范文一：消防科技公司绩效考核管理制度

杭州新纪元消防科技有限公司

绩效考核管理制度

1总则

1.1 制定目的

为规范新纪元团队和员工的绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进新纪元各团队及员工的工作业绩，确保新纪元战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理制度。

1.2 适用范围

本制度适用于新纪元各团队和员工的考核管理工作。

1.3 权责部门

(1) 人事文秘团队负责本制度的制定、修改、废止，以及本制度的解释; (2) 新纪元公司总经理负责本制度的批准。

2考核目的及原则

2.1 目的

(1) 将绩效考核与新纪元战略目标紧密联系起来，以考核的方式促进新纪元战略目标的实

现;

(2) 促进新纪元各团队和所有员工不断改进绩效，提高管理水平和工作绩效; (3) 为团队主管、副主管和所有员工的考核以及合理分配价值提供依据。 2.2 原则

(1) 战略导向原则:通过团队KPI及权重的分配引导各团队以新纪元战略为的工作方向及

工作重点;通过岗位KPI及权重的分配引导所有员工切实履行工作职责、改进工作方

法、提高工作效率和改善工作绩效。

(2) 客观公正原则:绩效考核以事先确定的标准为依据，克服主观印象对绩效考核结果的影

响。

1

(3) SMART原则:各团队和岗位关键绩效指标可衡量、可考核。 (4) 定性与定量相结合原则:发挥定量指标的权威性，对于难于量化的关键因素，设计定性

指标。

3考核管理机构及职责

团队绩效考核的管理机构为领导层团队，组织部门为人事文秘团队。

员工绩效考核的管理机构为领导层团队，组织部门为各团队。 3.1领导层团队

(1) 与各团队讨论和确定团队KPI考核指标;

(2) 核准员工的KPI考核指标、工作能力考评指标和工作态度考评指标; (3) 复核各团队考核结果。

3.2人事文秘团队

(1) 负责各团队考核的组织工作;

(2) 对各团队KPI指标进行评估检验;

(3) 组织各团队签订《考核责任书》(详见附件2);

(4) 对各团队的考核结果进行初核;

(5) 组织领导层团队会议，对各团队考核结果进行复核和确定; (6) 团队考核结果的落实。

3.3 各团队主管

(1) 负责对各自团队KPI指标的初步考核;

(2) 对其他团队进行团队成长考评;

(3) 负责团队内员工考核的组织工作;

(4) 对各岗位KPI指标、工作能力考评指标和工作态度考评指标进行评估检验; (5) 收集考核数据，并与各员工确认;

(6) 计算各员工KPI指标值、工作能力考评指标值和工作态度考评指标值; (7) 员工考核结果的落实。

4考核周期

新纪元团队和员工的绩效考核一年进行4次，即每季度考核一次。其中，第四季度的考

2

核为年度考核。

每季度的考核一般在下一季度的第一周开始，第三周结束。

5考核内容

(1) 对团队的考核内容

对团队的考核内容包含KPI考核和团队成长考评二部分。

其中KPI考核和团队成长考评的考核总分均为100分，其中KPI考核的权重为50%，团队成长考评的权重为50%。最终的考核得分为KPI考核和团队成长考评的考核分数乘以各自的权重后的和，总分为100分。

(2) 对岗位的考核内容

对岗位的考核内容包含KPI考核、工作能力考评和工作态度考评三部分。

其中KPI考核、工作能力考评和工作态度考评的考核总分均为100分，在不同岗位类别上上述三者具有不同权重，最终的考核得分为KPI考核、工作能力考评和工作态度考评的考核分数乘以各自的权重后的和，总分为100分。

5.1 KPI考核

5.1.1 KPI的确定

各团队和岗位的KPI主要依据新纪元战略和业务重点，结合各团队和岗位职责确定，主要包含KPI指标、计算方法或定义、数据来源、权重、目标值、计分标准。

各团队和岗位KPI指标库详见附件1。

5.1.2 KPI的调整

每年度的各团队的KPI指标应该依据公司战略和业务重点的变化进行调整。在每年的12月份，人事文秘团队对KPI考核指标进行评估检验，必要时对指标进行调整，调整后报新纪元领导层团队审批。审批通过的绩效指标方案团队主管和人事文秘团队各执一份。在考核周期内，由于客观原因导致指标不可考核时，由团队提出调整KPI指标的申请，填写《KPI指标调整审批表》(详见附件5)，对调整原因进行说明，报新纪元领导层团队审批。

每年度的每个岗位的KPI指标应该依据团队的KPI的变化和主管对每个岗位的要求进行调整。在每年的12月份，各主管确定团队内每个岗位的KPI指标，汇总后交人事文秘团队。人事文秘团队组织召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个岗位的KPI指标进行审定。

5.1.3 KPI的评分

KPI中的指标根据各团队指标的完成情况，结合目标值和计分方法来确定。详见附件1

3

中各指标的计分方法。

5.2 团队成长考评

5.2.1 考评内容

团队成长考评主要考评团队间的协作性、团队的学习、后备人员的培养三个方面。其中，团队间的协作性为40分，团队的学习为30分，后备人员的培养为30分，共计100分。 5.2.2 考评的评分

对团队成长考评的评分主要依据公司内各个团队在上述三个方面的相对表现，分别对各个团队进行打分(详见附件11团队成长考评表)。

在每个考核周期结束后，每个团队分别由领导层团队和其他团队主管对该团队的团队成长考评部分进行打分，整理后交人事文秘团队审定。

5.3 工作能力考评

5.3.1考评内容的确定

(1) 人事文秘团队在每年的12月初，通知各团队确定下一年度每个岗位工作能力考评的内

容;

(2) 各团队负责人与领导层团队讨论初步确定下一年度内团队内各个岗位的工作能力考评

构成指标;

(3) 工作能力考评指标可以从工作能力考评指标库(详见附件3)中抽取。考核指标的选择

应重点关注制约各团队发展的短板及团队着重加强的专业能力。各考核指标应明确分值

及评分标准;

(4) 人事文秘团队组织召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个

岗位的工作能力考评指标进行审定;

5.3.2考评的调整

领导层团队在考核期内对工作能力培养的实施情况进行监督检查，每个考核期内不少于1次。

当出现由客观原因导致工作能力培养的目标无法完成，可由团队提出调整工作能力考核指标的申请，并报领导层团队审批(详见附件6)。

5.3.3考评的评分

对工作能力考评的评分主要依据《各类岗位工作能力考评表》(详见附件3中的针对各类岗位的考评表格)中的完成标志和评分标准。

在每个考核周期结束后，由各团队主管负责对各个岗位的工作能力考评部分进行打分，

4

整理汇总后交人事文秘团队审定。

5.4 工作态度考评

5.4.1考评内容的确定

(1) 人事文秘团队在每年的12月初，通知各团队确定下一年度每个岗位工作态度考评的内

容;

(2) 各团队负责人与领导层团队讨论初步确定下一年度内团队内各个岗位的工作态度考评

构成指标;

(3) 工作态度考评指标可以从工作态度考评指标库(详见附件4)中抽取，各考核指标应明

确分值及评分标准;

(4) 人事文秘团队组织召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个

岗位的工作态度考评指标进行审定;

5.4.2考评的调整

领导层团队在考核期内对员工工作态度的状况进行监督检查，考核期内不少于1次;

当出现由客观原因导致工作态度考核的目标无法完成，可由团队提出调整工作态度考核指标的申请，并报领导层团队审批，详见附表7。

5.4.3考评的评分

对工作态度考评的评分主要依据《各类岗位工作态度考评表》(详见附件4中的针对各类岗位的考评表格)中的完成标志和评分标准。

在每个考核周期结束后，由各团队主管负责对各个岗位的工作态度考评部分进行打分，整理汇总后交人事文秘团队审定。

6考核实施

在每年的12月份，各团队确定了团队KPI、各岗位KPI、工作能力考评表和工作态度考评表，并由领导层团队确认后，由人事文秘团队组织各团队签订《考核责任书》(见附件2)，标志正式进入考核流程。

6.1 考核流程

6.1.1对团队的考核流程

(1) 团队自评

每季度的第一周内，各团队负责人对考核期内工作情况进行总结，重点说明考核KPI

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指标的完成情况。收集考核数据和对各定量指标进行计算，根据《各团队和岗位KPI》中评分标准进行自评(详见附件1)，完成后上交给人事文秘团队。

(2) 领导层团队打分与团队互评

每季度的第一周内，由领导层团队和其他团队主管对该团队的团队成长考评部分，即团队间的协作性、团队的学习和后备人员的培养，进行打分。

领导层团队和各团队主管分别将团队成长考评表交人事文秘团队。 (3) 初核与计算

人事文秘团队对各团队的KPI指标进行初核，重点在数据的完整性和计算的准确性，如对考核数据存有异议，可反馈至各团队，要求重新考核。

人事文秘团队根据收集的考核表进行团队考核综合得分的计算。计算公式如下:

团队考核综合得分

= 团队KPI得分* 50% + (领导层成长考评给分的平均值*45%+其他团队成长考评给分的平均值*50%+本团队自评成长考评得分*5%)*50%

(4) 复核与确定

领导层团队召开专项会议，对团队考核结果进行复核和确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。

6.1.2 对岗位的考核流程

(1) 主管评定

每季度的第一周内，员工(除主管和副主管外)对考核期内工作情况进行总结，重点说明考核考核期内KPI指标的完成情况、工作能力提升情况和工作态度情况。各主管在收取员工的工作总结后，与每一位员工就考核情况进行面谈。然后，主管对下属员工进行KPI、工作能力和工作态度进行考评，计算考评成绩，并汇总团队内所有员工的考核情况交给人事文秘团队。

岗位考核综合得分的计算公式如下:

员工考核综合得分 = 岗位KPI得分*K + 工作能力考评得分*K + 工作态度考评得分*K 123

参加工作能力考评和工作态度的岗位共分为五类:管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。不同类别的岗位，KPI考核、工作能力考评和工作态度考评的权重不同(即K、K和K不同)，最后的考核得分由KPI考核、工作能力考评和工作态度考评分别乘以123

权重相加得到。各类中包含的岗位和考核权重对应见下表。

表 员工分类和考核权重对应表

KPI权重 工作能力考工作态度考类别 包含岗位 K 评权重K 评权重K 123

50% 40% 10% 管理类 所有主管和副主管

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KPI权重 工作能力考工作态度考类别 包含岗位 K 评权重K 评权重K 123

设计员，售后技术人员，研发员，工艺员，信

息员，质量员，工程管理技术人员，工程预决50% 30% 20% 研发类

算员

仓库理货员，仓库叉车员，仓库包装员，保安，

门卫，司机，厨师，物业管理员，保洁员，钣30% 20% 50% 操作类 焊组普工，电焊工，车工，铣工，油漆工，装

配试验工

人事专员，秘书，档案管理员，会计员，出纳

员，内部核算员，成本核算员，采购员，仓库40% 30% 30% 保障类 管理员，计划，统计，班组长，生产调度员，

检验员，售后内勤，工程内勤

50% 20% 30% 市场开拓类 业务员，大区经理，营销机构专员

(2) 复核

人事文秘团队对各团队上交的岗位考核情况进行复核，主要检查完整性和计算正确性。如对考核数据存有异议，可反馈至各团队，要求重新考核。

(3) 确定

人事文秘团队组织召开领导层团队会议，对岗位的考核进行确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。

(4) 主管和副主管岗位的考核

主管和副主管的KPI成绩就是团队的KPI成绩。各主管和副主管的工作能力和工作态度考核得分由领导层团队打分确定。

由人事文秘团队汇总对主管和副主管岗位的考核资料和计算考核最终得分。

主管和副主管考核综合得分的计算公式如下:

主管或副主管考核综合得分 = 团队KPI得分*K + 工作能力考评得分*K + 工作态度考评得分*K 123

领导层团队召开专项会议，对主管和副主管岗位的考核进行确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。

6.2 考核结果反馈及面谈

新纪元领导层团队会议复核结果为团队和岗位的最终考核结果，由人事文秘团队形成《团队绩效考核结果表》(详见附件8)和《员工绩效考核结果表》(详见附件9)，人事文秘团队对考核结果存档，并送达被考核团队。

领导层团队将就考核结果与被考核团队主管和副主管面谈，面谈主要指出被考核团队的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核团队负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由领导层团队协助被考核团队负责人制定绩效改进计划，并指导、监督团队绩效改进工作。

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同时，各团队主管将就考核结果与每一个员工面谈，面谈主要指出员工的成绩与不足，并由主管协助员工制定工作改进方向和方法。

6.3 考核仲裁

被考核团队和员工收到考核结果后，如对考核结果有异议的，可以在一周内向新纪元领导层团队提交《绩效考核结果复议申请表》(详见附件10)，新纪元领导层团队在接到申请之后的二周内做出最终裁定。

7考核结果确定及应用

7.1 考核结果的确定

团队考核最终得分为团队考核综合得分。根据考核分数，考核结果分为甲、乙、丙、丁、不合格共五个等级。具体如下:

(1) 甲:考核得分在90分(含)以上;

(2) 乙:考核得分在80(含),90分;

(3) 丙:考核得分在70(含),80分;

(4) 丁:考核得分在60(含),70分;

(5) 不合格:考核得分在60分以下。

岗位考核最终得分为KPI得分、工作能力考评得分和工作态度考评得分乘以权重后之和。根据考核分数，考核结果分为甲、乙、丙、丁、不合格共五个等级。具体如下: (1) 甲:考核得分在90分(含)以上;

(2) 乙:考核得分在80(含),90分;

(3) 丙:考核得分在70(含),80分;

(4) 丁:考核得分在60(含),70分;

(5) 不合格:考核得分在60分以下。

7.2 考核结果的应用

1. 团队考核结果主要应用于以下方面:

(1) 团队工作改进计划和提升计划的依据

(2) 年终优秀团队评选的依据

优秀团队的评选根据公司相关规定进行，但团队考核成绩没有获得乙级(含)以上不能参与评选优秀团队。

(3) 业绩奖励额度计算

团队年度业绩奖励总额根据团队年度考核结果并结合公司经营情况综合确定。团队年度

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考核结果为该年度四个考核周期内考核综合得分的平均值。

业绩奖励额度的计算办法如下:

假设:

, A、B、C三个团队，年度考核综合得分分别为a分、b分、c分; , 年度业绩奖励总额为M，按照团队基本薪酬总额比例关系确定的各团队初步的业

绩奖励总额为M、M、M，且M+M+M=M 231231

则各团队最终的业绩奖励额度为:

A团队的业绩奖励额度为:M*M*a / (M*a + M*b + M*c); 1123

B团队的业绩奖励额度为:M*M*b / (M*a + M*b + M*c); 2123

C团队的业绩奖励额度为:M*M*c / (M*a + M*b + M*c)。 3123

2. 岗位考核结果主要应用与以下方面:

(1) 员工工作改进计划和提升计划的依据

(2) 季度奖金计算依据

员工季度奖金与每季度的考核综合得分挂钩。

A(普通员工季度奖金额度的计算办法如下:

假设:

, 团队中共有n名员工，分别记为Y、Y，…，Y，季度考核综合得分分别为P分，12n1

P，…P分; 2n

, 季度团队奖金总额为N(根据团队工资总额和企业绩效，由总经理确定)，首先按

照团队内各成员基本工资比例关系确定每位员工初步的季度奖金基数为N，1

N，…，N，且N+N+…+N=N; 2n12n

, 则各位员工最终的季度奖金额度为:

员工Y的季度奖金额度为:N*N*P / (N*P + N*P + … + N*P); 1111122nn

员工Y的季度奖金额度为:N*N*P / (N*P + N*P + … + N*P); 2211122nn

……

员工Y的季度奖金额度为:N*N*P / (N*P + N*P + … + N*P);。 nn11122nn

B(主管和副主管的季度奖金额度的计算办法如下:

, 总经理根据企业绩效、季度工作量和其他因素，确定一个季度应发奖金系数c; , 人事文秘团队根据全部主管和副主管的季度考核综合得分，对所有主管和副主管进

行排序，并确定每位主管和副主管的奖金得分d;

, 其中，季度考核综合得分最高者，d为1.5;季度考核综合得分最低分者，d为

1;

, 其他主管和副主管的d值依据其季度考核综合得分P，按如下公式计算:

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d = 1.5 – 0.5*(季度考核最高分-P)/(季度考核最高分-季度考核最低分)

, 主管或副主管的季度奖金 = 该主管或副主管的岗位工资*c*d (3) 工资晋级的依据

每个员工的年度考核结果，作为调整员工薪酬档级的重要依据。若员工连续二年年度考核为甲等，则绩效等级自动记为B，即薪酬档级自动上浮一档;若员工连续三年年度考核为甲等，则绩效等级自动记为A，即薪酬档级自动再上浮一档(根据年度考核进行档级调整的标准详见公司薪酬管理制度)。

(4) 主管和副主管的年终奖金，由公司领导层根据各主管和副主管的年度考核综合成绩，结

合公司的经营情况综合确定。

8附则

本制度的未尽事宜，根据国家、地方政府以及公司的有关规定执行，或由人事文秘团队据此补充。

本制度自发布之日起开始实施，以前相关考核管理办法及与本制度相抵触的规定均停止执行。

杭州新纪元消防科技有限公司

2012年12月20日

附件1:团队和岗位KPI指标;

附件2:考核责任书;

附表3:工作能力考评指标库

附件4:工作态度考评指标库

附件5:KPI指标调整审批表;

附件6:工作能力考评指标调整审批表

附件7:工作态度考评指标调整审批表

附件8:团队绩效考核结果表;

附件9:员工绩效考核结果表

附表10:绩效考核结果复议申请表

附表11:团队成长考评表

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附件1:各团队和岗位KPI指标

请见excel版的表格。

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附件2:考核责任书

考核责任书

团队:

考核年度: 20 年度

为规范本团队和员工的绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进本团队及员工的工作业绩，确保新纪元战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，本团队开展针对团队和各个岗位的考核工作。

本团队承诺:

(1) 将绩效考核与新纪元战略目标紧密联系起来，以考核的方式促进新纪元战略目标的实

现;

(2) 通过考核工作，明确团队工作方向及工作重点，积极改进绩效，提高管理水平和工作绩

效;

(3) 通过岗位KPI及权重的分配引导所有员工切实履行工作职责、改进工作方法、提高工

作效率和改善工作绩效;

(4) 在考核工作中，诚实守信，以事实为依据，以考核制度为行为规范，引导和激励本团队

所有员工做好考核工作，最大程度让考核发挥正面积极作用。

后附团队KPI考核指标1份，岗位KPI考核指标 份，能力考评表 份，工作态度考评表 份。

团队负责人:(签字)

总经理:(签字)

20 年 月 日

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附件3:工作能力考评指标库

工作能力考评指标库

说明:

1 能力考核定义

, 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力

考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。 2能力考核方式

, 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出

的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力

表现最终确定该员工的核心能力得分。

新纪元员工工作能力考核指标及评分标准》。 , 打分标准依据详见后附的《

3 人员分类

参加能力考评的人员共分为五类:管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各类中包含的岗位见本制度正文。

新纪元员工工作能力考核指标及评分标准

评分标准 考核指标 A高(101,120) B目标(81,100) C低(61,80) D差(60以下) 人际交往能力

团队合作 善于与他人合作共能与他人合作共事，团队合作精神不不能与他人很好的

事，相互支持，充分相互支持，保证团队强，对工作有影响 合作，独断专行

发挥各自的优势，保任务的完成

持良好的团队工作气

氛

解决矛盾 巧妙地和建设性地解能够解决已发生的矛解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何

决不同矛盾 盾，不致对工作产生硬，影响工作顺利解决

大的负面影响 进行

敏感性 对他人较关心，容易能关心他人，体谅他有时能关心他人，不太关心他人，对

感知别人的想法，体人，领会他人的请求，体会人的苦衷 他人的需求毫无感

谅他人，善于领会他有时帮助想办法解决 觉

人的请求，并付之于

适当的言行

影响力

易于与他人沟通，积能够根据公司要求努尚能与人合作，但协无法与人协调

极促进团队协作，在力促进团队的协作和调不善，影响工作 团队发展 团队中是自然的核心沟通，使工作顺利开

人物，并能引导团队展

达到组织目标

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能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难 无法说服别人，或张、论点及理由，比上级接受某一看法与咄咄逼人，或逃避说服力 较容易的说服别人接意见 退让 受某一看法与意见

待人处世很灵活，善待人处世较灵活，能对公司的变化或角待人处世刻板，适于审时度势，很容易够根据公司要求，认色的转变不太适应，应性差 适应岗位、职位或管可公司变化所带来的工作开展有困难

应变能力 理的变化所带来的冲冲击，并能顺利的完

击，并能顺应其变化成转变

很快适应环境，取得

主动

能积极影响他人的思能以自己积极的言行有时能影响他人 对他人几乎无影影响能力 维方式和发展方向 带领大家努力工作 响力

领导能力

能合理评价他人的技能较为合理的评价他能够按公司要求对无法正确评估他人 能和绩效，使下属心人的技能和绩效，指他人作评估 评估 服口服，并能使下属出其不足

明确努力方向

善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反对下属的工作无反通过一对一的反馈和通过培训和反馈帮助馈和培训的手段 馈和培训 反馈和培训 培训以帮助他人成长他人成长和发展

和发展

善于分配工作与权能够顺利分配工作与欠缺分配工作、权不善分配工作与权力，并能积极传授工权力，有效传授工作力及指导部属之方力，缺乏指导员工授权 作知识，引导部属完知识，完成任务 法，任务进行偶有的方法，内部时有成任务 困难 不服怨言 了解他人的需求，善有制度，能够利用奖有一定的制度，但工作主要靠命令与于引导下级积极主动励和表彰等方式提高不能充分发挥作指示 地工作，用奖励和表员工积极性 用，无改进措施，激励 彰等方式提高积极员工积极性不高

性，并使员工积极努

力地工作

善于与员工沟通，给能够与员工沟通，给能够给下属订立工无法给员工建立期下属订立明确合理的下属订立明确的期望作标准和分配任务 望

建立期望 工作目标和标准并建目标和标准

立合理的期望

能够充分与下属沟能够与下属沟通，注虽能与员工沟通但放任自流 通，督导员工的工作重过程管理，指导和缺乏对员工的指导

责任管理 进展及时反馈和培协助员工完成任务 和协助

训，让下属对自己的

工作担负责任

沟通能力

口头沟通 简明扼要，具有出色抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不

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的谈话技巧，易于理陈述意见，不太需要能表达意图，有时明

解 重复说明 需反复解释

能够很好的倾听别人能够注意倾听，力求能够倾听，有时一不注意倾听，常常倾听 的倾述，很快明白倾明白 知半解 不知对方所云

述人的想法和要求

表达清晰、简洁，易几乎不需修改补充，文章不够通顺，但文理不通，意图不书面沟通 于理解，无可挑剔 比较准确的表达意见 尚能表达清楚主要清，需作大修改

意图

判断和决策能力

能透过现象看本质，能够根据现状，了解主要忙于事务性工对公司的将来不太

把握组织面临的挑战组织面临的挑战和机作，有时也会注意关心，也不注意工战略思考 和机会，兼顾短期和会 公司的前景和对策作上可能出现的机

长远目标 等问题 会和挑战

工作中能不断提出新工作中能够努力学按步就班，很少提因循守旧，墨守成

想法、新措施，善于习，提出新想法、新出新想法、新措施规 创新能力 学习，注意规避风险，措施与新的工作方法与新的工作方法

锐意求新，在工作中并有风险意识

有较大创新

能迅速理解并把握复问题发生后，能够分发生问题，能够去遇到问题，束手无

杂的事物，发现明确辨关键问题，找到解想解决办法，但有策 解决问题的能关键问题、、找到解决决办法，并设法解决 时抓不注关键 力 办法

对所做决策有良好的大致能作出正确的判对事物有大概的判对日常工作经常判

权衡和判断评估 断和评估 断和评估，缺乏方断失误，耽误工作推断评估能力 法和手段，结果不进程

能十分可信

善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时遇事优柔寡断，缺

提出可行方案，合理提出可行方案，但在机，但很少提出可乏主见 决策能力 权衡，优化选择，对权衡、选择时偶有适行方案，常求助于

困难的事处理果断得当，大多数日常事务幕僚

当 处理果断得当

执行力

能够按照计划严格执能按照计划执行，比能大致按计划执工作无计划，随意，准确性 行，并确保在每个细较注意细节，偶有差行，不太注意细节，常出差错

节上减少差错 错发生并能迅速改正 偶有差错发生

时间和资源的利用达工作效率尚可，能分工作效率较低，需工作不分主次、效

到最佳，工作效率高，清主次，能够按时完要别人帮助才能完率低，经常完不成效率 完成任务速度快，质成工作，基本保证质成任务 任务

量高，效益好 量

具有极强的制定计划能根据公司的要求，制定计划和组织实做事无计划，缺乏

的能力，能自如的指制定相应程序和计施有难度，需要别组织能力 计划和组织 挥调度下属，通过有划，在权限范围内配人帮助方能进行

效的计划提高工作效置资源，明确目标和

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率，以最佳的结果为方针，以及确保供应

目的 的保障

客户服务能力

善于与解客户沟通，能够与客户沟通，了能够与客户沟通，与客户沟通有困

准确 、敏锐的把握客解客户需求，为推销为推销产品而努难，不能很好的了

了解客户需求 户的真实需求，有广产品而维持良好的关力，但不能准确 、解客户需求

泛的人际关系，商品系 敏锐的把握客户的

不卖人情在 真实需求，

通过完善的客户管理有较好的客户管理，有简单的客户管无客户管理，不了

控制客户信用风险，能够引导客户期望，理，能够与客户建解客户信用状况，客户管理 引导双方关系，提高注意客户信用 立关系，未能分析与客户建立良好关

销售成功率 客户资信状况。 系

较高的谈判技巧，善掌握一定的谈判技谈判中表现努力，无谈判技巧，致使

于把握对方风格，控巧，积极促成谈判成但不够灵活耐心，谈判失败

谈判能力 制情绪，引导谈判进功 有时因谈判技巧不

程，成功率高 足无法促成谈判成

功

系统的分析市场状有市场开拓能力，能有市场开拓意识，无市场开拓精神，

况，研究潜在客户，够收集市场信息，竞能够开发新客户，不掌握市场开拓方

善于发现新业务机争对手情况，维持老但不注意总结经法，不能够保持老市场开拓能力 会，不断总结市场开客户开发新客户 验，市场开拓方法客户开发新客户

拓经验，积极联络老的研究和掌握不足

客户发展新客户

专业知识和技能

知识面广博，自然科知识面较广，对自然知识面一般，除本知识面较窄，除本学和社会科学知识都基础知识 科学和社会科学知识行业知识外，对其行业外，对其他知很丰富，对某些问题都有较多了解 他知识略知一二 识了解甚少 有较深的研究

系统全面掌握本专业一般地掌握本专业对本专业知识仅有理论知识，对某些问掌握本专业的理论知专业知识 的知识，能够满足粗浅的了解，影响题有独立见解，是本识，具有一定的深度 工作要求 工作的正常开展 专业内的行家

业务水平基本能达业务水平高超，理论业务水平能达到岗位到岗位要求，但仍功底和技术水平扎要求，能够完成上级业务能力一般，工专业技能 需一定的努力才能实，并能得到领导和安排的各项岗位职责作中经常出现差错 完全胜任该岗位工同事的一致认可 范围内的工作 作

能够积极的学习各方认真学习工作所需的能够学习工作中所很少学习工作中所

面的知识，注重不断专业知识和岗位技需的专业知识和岗需的知识和技能，

学习能力 提高自己的能力，遇能，并在工作中能不位技能，参加公司培训考核成绩较

到问题虚心向别人请断总结提高解决实际组织的培训，培训差，工作中遇到问

教，能不断的积累经问题的能力 的考察能够通过，题不能虚心听取别

16

验 但是主动性不够，人意见

涉猎面不广

17

3,1 管理类岗位工作能力考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61,D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) 80) 以下) 人际交 团队合作

往能力

解决矛盾 (15,)

团队发展 影响力

(20,) 影响能力

反馈和培训 领导能力 授权 (20,) 激励

口头沟通 沟通能力 倾听 (15,) 书面沟通

战略思考 判断和决策

能力 解决问题的能力 (15,) 决策能力

准确性 执行力

(15,) 效率

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

18

3,2研发类岗位工作能力考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61,D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) 80) 以下) 人际交 团队合作 往能力

敏感性 (10,)

口头沟通 沟通能力 倾听 (10,) 书面沟通 判断和决策 创新能力

能力 解决问题的能力 (20,)

准确性 执行力

(20,) 效率

专业知识 专业知识和

技能(40,) 学习能力

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

19

3,3操作类岗位工作能力考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101,B目标(81,C低(61,D差(60指标 要素 得分 120) 100) 80) 以下) 人际交 建立关系

往能力 团队合作 (20,)

口头沟通 沟通能力

(20,) 倾听 判断和决策 解决问题的能力

能力 推断评估能力 (20,)

准确性 执行力

(20,) 效率

专业知识 专业知识技

能(20,) 学习能力

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

20

3,4保障类岗位工作能力考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) ,80) 以下) 人际交 团队合作 往能力 解决矛盾 (15,)

说服力 影响力

(15,) 影响能力

口头沟通 沟通能力 倾听 (20,) 书面沟通

创新能力 判断和决策能力

(15,) 解决问题的能力

准确性 执行力

(15,) 效率

专业知识 专业知识和技能

(20,) 学习能力 注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

21

3,5市场开拓类岗位工作能力考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61,D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) 80) 以下) 人际交 建立关系 往能力

团队合作 (20,)

说服力 影响力

(10,) 影响能力

口头沟通 沟通能力 倾听 (20,) 书面沟通 判断和决策 创新能力

能力 解决问题的能力 (10,)

了解客户需求

客户管理 客户服务能

力(30,) 谈判能力

市场开拓能力

专业知识 专业知识和

技能(10,) 学习能力 注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

22

附件4:工作态度考评指标库

工作态度考评指标库

1 态度考核定义

, 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向

工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。 2 态度考核方式

, 被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的

各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。

, 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、

责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性，注意

一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。

, 态度打分依据详见《新纪元员工工作态度考核指标及评分标准》。

新纪元员工工作态度考核指标及评分标准

评分指标

考核指标 B目标(81,A高(101,120) C低(61,80) D差(60以下) 100)

组织纪律

日常工作准时出日常工作能够按绝大部分情况下不能够遵守公司出勤

勤，并能够根据照公司规定准时能够按照公司规制度，经常缺勤 出勤率情况 工作需要自主安出勤 定准时出勤

排加班

严格遵守各项劳一般能够遵守各基本能够遵守各不能遵守各项劳动纪

动纪律、规章制项劳动纪律、规项劳动纪律、规律、规章制度，不能按遵守劳动纪律情况 度，严格按照工章制度，按照工章制度，基本按照工作程序、规范进行

作程序、规范进作程序、规范进照工作程序、规操作

行操作 行操作 范进行操作

工作责任心

工作态度认真，工作态度认真负工作态度比较认对工作不能保持端正

积极准时完成本责，能按时完成真负责，能按时态度，对安排工作经常

岗位各项工作，本岗位各项工作 完成本岗位各项不能积极准时完成 完成任务认真程度 有时会对提高工工作

作效率提出合理

化建议

23

能够充分理解本对本岗位所承担对本岗位所承担对本岗位所承担责任

岗位所承担责责任较深理解，责任一定理解，理解不清晰，从不愿根

任，能够根据工能够根据工作需能够根据工作需据工作需要承担本岗勇于承担责任程度 作需要主动承担要承担本岗位职要承担一些本岗位职责以外的责任

更多的责任 责以外的责任 位职责以外的责

任

总是能主动关注能关注团队各类一般能关注团队从不关注团队各类工关注团队工作情况团队各类工作情工作情况，考虑各类工作情况 作情况

的程度 况，考虑团队、团队、公司的整

公司的整体利益 体利益

对本团队下属日关心本团队下属对本团队下属日不关心本团队下属日

常行为很关心，日常行为，了解常行为比较关常行为，不了解下属工关心员工成长及员了解下属工作技下属工作技能及心，比较了解下作技能及工作效率水工工作效率改进的能及工作效率水工作效率水平，属工作技能及工平

程度 平，经常帮助员有时帮助员工提作效率水平，很

工提高工作技能 高工作技能 少帮助员工提高

工作技能

注重自己的一言比较注重自己言能注重言行，工工作中的大部分行为

一行，工作中的行，工作中的行作中的行为能达不能达到公司的基本

行为远超出公司为超出公司的基到公司的基本要要求，给他人造成不良以身作则的程度 的基本要求，并本要求 求 影响

能够通过自己的

行为影响同事

积极主动性

工作时精神很集工作时精神能集工作的大部分时工作时精神不集中经工作效率情况 中、专注，工作中、专注，工作间精神能集中，常，工作效率很低

效率很高 效率较高 工作效率一般

总是能主动积极经常能主动积极有时能主动积极总是需要上级督促，才

的工作，不需要的工作，一般不的工作，但有时会投入的工作 工作的主动积极性 上级督促，还能需要上级督促 需要上级督促

激发同事的积极

性

总是能不断改进经常能不断改进有时改进工作方从不改进工作方法 不断改进工作方法工作方法，提高工作方法，提高法，提高工作效的程度 工作效率 工作效率 率

总是能主动为他总是主动为他人一般主动为他人提供的工作、服务，经提高服务质量的主人提供超出期望提供达到期望的提供达到期望的常达不到期望

动性 的工作、服务，工作、服务 工作、服务

经常受到赞赏

团队精神

24

对上级安排的各对上级安排的各对上级安排的各经常不愿按照上级指项工作，总是能项工作，一般能项工作不能保持示开展工作

服从上级安排的态按照上级指示，主动积极完成 一贯性，有时不

度 主动积极高效率能按照上级指示

开展工作 开展工作

对本人目前开展对本人目前开展一般能主动将工从不主动将工作现状的工作有深刻认的工作有较深认作现状反映给领反映给领导 向上级汇报工作的识，总是主动及识，能够主动将导 及时准确性 时将工作现状准工作现状较准确

确反映给领导 反映给领导

团队协作性很团队协作性较团队有一定协作团队协作性很差，同工强，能与相关岗强，能积极参与性，能与多数相作中相关岗位人员合位人员有效沟团队交流与学关岗位人员保持作关系较紧张 团队协作性 通、真诚合作，习，得到大多数较愉快的合作关

得到相关岗位人相关岗位人员的系

员的一致认同 认同

职业道德

在工作中，总是在工作中，一般在工作中，基本在工作中，处理问题没能坚持原则，维能坚持原则，维上能坚持原则，有任何原则 工作中的原则性 护公司机密和长护公司机密和长维护公司机密和

远利益 远利益 长远利益

有很强的上进心对于新知识愿意认识到学习和吸不能认识到学习和吸和学习欲望，经学习和吸收，愿收新知识的重要收新知识的重要性，并虚心好学、刻苦钻研常主动向其它人意向其它人虚心性，但很少主动且不愿意主动向其它的程度 虚心学习 学习 向其它人虚心学人虚心学习

习

25

4,1管理类岗位工作态度考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) ,80) 以下)

勇于承担责任程度 工作责任心 关注团队工作情况 (30,) 的程度

以身作则的程度 团队精神 团队协作性 (30,)

积极主动 不断改进工作方法 (20,) 的程度

虚心好学、刻苦钻研 的程度 职业道德 忠诚、谦虚、勤奋、 (20,) 守信

工作中的原则性 注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

26

4,2研发类岗位工作态度考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) ,80) 以下) 组织纪律 出勤率情况 (15,)

完成任务认真程度 工作责任心 (20,) 勇于承担责任程度

工作效率情况 积极主动性 工作的主动积极性 (25,) 不断改进工作方法的 程度

服从上级安排的态度 团队精神 (25,) 团队协作性

虚心好学、刻苦钻研 的程度 职业道德

(15,) 忠诚、谦虚、勤奋、 守信

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

27

4,3操作类岗位工作态度考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61,D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) 80) 以下)

出勤率情况 组织纪律 (25,) 遵守劳动纪律情况

完成任务认真程度 工作责任心 (25,) 勇于承担责任程度

工作效率情况 积极主动性工作的主动积极性 (20,) 不断改进工作方法的 程度

服从上级安排的态度 团队精神 向上级汇报工作的及 (20,) 时准确性

团队协作性

工作中的原则性

虚心好学、刻苦钻研职业道德 的程度 (10,) 忠诚、谦虚、勤奋、 守信

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

28

4,4保障类岗位工作态度考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81C低(61,D差(60指标 要素 得分 ,120) ,100) 80) 以下)

出勤率情况 组织纪律 (25,) 遵守劳动纪律情况

完成任务认真程度 工作责任心 (25,) 勇于承担责任程度

工作的主动积极性 积极主动性 提高服务质量的主动(20,) 性

服从上级安排的态度 团队精神 团队协作性 (15,) 虚心好学、刻苦钻研 的程度

虚心好学、刻苦钻研 的程度 职业道德

(15,) 忠诚、谦虚、勤奋、 守信

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

29

4,5市场开拓类岗位工作态度考评表

姓名: 团队: 岗位: 总分:

A高(101B目标(81,C低(61D差(60指标 要素 得分 ,120) 100) ,80) 以下) 组织纪律 出勤率情况 (10,)

完成任务认真程度 工作责任心 (25,) 勇于承担责任程度

工作的主动积极性 积极主动性 提高服务质量的主动(25,) 性

服从上级安排的态度 团队精神 (25,) 团队协作性

虚心好学、刻苦钻研 的程度 职业道德

(15,) 忠诚、谦虚、勤奋、 守信

注:每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。

30

31

附件5:KPI指标调整审批表

新纪元公司KPI指标调整审批表 团队 考核周期

考核的岗位

原KPI指标

调整原因

?去掉该KPI指标，并将分值累加到指标 ;

?将该指标调整为: ; 调整方式

?其他 ;

团队主管签字

年 月 日

总经理意见

签字:

32

附件6:工作能力考评指标调整审批表

新纪元公司工作能力考评指标调整审批表 团队 考核周期

考核的岗位

原工作能力考评指

标

调整原因

?去掉该指标，并将分值累加到指标 ;

?将该指标调整为: ; 调整方式 ?其他 ;

团队主管签字 年 月 日

总经理意见

签字:

33

附件7:工作态度考评指标调整审批表

新纪元公司工作态度考评指标调整审批表 团队 考核周期

考核的岗位

原工作态度考评指

标

调整原因

?去掉该指标，并将分值累加到指标 ;

?将该指标调整为: ; 调整方式 ?其他 ;

团队主管签字 年 月 日

总经理意见

签字:

34

附件8:团队绩效考核结果表

新纪元团队绩效考核结果表 团队 考核期 考核得分 考核等级

综合评价

改进计划

总经理: 日期: 备注

35

附件9:员工绩效考核结果表

新纪元员工绩效考核结果表

团队: 考核期:

姓名 岗位 KPI得分 工作能力得分 工作态度得分 总分 考核等级

主管签字 年 月 日

36

总经理签字

年 月 日

37

附件10:绩效考核结果复议申请表

团队和员工绩效考核结果复议申请表

团队 考核期 考核岗位 申请日期

原考核得分情况

提出复议原因

主管意见

人事文秘团队组织

情况调查

及处理结果

总经理意见

签字: 日期: 年 月 日

备注

38

附件11:团队成长考评表

团队成长考评表

考评人: 考核期:

团队后备人员的团队间的协作性 团队的学习情况 被考核团队 培养情况 总分 (满分40分) (满分30分) (满分30分)

财务团队

服务团队

工程预决算团队

供应团队

过程监督团队

人事文秘团队

设计团队

生产团队

研发团队

业务团队

总务团队

考评人签字:

年 月 日 注,

请对其他团队在团队间的协作性、团队的学习情况和团队后备人员的培养情况三个方面,根据各个团队在整个公司里的相对表现,分别进行打分。

其中,团队间的协作性是指该团队与公司其他团队工作配合的主动性、积极性和工作安排的周密性,团队的学习情况是指该团队组织学习和培训,以及工作能力提升的状况,团队后备人员的培养情况是指该团队对关键岗位的后备人员梯队建设情况。

39

范文二：XXXX消防工程公司施工绩效考核表

绩效考核资料

被考核人 所在部门 工程部 项目名称 所在岗位 项目部经理 考核期间 考核人 工程部经理 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果 进度计划编正确及时 制与组织实

措施有效 施

井然有序 工作管理与

协调 运作顺畅 审核工作 准确及时 工作指导 正确有效 工程进度 按计划实施 工程质量 达到标准

工程安全 达到目标

考核有效 工作考核与

汇报 有效汇报 工程签证 完整及时

措施明确 工作改进

效果明显 其它

上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

注:详见考核细则

XXXX消防工程有限公司

绩效考核资料

被考核人 所在部门 工程部 项目名称 所在岗位 技术负责人 考核期间 考核人 项目部经理 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果 组织设计与正确无误 施工方案编

完成及时 制

预算准确 材料预算

完成及时

全面正确 技术交底

及时

正确无误 技术监督与

工作及时 支持

有效反馈

准确无遗漏 质量检验 跟进及时

有效反馈 安全方面 监督有效

措施具体 技术改进与

应用 结果明显 材料管理 符合规定

正确无误 竣工资料

完成及时 其它 上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

注:目标要求及考核方法详见考核细则

XXXX消防工程有限公司

绩效考核资料

被考核人 所在部门 工程部 项目名称 所在岗位 资料员 考核期间 考核人 项目部经理 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果

准确全面 现场工作记

录 完成及时

正确无误 资料编制

完成及时

归档有效 资料管理 注释明确

控制有效 办公环境 清洁整齐

其它

上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

注:目标要求及考核方法详见考核细则

XXXX消防工程有限公司

绩效考核资料

被考核人 所在部门 工程部 项目名称 所在岗位 技术员 考核期间 考核人 项目部经理 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果

全面正确 技术交底方

面 完成及时

正确无误 施工日志记

完成及时 录方面

反馈有效

工作及时 技术监督与

支持 有效反馈

跟进及时 施工检验

有效反馈

措施具体 技术改进与

应用 结果明显 材料管理 符合规定

正确无误 竣工资料

完成及时 其它

上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

注:目标要求及考核方法详见考核细则

XXXX消防工程有限公司

绩效考核资料

被考核人 所在部门 工程部 项目名称 所在岗位 安全员 考核期间 考核人 项目部经理 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果

上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

注:目标要求及考核方法详见考核细则

XXXX消防工程有限公司

绩效考核资料

被考核人 所在部门 项目名称 所在岗位 考核期间 考核人 考核内容 目标要求 权重 考核方法 考核情况 考核结果

上级主管 总经理 考核最终结果 公司管理小组 考核人

范文三：公司绩效考核

年

岗位名称： 考 核 人：

员工绩效考核表

姓 名： 考核日期： 总 配 分 25 15-25 5-15 5 以下 15 10-15 5-10 5 以下 15 13-12 7 5-6 5 以下 10 9-10 6-8 5-6 5 以下 10 9-10 8-9 5-8 5 以下 10 7-9 7 以下 10 10 8-9 6-8 5 以下 2 1 2 分： 上级审核 总经理确认：

项 目 及 考 核 内 容 有严谨计划、主动推进、提前/及时高质量完成任作协作 工作任务 25% 较主动承担任务、有计划、按进度完成工作 被动/承接任务，计划不及时，未按弯化调整计划 推委承担/承接业务，无计划， 没有原因不能完成任务 出色、准确,无任何差错 工作质量 15% 完成任务质量尚好,但还可以再加强 工作疏忽,偶有小差错 工作质量不佳,常有差错 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责 有相当的专业技能，足以应付本身工作 工作技能 15% 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍 技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成 主动、任劳任怨，竭尽所能完成任务，并帮助他人 工作努力,自发，能较好完成分内工作，并帮助他人 工作态度与责任感 10% 有责任心，能自动自发 交付工作需要督促方能完成 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意 与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 爱护团体，常协助别人 协调性 10% 肯应他人要求帮助别人 仅在必要与人协调的工作上与人合作 精神散漫不肯与别人合作 自觉遵守和维护公司各项规章制度 纪律性 10% 迟到不超过三次，但上班后工作兢兢业业 纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度 向员工讲授专业知识技能 4 小时/月以上 教育/学习效果 10% 学习公司专业技术并得到导师认可 及时解答下属技术人员问题，或主动询问专业问题 学习有计划，但没完成 学习无计划、无成果 是否使用文明用语，师者风范， 个人工作环境、卫生整洁度 个人仪容是否干净

文明礼仪 5%

范文四：《公司绩效考核》

绩效考核

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 公司所有部门及员工。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；业务考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由总经理评定。即： 1、公司总经理考核各部门负责人；

2、部门负责人考核部门所属员工，并由总经理最终评定； 三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核

图表1

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核 1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、

自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和总经理考评的方式，以总经理最终评定为准。 3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序 （一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月底，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交总经理审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、总经理评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交总经理评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和总经理评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交人力资源部； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），公司总经理评定。 （三）结果反馈

（1）每月8日前，部门负责人将部门及所属员工的考核交人力资源部；

（2）人力资源部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）人力资源部经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部； （4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。

附件1：员工月度工作计划表

————年————月————部员工工作计划表

姓名： 岗位： 填报时间： 年 月 日

2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2：部门月度工作计划表

————年————月————部工作计划表

备注：本表由部门负责人填报，并于每月底交人力资源部。 附件3：员工月度工作考核表

————年————月员工工作考核表

领导审批。

2、员工考评得分＝月度工作考评得分×70％ + 月度综合表现得分×30％，以公司领导最终评定为准。

部门负责人审核： 公司领导核准：

附件4：部门月度互评表

______年____月______部互评调查表

2、本表每月8日前随绩效考核表一起上交。

附件5：部门月度考核表

________年____月______部考核表

2、考评分为总经理对该部门当月考评的最终评定分。 3、本表每月8日前随绩效考核表一起上交。

附件6：高管月度考核表

________年________月高管人员月度考核表

附件7：员工月度考核汇总表

________年________月员工月度考核汇总表

附件8：员工年度考核汇总表

________年度员工考核汇总表

附件9：部门年度考核汇总表

________年度部门考核汇总表

某集团绩效考核办法

总则

第一条 目的

为了调动员工的积极性，使员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特制定本办法。 原则

本办法就是牵引员工贡献使之符合企业的战略需要。它体现简单、实用、可操作、可扩充。 假设

员工工作业绩反映和代表员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度是无效的能力和态度。主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位。 组织管理体系

绩效考核的最高权力机构为公司绩效管理委员会。部门主管对部门团队的整体绩效负责 对象

本办法考核对象是企业中、基层员工。 方法

考核以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。

绩效考核指标体系 业绩类指标

业绩类指标是一些可以量化的工作任务。 业绩指标内容

业绩指标主要有部门主管的业绩指标和基层员工的业绩指标

部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI（Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和部门符合企业战略的重要职责指标。

基层员工的业绩指标是部门主管业绩指标的分解指标。 部门基层员工的业绩指标之和构成该部门主管的业绩指标。 设计原则及意义

指标设计要少而精，一般在3项以内，按重要程度设置不同权重。 少而精的关键业绩指标可以使部门主管和基层员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围绕企业战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病。 满意类指标

满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标。 上级满意度指标 它是上级（绩效管理委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价。它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况四类二级指标，可以由主管赋予不同权重。

第十二条 上级满意类指标设计的意义

通过中期述职报告强化对工作过程的管理，实现管理的“精耕细作”。 增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成。

增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信。 使各级主管明确自己的管理职责，强化职位权力，提升主管的管理能力。

第十三条 协作者满意度指标

它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层员工的团队同事满意度指标。 内部客户满意度指标是针对部门主管的满意类考核指标。它是该主管所在部门服务的主要内部客户（本部门的主要服务对象）对该部门的综合评价。它包括服务的质量和服务态度两类二级指标，由考核者赋予不同权重。

团队同事满意度指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。它主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由部门主管设定统一的权重。 第十四条 协作者满意度指标设计的意义

内部客户满意度指标设计的意义：明确部门之间的权力界限，规范管理行为；提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企业文化；通过调整内部客户评价的权重可以提高某些关键部门在一定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引。 团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强员工之间的正式沟通，形成一种一种良好的工作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。

第十五条 绩效考核指标小结 绩效考核指标

第三章 集团指标体系

第十六条 集团业绩类指标内容 主要包括：决策支持与管理类指标、行政事务与管理类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、审计类指标、法务类指标、市场类指标

第十七条 集团满意类指标内容

主要包括：上级满意度、协作指标。

上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成。

第十八条 中期述职报告

部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管理委员会集体评定。分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予一定的考核分值。 第十九条 中期述职方式

包括撰写述职报告，登台进行述职（一般20—30分钟），评委及听众提问（10—15分钟），对述职报告及演讲行为进行评价。 第二十条 中期述职内容

·目标承诺陈述（量化指标、完成情况）

·主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） ·主要问题分析（失败事例分析）

·面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） ·绩效改进要点与措施 ·能力提升要点及方法 ·要求得到的支持与帮助 ·目标调整及新目标的确定 第二十一条 协作指标

包括内部客户满意度和团队同事满意度两个二级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心，反应速度等指标的考核。

业绩考核过程

第二十二条 考核指标的制定原则

所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和 审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行 。

考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 第二十三条 部门业绩指标制定程序

在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）正式沟通后确定。

部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则 ） 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，绩效管理委员会授权代理机构－人力资源管理部门保留一份。 第二十四条 个人业绩指标制定程序

由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上下级（主管和员工）的沟通最后确定考核指标。主管对各项业绩指标分配权重。 签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和人力资源管理部门保留一份。 第二十五条 上级满意度指标制定程序 上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况四类二级指标分配权重，但中期述职报告分值不得低于总分值的70%。对下级进行必要的通报和解释。 第二十六条 内部客户满意度指标制定程序

内部客户的确定： 被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。考核部门对服务质量和服务态度两类二级指标分配权重。将考核指标的权重及

考核要点通报被考核部门。

第二十七条 团队同事满意度指标制定程序 由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户的确定，考核者一般不超过3个，对内公开。由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。考核者对被考核者通报考核重点。

第五章 考核方法的辅导 第二十八条 考核辅导内涵

考核的辅导要分两个层面：对主管的辅导和对员工的辅导。 第二十九条 考核辅导具体内容

对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅导。

对员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导。 第三十条 目标实施的监控与指导

各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责。通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。 要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利 。 考核成绩统计

第三十一条 数据的收集 各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计。各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录 。考核者在考核结束日之前3日内报绩效管理委员会的执行部门。 第三十二条 数据的统计

主要包括部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。数据结果按强制比例分布进行统计。

主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。按照以下比例强制分布，确定出部门主管的相应等级。

部门员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E五级。根据主管考核等级，按照以

第三十三条 业绩面谈

业绩面谈对于落实考核的结果，实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管理循环有至关重要的意义。

提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内。

第三十四条 投诉与申诉 在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的员工可以进行业绩投诉。有异议员工可以向主管的上级或人力资源部门进行投诉，接受投诉的部门和上级主管在一周内给予明确答复。 投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核，如有错误进行修改。 对于主观评价结果，一般不允许查阅。但以下情况例外，被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者要求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释。 第三十五条 考核成绩调整

对于如实的考评，结果不予更改。对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管理委员会正式决议通过后，才可以慎重进行。 第三十六条 考核结果的运用

考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据。

分析员工的考核成绩结构，用作对员工的人力资源开发。作为历史资料归档存放，可以用作人力资源的研究与分析。 附则

第三十七条 解释和修订

本考核办法由集团人力资源部解释和修订。

绩效管理体系设计

员工通用项目考核表

管理者综合能力考核表

评估步骤:

单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论

填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部; 人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．

如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：

可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容 绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容 人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密

综合能力 5-非常优秀；4–很好； 3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职

___________________________________________________________________

评估人签名：_________________

示例 多个岗位的绩效标准

员工培训与发展主管的绩效标准

技术支持人员的绩效标准

财务经理的绩效标准

范文五：公司绩效考核

工程部绩效管理制度

一、实施目的

1、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的基本工资、考核奖金、津贴福利以及年度奖金。

2、随着公司考核制度的逐步完善和员工绩效意识的加强，将最终引入绩效工资考核，以更好体现员工价值，促进员工发展和公司发展的有机结合。

3、提高工程实施部各员工的工作积极性，更进一步的明确工程部各岗位的职责、规范施工、科学管理、增强员工素质，树立员工的主人翁思想。

4、客观公正评价员工的绩效和贡献，发现优秀人才，提高公司工作效率，充分发挥员工的能动性，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的责任意识。

5、提高公司整体效能,保证各项管理工作有序开展，不断提高公司的管理水平、工程实施质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力。

6、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性，特制定本办法。 二、实施原则

1、本制度贯彻客观公正、公平、公开、注重实绩和易于操作的原则，定性考核与定量考核相结合。

2、本办法的适用对象为工程部所有参加绩效考核的员工。

3、本办法坚持“优绩优酬、多劳多得、不劳不得”的原则。绩效考核结果是奖励性绩效工资分配的主要依据。

4、通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，用事实说话，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。

5、重视反馈原则：绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。 三、考核的组织和实施

公司领导与部门主管组成考核小组，负责进行绩效工资的考核、分配。考核小组组长由公司领导担任。员工绩效工资的考核按照公司员工考核的要求实施，考核结果采用员工月考核的综合考评结果。 四、绩效考核的内容

员工绩效的考核主要内容包括工作态度、工作能力、工作业绩三项要素，并以工作态度和工作业绩为主，同时体现岗位差异。

1、工作态度：主要考核员工的遵纪守法、公司规章制度、职业道德、敬业和团队精神，工作责任心；

2、工作能力：主要考核员工履行职责、业务技能和岗位适应能力； 3、工作业绩：主要考核工作计划、工作质量、工作效能和创造价值； 五、考核的目的

1、获得晋升、调动岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核； 2、获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。 六、绩效考核结果及应用

1、工程部人员的月考核结果可分为“杰出”、“优秀”、“良好”、“普通”、“不合格”5个等级，划分标准如下表所示：

2、月度奖励及年度薪资调整

根据每月考核结果，针对不同的等级奖励办法不同，具体如下表所示：

1）、上述奖金根据实际，可以以礼物或现金的形式颁发给获奖者。

2）、连续四个月考核优秀者可享受请薪资晋升，连续三个月考核不合格做降职、降薪或辞退处理（周期不重复计算）。

备注：营销部置业顾问连续三个月考核不合格的，做辞退处理。

3）、以上月考核分数全部备案作为年度 “优秀员工”的考核标准。 3、年终奖金发放及薪资调整

年终奖金发放，以本年度月绩效考核平均分数确定绩效奖金等级为依据进行奖金发放。年终奖金发放标准及薪资调整标准如下，工资与年度绩效考核结果直接挂钩，具体有标准参照上表。

1）年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限；

2）年度绩效考核得分在86分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级； 3）年度绩效考核得分在61分到85分（含）的，薪资等级不变；

4）年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级。但不低于本职位薪资等级的下限。 七、附 则

在年终放假前辞职人员（含辞职未到期人员）均不享受年终奖金。每位员工都必须以认真谨慎的态度对待考核，其考核结果必须切合实际，若考核结果与事实不符，上级主管有权否决其结果。

八、生效条件

所有员工签字确认并报总经理确认后生效，同时报行政部备案。 九、绩效工资的分配

方案一：个人绩效工资的计算方法为：个人实发绩效工资=（个人绩效工资基数+公司补贴基数）×考核系数（个人绩效工资基数是从现状工资中提取5%，同时公司补贴相应数额）。

方案二：个人绩效工资的计算方法为：个人实发绩效工资=（个人绩效工资基数+公司补贴基数）×考核系数（个人绩效工资基数为现状工资中提取200元，同时公司补贴相应数额） 十、考核细则

1、部门奖励性绩效工资考核总分共计100分（系数为1.0） 2、部门负责人由常务副总考核，总经理审批。

3、员工由部门负责人考核，报常务副总审核，总经理审批。 4、综合考评系数 工程部考核内容：

A、工作态度（35分）

①遵纪守法、廉洁奉公、遵守公司规章制度（5分）

注：如违纪违法、不廉洁奉公和不遵守公司规章制度的、情节严重的，一票否决权，取消绩效工资考核资格。

②、不迟到和不早退，遵守劳动纪律（7分） ③、遵守职业道德、具有良好敬业和团队精神（5分） ④、积极主动参加部门组织各项学习（18分） B、工作能力（15分）

①、能够履行本部门所制定工作职责和岗位职责（5分）

②、在本岗位及专业能够梳理各项工作计划、方案论证、技术文件编写和审查（5分） ③、能够协调施工等工作，上报工程完成进度情况，及时处理存在问题和整理上报工作（5分）

C、工作业绩（50分）

①、能够严格监督施工单位行为规范，完成各项工程项目实施工作（30分）

②、能够严格监督控制工程项目施工成本，能够及时妥善地处理施工现场的各项事务（5分）

③、能够科学合理地安排施工顺序，施工方案和施工计划（5分）

④、能够严格执行工程合同规定，确保工程按合同履约完成，协助处理工程合同实施执行过程中的相关事宜（5分）

⑤、能够积极主动落实工程安全文明生产，无安全责任事故（5分） 管理层考核：

1. 敬业精神考核：热爱本职工作，乐于奉献；（5分）

2. 工作态度考核：有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。（20分） 3. 领导能力考核：有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热

情、形成团队凝聚力的能力。（15分）

4. 工作业绩考核：管理和工作目标的完成情况；公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况（15分）

5. 遵规守纪考核：带头执行公司工作时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。（15分）

6. 理论学习考核：有关的专业知识掌握的情况（15分）

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7、综合素质考核：全面考察个人修养，具有良好的个人素质。（15分） 员工考核标准：

1. 敬业精神考核：热爱本职,安心工作，乐于奉献；（10分）

2. 工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲；（20分）

3. 工作能力考核：熟悉本岗位基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的本职工作；能够出色的完成上级交给的各项任务；（15分） 4. 遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行公司工作时间情况；履行岗位责任制情况；遵守公司各项规章制度情况；（15分）

5. 理论学习考核：本职专业知识和工作技能掌握的情况；（10分）

6. 团结协作考核：思想作风正派，处理好同事间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑；（20分）

7. 综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。（10分）

工程部薪酬激励制度

一、职业规划

1、晋升级别：

实习员工→正式员工→部门主管→部门副经理→部门经理。 2、晋升标准：

如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：

1)职业道德良好 2)工作业绩突出 3)工作能力强 4)熟悉拟晋升职务工作 5)年度考核业绩达到要求

3、工资职级、级差设臵：为了公司各员工的职业发展，工资标准分为5等3级。每一级别设臵不同档别。

岗位进级标准：原则上，处于某一职等的员工进级时从所处职等的中级和低级处进起。因为岗位价值不同，处于同一个职等的员工的起薪标准不一定相同，人员薪酬标准表，如下表所示。

4、试用期工资确定。员工入职时，均按试用期1级确定其薪资，如入职员工由相关行业(企业)转来或业务能力突出者，经总经理核批后可在同职级内作相应调整。

5、转正定级。员工转正后，一般按普通员工1级予以定级。

6、进级标准依据每三个月绩效考核的平均分值或年度绩效考核的总得分来判定。

7、部门负责人根据所属部门员工的工作能力及表现确定转正及定级、晋级意见，并报总经理同意。

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