请叫我刘小冰
范文一：中国移动集团客户市场项目管理研究
面临重组后 机遇与挑战并存的市场格局，三大运营商将会在各领域展开激烈的竞争，而具有战略意义的集团客户市场必然是竞争的焦点。中国移动在大众客户市场占据相对垄断地位，具有绝对的优势，但作为集团客户市场的新进入者，与竞争对手多年耕耘的经验积累对比，处于较为不利的竞争地位。本文从中移动在集客市场的先天资源不足和后天管理经验缺乏入手，分析其在集团市场相对不利地位的原因，为了实现科学合理利用有限的资源，快速提高内部管理支撑能力，我们建议建立集团信息化项目评估体系，规范项目可行性评估管理工作，为投资决策提供科学依据，保障信息化项目整体健康发展。
目前中国移动在集团客户市场的竞争地位，分析其相对劣势的主要原因有以下几点。
1）网络资源不足
网络资源是运营商运营的核心资源。中国移动虽然拥有庞大先进的通信网络，但是在接入层管道、光缆资源方面相对于固网运营商仍很缺乏，最后一公里接入始终是目前最大的难题，网络资源是目前中国移动发展集团客户的瓶颈。网络资源的困境可能会在集团客户信息化服务的竞争中失掉先机，甚至一定程度上对整个公司未来的运营效益带来负面影响。
2）部门职责分工不完善
中国移动多年专注于大众移动业务，公司的组织架构、资源配置均以大众业务为中心。作为集团市场的后进入者，集团客户市场运营还处于探索和积累时期，对集团信息化项目缺少统一管理，在很多所省市公司缺少为集团客户服务的专业维护体制和维护人员。
在信息化项目开展的各环节中，各部门的职责不清晰，与客户沟通的牵头部门和负责人不明确，在公司内部配合紧密程度不够，业务部门和支撑部门的工作界面尚不明确，各部门的输入与输出比较模糊，相关的负责人员配置上不够完善。
3）业务流程不顺畅
由于面向集团客户的业务开发、实现、保障等流程涉及环节多，但省市县公司的纵向协作流程以及跨部门横向配合流程不够顺畅，所以售前售中售后各环节的工单流转效率低，耗时偏长，给客户的感知造成极大的影响，可能成为竞争对手的可乘之机。纵向和横向的各类流程急需调整、优化，使这些流程成为闭合、完整、有序的过程集合。
开拓集团客户信息化市场是综合性系统工程，运营过程逐步走向了标准化、规范化和科学化，并且使纷繁复杂的业务流程成为可量化、可穷举的过程。先天的资源不足和后前项目管理经验的缺乏增加了中移动集团市场的项目管理难度，同时，重组带来的全新竞争格局和竞争对手的频繁进攻策略，缩短了中国移动在集团市场经验积累的准备时间，迫切要求快速提高集团项目管理水平。如何能在现阶段的市场环境下，科学有效的利用有限的资源，快速提高内部管理支撑能力，是集团信息化项目管理能力目前最急需解决的问题。
基于以上分析， 我们认为建立一套健全完善的信息化项目可行性评估管理体系可以有效解决上述问题。通过规范和加强可行性评估管理工作，为项目申报提供支撑，为投资决策提供科学依据，保障资源的有效利用和投资分配的科学合理以及信息化项目整体发展的健康发展。
目前集团信息化项目需求复杂程度逐渐增加，各省市公司在开发过程大多凭经验，投资评价缺乏量化依据，评估结果主观性较强，项目可行性评估管理零散，急需对项目效益进行科学评估，做好项目全面、系统的技术经济分析和论证。
完善和健全的项目可行性评估体系由三部分组成：评估管理组织结构、项目评估管理流程和项目可行性评价指标。
1、评估管理组织结构
由相关部门及公司领导组成项目评估委员会，组织本地区项目可行性评估管理工作，并引入专家小组（信息化顾问的专家资源）对重要项目进行评审，增加项目评估的专业水平，为项目决策提供科学依据。
2、项目评估管理流程
明确项目可行性评估项目范围，明确流程各环节各部门工作要求，提高评估效率，闭环管理，进行效益最大跟踪分析，提高评估准确度。整个评估流程包括评估准备、项目评估和评估总结三个环节。评估准备环节：由县市公司对需要进行可行性研究的项目收集相关资料，编制项目可行性分析报告。项目评估环节：项目评估委员会审核可行性分析报告，组织协调专家进行评审，在规定时间内对项目做出最终评估结论。评估总结环节：评估委员会年底编制全年审批项目的分析报告，进行全年的可行性评估项目总结。
图1 项目可行性评估流程示意图
3、项目可行性评价指标
以全面、系统的分析为主要方法，围绕影响项目的各种因素，充分考虑项目的个性化特色，评价各类资料分析拟建项目是否可行。通过全面梳理集团信息化项目的业务类型、收益等基本情况，对集团信息化项目的共性、集团信息化项目投资评价的关注点进行提炼总结，依据投资项目评价理论，科学设计多维度评价指标。评价维度包括重要性、可行性和合理性。
（1）项目的"重要性"，主要指市场调查和影响预测，项目类型，现有产品是否满足客户需求、商务报价情况，竞争对手提供情况，集团客户类型、客户关系的重要程度，以往合作关系。
(2)项目在技术上的"可行性"，主要指对技术方案的建设开发难度和运营维护难度重点说明。建设开发难度说明与现有技术的适配性、是否存在技术冲突或技术难点、建设进度评估，运营维护难度说明项目需要的维护年限和维护要求的对比情况。
(3)项目经济上的"合理性"，是经济效益和社会效益的分析与评价。对技术方案进行经济效益分析，重点说明项目预计收入、项目成本、项目收益率和项目远期经济效益预估。对技术方案进行社会效益分析，包括该项目的执行与有关的政府重点工程/产业政策的符合情况，该项目的可复制性分析，该项目带来的社会影响力，对社会民生的影响力，项目的宣传效应。
综上所述，建立集团信息化项目可行性评估体系，从经济、技术、资源等各种因素进行具体调查、研究、分析，确定有利和不利的因素、项目是否可行，经济效益和社会效果程度，综合论证项目建设的重要性，技术上的可行性，效益上的合理性进行系统的审查、核实，并提出评估结论。建立完善的集团信息化项目可行性评估体，实现评估工作的闭环管理，做好项目的前期的评估和项目结束的周期性的总结，为次年的项目投资提供参考借鉴。通过该体系在集团信息化项目申报、评估过程中全面实施，逐步实现提高管理精细化程度、提高投资效益、提高集团市场项目管理能力等方面效果。
范文二：中国移动集团客户管理的思考
全业务竞争时代集团客户管理的思考
原文发表于《通信企业管理》, 2011(2):28-29
摘要：本文首先分析了全业务竞争时代集团客户的主要特征、中国移动集团产品的分类与特点、集团客户管理中存在的不足，然后，探讨了全业务竞争时代集团客户管理的策略，提出了建设性策略。
关键词：全业务竞争 集团客户管理
随着全业务竞争时代的到来，移动通信市场的竞争不断加剧，各大通信运营商纷纷将竞争集中在具有巨大发展潜力的集团客户市场，对集团客户资源的争夺日趋白热化。高价值客户是企业获取高盈利点的关键因素，此时，对集团客户资源掌控能力可以说成为企业在全业务时代竞争能力的重要体现，抢占优势客户对企业发展具有重要的战略意义。集团客户管理的成败对通信运营商在未来通信市场的格局中可以说起着相当重要的作用。
一、集团客户的主要特征
集团客户在对通信的需求、依赖、购买情况、竞争情况等有着明显的特征。具体如下：
1、集团客户市场中客户对通信需求是有差异的。不同行业、单位的集团客户，根据自身需求不同，对通信服务和业务的需求是有差异的，有的以语音需求为主，有的需要提供全面的行业解决方案，有的需要提供一站式服务等。
2、集团客户对通信业务的功能、质量、可用性更关注。集团客户选择业务时重点考察业务的功能与本行业的结合程度、质量是否可靠、是否方便易用等，对业务一般采用统一付费，往往集团客户在对通信业务的功能、质量、可用性及便利性等关注程度比较多。
3、集团客户市场竞争日益激烈。随着全业务竞争时代的到来，中国移动、中国电信、中国联通三家运营商都加大了对集团客户的争夺，集团客户市场的营销竞争呈白热化展开。各运营商分别针对集团客户的需求推出了相对具有优势的产品、服务或者行业解决方案，综合利用营销手段、价格手段及公关手段等多种方式展开全方位的竞争。
4、集团客户相对于个人客户忠诚度高。通常针对集团客户提出的个性化解决方案，能够很好的满足集团的业务需求，可以增加服务粘性，提高集团客户的离网成本。
5、集团客户对业务、服务需求比较高，议价能力强，需要提供性价
比高的综合性解决方案或系统集成方案。集团客户的议价能力和服务需求较强，依靠单一的产品或者价格很难打动客户，要想实现销售成功，需要提供从产品功能到服务过程、从技术到服务、从产品维护到客户关系维护全过程的支持。
二、全业务竞争时代中国移动集团产品的分类和特点：
在全业务竞争时代，笔者了解到，中国移动集团客户的业务大致可以分为四大类，即基础通信类产品、办公管理类产品、营销服务类产品和生产控制类产品。
1、基础通信类产品：
我们常说的基础通信产品，就是建立在语音套餐类基础上，以集团成员间的语音服务或基础数据传输作为主要产品内容的集团产品，比如我们常说的集团V网、会议电话、视频会议等，这类产品主要利用成员间的通话资费或基础数据传输优惠，从而实现稳定集团成员市场，确保信息化收入的目的。
2、办公管理类产品：
办公管理类产品，则是针对企业的实际情况，以方便企业办公为
范文三：中国移动集团业务拓展代理商管理办法总则
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
中国移动通信集团广东有限公司
广州分公司
(第三版)
文件版本:集团业务拓展代理商管理办法总则201006
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司政企客户部制
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
目 录
第一章 总则 .................................................................................................................................................... 3 第二章 基本定义 ............................................................................................................................................. 3 第三章 合作原则 .............................................................................................................................................. 4 第四章 合作模式 .............................................................................................................................................. 4 第五章 合作双方权利和责任............................................................................................................................ 5 第六章 集团业务拓展代理商的引入 ................................................................................................................. 6 第七章 合作支持 ........................................................................................................................................... 10 第八章 集团业务宣传管理 ............................................................................................................................. 10 第九章 客户服务管理 .....................................................................................................................................11 第十章 集团业务拓展代理商的日常管理 ........................................................................................................ 12 第十一章 违规与处罚 .................................................................................................................................... 14 第十二章 集团业务拓展代理商的退出管理..................................................................................................... 15 第十三章 附则 ............................................................................................................................................... 16 附件一:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商合作申请流程 ..................................................... 17 附件二:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商合作申请表......................................................... 20 附件三:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商酬金结算流程 ..................................................... 22 附件四:中国移动广东公司广州分公司拓展代理商培训管理办法 ................................................................... 23 附件五:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商区域考评管理办法 .............................................. 26 附件六:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商违规处罚管理办法处理流程图............................. 29 附件七:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商退出管理办法 ..................................................... 30
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
第一章 总则
为了促进中国移动通信集团广东有限公司广州分公司(以下简称中国移动广东公司广州分公司)集团业务的开展，规范业务合作中各方的行为，保证各拓展代理商在公平、公开、公正的运营环境中，充分利用中国移动广东公司广州分公司的网络资源和巨大客户群为集团客户提供更多、更好的应用服务。同时为了确保整个集团业务市场形成有序竞争、利益共享、风险共担的良好秩序，特制订本管理办法。本办法是中国移动广东公司广州分公司与集团业务拓展代理商合作拓展集团业务时应遵循的基本原则和具体业务流程。
第1条 本办法中涉及到的“合作商”是指与中国移动广东公司广州分公司直接合作的集团业务拓展代理商。
第2条 本办法只涉及广州地区(包括四郊市)集团业务的管理，对广州地区(包括四郊市)以外业务的管理参照中国移动通信集团公司及广东有限公司的有关规定执行。
第3条 本办法是对业务拓展过程中合作模式管理的基本要求，中国移动广东公司广州分公司保留在具体业务管理办法中对本办法部分条款调整的权利。
第4条 本办法解释权和修改权属中国移动广东公司广州分公司。根据业务发展需要和上级管理政策调整等需要，中国移动广东公司广州分公司有权对本办法进行修改与补充。
第二章 基本定义
第5条 集团客户
集团客户是指与中国移动广东公司广州分公司签属协议，订购并使用中国移动集团产品或服务，与中国移动建立了集团客户关系的法人和产业活动单位、个体经营户或其它群体组织。 第6条 集团业务的定义
1、 集团业务指通过中国移动通信的网络和业务平台，面向集团客户提供的、以集团客户或其员工/客
户/服务对象为使用对象的各类移动信息化业务/产品。
2、 按照业务的性质，集团业务可以分为自有品牌的集团业务、联合品牌的集团业务、他有品牌的集团
业务。
第7条 集团业务拓展代理商
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
集团业务拓展代理商是指具备较强的全线产品拓展和售后服务能力的合作伙伴。
第三章 合作原则
第8条 中国移动广东公司广州分公司将为集团业务拓展代理商提供开放、公平、透明的运营环境，并制定有吸引力的、符合市场实际和信息化发展目标的合作政策，以激发集团业务拓展代理商，拓展更多，提供更好的服务给集团客户，采用按劳取酬的收益机制，实现移动运营商、集团业务拓展代理商、集团客户和最终用户之间的多赢。
第9条 合作的基本原则:优势互补、公开透明、合作多赢
第四章 合作模式
第10条 中国移动广东公司广州分公司职责
1、 中国移动广东公司广州分公司根据集团用户的普遍性需求，自行或委托开发商进行开发，形成通用
性的标准化产品或标准平台(端口)，并提供相应的网络和系统服务，委托授权集团业务拓展代理
商对我司分配的目标集团进行全线产品的销售，并对行业内客户提供故障排查、设备维护、二次开
发和满意度提升等服务。
2、 中国移动广东公司广州分公司将遵循本管理办法及相应的业务管理规范对集团业务拓展代理商的
日常运营进行管理和监督，向拓展代理商提供必要的业务规范、营销宣传、技术培训等方面的支撑，
对拓展代理商业务履行职责情况进行监督，按照拓展代理商履行的职责内容对拓展代理商进行考核
并支付代理酬金。
第11条 集团业务拓展代理商职责
1、 集团业务拓展代理商在中国移动广东公司广州分公司的授权下，根据双方的合作协议，遵循本管理
办法，对我司分配的目标集团进行全线产品的销售，并对行业内客户提供故障排查、设备维护、二
次开发和满意度提升等服务。
2、 集团业务拓展代理商主要工作职责为:售前建立客户关系，向集团客户推荐与介绍集团业务，促进
并协助中国移动广东公司广州分公司完成与集团客户集团业务的销售签约。售中协助中国移动广东
公司广州分公司业务安装调测;售后协助中国移动广东公司广州分公司开展客户日常服务，协助进
行业务投诉处理、客户欠费追缴等，同时通过挖掘和实现客户需求、培养客户使用习惯、培训客户
使用技能，维系以及促进集团业务使用量的工作，并获得中国移动广东公司广州分公司根据相关规
定给予的代理酬金。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
第五章 合作双方权利和责任
第12条 中国移动广东公司广州分公司权利
1、 中国移动广东公司广州分公司有权对拓展代理商根据考核办法定期进行考核，并根据考核结果对拓
展代理商实施相应的奖励和处罚措施。具体见各管理办法细则。
2、 为保障移动客户利益，中国移动广东公司广州分公司有权根据网络情况，对网络和流量进行调整。 3、 为保障移动电话用户的基本权益和中国移动广东公司广州分公司的声誉及信誉，中国移动广东公司
广州分公司有权对拓展代理商收取一定金额的业务风险保证金。
4、 中国移动广东公司广州分公司有权将根据市场发展情况等对各集团业务价格重新定价，拓展代理商
按新的市场指导价格进行销售。
5、 对提供的网络接入、通信通道、代收费等服务，中国移动广东公司广州分公司有取得相应报酬的权
利。
6、 在合作期间，对于拓展代理商在未经允许的情况下发布任何与中国移动广东公司广州分公司有关的
各种信息，给中国移动广东公司广州分公司带来信誉上或经济上的损害的，中国移动广东公司广州
分公司有权终止其代理资格，并视其情况，要求其消除影响并进行相应的经济赔偿。 第13条 中国移动广东公司广州分公司责任
1、 中国移动广东公司广州分公司将随集团业务服务内容的丰富，实施集团业务拓展计划，整合提升集
团业务，为各拓展代理商营造良好的商业环境和平台。
2、 中国移动广东公司广州分公司作为集团业务的组织者和管理方，应随时监测市场的变化，对集团业
务的推广和发展作出规划和引导。
3、 中国移动广东公司广州分公司有责任向拓展代理商提供相关集团业务的最新宣传资料样本，标准客
户合同样本，代理授权证书和业务培训，从而协助和促进拓展代理商的业务开展。 4、 中国移动广东公司广州分公司有责任提供其完善的通信平台系统，并负责保证信息在中国移动广东
公司广州分公司网络侧传输的稳定和畅通。
5、 中国移动广东公司广州分公司有责任根据市场需要对拓展代理商进行市场活动的支持和相关资源
的支持。
6、 每月向拓展代理商提供相应用户拓展情况、业务量等统计数据，作为合作双方进行结算的核算依据。 7、 中国移动广东公司广州分公司对拓展代理商提供的数据，包括业务资料、定期报告等材料进行保密，
未经同意不得向其他拓展代理商披露。
第14条 集团业务拓展代理商权利
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 1、 集团业务拓展代理商在获得中国移动广东公司广州分公司的授权代理后，有权根据合作协议授权代
理的集团业务和规定的区域开展销售或服务工作，并获取相应收益的权利。
2、 集团业务拓展代理商可获得相应的业务和技术培训，参加移动公司组织的相关技术交流活动。 3、 集团业务拓展代理商对合作过程中另一方违反管理规定的行为均有投诉权。
、 集团业务拓展代理商可根据企业自身情况提出变更合作或退出合作，但需要符合本管理办法规定的4
程序。
第15条 集团业务拓展代理商责任
1、 集团业务拓展代理商拓展使用中国移动广东公司广州分公司集团业务的客户最终必须和中国移动
广东公司广州分公司签定业务服务协议。
2、 为保证市场的有序性，维护市场价格的稳定性，集团业务拓展代理商代理的业务对外报价必须与中
国移动广东公司广州分公司一致，不得私自更改。特殊价格方案必须报中国移动广东公司广州分公
司审批。
3、 集团业务拓展代理商应充分了解各项代理业务的内容，在获得中国移动广东公司广州分公司授权后
严格按照各项业务的管理规定发展客户，推广业务，积极开展营销工作。
4、 集团业务拓展代理商应严格遵守国家有关法纪法规，承担由于其行为的合法性及健康性引起的一切
争议和法律责任。
5、 集团业务拓展代理商必须在合作协议许可的范围内开展工作，严禁利用中国移动广东公司广州分公
司提供的平台和通信资源开展未经许可的业务。
6、 为确保移动用户的权益，集团业务拓展代理商不得与其他运营商开展同类业务合作。 7、 集团业务拓展代理商有义务响应中国移动广东公司广州分公司要求，向中国移动广东公司广州分公
司提供包括客户发展情况、客户分类、客户使用习惯等数据的报告，并接受中国移动广东公司广州
分公司对其客户服务质量的监督管理，以便中国移动广东公司广州分公司进行集团业务发展的整体
规划和管理，中国移动广东公司广州分公司将对其提供的报告保密。
8、 集团业务拓展代理商对中国移动广东公司广州分公司的技术、业务资料、客户信息以及其他专有信
息进行保密;需建立和加强内部管理，未经许可，不得对外披露。
9、 集团业务拓展代理商有责任发展真实客户、保证上报客户资源的真实性并督促客户准时缴费。 10、 集团业务拓展代理商有责任维护我司形象，避免导致客户投诉或出现不利于我公司的报道。 11、 集团业务拓展代理商进行业务拓展，有责任遵守相关业务安全和信息安全的规定。 12、集团业务拓展商需配合服务商进行所拓展客户的相关技术支撑和服务。
第六章 集团业务拓展代理商的引入
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 第16条 集团业务拓展代理商的引入工作包括了资质的审查、进入合作预备期、转正审核并最终建立合作关系。
第17条 集团业务拓展代理商的基本资质要求
1、 企业法人申请集团业务拓展代理商需符合如下要求:
(1) 在国家工商行政管理局注册并已在国家税务局办理税务登记手续，申报时还需提供当年有效
营业执照年审记录;在广州市有分公司或办事处等固定的办公场所。
(2) 企业运作1年以上(以公司注册时间为准)，经营运作稳定，业绩良好，有一定的信誉度; (3) 注册资本不少于50万元;
(4) 熟悉广州市场，有良好的客户关系。若合作伙伴有同类项目的建设经验，需提供《项目验收
报告》;且需要达到其申请的业务管理细则的要求;具体要求如下:
, 熟悉移动目前各类新业务;
, 售前和售后服务人员要求:项目管理人员和高级技术主管必须有两年以上管理经验;根据业
务的特性不同，须参加移动公司组织的业务考试或相关合作厂商的技术认证，其公司通过考核
含2人); 的人员须有两人以上(
(5) 有意参与集团业务市场的拓展及服务，对业务有一定的促进能力和提高能力，愿意长期承担
其风险。
第18条 集团业务拓展代理商资格审核
1、 政企客户部/区域分公司对拓展代理商进行资质初审。
2、 对拓展代理商提交的申请材料进行审核，拓展代理商需要的材料如下:
(1) 集团业务拓展代理商申请表(参见附件二《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理
商合作申请表》);
(2) 公司简介和公司架构图;
(3) 工商营业执照副本复印件;
(4) 银行开户许可证复印件及地税登记证复印件;
(5) 公司法人及联系人身份证复印件(附名片);
(6) 商业计划书
A. 主要包括机构在该业务中的优势;
B. 业务拓展方案和目标;
C. 过往成功项目和案例介绍;
D. 拥有的客户资源等。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 包括对其资质的基本要求及目标客户推广、服务能力和不稳定因素等方面的审核。
(7) 中国移动广东公司广州分公司政企客户部或各分公司根据审核条件审核预备期拓展代理商资
格。
3、 中国移动广东公司广州分公司政企客户部根据各业务要求，组织通过资格初步审核的目标拓展代理
商参加资质认证考试:
(1)中国移动广东公司广州分公司政企客户部根据业务要求，设计该业务拓展代理商资质认证考试的形式和内容、并确定考试的合格分数线和标准;
(2)针对目标拓展代理商考试舞弊行为，中国移动广东公司广州分公司政企客户部有权取消其参考资格。 第19条 拓展代理商合作预备期管理细则
1、合作预备期的定义:
合作预备期指的是向中国移动广东公司广州分公司提交集团业务的代理申请并经中国移动广东公司广州分公司政企客户部或各分公司初步审核，确认接纳进入合作预备期始，到正式审核确认合作资格止。预备期时限为2个月。
2、合作预备期的审核和管理
(1)政企客户部或各分公司在接到拓展代理商的合作申请后，对其提供的申请材料进行审核，必须确保拓展代理商提供的资料的真实性和可靠性。同时对拓展代理商进行上门拜访，全面了解和收集拓展代理商的具体情况。
(2)政企客户部根据拓展代理商预备期审核标准，对拓展代理商预备期资格进行审核，审核结果经由中国移动广东公司广州分公司领导审批通过后，进入合作预备期，并签署预备期合作意向书。 (3)拓展代理商在预备期内成功发展的客户，不进行酬金结算。自正式签订合作合同当月起，将按相关产品管理办法结算酬金。
(4)合作预备期内，拓展代理商可参与中国移动广东公司广州分公司组织的相关业务宣传和企业推介活动。但在资源有限时，中国移动广东公司广州分公司将优先考虑正式拓展代理商。 第20条 中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商审核小组负责正式拓展代理商的资格审核工作
1、集团业务拓展代理商审核小组成员组成:中国移动广东公司广州分公司政企客户部2人(至少1名室副经理或以上人员)、分公司3人(至少1名室副经理或以上人员)组成评审小组，另党群监督人员1人现场监督。
2、正式合作关系的审核标准
(1)拓展代理商在合作预备期至少成功拓展1家集团客户，签约产品为当期放入代理渠道的产品。代理
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 商公司自用除外。
(2)在合作预备期，拓展代理商没有违反移动公司的《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法总则》和相关业务管理规定。
(3)通过中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商审核小组审核，审核结果经由中国移动广东
公司广州分公司领导审批通过后，成为正式拓展代理商。
3、集团业务拓展代理商审核小组负责预备期拓展代理商转正的最终审核工作，所有参与人员须对评审会议结果签字确认，决议结果半数以上通过,才能呈报公司领导审批。
4、对不符合正式合作关系审核标准的拓展代理商，将终止双方合作关系。对公司领导审批通过的拓展代理商，中国移动广东公司广州分公司与其签署正式合作协议，并颁发集团业务拓展代理商授权书。 第21条 拓展代理商的拓展管理原则
1、可拓展产品:放入集团业务代理渠道拓展范围的全部产品。
2、可拓展范围:对于正式的业务拓展代理商，分公司进行区域拓展代理商选择，被选中的拓展代理商仅可获得该分公司所辖区域和政企客户部所管集团客户的拓展权，由分公司发文至政企客户部或在合作管理平台中进行申请。对于没被分公司选中的拓展代理商，只能获得政企客户部所管集团客户的拓展权。 3、政企客户部定期公布已引入的拓展代理商名单及其实力简介，供区域分公司自行选择。 4、政企客户部/分公司锁定拓展代理商拓展期限
政企客户部/分公司分配给拓展代理商的目标客户，拓展期限为2个月，如在2个月内未拓展成功，政企客户部/分公司可将该集团回收。具体遵循中国移动广东公司广州分公司当期发布的目标客户分配原则。
第22条 集团业务拓展代理商协议管理和资质确认
通过中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商审核小组资格审核通过的拓展代理商成为中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商:
1、按照中国移动广东公司广州分公司的规定缴纳集团业务风险保证金3000元;
2、与中国移动广东公司广州分公司签定《集团业务合作协议书》，明确双方权利义务、违约责任等; 3、拓展代理商及其客户可以通过拨打中国移动广东公司广州分公司客户服务热线:1008620或登录中国移动广东公司广州分公司集团业务合作伙伴管理系统http://gzsi.gd.chinamobile.com等途径进行拓展代理商资格确认。
第23条 拓展代理商合作申请受理的流程见附件一《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商合作申请流程》。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
第七章 合作支持
第24条 标识支持
授权使用业务认证标识、名片模板，提升拓展代理商形象。
第25条 市场营销支持
1、提供低价值礼品，助力推广活动。
2、提供会议营销、展会营销、信息化培训(营销)推荐。
第26条 宣传资源投入支持
1、提供中国移动广东公司广州分公司网站、10086热线对拓展代理商进行资格确认。 2、提供中国移动广东公司广州分公司网站优秀拓展代理商及成功案例展示。
3、不定期编制集团业务解决方案手册，向中国移动广东公司广州分公司的集团客户介绍成功的案例。 第27条 技术支持
1、提供技术知识培训及业务故障解决支持。
2、有选择开放服务热线，优先解决网络故障。
第八章 集团业务宣传管理
第28条 中国移动广东公司广州分公司作为集团业务的整体策划和组织者，按照移动集团业务拓展计划开展业务宣传工作。
第29条 中国移动广东公司广州分公司独立策划的业务，由中国移动广东公司广州分公司负责服务品牌的策划和组织实施，各拓展代理商应该给予积极支持。
第30条 中国移动广东公司广州分公司对审批通过的拓展代理商提供相应的授权证明。各拓展代理商不得在员工名片上印制“中国移动”，“中国移动广东公司广州分公司”，“广东移动”，“广东移动广州分公司”等文字。未经许可，拓展代理商不得在员工名片、公司宣传材料及介绍上使用“中国移动”及中国移动属下各业务品牌的标识。
第31条 合作期内和合作期终止后，各拓展代理商在自行设计的宣传材料中涉及到中国移动及中国移动相关品牌，以及中国移动广东公司广州分公司与拓展代理商关系的时候，须获得中国移动广东公司广州分公司书面同意。
第32条 各拓展代理商自行策划的宣传资料和材料需要报中国移动广东公司广州分公司政企客户部核对，确保宣传内容的准确可靠。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
第九章 客户服务管理
第33条 集团业务的客户服务指确保该业务正常运作所必须开展的相关工作，一般包括: 1、必要的设备、系统和通信线路的监控和维护。
结算、收费、处理用户咨询和投诉等。 2、
3、客户关系管理，传递最新业务信息，防止用户流失等。
第34条 拓展代理商销售管理
集团业务拓展代理商需按规定的时间向中国移动广东公司广州分公司提供销售情况统计表、推广进度和分析表等作为考核的依据和参考。
第35条 拓展代理商技术资格认证
中国移动广东公司广州分公司根据具体业务特性，将针对个别集团业务开展的技术资格认证。 第36条 拓展代理商业务办理
拓展代理商受我司的委托，根据双方的合作协议，遵循相关管理办法，在代理范围内开展集团业务的销售与服务工作。当拓展代理商代表我司与客户完成集团业务销售签约后,需将相关业务资料及时提交给我司进行业务办理。
第37条 拓展代理商客户资料管理
拓展代理商需对其开发和跟进的客户进行有效管理，定期向中国移动广东公司广州分公司提供其跟进的客户的相关资料和变动等情况，作为对其考核参考的依据。
第38条 拓展代理商后续服务管理
1、 拓展代理商服务关系对接
(1)各区域分公司指定客户经理，负责对合作商发展的对应区域内办理的客户进行客户关系维护。 (2)客户关系对接期:简单产品在1个月内完成对接，复杂产品为业务开通后三个月内(含业务开通
当月)。
(3)对接后，客户服务工作由拓展代理商与客户经理共同完成。
2、 拓展代理商后续服务要求
拓展代理商需要向其拓展和跟进的客户提供优质、满意的后续服务，对其后续服务的考查将做为对其考核的重要内容，拓展代理商需对其所提供的后续服务进行全面客观的记录和分析，并适时调整或申请技术及服务支持。
3、 结算年限到期后服务关系交接要求
拓展代理商拓展集团产品的结算年限到期之后，需视中国移动广东公司广州分公司各市区和郊市分
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 公司客户经理的接收能力，将其负责的、分公司的客户交接给自有渠道看管和服务。 第39条 拓展代理商价格管理
中国移动广东公司广州分公司将根据市场状况、业务特点、推广进度和其它因素对各项业务的定价方式、价格、结算方式等进行适时地调整，拓展代理商需予以配合。
第40条 信息收集
拓展代理商处在市场前沿，需要随时对拓展代理商市场、集团业务开发、客户需求、市场趋势、竞争对手动态等信息进行收集，并将收集到的信息定期或不定期地反馈给中国移动广东公司广州分公司。
第十章 集团业务拓展代理商的日常管理 第41条 培训制度
定期或不定期地对拓展代理商的技术人员、推广人员等进行业务知识、销售技巧、移动企业文化等方面的培训，提高拓展代理商的技术实力、销售推广能力等，同时结合对拓展代理商的考核及拓展代理商的业绩给予培训奖励，作为激励。培训制度详细见附件四《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商培训管理办法》
第42条 拓展代理商沟通和会议制度
1、拜访制度:登门拜访拓展代理商，了解拓展代理商运营情况，为拓展代理商解决实际问题，增进双方关系。
(1)对预备期拓展代理商，在预备期内至少拜访1次;
(2)对正式拓展代理商，每半年至少拜访1次。
2、电话沟通:通过电话方式进行关系促进，了解拓展代理商公司运营情况和市场信息等。 3、会议或例会:
(1)每月根据各业务发展和市场情况召开不同业务拓展代理商会议。
(2)每年度召开年度拓展代理商大会，对优秀拓展代理商进行表彰奖励。
第43条 拓展代理商考核
通过客户端、区域分公司等各方面对拓展代理商集团业务的开展情况、销售指标、销售增长、后续服务、技术实力及改善、日常记录和投诉及其处理等情况进行综合考评，并根据考评结果发放酬金和给予适当的奖罚。(具体考核办法请见附件五《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商区域考评管理办法》)及各业务管理细则。
第44条 拓展代理商的激励奖励
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
集团业务拓展代理商与中国移动广东公司广州分公司共同努力推动移动集团业务市场的发展，为了鼓励和支持优秀的中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商，更好的完成集团业务销售任务，结合对拓展代理商的考核排名情况、拓展代理商拓展及跟进的客户情况，在特定的阶段给予不同程度的激励和奖励，具体的奖励措施以当时的政策发文为准。
第45条 拓展代理商的处罚和淘汰
拓展代理商违反本管理办法及各业务管理细则和其它管理规定，或违反中国移动广东公司广州分公司与各拓展代理商签订的合作协议中的有关要求，中国移动广东公司广州分公司在考核、评比、查证的基础上，根据情节轻重，将采取书面警告、罚款、暂停业务办理/受理、终止合作等处罚，严重者我公司将保留追究法律责任的权利。(具体的处罚淘汰机制参看附件七《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商退出管理办法》)和各业务管理细则。
第46条 资源管理
提供给拓展代理商的客户资源、促销资源、宣传资源等必须按照要求合理使用，中国移动广东公司广州分公司结合对拓展代理商的考核、激励和奖励提供促销、宣传、公关等资源，特殊资源的申请和使用参考特殊资源申请流程。
第47条 拓展代理商酬金结算原则与结算流程
为了促进拓展代理商在拓展业务时兼顾业务拓展的数量和质量，并承担对应的客户服务或维护工作，中国移动广东公司广州分公司将支付拓展代理商一定比例的酬金。
1、 真实性稽核:由政企客户部/区域分公司安排服务督导团队对该集团及业务的真实性进行稽核，
广州移动政企客户部将根据稽核结果支付酬金。
2、 酬金结算时间点:以销账月T(客户缴费月)为依据，T+2月进行酬金结算。 3、 酬金结算年限计算依据:集团业务拓展代理商拓展业务的结算年限按照各产品管理办法规定执
行，以计费月(业务生效月)为结算依据之一。
4、 代理商结束合作后酬金结算原则:集团业务拓展代理商退出代理渠道停止合作后，酬金计算截
止至退出当月正常拓展的酬金，从次月起不再受理终止合作代理商的拓展申请，不再对终止合
作的代理商新拓展的客户进行酬金结算。
, 依据集团业务代理渠道现行酬金标准，对于不同产品的结算年限，即使结算年限未够，在代
理商退出代理渠道停止合作后也停止结算酬金。
5、 计费月(业务生效月)在合同期内，若一年内完成销账(客户缴费)，给予酬金结算，结算标准
以销账月(客户缴费月)对应酬金规则为准;若销账(客户缴费)超过1年，不给予酬金结算。 6、 酬金标准:各产品酬金原则将参考省公司最新酬金政策指导意见制定，并由中国移动广东公司
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
广州分公司政企客户部发布。
(详细见附件三《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商酬金结算流程》)
第十一章 违规与处罚
第48条 处罚方式的分类
按照严重等级，处罚方式从轻到重主要分为以下类别:
?通报警告，并责令业务整改;
?罚款:阶段性扣除相应比例的某个集团业务酬金或所有集团业务酬金;全额扣除业务风险保证金; ?暂停业务整顿1个月;
?终止合作。
第49条 相关违规条款所列定的拓展代理商处罚规则:
违规类别 违规具体条款 处罚类别 备注
泄露或交易客户信息 第48条? 发现1次即停止合作;
1年内累计1次为?;
谎报客户资源 第48条?或? 销售类 累计2次及以上，每次为?。
发现一单为?; 伪造业绩 第48条?或?
累计2次及以上，为?
在客户服务、技术安装、设备
维护等服务领域，违反我公司
制定的集团业务服务规范或每次扣罚引起投诉当月该集服务管理类 第48条?
不符合服务标准导致客户满团应结酬金的10%。
意度严重降低引发投诉等相
关违规行为
在对我司集团业务宣传推广
1年内:累计1次为?;累过程中出现的违反我公司销
第48条?或?计2次为?(扣罚当月应结宣传管理类 售渠道宣传管理规定，对我公
或?或? 酬金10%);累计3次为?;
司业务和品牌声誉及社会名累计4次为?。
誉产生不良影响的行为
扣罚与其套利获利等额的酬其他违规行为 发现代理商套利行为 第48条?或?
金;如影响恶劣，报批后执
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
行?
考核期内月平均信息化收入第48条? 新引入半年内不参与考核。
低于1万元的
1、特殊账期和申请免停机除
外，每年5月(截止至每年
3月账期欠费，包含历史累
计数据)和每年10月(截止
代理商拓展客户严重欠费行至每年8月账期欠费，包含第48条?
为 历史累计数据)，2个周期考
核时间点累计单个客户欠费
超过5万，且无正当理由;
2、我司有权从该代理商拓展
的其他酬金中扣除欠费。
不按要求参加我司组织的业1年内累计1或2次为?;
务培训、考试、会议、参见学第48条?或? 累计3次及以上，处罚类别
习等安排的 为?。
预备期拓展代理商出现以上违规行为，我司可直接取消其转正资格，情节严重的，我公司保留追究其法律责任的权利。
第50条 违规管理的部门职责和协作流程
1、政企客户部管理职责
, 负责集团业务拓展代理商违规处罚管理体系的建立和完善;
, 负责集团业务拓展代理商违规行为查证和处罚的统一管理执行。
2、区域分公司管理职责
不定期主动向政企客户部举报拓展代理商违规行为，协助政企客户部对拓展代理商违规行为进行查证、定性，提供必要的违规证据支持。
第十二章 集团业务拓展代理商的退出管理 第51条 合作关系终止
1、拓展代理商根据企业自身情况变化，可主动与中国移动广东公司广州分公司提出终止业务合作。 2、由于违规、考核等原因，符合淘汰条件的，我司主动将其淘汰，终止合作关系。 3、合作关系终止管理办法详见附件七《中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商退出管理办法》
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
第十三章 附则
第52条 中国移动广东公司广州分公司与拓展代理商之间的其他权利和义务按合作协议书规定执行。
第53条 其他相关政策、法规、业务文件和管理办法是本办法不可分割之一部分。 第54条 本办法解释权归中国移动广东公司广州分公司。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件一:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商合作申请流程
拓展代理商合作申请流程
责任部门 工作描述 主要纪录 工作流程 合作伙伴
1、提出申请
政企/区域分公司政企客户部
2、资质初审拓展代理商材料 /区域分公1、企业提出申请
司
是否通过是否通过
是是政企客户部
区域分公司政企客户部资质审核记录及稽查结果 /区域分公2、审核代理商的资质 3.1、发文上报集团客3.2、通过资质初审司 户部
发文内容包括:
3、区域分公司发文上报政企客1、代理商拟拓展的产品; 区域分公司 政企客户部户部 2、分公司是否同意引入的
4、发文请示公司领导建议，说明原因。
集团业务拓展代理商初审纪4、预备期初审，并发文请示公是否通过否政企客户部 司领导 录 是
政企客户部
5、签订合作意向书
拓展代理商6、进入1-2个月的预备期
政企客户部
7、预备期情况评估
否否
是否通过否
是
政企客户部
8、转正评审会
是否通过否
是
政企客户部
9、发文请示公司领导
是否通过否
是
拓展代理商 17 10、签订正式合作协议
结束
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
5、由政企客户部办理预备期相
关合作手续。代理商必须在2个政企客户部 签定合作意向书 月的预备期内，发展至少1家客
户。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
6、政企客户部对代理商在预备
期的拓展情况进行评估。合作预政企客户部 备期视申请企业的具体情况和
评审会召开的周期而定。
7、转正评审会 审核结果上报公司领导 拓展代理商具体请参照本管理办法第20注:评审会维持每月一次的基审核小组 本频率。 条执行。
8、与拓展代理商签署正式合作
协议和业务授权书，并收取业务
风险保证金3000元，纳入正式政企客户部 合作协议 拓展代理商的管理和支持工作
中。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 附件二:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商合作申请表
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商申请表格
申请者资料(请附公司营业执照及公司简介)
公司名称 (中)
(英) 公司地址 (中)
(英) 公司法人 电话 邮箱 公司负责人 电话 邮箱 公司联系人 电话 邮箱 公司电话 公司传真 公司网址
公司分支机构 是否从事网络系统集成的商业活动
a. 是/否
b. 是/否
c. 是/否
母公司名称(附公司简介)
公司人事结构图(附目前、计划中人事管理结构图表)
公司成立日期 注册资金
网络集成 ( ) 主机系统 ( ) 商用电脑 ( 现有商业活动
室内有线网络 ( ) 室外无线网络 ( ) 布线系统 ( ) 员工总数目 ) 专职技术开发人员 专职市场推广人员
公司所属的主要行业市场(例如:银行、政府机关、电信等)
现时的商业活动区域
欲开展业务的城市及省份
年份 金额 未来三年销售计划(人民币)
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
网络集成过去两年平均销售额(美元)
请依以下格式提供近两年完成的项目资料
项目名称 地点 项目总额 所属行业
拓展代理商签字: 日期:
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件三:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商酬金结算流程
1、 政企客户部政企客户部政企客户部接政企客户部口人在每月10号前将待稽核数据,为
上一自然月代理渠道办理的业务～下1、分发稽核数据
同,明细按照区域归属邮件方式提供给
各区域分公司进行稽核～属于集客直接
看管的客户～由集客督导团队进行稽政企/区域分公司核。
2、 各分公司/集客督导团队根据集客行业2、上报稽核结果
室提供的待稽核数据明细进行全量稽
查～各分公司在每月24号前将稽查结
果及区域考评最终结果以部门联系单拓展代理商的方式上报给政企客户部～并抄送给信
息技术中心资源室酬金组～集客督导团3、稽核质疑数据的确认
队通过邮件方式反馈稽核结果给到行
业室接口人。
3、 集客行业室接口人根据产品维度汇总
政企客户部后将稽核结果分发给各产品管理员～产
品管理员在2个工作日内将分公司的4、质疑数据的二次稽核稽核结果提供给相应拓展代理商进行
核对～拓展代理商必须在3个工作日内
,过期反馈无效～将不再接受补结,核
政企客户部对完毕并将质疑数据反馈给相应产品
管理员。 5、稽核结果发文报送
4、 各产品管理员在2个工作日内将质疑ITC
数据给到行业室接口人汇总～接口人在
3个工作日内提供数据给到集客督导团
队进行二次稽核。 ITC
5、 督导团队在下月10号前反馈二次稽核
6、酬金结算结果给到行业室接口人～政企客户部在 下月15号前将最终的稽核结果,经督
导团队二次稽核仍不通过数据不结酬
金,通过部门联系单方式报送给ITC,信 息技术中心资源室酬金组,。
6、 ITC根据最终的稽核结果进行酬金结
算。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件四:中国移动广东公司广州分公司拓展代理商培训管理办法
第一章、总则
一、目的
为了完善集团业务代理渠道管理体系，有效规范和促进拓展代理商培训工作的统一管理和系统化运作，提升拓展代理商的整体业务技能和拓展实力，使之更适应我司集团业务发展的需要，结合代理渠道的培训需求并整合我司培训资源，特制定本管理办法。
二、原则及特点
1、培训甄别性:本办法对培训对象进行区分，根据拓展代理商培训对象业务属性等维度，分层设计个性化培训课程。本着为拓展代理商提供更多支撑服务的管理思路，根据拓展代理商销售型和技术型人员的差异化需求，分别设计商务型和技术型业务知识培训内容。
2、培训多元化:打破原来单一的业务知识介绍型培训架构，结合拓展代理商的服务和拓展等综合能力提升需求，在培训类别、课程内容和培训方式等方面体现多样化，如新增商务礼仪类、客户服务管理类、项目管理类及营销战略规划类培训。
3、培训统一标准化:该办法有效解决了原先培训的不规范、随机性等问题，对培训课程结构、培训时间等均规定了统一的标准和周期,便于拓展代理商合理安排学习。
4、培训闭环管理化:该体系从培训课程开发、定位排期、培训对象组织、培训实施到培训考核、培训效果评估优化，实现了培训体系的一体化闭环管理。
5、培训系统化:该培训体系搭建分两步走，第一阶段主要以面对面的线下授课形式为主，第二阶段进行培训管理模块的系统化建设和运作，优化培训资源管理，实现线上、线下培训的有机结合，提高管理效率。 三、适用范围
本办法适用集团业务合作管理人员，及我司考察期和正式合作的拓展代理商，可直接对拓展代理商发
布执行。
第二章、培训对象
培训对象设定为拓展代理商的商务型培训接口人、技术型培训接口人和集团业务负责人。
说明:
1、我司原则上不对拓展代理商的业务人员进行全员培训，要求拓展代理商设置针对我司集团业务代
理合作的内部培训讲师，即商务型和技术型培训接口人。每一类型培训接口人可分别设置AB角(两
人)。培训接口人接受我司培训后，负责及时对拓展代理商相关人员开展二次培训。
2、对于高级管理类培训，将特邀拓展代理商相关负责人参加，名额以具体课程安排为准。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 第三章、培训类别
根据培训内容规划，拓展代理商培训课程主要分为以下几大类:
一、入门基础类综合知识培训
该类课程主题包括以下:
1、中国移动广东公司广州分公司企业文化、公司制度及行为规范
2、通信行业市场知识及移动品牌知识
3、集团业务知识及推广培训
该培训科目涉及到所有纳入代理渠道拓展的集团产品，每个产品根据培训对象的不同，又分为以下两
类培训内容独立设计开展:
商务版培训内容:集团产品功能介绍、资费政策、业务流程、同类竞争性产品对比介绍、目标行业和
目标客户、目标客户需求分析、阶段性营销策略和推广方式、阶段性促销优惠方案、客户服务承诺、
业务伙伴和案例、中国移动广东公司广州分公司其它营销支撑措施等。
技术版培训内容:集团产品功能介绍、技术方案、客户服务承诺、业务流程和管理、中国移动广东公
司广州分公司其它营销支撑措施等。
4、中国移动广东公司广州分公司集团业务代理管理规范
该培训科目包括管理总则、各重点产品管理细则、产品酬金标准及发放规则、重点产品业务办理流程、
拓展代理商违规稽核处罚制度等内容。
二、销售知识与技能类培训
1、目标市场与客户选择技巧
2、服务销售问题分析与解决技巧
3、商务谈判技巧
4、大客户销售技巧
5、电话营销知识与技巧
三、客户服务管理类培训
1、服务规划
2、投诉处理技巧
3、商务礼仪与职业形象塑造
4、客户关系维护技巧
5、服务质量管理
四、高级营销管理类培训
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 1、项目管理高级培训
2、团队建设管理(户外拓展或课堂授课形式)
3、高级市场营销策略实战演练类培训
说明:除以上培训类别外，拓展代理商如有新增培训需求，可提请我司政企客户部研究开发。原则上，需经调研分析确定为共性需求的培训科目才列为开发范畴内。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件五:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商区域考评管理办法
为了完善集团业务合作渠道管理体系，提高区域分公司对大广州合作渠道的掌控力度，特制定本区域分公司对大广州拓展代理商的考评管理办法。
现将具体方案说明如下:
一、考评原则
1、 实施原则:考评与酬金挂钩;
2、 考评原则:公平、公正、公开、科学、全面。
二、考评周期
考评周期为每月，每月考评一次。
三、分公司对拓展代理商的考评管理办法
(一)考评办法
1、与酬金挂钩:
从各拓展代理商每月的实发酬金中抽取20%作为考评酬金，由区域分公司对拓展代理商进行综合考评:
考评方 酬金比例 考评内容
考评各拓展代理商与分公司的配合情况、发展客户真实性、违规投诉
区域分公司 20%
与客户满意度等
2、区域分公司考评纬度:
思路:区域分公司根据各拓展代理商拓展过程的总体表现、配合程度等方面进行评估打分;
纬度:从售前、售中、售后三个纬度考评拓展代理商的业务拓展规范性及配合程度等过程指标。
详细说明如下:
考评项目 细则规范要求 评分标准
出现廉政问题的拓展代理商采用一对拓展代理商廉政问题廉政问题 票否决方式，有问题即总的考评为进行考评 0分。
售前营销宣传规范10% 拓展代理商必须遵守中对违规宣传的发生数进行考评，总
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
20% 国移动广东公司广州分分为10分，如有违规宣传，该项将
公司的宣传口径规范，不得分。
以及相关的管理规定
合作商对区域分公司的
业务响应程度与配合程总分10分，如出现配合不到位的有
度(培训、会议、任务理投诉，一宗扣1分;酬金发票延配合程度10% 指派、驻点服务及酬金迟提交，一次扣2分，合同期内累
发票提交情况等协同工计出现3次，该项将不得分。
作)
对客户资料的规范进行考评，总分
为15分，错漏占比不足5%的，拓2
客户信息准确性考评拓展代理商所提交分;错漏占比达5%以上的，扣4分;
与完整性15% 集团客户资料的规范性 错漏占比达10%以上的，扣6分;
错漏占比达15%或以上的，该项将
不得分。
对客户的真实性进行考评，总分为
15分，虚假占比低于5%的，扣3分;拓展代理商所拓展集团客户真实性15% 虚假占比超过5%的，扣5分;虚假客户的真实性考评 占比超过10%的，扣7分;虚假占售中
比达15%或以上，该项将不得分。 50%
拓展代理商必须按照业
务规范要求及时提交相对材料的提报时效性进行考评，总提交材料时效性关集团客户协议与相关分为10分，不按时提交出现1宗扣10% 材料，保证业务受理时2分，扣完为止。
效性
拓展代理商拓展集团业对拓展代理商操作业务的规范进行务必须遵守业务操作流业务操作规范10% 考评，总分为10分，不按业务规范程与规范，不得拓展跨操作的，一宗扣2分，扣完为止。 区集团业务
对拓展代理商投诉处理响应程度与考评拓展代理商对客户处理质量进行考评，总分为10分，投诉处理质量10% 投诉的处理必须符合投对于投诉受理超时或升级投诉的情诉处理规范 况，出现一宗扣3分，扣完为止。
拓展代理商必须遵守各对拓展代理商的违规情况进行考产品的业务规范，违规评，总分为10分，出现违规现象一情况可参照各产品销售售后宗扣3分，扣完为止。针对代理商违规情况10% 代理管理办法与处罚细30% 提交假发票情况，100元以下扣3则管理办法的规定，包分，100-500元扣5分，500-1000括代理商提交假发票元扣8分，1000元以上扣10分。 等。
拓展代理商必须对所拓考评拓展代理商后续服务的质量，
展的客户进行跟踪服总分为10分，对于支撑不到位或由跟踪服务质量10% 务、开展业务培训、实于服务质量差而引起的客户投诉，
施二次销售等 出现一宗扣2分，扣完为止。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 (二)考评方式与计分方法
1、考评方式
各区域分公司只对在该区域有业务拓展的拓展代理商进行考评和奖惩(举例:某区域分公司对在该区域拓展业务的拓展代理商打分较低，则只扣罚该拓展代理商在该区域拓展业务的考评酬金，不影响其他区域的考评和奖罚)。
各区域分公司对该月在该区域有业务拓展的拓展代理商进行综合评分，并列明每细项具体的评分说明和依据。
2、 计算方法
各区域分公司分别考评与计算各自的分数，不计总分及平均分。
(1)评分?90分，全额发放该拓展代理商在考核月的考评酬金;
)60?评分,90，按现行的集团业务销售合作商区域考评分数对应酬金发放比例，按比例发放酬金;(2
即81分发放比例81%，75分发放比例75%。
(3)评分,60，除不发放考评酬金外，若一年内有不低于2次的考核评分在此区间内，则对该拓展代理商给予进入退出警告期的处罚。
(三)考评说明
1、 每月产品从各拓展代理商实发酬金中抽出20%作为考评酬金，区域分公司每月对当期有业务拓展的拓展代理商进行考评打分;
2、 20%权重的考评中，由区域分公司根据拓展代理商的日常综合表现进行评估打分，纬度包括售前、售中与售后三方面等;
各区域分公司需加强与拓展代理商之间的沟通、协调，共同努力，圆满完成集团信息化产品的拓展工作，提高业务质量。
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件六:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商违规处罚管理办法处理流程图
发现合作商违规迹
象和线索
查证方式:客户投
诉、系统数据核查、
客户调研反馈、收集
集团客户部查证违规分公司查证违规行物证等行为的真实性和严重为的真实性和严重
程度程度
违规行为是否符合本规范判违规行为是否符合本规范
罚的条件判罚的条件
是是
发函格式:待处集团客户部根据本规分公司向集团客户部罚的合作商名范决定处罚方式并量发函申请处罚并提供称、违规行为说化处罚标准违规证据材料明、建议处罚方
式、建议量化的
处罚标准
集团客户部执行处罚
决定，并知会区域分否公司渠道管理接口人否
集团客户部将处罚记
录归档备案
结束
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
附件七:中国移动广东公司广州分公司集团业务拓展代理商退出管理办法
为进一步完善集团业务合作渠道管理体系，紧扣对集团业务的拓展代理商的相关管理办法，进一步提升销售合作关系管理中的“优胜劣汰”原则，明确我司集团业务拓展代理商退出管理机制，中国移动广东公司广州分公司特制定以下集团业务拓展代理商退出管理办法:
一、拓展代理商退出类别及周期:
1、 拓展代理商主动退出:指集团业务拓展代理商由于自身发展原因，合同未到期主动向我司提出终
止合作申请的。周期以月度为单位进行退出申请受理，得到退出认定后完成退出，按月度进行退
出信息发布(具体以公文形式进行我司内部发布);
2、 合同到期不续签，终止合作。考核周期以年度为单位，除拓展代理商主动不续签以外的情况按照
本管理办法第一点3执行(具体以公文形式进行我司内部发布);
3、 拓展代理商淘汰:指拓展代理商因符合第11章49条中除主动申请退出以外的条件，被我司纳入
淘汰范围而与我司终止合作的。此类淘汰根据退出条件的严重性，进一步细分为 “即时淘汰”与
“考核淘汰”两种。即时淘汰周期主要结合各集团业务违规处罚管理规则，当发生满足即时淘汰
条件时，通过相关处罚执行文件确认合作关系终止，并同时实施停止合作，按月度为单位进行淘
汰清理信息发布(具体以公文形式进行我司内部发布);考核淘汰周期原则上以半年度为单位(每
年5月、10月为周期时间节点，正式引入未满半年的代理商除外)执行淘汰清理确认及信息发布
(具体以公文形式进行我司内部发布)。
二、退出认定有效限期:
“退出实施”认定限期:由于违规行为终止合作的拓展代理商，自终止合作起一年之内不能再申请合作。 三、拓展代理商退出管理流程:
1、主动退出流程:
步涉及退出认定流程 说明 备注 骤 凭证
拓展代理商向相应合作管理员提交拓展代理商发起1 《合作终止申请书》，并同期于合作《合作终止申请书》 / 退出申请 管理系统上发起退出申请单;
根据政企客户部制
定的代理商退出管相应合作管理员受理申请，向拓展代理办法，如有代理退出认定并停止理商了解具体情况。确认客户关系转2 《退出认定书》 商满足退出条件，合作关系 移后向拓展代理商出具《退出认定分公司需向政企客书》; 户部提出该拓展代
理商退出申请，由
30
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0
政企客户部执行退
出流程。
政企客户部以月度为单位汇总申请退出拓展代理商信息以月度为退出认定3 退出信息发布 退出拓展代理商信息，并进行退出拓统一发布公文 周期 展代理商信息统一发布。
、考核淘汰流程: 2
步骤 流程 说明 涉及退出认定凭证 备注
合作管理员根据相关管理办法进行
1 拓展代理商考核 拓展代理商考核管理，评定出需纳/ /
入淘汰范围的拓展代理商;
合作管理员确认退合作管理员受理申请并发出 “退出每年5月、10月为半2 出考核结果 通知”; 年度退出认定周期
退出认定并停止合3 向拓展代理商出具《退出认定书》; 《退出认定书》 / 作关系
合作管理员以月度为单位汇总申请每年5月、10月为半退出拓展代理商信息，结合半年度退出拓展代理商信息4 退出信息发布 年度退出认定信息退出认定周期进行退出拓展代理商统一发布公文 发布周期 信息统一发布。
3、即时淘汰流程:
步骤 流程 说明 涉及退出认定凭证 备注
合作管理员根据相关管理办法进行拓
1 拓展代理商违规 展代理商违规处罚管理，评定出需纳入/ /
淘汰范围的拓展代理商;
合作管理员对拓展代理商实施违规处相关合作终止的处罚2 违规处罚 / 罚 执行文件
以事发当月为报
备申请单位;根据
政企客户部制定
的代理商退出管
理办法，如有代理合作管理员填写《拓展代理商退出考评《拓展代理商退出考3 停止合作关系 商满足退出条件，表》，受理退出申请 评表》 分公司需向政企
客户部提出该拓
展代理商退出申
请，由政企客户部
执行退出流程。
相关合作管理员确认客户关系转移结
4 退出认定 果，并向拓展代理商出具《退出认定《退出认定书》 /
书》;
合作管理员以月度为单位汇总申请退退出拓展代理商信息以月度为退出认5 退出信息发布 出拓展代理商信息，并进行退出拓展代统一发布公文 定周期 理商信息统一发布。
31
中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 四、拓展代理商退出实施异议的处理:
拓展代理商对于淘汰评定结果有任何异议，可于我司《退出认定书》发出日起五个工作日内，填写《退出考评调整意见表》(模板请见附件四)盖公章后交对应合作管理接口人。
注:如拓展代理商在《退出认定书》发出日起五个工作日内不发出异议申诉，则视为拓展代理商接受合作终止，并执行。
流程说明:
步流程 说明 涉及退出认定凭备注 骤 证 1 拓展代理商提出异拓展代理商向相应合作管理员提交《退出/ 收到我司《退
议申诉 考评调整意见表》 出认定书》后
五个工作日
内 2 合作管理员确认异合作管理员填写《拓展代理商退出考评《拓展代理商退出考
议申请 表》，受理申请，并安排与拓展代理商进评表》
行拓展代理商异议洽谈
3 退出认定调整 相关合作管理员确认客户关系转移结果，《退出认定书》 /
根据与拓展代理商的异议洽谈结果判断
认定调整;
十、解释权:
本办法为我司集团业务合作管理体系不可分割的组成部分。我司政企客户部有权根据业务发展需要对本办法内容进行制订、修改。
本办法解释权归中国移动通信集团广东有限公司广州分公司。
本办法自发布之日起实施。
附件:
1、《合作终止申请书》模板:
附件一:合作终止申请书.doc
2、《退出认定书》模板:
附件二:退出认定书.doc
3、《拓展代理商退出考评表》模板:
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中国移动通信集团广东有限公司广州分公司集团业务拓展代理商管理办法-v3.0 附件三:拓展代理商退出考评表.doc
4、《退出考评调整意见表》模板:
附件四:退出考评调整意见表.doc
33
范文四：中国移动集团客户关系管理系统解决方案
一、系统背景
集团客户是移动公司相对稳定的大客户群体和业务收入的主要来源，具有丰富的、个性化和颇具规模的需求。集团客户服务是集团客户工作中最重要的一个方面。
集团客户往往不仅重视移动通信服务本身，还更看重服务的价值。根据客户需求，向客户提供深层次的整体服务解决方案，介入其内外部管理和运作，不但可以提高其自身的管理和运作效率，还加深了客户捆绑度;良好的集团客户服务，不但可以增加服务价值，还可以拓展我们的客户群。集团客户服务有利于提高我们深层次价值服务的水平和能力，创造与客户共赢的局面，从而有效避免单纯的价格竞争，在目前严峻的价格战形势面前尤为重要。
做好集团客户服务工作，提高集团客户的忠诚度和满意度，并引导、激发其消费，可以有效地稳定和拓展高价值客户群，增加市场收入分额，提升企业核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地，需建设移动集团客户管理系统。
二、建设目标
1. 移动集团客户管理系统是移动业务支撑体系的一个有机组成部分，按集团公司集团客户两级系统、数据集中的原则进行建设。两级系统是指集团公司集团客户管理系统和省公司集团客户管理系统，数据集中是指集团客户相关数据要实现省级集中或部分数据的全国集中。移动集团客户管理系统的数据将全省集中。
2. 要支撑面向商业客户的售前、售中和售后的整个闭环生命周期。
3. 需要对全电信综合业务进行全面支撑。
4. 需要支撑集团客户的个性化资费和优惠。
5. 移动集团客户管理系统必须体现企业的CRM理念，为集团客户提供整体解决方案，从而达到利用业务捆绑集团客户、留住集团客户、提高集团客户的满意度和忠诚度的目的。
6. 移动集团客户管理系统应智能地从数据中提取与集团客户相关的信息和知识，为集团客户人员制定客户服务、业务发展和市场竞争等策略，开展具体服务工作提供科学、准确、及时的指导。
7. 移动集团客户管理系统应满足各级业务单位集团客户工作管理要求，为集团客户经理及其管理人员提供有效的工作计划管理、任务管理、服务过
程管理、职责权限管理和绩效管理手段，体现先进的现代企业管理思想，是企业核心业务流程在集团客户业务支撑方面的具体实现。
三、技术架构选择
根据移动业务的要求和和特点，移动集团客户管理系统应具备以下总体技术要求:
高可靠性:系统必须保证7*24平稳运行，最大限度减少停机时间。系统的可靠性依赖于主机、操作系统、网络、数据库、应用软件等全方位的可靠性保障，任何一处的故障将会导致整个系统的稳定可靠。因此，在系统的设计中，我们做到软硬件全面的可靠。
高扩展性:根据移动发展迅猛的特点。系统建设应能满足未来几年集团用户数和集团成员发展的处理能力。设计应留有很强的扩展能力，为将来改造与升级提供便利的方式。特别是计算机设备和主干网络设备具备有非常好的升级能力，可以通过增加CPU、增加内存、扩充网络带宽等方式进行系统的扩充，而不需要作巨大的结构调整。
高灵活性:为了适应移动计费系统业务规则多变及不断增长的客户服务的需要，系统应具备高度的灵活性，对将来业务系统的变化能很好的适应。在系统应用软件设计上，应采用参数化驱动的设计思想，对将来可能发生变化的地方尽量做到参数化管理，使系统具有能很好的适应。
高开放性:系统应具有较高的开放性，一方面保证本系统与其他系统能很好的互连;同时保证本系统有较好的兼容性，能适应将来各种技术的发展，具有较强的生命力和生命周期。
高安全性:系统的安全性包括操作系统的安全、数据库的安全、和网络的安全。本系统所管理的数据涉及移动和 用户切身利益，应严格控制对系统的访问，保护数据的安全。
除以上技术特点，本系统还应具备:强大的处理能力、较高的自动化处理程度、易于管理和维护、操作维护简单容易等特点。
基于上述原因，我们选择如下技术架构:
- 基于WEB的三层客户/服务器体系结构来实现，其三层分别为:客户端Delphi开发用户界面层，WEB服务器、应用服务器及其上的应用服务构成应用逻辑层，底层是由Oracle关系型数据库构成的数据存储层。
? “核心+应用”的组件化结构
- 应用接口协议:HTTP
- 应用接口编码:XML
四、系统定位
集团客户管理系统定位于渠道管理系统，通过同BOSS系统、186系统、经营分析系统相互交互，完成客户经理的主动服务接入，提供个性化服务内容和系统数据的整合展示。
随着客户管理系统的建设，集团客户管理系统将演变成统一客户资料平台和统一业务逻辑平台之上的真正的渠道管理系统，完成集团客户接入的展示、接入和权限控制。
五、业务逻辑
集团客户管理系统是一个由三层系统架构组成的系统，包括接入层、业务逻辑层和数据层，如下图所示。
接入层显示集团客户的详细资料，同时包含简单的页面内控制逻辑。
业务逻辑层包括电子工作流管理平台和业务实现逻辑层。
电子工作流管理平台提供业务订单的管理和调度，实现对于客户服务请求形成相应的订单并按订单的流程管理订单。电子工作流管理平台使用本系统的业务实现逻辑层提供的业务逻辑或者通过调度BOSS系统的业务逻辑层提供的业务逻辑完成整个订单处理过程。
业务实现逻辑层主要实现客户管理、客户服务、营销管理、经营分析结果的反馈应用、接口逻辑功能，另外还包括系统本身的管理和统计分析功能。
数据层主要包括集团档案信息、客户服务过程的渠道信息、业务定单及处理工单信息和统计分析信息等。
六、总体功能
整个系统划分成接口、控制、管理、服务、分析以及系统管理、监控、权限管理等模块。
七、系统特色
业务管理的“个性化、综合化”
集团客户管理系统是针对集团客户的从客户沟通、市场营销、产品销售、生产组织到售后服务和企业智能管理的整体工作平台，体现了集团客户管理工作“个性化、综合化”的特点。“个性化”指系统根据不同客户的特点向他们提供个性化的服务;“综合化”指系统涉及集团客户的多种业务。
以客户为导向的企业流程
企业范围内共享的知识库信息管理，在各业务系统间提供无障碍的互连互通手段，是联接各业务系统和生产部门的桥梁，建立以客户为导向的企业流程。
组件化系统结构
系统采用组件化的设计思想，通过核心模块和应用模块的相互协调配合，共同组成一套复杂、有序的业务管理系统。
业务规则集中配置
业务规则集中配置管理，这样在业务规则发生变化时，就不用改变程序去适应这
种变化(这样做既慢又不安全)，而只要通过改变一些配置数据就满足业务需求。
采用工作流的思想和技术管理工作流程
对于存在业务流程概念的业务处理，采用了工作流的思想和技术对它们进行管理。工作流的思想就是把业务处理的流程细分为许多环节，每个环节完成一定的功能，但各个环节被调用的次序却不象传统的处理方法那样固化在程序中，而是通过消息通信或数据库记录等手段灵活配置。这样在业务流程发生变化时，就不用改变程序去适应这种变化，而只要通过改变一些配置数据来改变各环节被调用的顺序就可以了。
部署迅速、升级方便
由于系统采用了三层体系结构，WEB服务器、应用服务器集中管理，使系统实现快速部署;客户端安装主界面程序，程序功能组件自动升级，统一版本管理，方便了系统维护和更新。
八、成功案例
福建移动集团客户管理系统
福建新大陆承担的福建移动集团客户管理系统项目2003年9月开始实施，2004年3月投入试运行，该项目的建成，使福建移动在集团客户售前、售中和售后的整个生命周期的经营活动中拥有了统一的综合信息处理、业务支撑与客户关系管理平台，使福建移动能够准确的把握集团客户的市场动态、了解集团客户的经营管理现状和服务质量水平，并能根据市场需求的变化及时调整服务功能，整合营销策略。
范文五：中国移动集团财务管理人力资源管理系统项目建议书(简版)
中国移动集团财务管理人力资源管理系统项目建议书
(简版)
业务流程设计与优化
东风汽车有限公司乘用车公司
2003年6>10月31日
We realize the value of peopleTM 内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
思考
什么是流程,
两个关键词
流程的顾客是谁,
顾客的订单是什么,
流程是企业价值创造的机制
流程发展历史回顾
组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 触目惊心的研究结果
流程的VT/ET,,
案例:从零缺陷到百分之百缺陷,～?? 总结:流程的作用
市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
流程识别开始于整体地观察公司
流程体系的层次化
流程体系文档应包括:
一个企业流程模型 (Level 0)
(Level 1) 对每个流程的定义
对关键子流程的定义 (Level 2)
(Level 3) 对关键活动的操作规范
例:H公司的高端流程关系图(Level 0) 例:H公司的关键业务流程结构图(Level 0) 流程识别工作表,,通过驱动事件识别流程 子流程名称
驱动事件
服务终止
指定日期前客户没有付款
客户取消通话服务
客户付款流程
客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付
开帐单
免费期结束
通话支持服务
客户开始使用手机通话服务
手机发运
客户收货
服务初始化
要求服务
服务初始化
发运手机
订单完成
客户接受价格、下订单
客户查询
潜在客户与公司联系
市场推广
潜在客户有购手机的需求或愿望 潜在客户了解手机广告
业务域:手机交易
子流程描述概要
描 述
子流程名称
如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务
服务终止
客户通过邮局、电话或互联网付款到公司 客户付款流程
每月适当时候，系统自动开帐单给客户 开帐单
每月客户享有的产品和服务的独特用途 电话支持服务
服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进
行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务
服务初始化
客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中
订单完成
呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息
客户查询
业务域:
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
主要目标
理解和整理现有流程
阐明企业关键问题
识别改进的良机
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定
改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。
什么是流程图,
要改善流程，你必须了解流程
流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力
分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通
为什么要使用流程图,
选择流程
核心小组 审阅
绘制现行流程 并发现 改善机会
计划和安排资源
(流程所有人，日 期、时间、物 料、议程等) 选择技术
进行个人访谈
如有必要， 同重新设计/设计 阶段连接
绘制流程图的过程如下?
怎样绘制流程图,
进行集中讨论 并设计
怎样绘制流程图,
如何准备
使用标准的流程图符号
从上至下绘制流程图
和了解流程的人员一起准备
如何执行
与流程所有人进行小组讨论
必要时进行个人访谈
执行时了解成本、质量和时间(流程运行时间和共用时间) 执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档 如何归档
使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档 在标准格式中获得所有改善机会
衡量指标的类别
质量
我们的产品或服务有多“好”,
衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的
需要，例如:“满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量”。 时间
我们的流程有多“快”,
衡量时间的指标可以表明流程的效率，例如:“应付帐款平均周转时间”显
示了应付帐款流程的周期。
成本
我们的流程有多“贵”,
衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如:“应收帐款的财务成
本“。
流程图绘制
流程图绘制主要包括以下三项内容:
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
有明确定义的开端和结束 有输入必有输出
在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门 流程图绘制基础
流程
输入
输出
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
履行核心企业活动(为外部客户服务)
提供支持服务(为内部客户服务)
完成企业特殊目的的现有流程: 理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
流程/子流程
概述企业活动
流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位(部门级)的关键目标
流程步骤
描述中级组织单位(部门级)的任何活动 在一个流程中能得到主要的输入、输出信息 任务
描述个人能完成的活动
所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责 标准化的定义允许流程分析的一贯性 理解流程
编制流程图
完善流程图
为什么要进行流程图绘制,
为了改进一个流程，必须首先了解现有流程 流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾
分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通
我们能从我们的流程图中识别改进的良机 流程图绘制
理解流程
编制流程图
完善流程图
我们需要获得下列信息以绘制流程图:
责任 活动 输入 输出 客户 画流程图需了解的信息
流程图所包括的主要责任
流程图所包括的主要活动
每一活动的主要输入
每一活动的主要输出
每一活动输出的接收者(内部以及外部) 理解流程
编制流程图
完善流程图
确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。 定义明细程度
流程分类(第1层);例如:预算管理流程 (第2层);例如:预算编制 流程步骤(第3层);例如:财务部汇总各部门上报预算
编号规定
便于查找文件
方便项目工作量分配
和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册 流程图符号规定
流程图绘制
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
/表格: 文件
该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可
在该标识上写下标题用以代表特定的文件。
系统名称:
该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。
一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
流程参见:
该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。
手工操作:
该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件(如手写的采购单)，或人工检查一个文件。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
决定批复:
该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记:
流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理;流向从上到下代表任务被完成。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
存档:
该框代表一个文档在此处需要被存档。
开始/结束:
该框用以表示一个流程的开始和结束。
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制标识
流程图连接标识:
该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另
一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识
的画法:在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在
第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上
写下相同的字母以及被连接的页码。
理解流程
编制流程图
完善流程图
A
继续“是”情况下的流程
是
否
状况表是 否被批准?
A
对状况表 作修改
流程图绘制标识
在决定框之前使用手工操作标识: 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决
定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。
验证统计 数据的有效性
是
否
有效否,
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
编制采购订单
箭头在流入行动框后有可能终止;只可能有一个箭头从一个行动框流出，与
另一个行动框相连
行动框内的文字描述完整的行为 对
错
??
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
采购订单
编制采购订单
流程图绘制
是否与采购订单匹配? 在使用判断框时， “是”的流程应当沿主体方向画， “否”的流程必须往
右画
对
错
是
否
是
否
??
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
是否与采购订单匹配? 流程图绘制
供应商数据库
存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储
数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表
对
错
新供应商
详细情况
供应商价格清单
??
X
理解流程
编制流程图
完善流程图
选择供应商
选择物料
供应商
选择物料
供应商
选择供应商
新供应商
详细情况
供应商
价格清单
流程图绘制
主要特征
起始点、终止点和客户应该清楚和一致
输入和输出应当尽可能量化
为每一个任务框标明负责的人员和部门
为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动 理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括:
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程/任务生成什么,
职员怎样执行它,
为什么要这样做,
何时、由谁对它进行复核, 流程活动需要多少时间,
流程活动何时需要,
错误/问题的种类，频率和发生原因是什么,
怎样处理错误/问题/例外, 输出什么,输出多少,
输出至哪里,
流程范围
控制目标
主要控制点
涉及部门及表格
流程流转时间
特定政策
流程图绘制
重复
书面文件
重复循环
延期(包括流程内和流程外) 劳动力活动/任务
多余的控制措施
一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案
的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容:
理解流程
编制流程图
完善流程图
从定量的数据中得出结论 从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响
识别简化流程的良机
量化所有的要求和结论
进行流程分析时应参考的原则:
理解流程
编制流程图
完善流程图
流程图绘制
流程图的格式
宋体
标题采用14号字体、加粗、中间对齐
部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐
框内采用6,8号字体、普通不加粗、中间对齐
连线采用与框内同样字体、中间对齐
尽量避免相交线
业务流程图交付要求
流程图的组成
流程图标题
涉及部门
部门分隔线
标识符
连线
框内的字
宋体
6,8号
普通不加粗
中间对齐
标题
宋体
14号
加粗
中间对齐
部门
宋体
10号
加粗
下划线
中间对齐
连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了 不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求 业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必须清晰
输入和输出应当明确
应当在合适的地方标出估计时间(流程时间) 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动 目前的关键绩效考评应被量化
业务流程图交付要求
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、流程绘制的方法
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队 3、收集信息
4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
业务流程建设按变革的程度可分为三个层次
业务流程变革通常要从业务、组织和IT(可选项)三个方面切入
国际上流程变革的标准化程序和步骤
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队 3、收集信息
4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类:
不完整的业务流程
属于瓶颈的业务流程
高附加值的业务流程
对全局工作有重大影响的业务流程
跨职能、跨部门的核心流程
选择流程要考虑的原则
选择流程要考虑的原则
判断原则一:绩效低下,是否是问题流程
判断原则二:重要性,是否是比较核心的流程
判断原则三:准备度,实施优化是否有较大的困难
通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。
流程的运作业绩表现
流程的相对重要性
选择流程要考虑的原则
组建流程优化团队
通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。
思考:谁来当项目经理,
项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类:
功能区域
地理位置
产品线
客户群或市场
项目参与者有时还包括客户和供应商
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 、流程识别的方法 1
2、逻辑流程图
、物理流程图 3
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队 3、收集信息
4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
收集信息的步骤
任何流程分析都需要有 集和归纳信息的系统方法论来支持
对流程进行框架性的理解 识别流程的主管或单元主管 访谈流程主管
访谈单元主管
工作流调查和数据收集
流程主管图
XYZ业务领域
流程A
流程B
流程C
流程D
人1
人1
人1
人1
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流程主管/单元主管识别图
(费用报销流程) 费用报销
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M1>. Bucks
总部办公会计经理
实地会计经理 M. Bucks J.Joe
财务总监
高层流程主管 分支流程主管 总部办公报销主管 实地报销主管
支票开立
支票获取
支票申请
支票发放
支票获取
单元主管
访谈流程主管 谈什么,
验证你对流程的理解 确认流程目标 确认业务风险 确认关键控制点 确认衡量成功的标准 编制流程概况表 流程概况表
业务风险
流程目标
成功的标准
关键控制点
流程单元负责人
流程单元
输出——项目(ITEMS)和客户 输入——项目(ITEMS)和来源 开始事件:
事件结束流程:
附加事件:
驱动事件
描述
流程负责人
流程名称和编号
例:费用报销流程概况表 报销后开的支票——供应商 输出——项目(ITEMS)和客户 帐单/发票、或其它支持——员工 输入——项目(ITEMS)和来源 开始事件:收到报销单
事件结束流程:完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票
附加事件:将支票发给员工或寄给垫付人
驱动事件
报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程
描述
J.乔——财务总监
M.BUCKS——总部费用报销经理 P.Change——实地会计经理 费用支付流程——EP 流程负责人
流程名称和编号
例:费用报销流程概况表(续) 业务风险
流程目标
欺骗性的费用报销
延迟支付——漏掉折扣
客户不满
迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出
成功的标准
关键控制点
所有支票48小时内开出 运用提早付款折扣
对延迟的抱怨
没有重复付款
职责分离——
申请人与批准人——
申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人
实地报销审核主管
总部办公报销审核主管 总部办公报销审核主管 实地报销审核主管
检查申请单
检查支票的开立
检查报销款的领取
检查分发
流程单元负责人
流程单元
接上页
访谈单元主管
谈什么,
发现事实(理解当前流程是如何运作的) 识别当前流程的问题
倾听解决问题的想法
工作流调查(面向流程中更广泛的角色承担者) 我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，
提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。
谢谢您的协助。
现职位任职时间:
职位:
部门:
工作职责概述(列出一般工作职责) 姓名:
请提供你执行的特殊任务的信息
你干完后工作交到哪里,(给其它部门、客户还是其它机构,)
流程要花多长时间,(估计)
你具体做什么,(你如何处理工作,)
工作来自何处,(部门、邮局还是电话,) 任务
例:索赔工作流调查——索赔代表
我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，
如有必要请另附表单
何时建立索赔存档,
如何文档化(通过记录，在日志里) 当你要求存档时，你的文档发送给谁,(主管、秘书、文员)
存档
在何处证实你的调查工作,(实地文档、主文档) 如用实地文档，文件何时转至专家
调查
接受时间,(每天、每周几次)
如何接受,(传真、磁盘文档还是纸面文档) 指派
行动(请提供以下处理索赔的信息) 任务
所有权
任现职时间:
负债
职位:
协商
解决
保留
APD
ID号
各类索赔的授权层级
索赔类型
姓名:
索赔工作流调查——索赔代表(续)
(接上表)
按时间表案例多久重审一次,
案例重审时看哪些文档,
你多久上报文档的状况报告,
文档
在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程,(请解释你的主管何时及如何涉
入)
结算金额如何批准,(支票申请单、日志、结算通知) 支票是否交给你以发送出去,
最后的款项付清后会发生什么,(将文档还给你、将文档归档、将文档交给
主管)
索赔结算
代位偿清如何在文档中证明,(特殊格式、日志笔记、章) 输入代位偿清要收集哪些信息,
代位偿清
如何在索赔中要求加入附加单位,(通过记录、日志、以特定形式) 谁批准申请,
谁输入附加单位,
附加单位
内容
一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队 、收集信息 3
4、面谈和流程现状建模 、流程评估和分析 5
6、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
为什么要了解现状流程(As-Is Process)
思考:能否跳过这一步,
了解现状流程的理由:
为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象
建立绩效改进的基线
显示利益相关者
识别与其他流程和系统的关联性 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作
创建故事板
选择一个墙上可以张帖的会议室或房间
材料准备(海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等)
将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果
创建故事板
在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展
开面谈和建模
黄纸贴的革命,记录和整合头脑风暴的结果
如何使用黄纸贴,
现状流程建模面谈,,记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析,,记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建
议
未来流程设计,,记录未来流程的改进点、活动、角色
黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇
特的效果
面谈的基本规则
通过与雇员代表面谈，来完善故事板
借力
安排充足的时间
安排单独的会面地点
创造友好的氛围
积极地聆听
选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者)
面谈的步骤
面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E)
面谈总结(Summarize interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S)
”: 面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS
创建现状流程模型的技巧
面谈时五个关键的问题
What makes it go?
Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result?
Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get there?
One more question: Can we stop now?
创建现状流程模型的难点
应该如何应对这些困难呢,
缺少参与
黑箱区域
将现状流程与未来的理想流程混淆
不能达成一致或多种流程版本
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队 3、收集信息
、面谈和流程现状建模 4
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
设计未来流程的步骤 集成评估期的关键材料 通过审视最佳实践来获取灵感 应用流程重设计技巧 应用挑战流程
评估和选择改进方案 建立未来的流程
集成评估期的关键材料 回顾流程的现状图
回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议
通过审视最佳实践来获取灵感
通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 .brint3>/BPR.htm .best-in-class
通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据
应用挑战流程
识别流程每个步骤背后的假设
挑战流程每个步骤背后的假设
习惯性的不良词汇:“only”, 、“must”? 、“never”?
可以通过以下问题进行挑战:
这个步骤产生有用的结果吗,
这个步骤非得要执行吗,
这个步骤非得要由当前的角色来执行吗, 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗, 这个步骤非得要按当前的方式进行吗, 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗,
评估和选择改进方案
是否对流程的目标有较大的影响, 是否是“Quick win”?
新流程中每个活动是否都是增值的, 信息流是否是通畅的,
批准步骤是否被压至最少, 客户界面和内部界面是否方便, 等待时间是否被压至最少, 流程中涉及的人手是尽可能的少, 流程中单个活动是否是“充实的”,
以下是一些判断原则:
内容
一、关注流程、关注顾客
二、流程识别与流程设计
1、流程识别的方法
2、逻辑流程图
3、物理流程图
三、流程优化
1、流程优化的步骤
2、选择流程和组建团队
3、收集信息
4、面谈和流程现状建模
5、设计未来的流程
四、如何管理流程的持续优化
Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论
流程改进 计划
阶段
1
项目定义
阶段
2
流程分析 与设计
阶段
3
实施
阶段
4
流程管理
战略
组织的系统管理
持续改进
流程改进项目
流程改进与管
理计划
事件
项目目标、角色与范围
?;
前景
?;
实施计划
改进的流程
在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要
流程主管的资格和特征
例:公司管理人员在流程建设中的角色定位 公司管理部门在流程优化活动中的角色 公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同,
方法论教练
流程体系结构的管理者
流程优化活动的组织和监控者
中立、全局的引导者
承担对活动结果的总结和激励
通过流程审计可以起到稽查和测评的效果 如何激励流程优化活动的开展
纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费
帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰 流程优化项目的立项管理
项目来源:
流程规划及优先级排序结果
业务范围的变更
客户反馈的问题
流程审计中发现的问题
流程主管或业务单元主管提出的问题 公司高层提出的要求
流程优化项目的过程管理
方法论培训与辅导
项目各阶段计划及周计划
项目周例会及阶段评审
项目简报
资源管理
流程优化项目的验收
项目组自检
验收申请 项目组提交
组织项目评审和验收
项目结束
下一步工作安排
咨询公司与东风战略与流程小组确认公司跨部门层面流程的构成
咨询公司与东风战略与流程小组对上述流程进行描述和分析
各部门协调人对跨部门流程中涉及本部门的内容给于协助
咨询公司与东风战略与流程小组对跨部门流程提出分析和优化建议
各部门协调人组建各部门流程优化团队，
建立流程优化任务清单和时间规划
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