到解决方案, 请示老板做主,这些都不是好的向上管理方式。
在职权范围内, 往往是重大事务需要通报老板, 虽然是权力范围 内的事情,也让老板知道这件事情,如果老板对此有指示,尊重老板 的想法。
老板往往觉得你有眼光,有判断能力,能够决定这件事情、办好 这件事情,才会授权给你,因此要对自己职权范围内的事情要自信, 同时清楚地知道, 哪些事情是属于你的职权范围, 而哪些事情是超出 你的职权范围的。如果超出职权范围,就不能擅自作主,一定要请示 老板,得到老板的确认。
You 报:恩,这的确是很多职场人士所欠缺的意识。
高峰:有时候,职业经理人所提出来的建议,不被老板采纳,要
学会反复的与老板沟通,把自己的想法告诉老板。
唐骏在盛大工作时,一天好几次去说服老板,用自信、锲而不舍 的精神,直到说服老板认同。那种认为“我认为我是对的,老板不认 同,我也去做”的想法是绝对错误的,这不是在你权力范围内的,一 定要老板点头才能做。
You 报:高总,我们很多人力资源的伙伴们往往与老板沟通不是 很顺畅, 与老板沟通的时间特别少也是一个主要的原因, 对此您怎么 看呢?
高峰:其实人力资源管理的最高负责人,应该直接向老板负责, 但很多公司的情况不是这样, 这很不正常。 人力资源管理的最高负责 人的一个重要的原则就是与老板保持经常性的沟通。
很多总经理日理万机, 很多事情喜欢亲力亲为, 在公司的时间就 不是很多, 而人力资源经理的个性, 是有很重要的事情才去找总经理 沟通,一般的事情都是自己做主。而如果沟通不充分,很有可能产生 隔阂和误解。
现在的沟通方式还是很多, 通过短信、 邮件和打电话的方式都可 以进行经常性的沟通。
You 报:是不是很多人力资源管理人员主要还是在沟通事情,而 较少沟通理念?
高峰:事务性的沟通是必须的, 能够和老板进行理念性的沟通将 尤为可贵。很多老板不是管理专家,他们主要的精力不在这块,因此 我们要学会用专业用理念影响他。
有时在工作中会有一些困局, 破解困局的方法是从原则的角度出 发,告诉老板这样做的好处,为什么这么做,应该在何时去做,如何 做,以及如何流程化和表格化。
如果老板认可了你就可以去执行, 不认可就多次去影响他。 下级 和上级之间需要磨合, 而这种磨合更多的是下级积极主动地去适应上 级的管理风格。
You 报:很多老板在工作以外的时间安排职业经理人工作或应酬, 似乎觉得我的企业录用了你, 你就是企业的人, 你必须全天候的为企 业服务,这一点也成为很多职业经理人的困扰。
高峰:这是一个普遍的现象,在民营企业更甚。其实员工同时存 在两个角色,一个是企业人,一个是社会人,作为员工更看重社会人 这一角色。 老板如果不断压缩员工社会人角色的空间, 会造成员工压 力过大, 影响员工生活质量, 久而久之会使员工或员工的家人对企业 心生不满。 很多老板用静态的眼光看待这个问题, 有意或无意忽视了 员工社会人的角色,占用了员工大量的业余时间,长此以往,员工心 里慢慢积累对公司的不满,可能会爆发,最后辞职。
You 报:很多企业的员工, 在企业做了一段时间后, 个人成长了, 但却无法涨到相应的工资水平呢, 也出现很多员工向老板提出要加工 资的情况,您对这个问题怎么看?
高峰:以公正公平的立场,什么样的企业文化,什么样的薪酬福 利水平,就用什么样的人。人才也是特殊的商品,一分钱一分货,即 使遇到打折的情况,也可能是暂时的过渡,老板培养人后,人才的能
力增加了,相应的薪酬水平也应该跟着增加。这也是市场规律,如果 你用人才而不能给够相应的待遇, 他就有可能流失到能够付得起相应 薪酬的企业。
薪酬制度不规范时, 薪酬水平就是一种博弈, 人力资源部站在能 够稳定员工队伍, 又不为难老板的角度平衡这个关系。 最终还是从薪 酬制度规范的角度去处理薪酬水平的问题。
透过现象看本质, 从根本上解决升薪制度的问题。 升薪是以上年 度企业利润以及员工的工作业绩、 能力与岗位价值等指标为标准, 薪 酬普调可以根据国家公布的物价上涨幅度与地区工资水平进行调整。 企业发展了, 员工也必须享受到企业成长的成果, 只有这样的薪酬制 度才会有激励性,如果员工与公司同心同德、干劲倍增,就能取得更 好业绩, 创造更多的利润。 反之, 企业迅猛发展, 员工却未得到实惠, 甚至数年未能加薪, 将极大地挫伤员工的积极性与归属感, 必将造成 员工的流失,对于企业来说是得不偿失的。
You 报:非常感谢高总今天的智慧分享,希望在未来有更多的 机会可以请高总与我们分享更多的主题,谢谢。
(注:高峰先生现为成都百裕集团副总裁)
范文二：如何管理你的上司
需要被管理的上司
车，疯了一样地疾驶着……终于过了最后一个红绿灯……快到客户那了！销售部小李飞快地拨通了电话：“张总，请问您还要多久到客户的公司？我马上就到了！”电话那边，张总回答：“路上塞车，估计还要四十多分钟吧……”
小李看了一下手表——已经九点四十三分了！跟客户约好十点见面，又泡汤了！小李不禁抱怨起来：“怎么回事啊，明明昨天下午讲好今天十点到客户这里的，知道会塞车为什么不早点出来？每次都这样，这工作简直没法做了！”
四十分钟后，张总赶到客户公司的接待大厅，遇到了小李——后者的眼睛里写满了焦灼。
这单生意没有悬念。客户不冷不热地接待了张总，十多分钟后，客户老总的秘书提醒说：“老总，您该去机场了……”三天之后，小李从电话里得知，这家客户与另一家公司签了合同……
你是否遇到过这样的“问题上司”？有人说，遇到一个什么样的上司，都是命中注定。然而，你是否想过，所有的上司，尽管位置比你高，权力比你大，可他仍是一个普通人，一个有着这样或那样缺点的人，因此，他也需要管理。而对他实施管理的，不仅是他的上级，还需要你——他的直接下属。
作为下属，不要妄自菲薄，认为自己只能唯唯诺诺。其实，只要讲究方法，你就一定会成为上司的好参谋。而当你帮助他克服掉身上的各种缺点，你也就会成就自我，成为一个不可替代的上司的“管理者”。
职场中，上司各有不同：有的温文尔雅；有的脾气暴躁；有的朝令夕改；有的一以贯之。作为下属，你不应该被动地适应不同上司的特点，而是要主动、全面地了解你的上司，采取对症下药的管理对策。
你必须清楚地知道：他的价值观和人生观是什么样的？他要实现哪些组织和个人的目标？他面临着哪些压力，尤其是来自他的同级和上级的压力？他的性格中有哪些优点和弱点？他习惯采取什么样的方式获取信息？他是遇事果断还是经常举棋不定？他对下属有什么期望？他是心胸宽广还是斤斤计较？
在了解上司后，你需要根据上司的特点施以针对性的管理。下面，就给您介绍一些管理上司的“窍门”！
怎样管理
上司的时间
在你的工作进度表中，与上司有关联的内容必须特别留意，尤其是对那些不守时的上司，你更应该做好充分准备。那么，如何对上司的时间进行有效管理呢？
首先，必须掌握上司的工作计划和行程安排，将你和上司之间的重要事项尽量安排在很少出现临时突发情况的时间。比如说，上司出差在外，预计今天下午2点到达公司，如果你把一项重要的事情放在今天下午4点跟他沟通，可能就是不妥的，因为出差在外，买不到机票等情况是很有可能发生的。
其次，要建立事前提醒机制，在上司可能忽略时间的情况下，要让他认识到迟到的严重性，必要时还要进行多次提醒，让其有足够的时间或思想准备来配合既定的工作计划。
怎样面对
上司的错误决策
上司在日常工作中，不可避免地会做出一些错误的决策。作为下属，你绝不能坐视不管。首先，在错误发生之前就要尽量说服上司改变策略或收回成命。你要收集充分的信息，准备强有力的理由，并一定要提供替代的解决方案。如果你只是把问题提出来或只是说上司这样做不妥，那你与其他人并无区别，而且上司会认为你故意添乱。
其次，如果上司仍坚持己见，你的劝解一定要适可而止。上司毕竟是上司，要顾及他的颜面，尤其不能在许多人面前公然抗命，批其逆鳞。同时，也需要你反躬自省，为什么没有让上司改变他原来的想法，是自己的说服力不强？还是没有赢得他的信任？还是上司的决定与他的个人私利密切相关？
第三，如果上司接受了你的建议，而且后来真的如你所言，取得了很好的效果，避免了失误，你也一定不要四处夸耀，生怕别人不知道你曾有高于上司的先见之明。一定要在你的舌头上锁住“如果不是我事先提醒……”这几个字，否则，你的上司不仅今后不会虚心采纳你的建议，而且，很有可能对你产生敌意。相反，如果你行为低调，将成绩全部归功于上司，就会有另一番景象——上司不会忘记你的默契配合，他会在晋升人选的讨论或年终奖金中表达他的感激之情。
怎样维系
上司的关系网络
熟悉上司的关系网络，并有效地利用它，会使你的工作变得更加轻松和富有成效。虽然你不一定要加入上司的人际网络，但这种人际网络中与你工作关系密切的部分，还是有必要做一定的了解。
比如，上司的好朋友、来往密切的人，你一定要多加留意，因为你可以适当利用这种良好的私人关系，让工作更顺利有效地推进。
还有一些人，与上司关系比较糟糕，但又不得不与之常打交道。如果能让他们配合的话，你的工作会发挥事半功倍的效用。与这些人，你不仅要搞好关系，还要尽可能找机会消弭上司与他们之间的隔阂。这不仅会让你的工作更顺利，还会让上司觉得你善于处理人际关系。
怎样处理
你与上司的关系
虽然工作不是靠人情去推动的，但彼此之间建立起良好的信任关系，一定会让你觉得工作是顺利而愉快的。
对于下属而言，建立与上司之间“不近不远”的关系，是你不能不注意的问题。
“不近”，就是不介入上司的私人生活，不奢求与上司无话不谈，不打破上司刻意保持的神秘感，时刻提醒自已“他是上司，我是下属”。
而“不远”，就是对上司保持一种关心、在意的态度。比如，上司生日时发个信息送去问候，或组织部门成员为其举办一次生日聚会；上司生病时，除了衷心的问候之外，尽量为其分担工作，排忧解难；上司在工作上遇到难以解决的问题，尽量多提些建议和可行性方案，及时向他汇报你的工作进展等等。这些都有助于你与上司之间建立良好的关系。
怎样适应
上司的工作习惯
作为下属，了解上司的工作习惯是你的必修课。
你应当了解他获取信息的方式——他是喜欢阅读纸质文档还是电子文档？
你应当了解他与人沟通的方式——他是喜欢当面沟通还是电话沟通、当众沟通还是个别沟通？
你应当了解他上班后的第一件事是什么——如果他上班后的头半个小时要进行今天的工作安排，那么，在这段时间，你最好不要去打扰他。
你还应当了解他的工作细节——如果你的上司中午习惯用一小时午休，那么，除非有特别重要的事情，就不要去打扰他。
怎样帮助上司
克服不足和缺陷
人无完人，每个人都有自己的优势和不足，你的上司也一样。当你的上司的缺点让你觉得很无奈，甚至产生反感，只要不是原则性的，就不要一味抱怨，而要积极地调整自己的心态，在可能的情况下帮助他改正和克服这些缺点。
比如，你的上司可能性格急躁，动不动就发脾气，了解了他的这个特点，你就不要在他发火时试图说明或澄清什么，可以等他平静下来后，找适当的机会跟他沟通。
又如，有的上司可能喜欢挑剔下属的过失，很少表扬员工。遇到这样的上司，不妨在他偶尔肯定某个员工后，反馈一下员工的反应，比如说，“小张听了您的表扬高兴极了，一连几天都乐呵呵的，干劲特足。他逢人便讲，能得到您的肯定，不容易啊！我想，您要是能时常表扬一下干得好的员工，大家一定都会像小张一样热情高涨！”
总之，被上司管理似乎是天经地义，而管理上司则是一门非凡的“艺术”。掌握这门“艺术”，是你在工作中取得成功的重要保证。
范文三：如何管理你的上司
如何管理你的上司
世界经理人网站月度管理沙龙在深圳举办，来自不同行业、不同职位的网站用户就“如何管理你的上司”的热门话题各抒己见，各献良策。
Marisa Wang 著
时间：2003年8月14日下午
地点：深圳市万德诺富特酒店
主持人：刘澜《世界经理人》总编辑
讨论人：
申晓娜（富祥集团公司董事长秘书）陈湛（广东爱思开特殊塑料有限公司营业主管）陆如海（香港联智技术发展有限公司市场经理）阳华衡（顺德市汇众水处理设备有限公司区域经理）温求胜（深圳市安保信企业管理咨询有限公司总裁助理）王静（深圳市机电设备招标中心培训负责人）张勇（东莞大岭山铃鹿富士施乐电器厂第一生技部长）田晓梅（深圳市维新康实业有限公司）张戈（德国古楼纸业（上海）有限公司中国区营销经理）魏屹（麦当劳餐厅（深圳）有限公司训练部副经理）谭琳（光炬科技（深圳）有限公司） 如何帮助上司提高？
每一个上司都有自己的强项和弱项，当他的弱项已经
制约了公司发展的时候，下属怎么才能适当地提醒他，帮
助他提高？富祥集团公司董事长秘书申晓娜提出了这个问
题。她的老板是创业起家的，在改革开放初期，靠着经济
政策和灵活的头脑、果断的投资眼光，赢得公司的前途和
市场，但是今天这样的经验式的管理已经没有什么出路。
引导上司参加研讨会、学习班 对这个问题阳华衡深有
同感，他说：“我在清华学习的时候，经常跟老板交流教
授所讲的内容，问他是不是涉及到公司现在的问题，他听
着挺不错，去年他开始参加清华MBA 的学习，今年又参加了中山大学的培训。”
申晓娜认为，从做秘书这个角度，不可能直接指出上司的不足，只能从侧面推荐他去参加一些研讨会。前不久，在世界经理人网站举行的创业论坛上，申晓娜获得一份人力资源研讨会的免费推荐表，她就力劝上司去参加。她告诉上司研讨会讲的是现代企业所面临的人力资源问题，教授非常有水平，并且说如果上司没时间，上午她先去，觉得好，再让上司去。当天上午因为有客户在，上司没有去，到中午申晓娜打电话告诉他真的非常好，下午上司就立刻赶了过去。
通过获取支持来帮助上司提高 陆如海举了一个她工作中的例子，她说：“我们老板当年是以销售起家，市场营销这一块是空白。我的职位不是很高，没有机会和老板坐在一起讨论这个问题，我采取的方式就是写计划，我把数据给他，每一步怎么做都告诉他，他感到非常好，就给我执行。第二个月老板召开高层会议的时候，要求所有的副总都拿出各自的年度计划。我觉得我所做的对他还是有帮助的。”
利用公司的危机，抓住老板的特点 申晓娜认为可以利用公司的危机帮助上司提高。2001年她所在的公司出现了货仓丢货的问题，损失约100万。申晓娜说：“我的老板是一个对数字特别敏感的人，我就抓住他这个特点，推荐上ERP 。我说服他的一个理由就是保证货仓数据的绝对准确。我跟老板说如果上ERP 把物流理顺了，一年至少省你300万。另一个理由就是当时我们的采购不透明，每年至少有上千万的无形损失，我说上ERP 以后对采购就有控制，不再是采购员说了算。”
田晓梅认为，还可以利用外部或同行的危机来提醒上司，让他注意相关的问题。魏屹则在发言中表示，要帮助上司提高有一个前提就是要跟上司有比较强的信任关系。 方式不同怎么办？
这个问题让德国古楼纸业的张戈非常头疼，她说：“我的顶头上司分别是美国人、德国人。文化背景不同，工作方式也不一样。他们不管任何事情都要考虑全球市场发展的平衡与一致性。中国市场实在太特殊了，我认为需要一个特别的战略来进入中国市场，比如价格就是一个很重要的方面，但是公司就很难接受。中国价格低了有可能冲击世界上其他市场，但是价格跟竞争对手相差太远的话，很难进来。”
张勇也遇到了类似的问题，他说：“我们公司是富士施乐下面一个分支。因为人员的流动性强，我在搞人力规划的时候，总是多出五六个或多出10%的储备。每当报告交上去的时候，不管我怎么解释，上司都觉得不成理由。因为在日本企业，员工的归属感很强。”
承认差异，尊重上司的看法 陈湛和申晓娜在交流中都谈到，首先要承认自己与上司之间的差异并且要尊重他的看法。想一想大家的目标是不是都是为了公司的发展，如果是，那么是不是可以殊途同归。申晓娜就提到：“我跟大老板相处的时候，70%要按照他的思想去做，30%按照我自己的思想和最有利于公司发展的想法去调整。”
站在对方的角度看问题 陈湛提到，每当与上司意见相左时，他都能站在对方的角度来看问题。有一次上司告诉他韩国的研究所要来拜访他们的客户，实际上以前他们已经来拜访一遍，这次是检查性质的。陈湛说：“我们希望这次活动能取消，因为我们需要的是客户的反馈，而不是韩国研究所的检查。最后老板接受了我们的意见。”
陈湛补充说：“我觉得我有些话打动了他，就是说韩国的人来，不看过程，只看结果，如果结果不好，回去反映的就不好，坏处就大；但是不来，有很大好处，这是站在他的角度想的。”
以事实打动上司 对于上司百般不能理解的某些问题，可以用事实来说话。比如张勇的上司不能理解中国人才流动的现状，一个方法是可以给他第三方统计出来的一些数字，中国市场上人才流动率是多少，像他们这样的制造型企业，流动率是多少，尤其是在这样的IT 行业，流动率是多少；另外还要让他感受到人才流动的现状，如到人力招聘会之类的地方看看有多少人在这里找工作、换工作。
责权不明或不平衡怎么办？
上司下达了任务后，却常常没有足够的资源支持，在韩资企业做营业主管的陈湛感觉到，上司给自己的要求和资源不具体，也没有明确的考核指标。
权力不够的时候要权 对于这个问题，陈湛的处理办法是没有权力的时候要权。由于部门内所有人都是业务人员，没有后方人员的协助，他就向上司要了个助理，另外还有其他部门的支持权。他还将自己需要的资源报告给上司，在申报所需要的培训时，他同时提交了可选的培训机构及各自的报价。
是否先斩后奏 温求胜在交流中谈到，有时候客户需要他就某个项目做出决定，但是他没有这方面的决定权，如果事发紧急，没有时间与上司沟通，他会先斩后奏。而陆如海则表达了不同的观点，有一次需要紧急决定是否去参加一个展览会，已经来不及上报，她就自作主张决定参展。后来，虽然证明这件事情的结果是正确的，但是由于处理程序的错误，她受到了公司的处罚。
推动有权的人去解决 当责权不平衡时，申晓娜的办法是推动有权的人去解决。他们公司上ERP 时，老板任命她为项目经理，她遇到的最大的问题是编物料编码，几个部门互相推诿。当时她到公司才三个月，但她观察到生产老总可以推动这件事情，此人在公司内很有争议，她却在老板面前对生产老总大为赞扬，老板又是个爱传话的人，很快生产老总就知道了这回事，对申晓娜的态度也变得非常友好。后来再跟他谈物料编码的事情就很顺利。
在发表了各自的意见之后，大家还共同了解了一些管理大师对于管理上司的建议。相关内容请见本文的副栏和本期的致读者。
本文由Marisa Wang整理，想了解本次管理沙龙的完整记录，请登录世界经理人网站查阅管理沙龙现场版。
权威观点：管理上司的清单
哈佛商学院教授约翰. 加宝罗（John J. Gabarro）和约翰. 科特（John P. Cotter）在合著的Managing Your Boss一文中，对于管理上司给出了以下建议：
● 了解上司和他的环境，包括目标与目的，压力，优点、弱点和盲点，偏好的工作方式；
● 评估你自己和你的需求，包括长处与短处，个人风格，对权威人物的依赖程度—反依赖还是过度依赖？（反依赖是指老板说什么就顶着干，过度依赖是指不管老板说什么，问都不问就去做）；
● 发展和保持有如下特征的关系：适合双方的需求和风格的，体现共同期望的，及时向上司汇报的，基于信赖与诚实的，选择性地使用上司的时间与资源的。
根据世界经理人网站的调查，与上司互动的难题主要有以下几点：
范文四：如何管理你的上司
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如何管理你的上司
大多数领导者是以跟随者的身份开始职业生涯的，他们成为杰出领导者的原因是他们最初都是聪明的跟随者。心态欠佳、不够机智的追随者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能够很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其领导者那里得到的机会--拿破仑?希尔。 一般来说，在现实工作中无论你官居何职、身处何地，都有有形的或无形的上级伴你左右。身为部下，虽然我们无法管理自己的上司，但是我们却能够管理好与上司的关系。从某种意义上说，上司与下属的关系好坏，部下应负相当大的责任。姑且不论管理级别的高低，单从普通的人际观念出发，双方关系的建立也是双方共同努力的结果，更何况身为下属。与上司处理好关系自然就是义不容辞的责任，起码应该建立和谐的工作关系。 忠于上司并让其感觉到你的忠诚 不言而喻，古今中外任何一位上司都希望其下属忠于自己。瞒天过海的欺骗伎俩和明修栈道、暗渡陈仓的计谋，早晚会被你的上司看穿。退一步说，即使不被你的现任上司所洞察，也会被其他人发觉而对你嗤之以鼻，或者在忐忑不安中落个“多行不义必自毙”的自欺欺人下场。因此，倘若你不忠于你的上司，却戴着假面具，摆出一幅效忠的样子，这样过日子太辛苦，毕竟忠于上司是无休止、无止境的。 那么，何谓效忠,古人谓之为:“严守分际、善尽职责”。大意是说，对外要严格遵守等级秩序，万不可盲目造次，自认为与上司私下交情不错而忽略了客观上业已存在的上下级别关系，让人感觉不伦不类、不孝不忠;对内要按照上司或本岗位职责，尽心尽力地把事情做好、办妥。在其位而谋其政，不在其位而不谋其政，努力扮演好属于自己的角色。是经理者就要有经理的样子，是员工者就要有员工的样子，恰不可颠倒是非，不在其位而谋其政或在其位而不谋其政。要不有取而代之的嫌疑，要不就有滥竽充数的显象。再者，在当今频繁的跳槽过程中，你可能会转职到新的公司，一旦涉及到原公司或上司利益的地方，最好不要妄加评论。说不定你现在就职的公司老板(或上司)与你原来就职的公司人员有关系，你效忠现在的公司和上司的同时，千万不可以侮辱、出卖原公司老板(或上司)为代价来取悦新的上司，因为不背叛旧主同样也可以效忠新主。 诚然，这样做还远远不够。很多人自认为自己已经很努力地做到以上所述的问题，但是却很少有人逆向思维，不去关心自己的上司是如何评价自己的，抱着“公理自在人心”的心理和“不做亏心事、不怕鬼敲门”的心态，遇到矛盾或误会的时候，自己安慰自己。但问题不仅在于你应该忠于你的上司，而关键在于你要让上司知道你是效忠他的。譬如，一个会开车的人不仅要自己遵守交通规则，不去伤害他人，而且还要提防不遵守交通规则的人来伤害你。同理，不仅要这样了解上司，而且还要清楚地了解上司对你的意见，极力消除上司对你的误会和曲解。 效忠二字，说起来容易做起来难。以下有七点总结，若有一件你没有做到，那么上司都可能会认定你是出卖他的叛徒，继而影响你与上司的关系。 一、以他为终极请示对象或终极报告对象。意思就是说不要无视上司的存在，不可轻易地越级报告或越级请示，尤其是在你顶头上司不知情的情况下，你向上司的上司报告或请示，他会认为你背叛了他。诚然，若事情紧急，他又不在场，则另当别论。即便如此，在汇报完后也要及时地补报，切不可为能与上司的上司交流而自豪，逞一时的暗自欢喜，而埋下后患无穷的阴影。 http://ppt.downhot.com PPT模板下载 最好的PPT模板下载网站
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[扩展阅读]
魔方教程 http://www.downhot.com/guanli/42969999.html 微信电脑版 http://www.downhot.com/guanli/44564173.html 身份证号码和真实姓名 http://www.downhot.com/guanli/44861147.html excel表格的基本操作 http://www.downhot.com/guanli/42376279.html 八一建军节 http://www.downhot.com/zt/81/
辞职报告 http://www.downhot.com/zt/cizhibaogao/
大写数字一到十 http://www.downhot.com/guanli/44564271.html
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范文五：如何管理你的上司
案例分析
- 人力资源管理体系 -
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Kuala Lumpur – Lisbon
London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Zurich
SHA-4309-04751-01-15-a-x
内容 页码
13>. 概述 3
2. 固定报酬(年薪+福利) 8>8
3. 业绩评价和激励 22
3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案 30
3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案 35
3.3 SBU总经理业绩管理流程 38
3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案 47
3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程 73
3.6 总部职能部门员工的业绩考核和激励方案 77
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SHA-4309-04751-01-15-a-x
1. 概述
SHA-4309-04751-01-15-a-x
人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续
XXX集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属
战略经营单位的正、副总经理。
总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和
相应的支持功能。
人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍，主
要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。 项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置: 部门结构和内部职责分工
人员编制
岗位描述
SHA-4309-04751-01-15-a-x 人力资源部的组织机构和职能、岗位设置 人力资源部 (总经理1人)
人事行政和政策 2人
培训发展组 1人
集团人力资源发展规划制定
高级管理人才招聘
高级管理人才库的建立
核心团队的业绩考核管理
核心团队的报酬激励管理
核心团队成员的发展潜力评估
总共5人
核心团队管理 总经理兼主管，其余1人
集团总部人事管理政策的制定
集团总部职能岗位的招聘
集团总部职能人员的业绩考核管理
集团总部薪酬福利管理
薪酬行情调研
人事行政事务管理(档案管理，劳动合同和人员调动等) 集团的人才培训计划的制定
培训活动的组织
培训调研
职业发展规划和指导
SHA-4309-04751-01-15-a-x XXX集团总部的人力资源管理体系由以下4个部分组成 人力资源管理
报酬体系
收入结构
固定报酬
业绩激励
全员持股方案
招聘管理
SBU正、副总经理的招聘流程 总部员工的招聘流程 业绩评价
SBU正、副总经理的经营业绩评价
总部职能部门总经理的工作业绩评价
总部职能部门员工的工作业绩评价
员工培训
集团培训管理流程
SHA-4309-04751-01-15-a-x
XXX集团需要在完善固定报酬的同时，引进激励计划
变动报酬
目标结构
现状
固定年薪
固定报酬
职务的重要性
岗位所需的能力和经验 市场薪酬行情
由集团领导层磋商决定 年薪
+
福利
业绩
激励
全员
持股
计划
变动报酬
经营业绩的完成程度
战略目标
对集团的贡献大小 SHA-4309-04751-01-15-a-x
2. 固定报酬(年薪+福利)
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不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围
工资 序列
工资范围 (元/月) 管理职级
1
2
3
4
总裁级
10,000
18,000
20,000
32,000
6
5
27,000
15,000
3,000
6,200
1,500
2,700
专业职级*
6,000
10,800
*:专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位
高级
职务
中级
职务
初级
职务
7
8
25,000 13,000 10,000 18,000 副总裁级
部门 总经理级 高级
员工级 (II) 普通
员工级
高级 员工级 (I)
SBU总经理级 SBU副总经理级 SHA-4309-04751-01-15-a-x
每个工资段分成若干工资等级，可用于总部人员的定薪和晋级
1
2
3
4
5
8
职位等级
职位
总裁
副总裁
总部职能部门 总经理
高级员工(II) 高级员工(I) 普通员工
1
2
3
4
5
6
7
8
9
20,000 21,500 23,000 24,500 26,000 27,500 29,000 30,500 32,000 13,000 14,500 16,000 17,500 19,000 20,500 22,000 23,500 25,000 10,000 11,000 12,000 13,000 14,000 15,000 16,000 17,000 18,000 6,000
6,600 7,200 7,800 8,400 9,000 9,600 10,200 10,800 3,000 3,400 3,800 4,200 4,600 5,000 5,400 5,800 6,200 1,500 1,650 1,800 1,950 2,100 2,250 2,400 2,550 2,700 月工资等级 XXX集团总部员工工资表
单位:元/月 7
6
SBU总经理 SBU副总经理 15,000 16,500
18,000
19,500
21,000
22,500
24,000
25,500
27,000
10,000
18,000
11,000
12,000
13,000
14,000
15,000
16,000
17,000
SHA-4309-04751-01-15-a-x 在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检
讨修订，以适应来年的需要
操作方法
每年年底进行
依据工作业绩评估
由各级考核人根据成绩确定晋升级数
晋级标准为:总体评分好:晋升二级 总体评分一般: 晋升一级
总体评分不理想:保持原工资级别
由原来的月工资等级向前晋升一至二级
员工工资晋级
整个工资表中的金额作适当调整
工资表年度调整
每年年底调整，制定下一年度工资表
调整依据 - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况 集团董事会确定年度工资预算
人力资源部进行具体的调整操作，并报薪酬管理委员会批准 SHA-4309-04751-01-15-a-x 由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管
理应该作出专门的规定
内 容
培训人员的薪资待遇
薪资的晋级调整
培训后的服务年限管理
建议措施
按照培训前评定的级别发放
以培训成绩作为晋级评定的标准: 优: 晋升二级 良好: 晋升一级
良好以下: 保持原工资级别
集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训期间和培训后双方的权
利和义务
规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任 SHA-4309-04751-01-15-a-x
公司住房福利
其他
国家法定的福利
假期
XXX集团总部需要建立完善的员工福利体系 XXX集团总部员 工福利体系组成
养老金
医疗保险
住房公积金
失业保险金
方案一:建立员工购房计划
方案二:发放住房补贴
年假
法定公众假期
婚、丧假
产假、哺乳假
探亲假
员工附加商业保险
定期体检
SHA-4309-04751-01-15-a-x
法定的社会统筹保险福利是员工福利体系的基础内容 1
2
3
4
序号
项目
公司缴费比例*
员工个人缴费比例** 备注
养老金
医疗保险
住房公积金
失业保险金
国家地方法定的社会福利项目一览表
25.5%
5.5%
7%
1%
6%
1%
7%
1%
缴费工资基数:
- 上限为3015元
- 下限为603元 缴费金额:
- 上限为282元
- 下限为84元 * 以上比例以月工资额为基数计算实际缴费金额
** 个人缴费部分的调整比例按国家每年颁布的规定执行
SHA-4309-04751-01-15-a-x
各类假期制度是完善的福利体系的重要组成部分
法定公众假期
带薪年假
婚假
假期种类
内容
建议政策
丧假
产假
探亲假(可选)
病假
事假
元旦
五一
国庆
春节
年中员工可自行支配的带薪假期 员工在转正后登记结婚，可享受婚假 女性员工享受的产假
未成婚的外地员工探视父母或已婚员工探望分居配偶，可享受探亲假
出具市级医院病假单或区级医院急诊证明的，视为病假
因私事告假，视为事假
按国家法规执行
总裁 25天
副总裁 25天
晚婚者为10天
非晚婚者为3天
产前15天
产后75天
探亲假10~20天/年(不计路程) 休探亲假者不能再休年假 休探亲假者为非带薪假期，需酌情扣发部分工资
按日扣发50%工资(工伤除外) 按日扣发工资
部门总经理 20天
高级员工 15天
普通员工 12天
直系亲属3天
非直系亲属1天
如遇剖腹产或难产，再加30天
员工的直系、非直系亲属过世，可申请丧假 因公负伤
员工因公负伤或患病，可以享受病假
按劳动法有关内容的规定执行
SHA-4309-04751-01-15-a-x 实行员工住房计划，可以采用设立住房专项基金的办法，也可以采用在基本
薪酬外加发住房补贴的办法
住房方案 1
住房方案 2
建立员工住房补充基金计划
员工按不同的职级和服务年限享受不同程度的住房贷款 每月发放住房补贴
按职级不同，分别享受不同水平的补贴标准 公司为每个员工设立一个住房基金帐户
公司和总部员工每月各按10%工资比例供款，存入住房基金帐户, 员工供款
部分从当月工资中扣除
服务满2年以上者，可以动用帐户中基金购房 期间离开公司的，只可取回员工供款部分
购房后公司另行与员工签订有关服务和违约还款协议 集团总裁: 3000元/月
集团副总裁: 2200元/月
总部职能部门总经理: 1500元/月
高级员工: 500~900元/月
普通员工: 225元/月
概述
内容
SHA-4309-04751-01-15-a-x 设立住房专项基金和发放住房补贴两种方法各有利弊 住房方案 1
住房方案 2
对于有购房需求的员工有很大吸引力
有助于长期保留员工
简便明了，操作简单，减少公司后续工作量 产生纠纷的潜在可能性小
无论有无置业需求，对所有员工都有吸引力
优点
缺点
操作繁琐，增加公司的工作量
如发生购房后离职，会使处理手续较复杂
需要有补充的有关雇佣服务和违约还款协议相配套才能实施 作为收入的一部分，需在当月缴纳个人所得税 员工购房时，资助力度较小
SHA-4309-04751-01-15-a-x 集团总部的福利体系还应该照顾到工作午餐和员工身体健康等方面
员工附加商业保险
序号
其他福利项目
集团公司为总部员工投保人身意外伤害/意外医疗险种，以应付因意外引起
的医疗费用
1
建议内容
健康检查
2
每半年组织一次总部员工的医疗体检，可包括家属在内 工作午餐补贴
3
总部员工享受午餐补贴，每人300元/月
SHA-4309-04751-01-15-a-x 基于集团年度工资预算，XXX集团应每年对固定报酬进行评估调整 下达
依据
提出
整理
分析
初审核
修改
决策
实施
监督
年度工资预算
总部人力资源部
执委会
集团董事会
根据公司盈利状况确定工资调整的政策和原则
收集薪酬行情和上海地区 通胀水平的情况
拟定每级工资的调整幅度， 做成新工资表
初步审核
作适当修改
审核批准
执行
上报
上报
薪酬管理委员会
SHA-4309-04751-01-15-a-x
在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅
度 (1)
依据
提出
整理
分析
主要工作任务
确定下年度的集团总部工资预算 将预算下达给执委会
主要负责部门
集团董事会
主要工作任务
根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅
度
主要负责部门
执委会
总部人力资源部
主要工作任务
拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内
方案上报给执委会审议 主要负责部门
总部人力资源部
主要工作任务
汇总当年度薪酬市场行情 收集同行业公司的工资调整幅度信息
收集当年度上海地区通胀水平信息
主要负责部门
总部人力资源部
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主要工作任务
执委会对上报方案进行审议 提出修改意见
主要负责部门
执委会
总部人力资源部
主要工作任务
人力资源部对方案进行修改 主要负责部门
总部人力资源部
主要工作任务
批准方案
下达方案
明确实施生效期限
主要负责部门
薪酬委员会
主要工作任务
以更新的工资表执行工资政策 主要负责部门
总部人力资源部
初审核
修改
决策
实施
监督
主要工作任务
(略)
主要负责部门
在年度工资预算基础上，总部人力资源部配合执委会确定每档工资的调整幅
度 (2)
SHA-4309-04751-01-15-a-x 3. 业绩评价和激励
SHA-4309-04751-01-15-a-x 建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系应遵循以下5个原则 1
2
3
4
5
奖励公正
以经营业绩为导向
与收入挂钩的标准透明
简便，可操作
衡量指标合理
业绩管理和报酬激励体系
SHA-4309-04751-01-15-a-x 业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段
吸引和保持一支高素质的经营管理队伍
创造一个激励员工实现目标的工作环境
提倡以业绩为导向的集团理念
提高自主管理的水平
目的
业绩
评价
报酬
激励
集团目标
SHA-4309-04751-01-15-a-x 业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实
现对员工贡献的肯定
制定年度 经营目标
确定经营业绩 的考核原则
设计经营业绩 考核指标
核算指标达成 和年度红利
的分配公式
年度红利 的兑现方式
从目标设定开始
业绩衡量的指标明确，标准公开
以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较 由直属上级主持目标业绩考核
用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果 业绩考核结果及时反馈给被考核人
SHA-4309-04751-01-15-a-x XXX集团的报酬激励体系主要针对两个管理层次 集团薪酬 激励体系
集团高级管理人员
总部职能部门总经理
二级公司正、副总经理
总部员工
高级员工
一般员工
SHA-4309-04751-01-15-a-x 通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (1)
工业类SBU总经理
考核对象
总部职能部门总经理
总部职能部门员工
SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养 年度的SBU盈利水平
股东资产的增值保值
考核重点
履行本部门职能管理和服务功能的成效
能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划 本职工作的完成是否达到规定的要求
SBU的每股税后利润完成水平
SBU的净资产盈利水平
应收帐款(或坏帐损失)控制 具体考
核内容
履行部门职责的工作质量 履行部门职责的工作效率 本部门人员管理的成效
部门费用控制
工作任务的完成质量
工作的任务的完成效率
工作能力
工作态度
考核形式 和方法
任期内的战略目标分解到各经营年度
进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准
定性指标以文字定义描述 年度目标管理考核
定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述 年度目标管理考核
定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述 考核人
集团执委会
集团执委会主管副总裁
本部门总经理
金融类SBU总经理
SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养
年度的SBU盈利水平
股东资产的增值保值
SBU的每股税后利润完成水平 SBU的净资产盈利水平
坏帐损失控制
任期内的战略目标分解到各经营年度
进行各经营年度的目标管理考核
定量指标和定性指标相结合
定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准
定性指标以文字定义描述
集团执委会
SHA-4309-04751-01-15-a-x 通过系统地组织，才能切实进行业绩管理的具体操作 (2) 工业类SBU总经理
考核对象
总部职能部门总经理
总部职能部门员工
考核周期
每年年底考核一次，年中进行期中回顾
每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩 每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩 考核用表
见样表1
见样表2
见样表3
工作业绩 和分红基金(奖金) 的挂钩 公式
分红基金
= [税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数 资本市场平均收益率:一年期国债利率加2%，在此建议为6% 分红系数:建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定
分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定
年终红利 = 基本年薪 X 系数
系数视 年度考核成绩 的总体评分而定: 好:系数范围 0.3~0.4
较好: 系数范围0.2~0.3 一般: 系数范围 0~0.2 不理想: 不予分
配年终 红利
年终奖金
= 基本年薪 X 系数
系数视工作表现考核的总体评分而定: - 高级员工: 好: 系数
范围 0.2~0.25 一般: 系数范围 0~0.2 不理想:系数范围 0 - 普通
员工: 好: 系数范围 0.1~0.15 一般: 系数范围 0~0.1 不
理想:系数范围 0
金融类SBU总经理
每年年底考核一次，年中进行期中回顾
见样表1
分红基金
= [税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数
资本市场平均收益率:一年期国债利率加2%， 在此建议为8% 分红系数:建议为2%~4%，由集团董事会在年初确定 分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定 SHA-4309-04751-01-15-a-x 合理的职责分工是确保业绩管理取得成效的基础之一 集团董事会是XXX集团最高权力机构，它负责: 对集团执委会成员的工作业绩评价
当SBU正、副总经理和总部职能部门总经理等员工对考核结果持有异议，在
人力资源部协调下对申诉进行仲裁
集团董事会
考核人指集团中需对直接下属员工进行业绩评价的总部管理层人员，
他负有以下责任:
与被考核人设定年度工作目标，制定目标契约 在实施过程中随时对下属业绩进行监控和回顾 对被考核人的业绩完成情况作出客观评价
对被考核人的能力、潜力和未来发展作出评价 与被考核人就考核结果进行反馈沟通
参加业绩考核培训，掌握业绩管理的方法原理和实施流程 当发生异议仲裁时，就已有的评价结果作出合理解释 考核人
总部人力资源部
被考核人
组织集团高层管理人员进行业绩考核的培训 拟定分发和保管各类考核文件和表格
对各级考核人的业绩管理提供咨询指导意见 考核结果的整理、分析和保管
协调对考核异议的仲裁
调研目标管理的实效
对流程改善提出建议
配合考核人制定年度目标契约
提出个人关于工作能力的发展计划 如实汇报目标实施中的，接受指导和监督 配合考核人顺利完成业绩评估
如有异议，循正常途径向集团人力资源部反映
-4309-04751-01-15-a-x SHA
3.1 工业类SBU总经理年度考核和激励方案 SHA-4309-04751-01-15-a-x
SBU总经理的平均年收入应以变动收入为主，固定收入为辅
固定 (30%)
浮动 (70%)
收入确定依据
平均年收入构成
职务重要性
所需能力和行业资历
市场薪酬行情
年度战略经营性指标的完成情况
年度财务指标的完成情况
集团执委会对该SBU管理的能力评价 对集团的长期贡献
长期发展潜力
基本年薪
年终分红
长期 激励收入
长期激励收入
年终分红
基本年薪
组成比例
SHA-4309-04751-01-15-a-x
工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1)
财务指标
年度税后利润水平
净资产收益率
年终应收帐款水平
考核和分红奖励原则
分红基金核算公式
年度红利核算方法
考核内容
在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额
在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况
战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%
当净资产收益率高于10%时，才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损
年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平
[税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数 年度红利可分配额:分红基金 X 比例系数
比例系数视SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定 一年期国债利率水平加2%，在此建议为6%左右
资本市场平均收益率
由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%
分红系数
战略经营性指标
年终红利可分配额
年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X 战略经营性指标完成成绩的系数 SHA-4309-04751-01-15-a-x
工业类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2) 红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取 集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终应收帐款低于
目标水平的前提下)
其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司
股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放
因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴 在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金
如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团
公司回购
赎回价格:SBU的每股收益 X 市盈率倍数
市盈率倍数由集团公司在年初确定
年度红利 的发放管理
SHA-4309-04751-01-15-a-x 屯河股份总经理的1998年度的年终红利分配
例 子
(1) 公司1998年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期
负债5940万元
(2) 年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10% 分红基金 = [税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X
分红系数
工业类企业资本市场平均收益率 = 6%
分红系数 = 2%
分红基金 = [8080.22 - (43011.49 + 5940) X 6%] X 2% = 110万 总经理年终分红 = 110万 X 40% = 44万元(其中17.6万元以现金形式发放，
其余26.4万元以市价折成屯河股份)
前提
公式
结果
分配方式
SHA-4309-04751-01-15-a-x 3.2 金融类SBU总经理年度考核和激励方案
SHA-4309-04751-01-15-a-x 金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (1) 考核和分红奖励原则
分红基金核算公式
年度红利核算方法
考核内容
在集团公司建立SBU高层管理人员分红基金，用于核算整个SBU高层管理人员的年终红利可分配额
在每个财政年度末就实现的税后利润水平和净资产盈利能力核算分红基金 年终红利在分红基金中的可分配额分别考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况
战略性经营指标在分红基金的分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%
当净资产收益率高于12%时，才能进行年终红利的核算分配 SBU总经理在年终红利可分配额中的提取比例由集团薪酬委员会决定 如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损
年终坏帐损失超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平
[税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率] X 分红系数 一年期国债利率水平加2%，在此建议为8%左右
资本市场平均收益率
由集团董事会在年初确定，建议定为2%~4%
分红系数
年度红利可分配额:分红基金 X 比例系数
比例系数视 SBU管理层的副总经理人数规模，由集团薪酬委员会决定 财务指标
年度税后利润水平
净资产收益率
年终应收帐款水平
战略经营性指标
年终红利可分配额
年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数 SHA-4309-04751-01-15-a-x
金融类SBU总经理的年度考核和年终红利分配办法 (2)
年度红利 的发放管理
红利按SBU的财务数据核算，但红利分配不在SBU的税后利润中提取 集团公司另外出资，为SBU高层管理人员的红利基金提供资金来源 年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在SBU年终坏帐损失低于
目标水平的前提下)
其余60%转换成SBU股份的形式托管于集团公司
股份转换数量按届时SBU的帐面净资产值折算，并享受相应股利 股利以现金形式由集团公司发放
因现金收入产生的个人所得税，由企业依法代扣代缴
在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损 托管的股份在任期内不能提前兑现成现金
如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团
公司回购
赎回价格:SBU的每股收益 X 市盈率倍数
市盈率倍数由集团公司在年度确定
SHA-4309-04751-01-15-a-x 3.3 SBU总经理业绩管理流程
SHA-4309-04751-01-15-a-x SBU总经理的经营业绩考核管理流程(1)?B
style='color:white;background-color:#004699'>8? 经营目标和业绩契约的
制定流程
拟定集团战略目标
SBU管理层
SBU董事会
总部人力资源部
执委会
薪酬管理委员会
集团董事会
依据
Basis
提出
Proposal
整理
Collection
分析
Analysis
初审核
Pre-review 修改
Revision
决策
Decision
实施
Implementation
监督
Supervision 制定集团战略目标
制定SBU战略目标
拟定SBU战略目标
制定集团未来二年
的经营目标
集团年度经营目标分解 提出各SBU年度
经营目标
审议目标的可行性
适当修改年度经营
目标的指标
确定各SBU业绩目标 和考核奖励办法
组织定期的期中业绩回顾 审议SBU年度经营目标 与执委会共同商讨目标 明确年度业绩目标 和考核奖励办法
拟定SBU年度经营目标 签订书面的业绩目标 管理契约
接受定期的期中业绩回顾 目标分解
上报
上报
主持定期的期中 业绩回顾 下达
下达
提供意见
汇总上报
对各SBU的考核奖励的办法 提供咨询意见
备案
SHA-4309-04751-01-15-a-x
使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(1)
依据
提出
整理
分析
主要工作任务
制定集团战略目标
制定各SBU战略目标
主要负责部门
集团董事会
SBU董事会
主要工作任务
分解集团战略目标到各经营年度 分解各SBU战略目标到各经营年度 主要负责部门
执委会
SBU董事会
主要工作任务
分解集团年度经营目标
确定集团对各SBU的资源分配 回顾各SBU历年的年度经营目标水平和业绩完成情况
评估当年度的经济和市场环境 主要负责部门
执委会
总部人力资源部
主要工作任务
提出各SBU年度经营目标 提出各SBU的考核原则和考核办法
明确考核指标
根据上述经营目标的水平，制定奖励原则 平衡、汇总集团公司提出的SBU年度经营目标和各SBU自身的目标水平
主要负责部门
执委会和薪酬管理委员会
总部人力资源部
SBU董事会
SHA-4309-04751-01-15-a-x
使用业绩契约可以规范对各SBU经营目标的考核和人员的奖励(2)
主要工作任务
汇总各SBU的年度经营目标平衡结果 审议这些目标与集团下达的目标的差异程度 提供各SBU历年的业绩完成记录
SBU董事会向执委会提供意见，共同商讨目标的制定
主要负责部门
执委会
总部人力资源部
SBU董事会
主要工作任务
适当修正部分经营考核指标
制定具体的年度经营业绩考核办法 制定具体的奖励办法
主要负责部门
执委会和薪酬管理委员会
总部人力资源部
主要工作任务
向SBU董事会下达年度经营目标
下达考核办法和奖励办法
拟定书面的业绩目标管理契约条款 主要负责部门
执委会
SBU董事会
总部人力资源部
主要工作任务
SBU董事会将考核指标分解到SBU各高层管理人员
各SBU高层管理人员和SBU董事会签订书面的业绩目标管理契约
业绩契约备案存档
主要负责部门
SBU董事会
SBU管理层
总部人力资源部
初审核
修改
决策
实施
监督
主要工作任务
监控SBU的经营过程
根据外界变化，适当修正部分经营指标
诊断经营过程中不能按目标进度执行计划的原因
提供解决方案
组织定期的期中业绩回顾，一般在每年6~7月份
主要负责部门
执委会
SBU董事会
总部人力资源部
SHA-4309-04751-01-15-a-x
业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力(1)
定义需要完成的工作
阐明要达到的结果
业绩契约的
主要内容
内容和要求
列出衡量业绩的措施
双方协商达成的
目标是可衡量的
目标可以适当修正
目标客观实际
目标完成有时间期限
目标设定的
原则
业务目标(与任务职责有关的目标)
个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤
在业绩回顾中进行评价
目标种类
专业知识
沟通能力
创新进取性
项目管理能力
分析决策能力
能力和专业 背景要求
领导组织能力
规划能力
适应性
SHA-4309-04751-01-15-a-x 业绩契约需要具备必要的内容，并按一定的要求去制定，才能发挥效力 (2)
业绩衡量 指标
指标要求
SBU的业务目标(与任务职责有关的目标) 个人发展目标(发展个人能力、培养知识和提高技能的目标) 上述两类目标都应包括在业绩契约中，并列出各自的实施步骤
在业绩回顾中进行评价
目标实施
成本控制
培训投入/员工发展
市场占有率
质量控制
人员流动率
客户满意度
SBU的税后利润
每股盈利水平
指标尽量量化
定性指标的描述要含义明确
业绩考核双方对定性指标的衡量标准理解相同
战略经营性指标
财务指标
表格式样
见附表1
新产品盈利率
U的销售收入 SB
净资产收益率
SHA-4309-04751-01-15-a-x
SBU总经理的经营业绩考核管理流程(2)?B
style='color:white;background-color:#004699'>8? 考核奖励的操作流程
SBU管理层
SBU董事会
总部人力资源部
集团执委会
薪酬管理委员会
集团董事会
依据
Basis
提出
Proposal 整理
Collection 分析
Analysis 初审核
Pre-review 修改
Revision 决策
Decision 实施
Implementation
监督
Supervision 业绩契约
业绩考核准备
提出对业绩完成 情况的评估
提出年度经营目标和今后的培训发展方向 兑现奖惩
批准有关的物质奖励和职务调动 业绩回顾准备
自身业绩和 存在问题回顾
与集团公司商讨下阶 段业务目标和自身发 展的意见
执行
上报
下达
提供考核建议和有关考核样表 考核成绩归档
检讨业绩管理流程
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其
现有能力和发展潜力的评价(1) 依据
提出
整理
分析
主要工作任务
(略)
主要负责部门
执委会
主要工作任务
(略)
主要负责部门
主要工作任务
考核人和各SBU中被考核人拟订年度业绩回顾需涵盖的问题
起草具体的问题清单
总部人力资源部对上述清单的拟定提供意见 提供有关考核样表
主要负责部门
执委会
SBU管理层
总部人力资源部
主要工作任务
(略)
主要负责部门
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对各SBU总经理的业绩考核不仅要注重经营指标的完成情况，而且要注重其
现有能力和发展潜力的评价(2) 主要工作任务
评估各级SBU管理人员经营指标的完成情况
评估各SBU管理人员的能力，技能和发展潜力
提出目标执行过程中存在的问题 主要负责部门
执委会
SBU管理层
主要工作任务
提出下年度的经营目标
提出有关人员的职业培训发展需求 提出有关的职务晋升或调动 主要负责部门
执委会
SBU管理层
主要工作任务
按照业绩契约制定奖惩管理方案 审批奖惩方案和有关职务晋升和调动的安排
主要负责部门
集团董事会
执委会
主要工作任务
向SBU董事会下达上述内容 SBU董事会贯彻执行
SBU管理层兑现奖惩
考核成绩归档
主要负责部门
SBU董事会
SBU管理层
总部人力资源部
初审核
修改
决策
实施
监督
主要工作任务
检讨整个业绩管理的运作流程，提出优化和完善建议
对业绩契约的制定和执行结果作出分析，完善业绩契约制定的方法
组织业绩管理的培训活动
主要负责部门
总部人力资源部
SHA-4309-04751-01-15-a-x
3.4 总部职能部门总经理年度考核和激励方案
SHA-4309-04751-01-15-a-x
集团总部职能部门总经理的平均年收入应以固定收入为主，变动收入为辅
基本年薪
年终分红
长期 激励收入
固定 (70%)
浮动 (30%)
收入确定依据
长期激励收入
年终分红
基本年薪
平均年收入构成
职务重要性
所需能力和行业资历
市场薪酬行情
执委会对其工作业绩的评价
本部门管理能力的评价
对集团的长期贡献
长期发展潜力
组成比例
SHA-4309-04751-01-15-a-x
战略控制部总经理的考核奖励办法
考核和 分红奖励原则
分红基金 核算公式
考核内容
考核成绩取决于集团对战略发展部的工作完成成效的满意程度
采用年度目标管理方法进行考核
年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利=基本年薪 X 系数
系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放
年度红利 的发放管理
基础研究报告与专题研究报告的质量 战略制定质量
计划制定
监控分析报告的质量
整合方案的质量
SBU投资论证报告的质量
部门费用控制
SHA-4309-04751-01-15-a-x
综合评价以下13个方面的工作内容，可以得出对战略控制部总经理的总体
业绩评分
考核内容
分数栏
11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议 8、整合方案的及时性
9、整合方案的质量
10、SBU的满意程度
4、战略及年度计划制定的优劣
5、监控分析报告的及时性
6、监控分析报告的质量
7、监控分析报告的参考价值
1、基础研究报告与专题研究报告的及时性
2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好
一般
不理想
总体评分
较好
好
一般
不理想
较好
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对战略控制部总经理具体考核内容(1) 定义:报告提交是否准时
1、基础研究报告与专题研究报告的及时性 好: 一贯准时
较好: 仅出现一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延
不理想: 出现三次以上的拖延
得分:
定义:报告分析是否全面，数据是否准确，是否发掘了深层次的问题
定义:是否对决策具有参考和借鉴意义 2、基础研究报告与专题研究报告的质量 3、 基础研究报告与专题研究报告的参考价值 好: 一贯全面、准确
较好: 仅出现一次拖延
一般: 出现二次以上的错误或不完善 不理想: 出现三次以上的错误或不完善 好: 一贯非常有用
较好: 仅出现一次拖延
一般: 出现二次以上的偏差
不理想: 出现三次以上的偏差
评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对战略控制部总经理具体考核内容(2) 定义:战略及年度计划的内容完善程度和战略规划的质量水平(评分标准参
见“战略评价表二”)
4、战略及年度计划制定的优劣
好: 内容完善，质量水平达到60分 较好: 内容完善，质量水平在50~60分之间 一般: 内容完善，质量水平达到50分 不理想: 内容不完善，质量水平低于50分 得分:
定义:报告提交是否及时
定义:分析是否全面并且发掘出深层次问题 5、监控分析报告的及时性
6、监控分析报告的质量
评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
定义:问题暴露准确，措施针对性强 7、监控分析报告的参考价值
好: 一贯非常准确及有针对性 较好: 仅有一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延 不理想: 出现三次以上的拖延 得分:
评语:
好: 一贯准时
较好: 仅有一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延 不理想: 出现三次以上的拖延 好: 一贯全面、准确
较好: 仅有一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延 不理想: 出现三次以上的拖延 较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对战略控制部总经理具体考核内容(3)
定义:报告提交是否准时 8、整合方案的及时性
好: 一贯准时
较好: 仅有一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延
不理想: 出现三次以上的拖延 得分:
定义:整合分析合理，方案可操作性强 定义:下属SBU对战略控制部所提供的服务的满意程度
9、整合方案的质量
10、SBU的满意程度
好: 整合方案质量一贯很高
较好: 整合分析较为合理，有一定操作性 一般: 整合分析存在漏洞，操作性不强 不理想: 整合分析不合理，方案无操作性可言
好: 非常满意
较好: 较为满意
一般: 尚可
不理想: 不满意
评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对战略控制部总经理具体考核内容(4)
定义:报告提交是否准时
11、SBU非收购性重大投资项目论证的及时性 好: 一贯准时
较好: 仅有一次拖延
一般: 出现二次以上的拖延
不理想: 出现三次以上的拖延
得分:
定义:分析论据充分准确、方法合理
定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和
新思维
12、SBU非收购性重大投资项目论证的质量 13、对德隆集团和本部门的创新建议
好: 质量一贯很高
较好: 分析论据较为充分准确，方法也较合理 一般: 分析论据和分析方法存在一些问题 不理想: 分析论据不充分准确，分析方法不合理 好: 一贯能给集团决策者以新的启示和建议 较好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 一般: 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 不理想: 极少能给集团决策者以新的启示和建议 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x
人力资源部总经理的考核奖励办法 高层经营管理人才的招聘工作成效 集团高层管理人员的培训组织工作成效 薪酬和激励管理工作的成效
部门费用控制
考核和 分红奖励原则
分红基金 核算公式
考核内容
考核成绩取决于集团对人力资源部的工作完成成效的满意程度
采用年度目标管理方法进行考核
年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利=基本年薪 X 系数
系数取决于执委会对其的年度工作业绩考核成绩 系数建议最高不超过0.4
年终红利以现金形式发放
年度红利 的发放管理
SHA-4309-04751-01-15-a-x
综合评价以下12个方面的工作内容，可以得出对人力资源部总经理的总体
业绩评分
考核内容
总体评分
1、人力资源规划质量
2、招聘
3、集团人事管理政策
4、总部的薪酬福利管理
5、总部职能部门员工的业绩管理
6、核心团队的业绩管理
7、核心团队的薪酬福利管理
8、培训管理
9、本部门人员管理
10、部门费用控制
12、对德隆集团和本部门的创新建议
11、SBU的满意程度
分数栏
好
一般
不理想
较好
好
一般
不理想
较好
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对人力资源部总经理具体考核内容(1)
定义:制定集团人力资源战略的质量
1、人力资源规划质量
好: 制定的战略符合集团业务战略的要求，且成功地进行了贯彻 较好: 制定的战略基本上符合集团业务战略的要求，能够实施 一般: 制定的战略存在局部问题，基本上能够实施 不理想: 制定的战略在实施中存在问题，无法达到目标要求 得分:
定义:能否及时高效地提供集团战略发展需要的合格人才 定义:在建立、健全和执行集团人事管理政策上的成效 2、招聘
3、集团人事管理政策
好: 能满足集团的需要，人才招聘的组织管理效率很高 较好: 能满足集团的大部分需要，招聘的组织效率较高 一般: 能够提供合格人才，但不够及时
不理想: 不能提供合格人才
好: 建立起完善的人事管理政策和制度，执行效果理想 较好: 建立的人事管理政策和制度较为完善，基本上达到管理要求 一般: 建立起人事管理政策和制度，但需要进一步健全，或执行力度需要
加强
不理想: 未能为集团建立起有效的人事管理政策和制度，且执行不力 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对人力资源部总经理具体考核内容(2)
定义:总部职能部门员工薪酬福利体系的管理成效
4、总部的薪酬福利管理
好: 建立的薪酬福利体系能有效吸引人才，为此原因的人员年流失率在
10%以下
较好: 建立的薪酬福利体系有一定竞争力，为此原因的人员流失率在
10%~20%
一般: 上述体系存在一定缺陷，有待完善，为此原因的人员年流失率在
20~30%
不理想: 上述体系欠缺竞争力，为此原因的人员年流失率在30%以上 得分:
定义:能否为总部职能部门员工的业绩管理提供方案咨询和实施建议 定义:能否为核心团队的业绩管理提供咨询建议和有效服务 5、总部职能部门员工的业绩管理
6、核心团队的业绩管理
好: 能很好地为总部的业绩管理提供有效的方案和实施指导 较好: 能为总部的业绩管理提供较理想的方案
一般: 能为总部的业绩管理提供方案，实施效果一般 不理想: 提供的方案经实施在员工的业绩管理上效果不佳 好: 对业绩管理方法提供了有益建议，获得采纳，并组织起高效的业绩
考核
较好: 对业绩管理提出的建议有一定建设性，效果尚可 一般: 对业绩管理仅能提供一般性的建议和服务 不理想: 不能对上述管理活动提供什么帮助 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对人力资源部总经理具体考核内容(3)
定义:能否为制定核心团队的薪酬福利管理提供有价值的建议和服务
7、核心团队的薪酬福利管理
好: 为上述活动提供有益建议获得采纳，并能提供高效服务 较好: 为上述活动提供的建议和服务有一定的水准和价值 一般: 仅能提供一般性建议，服务效果一般 不理想: 对上述活动提供不了什么帮助
得分:
定义:对集团高层管理人员和总部员工提供培训活动的成效 定义:对本部门人员培训发展的工作好坏程度 8、培训管理
9、本部门人员管理
好: 能提供高效的培训活动，培训效果显著，对业务帮助很大
较好: 能组织起大部分培训活动，有一定的效果 一般: 能组织起部分培训活动，但反响不大 不理想: 未能组织起有效的培训活动
好: 对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻 较好: 对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果
较显著
一般: 对本部门人员有基本培训计划，但效果一般 不理想: 欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
定义:是否有效控制部门人员和行政费用
10、部门费用控制
好: 对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平
之内
较好: 对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%
一般: 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 不理想: 人员和行政费用超过目标预算20%以上 得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对人力资源部总经理具体考核内容(4) 定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议和
新思维
12、对德隆集团和本部门的创新建议
好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 较好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 一般: 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 不理想: 极少能给集团决策者以新的启示和建议 得分:
评语:
定义:下属SBU对人力资源部所提供的服务的满意程度 11、SBU的满意程度
好: 非常满意
较好: 较为满意
一般: 尚可
不理想: 不满意
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 投资管理部总经理的考核奖励办法
考核和 分红奖励原则
分红基金 核算公式
考核内容
考核成绩取决于集团对投资管理部的工作完成成效的满意程度
采用年度目标管理方法进行考核
年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利=基本年薪 X 系数
系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放
年度红利 的发放管理
投资项目经营目标实现程度(销售额，利润，??) 试验项目向SBU转化的成功率
对集团其他业务支持的效率
部门费用控制
SHA-4309-04751-01-15-a-x 综合评价以下9个方面的工作内容，可以得出对投资管理部总经理的总体业
绩评分
考核内容
总体评分
1、项目研究效率
2、投资方案设计的优劣
3、项目投资成效
4、项目保全效率
5、投资银行业务效率
6、本部门人员管理
7、部门费用控制
9、对德隆集团和本部门的创新建议
8、SBU和项目小组的满意程度
分数栏
好
一般
不理想
较好
好
一般
不理想
较好
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对投资管理部总经理具体考核内容(1)
定义:项目研究工作的内容翔实、准确程度、研究的时效性 1、项目研究效率
好: 研究内容充实，与实际情况基本相符合，同时在规定的时期内完成 较好: 研究内容基本完整，与实际情况未发生重大偏差，在规定时期内完成或适度延期
一般: 研究内容不太完整，或与实际情况有一定偏差，或延期达一个月以上
不理想: 研究内容有严重欠缺，或与实际情况严重不符，或完成时间逾期达3个月以上
得分:
定义:投资方案对项目运作的影响
定义:试验项目的经营业绩
2、投资方案设计的优劣
3、项目投资成效
好: 项目运作良好，符合投资收益率要求
较好: 项目运作基本达到要求，未发生股权、法律、税务等纠纷，投资收益率低于目标要求(5% 以内)
一般: 项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，但经努力获得解 决;投资收益率低于目标要求(在15%以内) 不理想: 项目运作中发生投资方案中未曾解决的股权、法律、税务等纠纷，严重影响项目经 营;投资收益率目标与要求发生严重偏差(在15%以上) 好: 试验项目完成或超额完成设定的经营目标
较好: 试验项目完成的结果偏差在设定目标的10%以内
一般: 试验项目未完成设定的经营目标(偏差在20%以内) 不理想: 试验项目经营业绩与设定目标发生严重偏差(偏差在20%以上) 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对投资管理部总经理具体考核内容(2)
定义:实施项目退出时实现的投资保全程度
4、项目保全效率
好: 在规定时间内完成项目退出，收回资金达正常价值的90%以上 较好: 在规定时间完成项目退出，收回资金达正常价值的80%以上 一般: 逾期1个月以上或收回资金不足正常价值的80% 不理想: 完成项目退出逾期达3个月以上，收回资金不足正常价值的80% 得分:
定义:完成集团内部投资银行业务的时效性、安全性和效益 定义:对本部门员工培养发展工作的优劣
5、投资银行业务效率
6、本部门人员管理
好: 在规定时间内完成集团对投资银行业务的要求，未发生重大法律、
税务纠纷，集团 其他部门和单位对成果满意
较好: 在规定时间内基本完成集团对投资银行业务的要求，发生了法律、
税务 纠纷，但经努力获得解决;集团其他部门和单位对成果基本满意 一般: 逾期完成集团对投资银行业务的要求，同时有法律、税务纠纷发生;
集团其他部门和单位 对成果的满意程度属于一般
不理想: 未能完成集团对投资银行业务的要求;发生重大法律、税务纠纷，
对集团造成严重 影响;集团其他部门和单位对成果不满意 评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
得分:
评语:
定义:是否有效控制部门费用
7、部门费用控制
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
好: 对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻 较好: 对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果
较显著
一般: 对本部门人员有基本培训计划，但效果一般 不理想: 欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会 好: 对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平
之内
较好: 对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%
一般: 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 不理想: 人员和行政费用超过目标预算20%以上 SHA-4309-04751-01-15-a-x 对投资管理部总经理具体考核内容(3)
定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议
9、对德隆集团和本部门的创新建议
得分:
评语:
定义:下属SBU和项目小组对投资管理部所提供的服务的满意程度
8、SBU和项目小组的满意程度
得分:
评语:
好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 较好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议 一般: 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议 不理想: 极少能给集团决策者以新的启示和建议 好: 非常满意
较好: 较为满意
一般: 尚可
不理想: 不满意
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 财务部总经理的考核奖励办法
考核和 分红奖励原则
分红基金 核算公式
考核内容
考核成绩取决于集团对财务部的工作完成成效的满意程度
采用年度目标管理方法进行考核
年终分红水平取决于当年度集团整体的盈利水平 年终红利=基本年薪 X 系数
系数建议不超过0.4，具体视考核成绩而定 年终红利以现金形式发放
年度红利 的发放管理
财务预算的制定
财务预算的执行
帐务预算的正确性
提供反映经营信息的管理财务报表
预算执行的监控
及时安排财务资源 察觉问题并提出建议 建立财务管理规章 控制财务风险
关系协调
SHA-4309-04751-01-15-a-x
综合评价以下14个方面的工作内容，可以得出对财务部总经理的总体业绩
评分
考核内容
总体评分
14、对德隆集团和本部门的创新建议
13、SBU的满意程度 10、关系协调
11、本部门人员管理 12、部门费用控制 7、察觉问题并提出建议 5、预算执行的监控 6、及时安排财务资源 8、建立财务管理规章 9、控制财务风险
3、帐务预算的正确性 4、提供反映经营信息的管理财务报表
1、财务预算的制定 2、 财务预算的执行 分数栏
好
一般
不理想
较好
好
一般
不理想
较好
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对财务部总经理具体考核内容(1)
定义:根据总体战略目标分解并制定年度财务目标，与下属单位充分沟通，
使财务预算的 制定 具有可实现性并具一定挑战性 1、财务预算的制定
得分:
评语:
好: 沟通充分，目标具有可实现性，具挑战性 较好: 沟通比较充分，目标有可实现性，也有一定的挑战性
一般: 有一定沟通，目标不具有挑战性 不理想: 不了解下属单位情况，目标制定无依据 定义:财务预算的执行
2、 财务预算的执行
好: 一贯正确及时
较好: 二次以下拖延或出错
一般: 四次以下拖延或出错
不理想: 五次以上拖延或出错
得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对财务部总经理具体考核内容(2)
定义:帐务正确，经审计无重大失误，能真实反映公司的经营状况
3、帐务预算的正确性
得分:
评语:
好: 帐务真实、正确，无任何失误
较好: 帐务真实，正确，无重大失误
一般: 帐务基本正确，有少量失误但不严重
不理想: 虚报帐务，科目混乱，情况严重
定义:按照高层决策者的要求，提供有价值的，反映经营趋势的管理报表
4、提供反映经营信息的管理财务报表
好: 提供的报表对决策极具参考价值
较好: 提供的报表信息能较大程度地满足重大决策要求 一般: 虽能提供管理报表，但反映的信息量少，不能满足重大决策要求
不理想: 不能按照决策者的要求提供有价值的报表 得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x 对财务部总经理具体考核内容(3)
定义:跟踪分析预算的执行情况，以监控公司的整体运作情况 好: 分析认真，监控得力
较好: 分析较认真，监控较得力
一般: 分析和监控做得比较粗浅，力度一般
不理想: 没有经过认真分析，无得力监控手段 定义:随着业务的发展，及时发现资金短缺情况，并安排适当的财务资源
定义:对于下属单位存在的问题，能及时察觉并提出意见或建议报告
7、察觉问题并提出建议
好: 能及时补充财务资源
较好: 能补充绝大部分的财务资源，时间上也能较好衔接 一般: 虽能发现问题，但资金衔接不佳
不理想: 反应迟钝，不能应对
好: 及时察觉，建议切实有效
较好: 能发现问题，提出的对策可行性较高
一般: 虽能发现问题，但找不到切实可行的对策
不理想: 反应迟钝，余力不足 5、预算执行的监控
得分:
评语:
6、及时安排财务资源
得分:
评语:
得分:
评语:
定义:制定并执行统一，健全的财务管理规章
8、建立财务管理规章
好: 财务管理体系完整有效 较好: 财务管理规章基本健全 一般: 财务管理规章的部分内容需要进一步健全
不理想: 财务管理规章不健全，不统一 得分:
评语:
定义:能否及时有效降低公司的财务风险，使得资产负债率低于6%且流动
比率高于1.5:1
9、控制财务风险
好: 很有效的财务风险控制 较好: 对于财务风险的控制能力较有力 一般: 有一定的财务风险的控制能力，但控制力度较弱
不理想: 对财务风险控制不力 得分:
评语:
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
SHA-4309-04751-01-15-a-x
对财务部总经理具体考核内容(4) 定义:协调好公司与财政，税务，金融等部门的关系
10、关系协调
得分:
评语:
好: 能非常有效地协调与各部门的关系 较好: 能与各部门交流沟通，保持较为良好的关系
一般: 仅能保持与各部门的联系但交流不多 不理想: 不能有效地协调
定义:对本部门员工培养发展工作的优劣 11、本部门人员管理
得分:
评语:
得分:
评语:
定义:是否有效控制部门费用
12、部门费用控制
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
较好
好
不理想
一般
好: 对本部门人员有系统的培养发展计划，且得到大力贯彻 较好: 对本部门人员有一定的培养发展计划，部门人员工作能力提高效果
较显著
一般: 对本部门人员有基本培训计划，但效果一般 不理想: 欠缺系统的培训计划，极少提供员工培训机会 好: 对本部门人员和行政费用有详细预算，控制得力，费用在目标水平
之内
较好: 对本部门人员和行政费用有预算，控制得力，未超过目标水平的5%
一般: 对本部门人员和行政费用能控制超过目标水平20%以内 不理想: 人员和行政费用超过目标预算20%以上 SHA-4309-04751-01-15-a-x 对财务部总经理具体考核内容(5)
定义:是否能对集团决策者经常提供关于整个集团或本部门发展的新建议
14、对德隆集团和本部门的创新建议
得分:
一般
好
不理想
评语:
定义:下属SBU对财务部所提供的服务的满意程度 13、SBU的满意程度
得分:
一般
好
不理想
评语:
好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议
较好: 经常能给集团决策者以新的启示和建议
一般: 偶尔能给集团决策者以新的启示和建议
不理想: 极少能给集团决策者以新的启示和建议
好: 非常满意
较好: 较为满意
一般: 尚可
不理想: 不满意
SHA-4309-04751-01-15-a-x
3.5 总部职能部门总经理业绩管理流程
SHA-4309-04751-01-15-a-x
总部职能部门总经理工作业绩考核管理流程
SBU董事会
总部人力资源部
执委会
薪酬管理委员会
集团董事会
依据
Basis
提出
Proposal
整理
Collection 分析
Analysis
初审核
Pre-review 修改
Revision
决策
Decision
实施
Implementation 监督
Supervision 总部职能部门
确定各职能部门职责
提出对职能部门
的年度工作要求
协商拟订工作职责考核计划 提供帮助意见
审议
提供咨询指导
根据反馈进行修改
批准
执行
主持年度考核
上报
下达
反馈
SHA-4309-04751-01-15-a-x
采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩
管理和相应的奖励(1)
依据
提出
整理
分析
主要工作任务
确定各职能部门功能定位和具体职责 主要负责部门
执委会
主要工作任务
对各职能部门提出当年度的工作目标和要求
主要负责部门
执委会
主要工作任务
(略)
主要负责部门
主要工作任务
各职能部门根据规定的目标和要求拟定相应的工作
职责考核计划
与执委会成员共同协商上述计划
总部人力资源部提出帮助意见
主要负责部门
执委会
各职能部门
总部人力资源部
-4309-04751-01-15-a-x SHA
采用对各项工作职责的考核可以规范对总部各职能部门总经理工作的业绩
管理和相应的奖励(2) 主要工作任务
执委会审议上述计划 执委会提出修改意见 主要负责部门
执委会
主要工作任务
根据执委会的初审反馈进行适当修改
总部人力资源部提供必要的考核咨询指导
主要负责部门
各职能部门
总部人力资源部
主要工作任务
批准上述计划
下达上述计划
主要负责部门
执委会
主要工作任务
职能部门按下达计划执行 主要负责部门
各职能部门
初审核
修改
决策
实施
监督
主要工作任务
主持年度考核
各下属SBU和项目经理向执委会汇报对职能部门服务的满意程度意见
主要负责部门
执委会
SBU董事会
各项目小组
-4309-04751-01-15-a-x SHA
3.6 总部职能部门员工年度考核和激励方案 SHA-4309-04751-01-15-a-x 总部职能部门员工按岗位不同，分别实施不同的奖金分配标准 员工类别
划分标准
年薪范围
年终奖金 核算方法
工作表现考核标准
考核人
考核周期
考核 用表
高级员工
普通员工
所担任的岗位工作要求有专业的知识背景、较丰富的行业经验和较高的工作
技能
辅助部门总经理完成部门的业务工作者
从事一般辅助性、事务性工作的员工
无需专门的教育背景，专业的岗位技能和行业经验 主要指总部的行政服务性人员(例如普通文秘和后勤人员等) 岗位工作表现
工作完成质量
工作完成效率
工作态度
工作能力
岗位工作表现
工作态度
工作完成质量
工作完成效率
?36,000/年 ~144,000/年
?18,000/年 ~36,000/年 不超过基本年薪的25%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩
不超过基本年薪的15%，具体分配比例取决于年度工作考核成绩
部门 总经理
每半年
考核一次，
两次考核的
平均成绩
作为年度
考核成绩
附表3
总裁 办公室 主管
每半年
考核一次，
两次考核的
平均成绩
作为年度
考核成绩
附表3
?3,000/月 ~12,000 /月 ?1,500 /月 ~3,000 /月 月薪范围
SHA-4309-04751-01-15-a-x
