范文一：人力资源整合

人力资源 期末重点范围

第一章 导论

第一节 人力资源

1.彼得-德鲁克：在其《管理的实践》中指出，和其他所有资源相比，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 选择P2

2.人力资源定义：组织中具有智力和体力两方面能力的人们的总和。

3.人力资源的特征（选择填空）：1.社会性2时效性3.能动性4.再生性（P2-3）

4.人力资本理论的创立者、人力资本之父：T.W舒尔茨。选择

5.人力资本定义：体现在人身上的资本，即对人进行投资所形成的蕴含于人身哈桑的各种知识、技能、经验、态度、创造力和健康素质的存量总和。P4

6.人力资本与物质资本的区别主要体现在：

【1】表现的方式及对经济发展的推动作用的大小不同，人力资本对现代国民经济的增长和国民收入增加的作用比物质资本增加要重要的多

【2】物质资本所有权可以被继承或转让，而人力资本的所有权不具备继承或转让属性。

【3】人力资本具有主动性

【4】人力资本具有再生性和增值性

7、人力资本的核心：教育投资 填空

第二节 人力资源管理

1. 人力资源管理：对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。

2. 人力资源管理与传统所说的人事管理的区别：P6

3. 人事外包：将人力资源管理中非核心部分的工作全部或委托部分专业公司管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业。

4. 共享的服务中心：将分散在组织内部的日常的、事务性的活动整合在一起。

5. 人力资源部门的主要使命是要成为业务部门的战略伙伴。

6. 人力资源部门不能把大部分时间都用于日常性事物的协调和处理上，而要腾出较多的时间来研究和预测、分析、制计划来解决企业的战略问题

第二章 人力资源规划

第一节 人力资源规划概述

1.人力资源规划的概念：（P28）

【1】人力资源规划必须依据组织的发展战略、目标。

【2】人力资源规划要适应组织内外部环境的变化

【3】制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作

【4】人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。

第二节 人力资源规划的程序

1. 人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。

2. 人力资源供给预测的典型步骤如下：（P34-35）

步骤一，内部人力资源供给预测

【1】 核查组织现有人力资源，了解组织员工现状。

【2】 分析组织的植物调整政策和员工调整的历史数据，统计出员工调整的比

例。

【3】 向各部门的人事决策管理人员了解可能出现的人事调整情况。

【4】 根据以上情况，得出预测期内组织内部人力资源供给数据

步骤二，外部人力资源供给预测。

【1】 分析影响外部人力资源供给的地域性因素。

【2】 分析影响外部人力资源供给的全国性因素。

【3】 根据以上情况，得出预测期组织外部人力资源供给数据

步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。

第三节 人力资源供求预测

1. 需求预测是指组织委实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指对组织内部人力资源调配能力以组织外部人力资源供给状况的分析。

2. 一个组织对各种人力资源的需求取决于其生产、服务的需要，取决于其投入与产出之间的关系及组织的劳动生产率等因素，具体见（P39表格）

3. 德尔菲法：具体见P40

4. 人员替代法：P43

5. 马尔可夫分析法：P44

6. 人力资源“水池”模型：P45

第三章 工作分析和工作评价

第一节 工作分析概述

1. 工作分析主要涉及两个方面：P58第二段 名解

2. 工作分析要在工作已经明确的前提下才能做。选择判断

3. 在工作分析的初期，必须对企业的战略做短期或长期的定位，把战略目标一一的分解，形成部门的战略目标，部门主管再次基础上，再深入分解成为员工的职位描述书和任职说明书。选择P59

4. 职责：任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列工作。

5. 职组：也称职群，指工作性质相近的若干职系的总和 填空

6. 设计阶段：（P61）

【1】 制定工作分析计划

【2】 确定动作分析的范围

【3】 选择分析方法与人员

【4】 确定信息来源

7. 工作规范：是一份描述员工为完成一项特殊工作应具备最基本的资格文件（P65）

8. 有效地进行工作分析是现代企业人力资源开放与管理科学化的基础。

9. 职位是指担负一项或者多项责任的一个任职者对所对应的位置。填空

10. 分析小组成员通常由三种类型人员：分析专家、主管、任职者 选择

第二节 工作评价

1. 工作评价就是要评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。

2. 工作评价反映的是职位的相对价值，不是绝对价值。选择

第四章：员工招聘

一，员工招聘的原则（选择、案例） P91

1，因事择人原则：指的是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点，根据岗位对任职者的资格要求选用人员。选择

2，公开，公平，公正原则：公开就是要公式招聘信息，招聘方法，这样既能将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私，假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。公平公正就是确保招聘制度给与合格应征者平等的获选机会。 3，竞争择优原则：是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质，道德品质，业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考察的成绩择优选拔录用员工。

4，效率优先原则：效率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。

二，员工招聘程序（考问答题） P93，会考察案例分析哪个地方做得不够好。 三，制定招聘计划和策略（考问答题） P94

四，第98页第一段和第二段都要，（案例分析）

五，“猎头”公司：指的是一种专门为雇主猎取高级人才和尖端人才的职业中介机构。选择题

六，员工推荐P106 内部招聘P106

八，内部招聘和外部招聘的优缺点对比P107 （考选择题）

九、媒体广告是覆盖面最广、速度快。选择题

第五章 员工甄选与预测方法

一，结构性面试的定义（填空、单选）：结构性面试指的是主试者事先拟好谈话提纲和提问要点，引导被试者在这个范围内回答问题和发表意见。P119

二，成就测验：又称为成绩测验，主要测评人的知识和技能，这是对认知活动结果的测评。P126

三，性向测验：又称为能力倾向测验，是用于测量从事某种工作应具备的某种潜在能力的心理测试。P128

四，评价中心法：指的是一种综合性的、较全面的测评方法，是一种标准化的活动程序，通过使用各种不同的测评技术对被测者的多个心理维度进行评定，判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为，以评价被测者操作能力及管理素质。P129

五、行为描述面试是要求被试者对过去的工作经历和某些行为进行描述，以判断被试者对所聘岗位的工作经验、办事能力、处事方式是否符合职位要求。填空

第六章、员工培训

一，入职引导：也称入职培训，是对新员工进行有关公司基本情况，工作群体以及工作内容的培训。P149

二，培训的意义P158 考案例分析题

三，员工培训的种类P159

四，员工培训的程序、培训需求分析应如何操作？P160 考问答题

五，培训教师的来源基本上有两种途径：一是外部聘请，二是企业内部产生。填空

六，培训效果评估P165 考大题

七，柯克帕特里根据评价的深度和难度将培训效果分为四个递进层次，简称为“4R”各举一个生活例子？(简答题165)：1，反应评估，评估学员的满意程度。2，学习评估，测定学员的学习获得程度。3，行为评估(名词解释)，考察学员的知识运用程度。4，成果评估，计算培训创出的经济效益。

八：在职员工培训可分为在岗培训和脱产培训 (填空)

第七章 绩效考核

填空题、单选、1、成对比较法207

2、比例控制法的定义 优缺点208-209

名词解释：1、关键事件法的定义：主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时间内进行回顾考评的一种方法。212

2、对照效应的定义： 是指由于考核者对某一员工的评价受到之前的考核对象的结果的影响。215

3、首因效应的定义：也称优先效应，是指考核者通常会根据所获得的关于被考评者的最初信息来评价其绩效的好坏，之后与最初判断相吻合的信息就容易被接纳，而相反的信息往往容易被忽略不计。216

小题：1、任务绩效185

2、周边绩效185

问答题：1、绩效考核的原则191-192

2、员工的工作绩效评价的四个方面：德、能、勤、绩P193-194

3、对员工工作绩效进行考核的候选人的几种类型P196

4、所谓的360度评价

5、考核结果在人力资源管理中的应用P205

6、P213目标管理法的适用

第八章、薪酬管理

1、薪酬管理的概念 230

2、薪酬的构成 问答题231

3、薪酬管理的原则 问答题235

4、影响薪酬水平的因素 选择题 237-238

5、个人奖励计划的含义、形式 （单选填空）253

6、长期绩效奖励计划258

7、影响福利的因素259-260

8、福利的类型（问答）260-261

第九章 劳动关系管理

小题：1劳动关系的概念274

2、劳动关系的双方当事人274

选择：1、劳动者的权利和义务

2、 用人单位的权利和义务274-275

3、劳动合同终止的条件283-284

4、劳动合同解除的条件284-285

5、劳动整理处理条件288-290

问答： 1、劳动合同的主要内容277-280

《中华人民共和国劳动法》就是用以调整劳动者同用人单位之间所产生的劳动关系以及规定双方行为的一种法律规范。 填空

解决劳动争议最常见的方法就是当事人双方协商。填空

1、固定期限劳动合同：指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同。280 劳动关系的终止：劳动合同的双方当事人对合同所规定的权利和义务都已经完全履行，且任何一方当事人均未提出继续保持劳动关系，因而终止劳动合同的法律效力。名词解释 282

2、劳动合同解除是指劳动合同订立后，尚未全部履行权利和义务之前，劳动者和用人单位由于某些原因提前结束劳动关系的行为，如劳动者单方主动提出解除劳动合同。283

3、（填空选择）劳动争议处理的程序：5点288

第十一章、职业生涯管理及发展

1、帕金森的职业一人匹配理论P330 (选择题)

2、职业锚的定义：又称职业定位，它是指当一个人面临职业选择的时候，她无聊如何都不会放弃职业中至关重要的东西或价值观。

3、个性——职业类型匹配理论：霍兰德 (选择题)

范文二：人力资源整合方案

人力资源整合方案

汤口中队235教育实践活动

一、基本情况

汤口中队目前设置中队长1名、管稽员2名(其中1名兼驾驶员)、客户经理2名，汤口中队辖区甘棠镇(小部分)、仙源镇、新明乡、三口镇、谭家桥镇、汤口镇、黄山风景区。辖区内有零售户455户(截止2012年6月营销线少2户)，根据目前中队人员配备情况，中队专卖线将辖区分为三个片区管理，第一片区管稽员汪振喜，负责管理甘棠镇(小部分)、仙源镇、新明乡、岗村、芳村，辖区共有零售户139户;第二片区管稽员孙森，负责管理三口镇、谭家桥镇、山岔，辖区内零售户共有155户;第三片区管稽员徐俊徽，负责汤口镇、黄山风景区，辖区内共有零售户161户。

营销线将辖区分为二个片区管理，第一片区客户经理林伟国，负责管理甘棠镇(小部分)、仙源镇、新明乡、三口镇、谭家桥镇，辖区共有零售户217户;第二片区客户经理胡翠荣，负责汤口镇、黄山风景区岗村、芳村、山岔，辖区共有零售户236户。

二、工作内容整合、划分

中队实行队长负责制，全面负责中队行政管理工作和专卖市场管理工作，协助做好辖区内客户服务工作。管稽员依据守法、规范经营等条件将辖区客户分类管理，客户经理依据市营销中心客户分类办法将辖区客户分类管理。管稽员、客户经理共同负责辖区内法律法规宣传、客户拜访、责任品牌培育、库存调查(国家局、省局、市局)、

“天价烟”管理、明码标价、消费者投诉、零售户培训、放心店建设等工作，同时负责辖区内的市场信息收集。

许可证管理、内部监管、重点户(专卖分类)的监管、市场信息的收集上报，以及在中队组织下的案件查处等专卖管理工作由管稽员负责

品牌培育、卷烟营销、电子结算、网上订货、按订单组织货源等营销业务工作由客户经理负责。

法律法规宣传、客户拜访、“天价烟”管理、明码标价主要由客户经理在日常工作中实施，发现问题及时与对应的管稽员沟通，在中队安排下进行处理。减少市管员日常走访市场的频率和重复走访稳定客户的次数。责任品牌培育、库存调查(国家局、省局、市局)由管稽员协助实施，有利于零售户接受责任品牌，减少客户的抵触情绪，促进工作开展。库存调查的同时可以实施专卖检查，确保这些库存调查对象能守法经营、所采集的数据更加完整、真实。消费者投诉、零售户培训、放心店建设由管稽员、客户经理共同实施，能及时解决实施过程中出现的问题，也能更好地将其他工作贯穿其中。

每周五，市管员和客户经理向中队长提报下周工作计划，由中队长统一安排下周市场稽查、走访工作，合理分配车辆使用，提高工作效率。

三、检查、走访工作实施

中队根据专卖办和客户服务部月工作目标计划单，制定中队月目

标计划单，并将中队月目标计划单任务按周工作时间进行分解。管稽员、客户经理根据中队周工作计划安排开展工作。每日检查、走访前相关人员准备好检查、走访所需的资料，了解检查、走访区域内零售户的卷烟销售情况，明确重点检查、走访路段，重点检查、走访零售户，重点检查、走访卷烟品牌。在到达预定检查、走访区域后客户经理自行走访客户，管稽员突出重点检查市场，开展专卖管理工作。检查、走访结束后，客户经理与管稽员汇合，将工作开展情况小结汇总到中队。并以个人周工作计划小结的形式制作书面材料存档。对于客户经理服务路途比较远的市场时，可以减少个人出行的不安全因素，也能减少交通成本和时间，提高了服务效率。

四、检查走访频次

(1)、对于违规户、新办证户和销量异常户，除客户经理进行日常的走访之外，专卖人员每月应进行不少于两次的走访和检查。

(2)、对于稳定户中的城镇客户、公路沿线客户，除客户经理进行日常的走访之外，专卖人员每月应进行不少于一次的走访和检查。

(3)、对于农村稳定客户，除客户经理进行日常的走访之外，专卖人员每季度应进行不少于一次的走访和检查。

(4)对于风景区、偏远山区，除客户经理进行日常的走访之外，专卖人员每半年应进行不少于一次的走访和检查。

汤口中队

2012年7月

范文三：企业并购中人力资源整合

一、企业并购中人力资源整合的问题

1.管理不兼容

从管理者的角度,企业间发生并购,目的是为了通过联合,扩大 自身优势、弥补不足,降低各自的运营成本、增强总体竞争力、以占 领更多的市场份额。本是双赢的初衷,可往往在发生并购之后却会发 现,并购和被并购方或长或短,都会有段较为痛苦的磨合期。令管理 者头疼的,可能就是管理理念,管理方式的不兼容。双方都觉得自己 原先的做法没什么不好,不理解为什么对方如此偏执。眼见管理者都 无所适从,也就难怪属下的员工更没方向了。

2.制度和规范不贯通

如果并购中没有特殊条款,一般被并购方会以并购方的员工身份 新加入并购方,签署并购方的劳动合同和员工手册,遵守并购方的制 度和规范。有些员工会对两方在制度、规范、甚至劳动合同条款的不 同之处提出质疑,往往会带有负面甚至抵触情绪。

3.人才流失

并购后,被并购企业会发生人才流失的现象。大部分情况,是被 并购企业的员工因为担心企业前景,或者不适应环境而选择离开;当 然也会存在内部员工由于并购发现自己没有了内部的发展机会而离开 的。

4.沟通不畅

并购时,两方员工都很关注并购的进展。大家很关心将来公司的 动向,公司在并购以后所发生的变化和调整。得不到及时的信息,使 得员工因此焦虑和不安。

5.并购后各自为政

从不兼容不适应,到遭遇消极抵抗,很多并购企业都遇到了这样 的尴尬。尤其是当被并购的企业有自己完整的行政、财务、人事、IT 团队时,就更难打破这一僵局。员工都活动在自己的部门,不与其他 部门交流。于是被并企业就犹如公司中的另一家公司,完全不理会并 购公司甚至是上级单位或部门的指示。

二、人力资源整合问题的原因解析

1.企业间存在的文化差异

并购过程中,不同民族、不同性质的企业间存在文化排斥,这必 然要反映到观念和理念之中。无论在并购过程的哪个节点,这种互不 认同、相互排斥的情况都相当普遍,在被动接受外来文化冲击的情况 下,则更是如此。人们通常不会察觉。就拿并购中出现的制度不贯所 引起的抵触,以及各自为政时所表现的执拗,员工不会认为是自己反 应过激或者思维固化。那就是文化潜移默化的作用,当人们适应了某 个环境,适应了周遭的各种条件,也就接受了该环境所形成的特有文 化,它是随着时间根深蒂固地埋藏于人们的潜意识之中的。

2.管理者的管理理念不同

要将公司和公司整合到一起,必须先将管理者整合在一起。不同 背景,不同环境里生存的企业,其管理者的经营理念和管理风格必然 不同。如果并购双方都是成功的经营者,那更是要小心,习惯独断独 行,喜欢做出较好决策的管理者们,强强组合却未必更强。其中因摩 擦争执,导致不和解散的合伙人更是比比皆是。管理理念,管理风格 其实本无所谓对错,只有哪个更适合现下的商业环境和公司状况。 3.管理者和员工的心理变化

并购对双方企业的管理者和员工都会有心理上的影响。因并购 增加的工作量,因并购发生的职务或发展机会变动,因并购谈判带来 的未知,等等都对员工的心理造成冲击,只是在大小上会因人而异一 些。并购中常见的心理反应有焦虑,不安,心理疲劳,缺乏信任,敏 感或者失望。也正因为这些心理因素,人们会表现出质疑、观望、躲 避、屏蔽和漠视。

4.人力资源和并购部门缺乏准备

并购时,企业往往会将重心放在价格和条款的谈判上,而忽略了 整合工作的重要性。即便是非常优良的资产,如果整合不力,很可能 反而稀释了其应有的价值,成为“鸡肋”。就人力资源工作而言,这 些准备必须涉及人员的整合,文化的整合,制度和劳动关系的整合, 必要时,还应另外准备过渡方案。如果预计不足,缺乏准备,势必无 法避免并购后的一场混乱。

三、人力资源整合在企业并购中的重要性

尽管有效的人力资源只能起到辅助业务发展的功能,未必能保证 企业并购成功,但无效的人力资源整合势必会导致并购失效。 人力作为目前市场上最有价值的生产力,越来越受到企业的重 视。对人力资源的并购也是每每在并购谈判中最吃力的部分,金额也 占到了并购中的重头。人力资源整合得不好,内部矛盾会对合并效果 造成极大的消极影响,人员大量流失,管理者无心继续经营,继而业 务下滑,劳动力剩余,经营成本大于收入,直至最后无奈关闭该部 门,白白浪费了当初因并购大量耗费的人力和物力。

四、有关人力资源整合策略的建议

1.保持有效沟通

企业并购中,人力资源应与各方保持有效沟通,应做到先导、 双向。

并购之前谈判,消除疑虑、缩小差异、扩大共识的有效手段,也 是平衡利益、调节冲突、达成协议的最好方式;并购后并购双方在企 业内部积极进行反馈沟通,正视排斥、减少摩擦、化解冲突。 做好人力资源整合不仅要同并购双方管理者沟通,还应和双方的 其他管理者、人事、财务、行政 、IT以及普通员工进行先导性、双向 性的沟通。这会为将来过渡期的工作开展有所助益。

2.做好准备,制定规划

由于并购本身是个复杂的过程,除了全程参与,人力资源整合工 作更应提前准备。预见将会发生的冲突和问题,讨论解决方案,借鉴 过往或他人的经验,制定并定期修改规划。规划可以使全局性指导性 的,在实施过程中可以起到协调和明确目标的作用。规划中可以包含 并购后的人力资源目标,整合进度以及方式。

企业并购中人力资源整合策略

郑文菁 中国人民大学

摘要:本文针对企业并购过程中人力资源整合方面产生的问题,分析问题产生的原因,揭示了人力资源整合在企业并购中的重要性, 对并购中企业人力资源整合策略进行尝试性的探索,希望对企业今后的并购实践提供一定的参考。

关键词:企业并购;人力资源整合;策略

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2012)03-0090-02

确保理解并购合同中有关人力资源的条款,并及早协调相关事 宜。

3.留住核心人员

并购前,要了解掌握双方高管、核心人员的相关信息,做好前 期的沟通和交流,评估他们对并购的态度。也可以先明确对人才的态 度,采取适当的措施,以防人才流失。这些人员中,尤其要留住关键 的优秀高管,他们不仅对客户有影响力,对员工也有一定的感召力。 4.注意文化整合

对于文化整合,可以从并购双方的共同点着手,建立彼此间的信 任、相互尊重。与双方管理者保持沟通,确保大家在信息共通,认知 共同的前提下,开放平和地商讨融合事宜。只有双方能在未来企业目 标、发展战略、管理模式、规章制度等方面达成一致意见,才能帮助 员工更好更快地适应新环境,并购双方一起发挥协同的作用。

五、有关人力资源整合模式的探索

1.支配型(A+B=A)

是一家企业对另一家企业做人力资源整合。一般情况下,如果是 收购,显然收购方处于绝对优势地位;如果是合并,则其中也会有一 方处于相对优势地位。通常是处于优势的一方应当在文化融合中发挥 主导作用。这种模型只适用于优势方非常强大且极其优秀,能赢得被 并购企业员工的一致认可。

2.混合型(A+B=C)

当双方企业各具特色,实力相当,两家企业发生并购或合并后, 并非由其中一家主导,而是合二为一。由于各方员工对自身企业的优 势认可度极高,使得融合起来难度很大。这时,最需要的是通过双方 共同工作来认清对方的特色,并通过相互学习、共同制定人力资源整 合计划。C就是一家新企业,它吸收了A和B的优点,这种模型汲取两 种文化的最优,通常被认为是最理想的结果,并推广到各种文化单 元,最终产生1+1>2的效应。

3.独立型(A+B=[A+B])

企业作为部门或者子单位保持独立,建立一种多元文化格局。这 种形式多体现在并购方企业通过纯粹混合并购实现的跨行业经营中。 值得注意的是,[A+B]已经不再和前面的A+B相同,因为它们已经合 成了一个企业。运用这种模型的前提是并购双方均具有较强的优质特 点,企业员工不愿有所改变,同时,并购后双方接触机会不多,不会 因为不一致而产生大的矛盾冲突。

在选取时,企业应全面客观地评价双方的优劣势,根据实际情 况,选择合适双方共同发展的人力资源整合模式,扬长避短,将共生 共赢进行到底。

人力资源的有效整合是企业成功并购的关键,希望本文对并购中 企业人力资源整合进行的分析和探索,能够对企业今后的并购实践提 供一定的参考和帮助。

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[2]Hamisah Hamid.Address people issue when planning merger, acquisition , Business Times Kuala Lumpur Jan. 2,2002.

[3]蒋泽中 . 企业收购与兼并 [M].中国人们大学出版社 ,2004.

制能够抑制公司的会计选择盈余管理和真实活动盈余管理;披露内部 控制鉴证报告的公司具有更低的盈余管理程度;尤其是获得合理保证 的内部控制鉴证报告的公司,其盈余管理程度更低。杨德明(2010)发 现:随着上市公司内部控制质量的提高,审计师对盈余管理发表非标 准审计意见的概率显著下降。薄仙慧,吴联生(2011)发现,公司的信 息风险与审计师出具非标意见概率显著正相关,而当期盈余管理与审 计师出具非标意见的概率无显著相关性。这表明,审计师出具审计意 见时主要考虑信息风险,而没有证据表明审计师出具审计意见时考虑 了盈余管理。刘继红(2009)研究发现盈余管理的程度越高,审计师出 具非标意见的可能性越大,表明审计师能够鉴别上司公司的盈余管理 程度,并对盈余管理程度高的上市公司发表非标意见,因此,投资者 可以依赖审计师的审计意见来识别上市公司的盈余管理并进行投资决 策。

明确审计与盈余管理的到底是什么关系,是审计影响盈余管理, 还是盈余管理影响审计,这需要未来盈余管理实证研究来证实。 参考文献:

[1]肖成民 , 吕长江 . 市场监管、盈余分布变化与盈余管理—退市监管 与再融资监管的比较分析 [J].南开管理评论 ,2011(01).

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范文四：并购中的人力资源整合

并购中的人力资源整合

20世纪 90年代以来, 随着全球一体化加快及贸易投资壁垒的消除, 并购已成为一 种国际化的行为。对于此类收益和风险并存的豪赌,除了媒体的狂轰滥炸,业界也是众 说纷纭,莫衷一是。誉之者称其为雄才大略,毁之者则目其为啼笑姻缘。那么这究竟只 是国人的杞人忧天,还是铺满鲜花的陷阱?人力资源整合管理在并购成败中举足轻重。 有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能够成功, 但是无效的人力资源整合管理必 然导致并购失败。 我们可以从以下这则案例中窥见端倪。

企业并购过程中,由于不同企业文化背景必然存在差异,因此并购中难免文化冲突 的产生及人力资源重新整合的过程。实际上人力资源整合是一个理性的能量积蓄过程, 要靠程序、制度和方法。但是真正蓄积能量到一定的程度,达到变革的拐点,就需要感 性的企业文化来突破天花板,挖掘协同效应。

如何通过有效的人力资源整合途径,尤其是文化整合,充分保留最宝贵、最具升值 潜力的人力资源, 使企业并购的预期目标得以实现,是任何一家进行并购的企业必须认 真探讨的问题。

企业并购的尴尬现状及误区分析

虽然企业并购活动已经成为企业扩张的有效途径之一,但一个不容乐观的事实是, 超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前的水平。 如果从投资回报率的角 度来看, 仅有 25%的并购案例可以称作是成功的。 Marksirower 在 1997 年调查了发生 在 20 世纪 90 年代的 168 宗并购交易, 发现有 1/3 的并购活动减少了公司价值。

翰威特认为,导致企业并购失败的原因很多,其中很重要的一点是:在企业并购的 人力资源整合过程中,存在一些误区,以致并购后的人力资源整合不到位,从而最终导 致了并购活动的失败。

误区一:只注重资产财务整合不注重人力资源的整合

在并购实践中,许多企业未将人力资源整合工作放到战略高度加以考虑。一份调查 报告表明:在并购之前,只有不到 20%的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。 实际上, 现代企业竞争的实质是人才的竞争。 企业并购是否真正成功在很大程度上取决 于能否有效地整合双方企业的人力资源。据 P ?普里切特和 D ?鲁滨逊的调查,在并购 的第一年内, 有 47%的高层管理人员会辞职, 在三年里, 这些人中的 72%会最终离开, 在留下来的人中,将有很多人不再忠于职守,而是身在曹营心在汉,并购方所得到的, 不过是一个失去了灵魂的空壳。 并购方将不得不花费大量的时间和精力去寻找新人来代

替这些离职者。而这种现象产生的原因在于:在很多企业并购中,收购方往往对资产、 财务、销售、生产等方面的整合非常关心,但是对怎样将双方的人力资源进行有效的整 合却考虑欠妥。事实上,被并购公司的优秀人才是一笔巨大的财富,如何通过有效的人 力资源整合来保留关键人才是并购成功的关键因素之一。

误区二:人力资源整合开始得过晚,并缺乏周密的计划

并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面:一是交易缺口 (Transaction Gap) , 二是转化缺口(Transition Gap) 。前者可以通过并购谈判,讨价还价来弥补;而后者需 要通过并购整合战略来实现。 在并购实践中, 许多并购企业将更多的精力放在了交易缺 口的弥补上,而没有充分重视并购中的整合策划,更缺少周密的人力资源整合计划。一 种较为普遍的经验模式是,将并购和整合作为两个分立的过程,并购协议签订之后,并 购过程终止,整合过程开始。这种模式看似合理,然而在大多数情况下由于人力资源整 合过晚,而且缺少事先周密的计划,使整合工作带有很大的随意性和盲目性,容易使人 力资源整合工作偏离整个并购的战略方向,后果不容忽视。

误区三:整合手段过于单一,忽略对文化的整合

如同其他有机体一样,企业也是一个生命体,存在一定的性格,我们称之为企业文 化,实际上就是企业的经营理念、待人处事方法,习惯风气和员工情绪。研究认为,并 购完成后两企业文化和管理风格的冲突是整合面临的最大困难。 事实上,并购中文化的 不兼容与财务、 产品和市场的不协同一样会产生并购风险,甚至是导致并购活动流产的 “ 罪魁祸首 ” 。 美国管理大师德鲁克指出,与所有成功的多元化经营一样,要想通过并购 成功地开展多元化经营, 需要一个共同的团结核心,必须有 “ 共同文化 ” 或至少有 “ 文化上 的姻缘 ” 。 Coopers & Lybrand研究了 100家并购失败的公司,发现有 85%的首席执行 官承认,整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

可见,文化整合对人力资源整合至关重要,但令人遗憾的是,在人力资源整合实践 中,并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段,忽略了文化整合的作 用,整合手段尚显单一,而且事倍功半。

误区四:没能认识到目标公司核心人员的价值

在并购实践中,很多企业没有充分认识到:企业最有价值的是员工的生产力、创新 能力和知识。巴奈特国际公司(Barnett International)的首席信息官(CIO )在一份全 球管理咨询公司的刊物《 CIO 企业杂志》中这样写道:“ 如果知识和经验用不上的话, 那么从并购中获得的最根本的价值就会很快消失。 一旦这些资产丢失了 (通常是被竞争 对手得到了) ,就不可能再夺回来。任何一个头脑清醒的经理都不会让有价值的固定资

产这么轻易地落入竞争对手手中。 ” 如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织 内是否会有一个合适的位置没有信心的话,他们就会寻找其他机会。那么并购方得到的 除了品牌之外,也许只剩一个空壳。

误区五:缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划

诚然,越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性,但是目前系统化的评 估, 和全面的留用方案仍然严重缺失, 而是仅仅凭借被并购公司的业主或高层主管的评 语,或者外部咨询机构专业人员的意见,或者并购方管理层对他们的印象,就草率地作 出谁好谁差的判断,并据此作出一些表面化的、不系统的挽留措施。实际上只听取并购 方, 外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员,都有失 颇偏;只有综合这三个方面的意见,才能获取较为完整和客观的信息。并且,在此基础 上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划,才有可能有效保 持留用人才的积极性和敬业精神。

以上是目前企业并购的人力资源整合过程中的几个常见误区。鉴于人力资源整合在 企业并购中的重要意义, 我们应该把人力资源整合工作提高到战略的高度, 制定全面的 人力资源整合策略, 在企业并购的整合过程中消除这些误区,从而使企业能够将纸面的 协同效应转变为实际 1+1>2的业绩增长。

人力资源整合策略分析

我们说,协同效应一挖掘,就是一个宝藏。翰威特认为,人力资源整合工作是一项 复杂的、充满变化的系统工程,需要并购企业有极强的操作能力,这就要求并购企业能 够在实践中摸索出更好的对策,使并购真正成为推动企业价值提升的有效手段。

策略一:选择科学的整合模式和程序

在整个并购流程中,人力资源的整合举足轻重,人力资源的努力贯穿始终。人力资 源整合具有很强的实务性,需要考虑并购的具体情况,因此,在整合前需要选择科学的 整合模式和程序加以控制。

在尽职调查阶段,主要着力于战略评估,人力资源负债和协同效应评估以及协助谈 判, 在准备整合阶段, 则主要致力于建立项目办公室, 制定 100天计划和制定改进计划。

策略二:尽早开始,制定周密的整合计划,引入专业中介机构

要组成专门的整合小组,负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服

务及其他重要业务。 需要特别强调的是,并购方要聘请专业中介机构来研究目标企业的 文化并与自己企业的相比较,进行事先规划,包括文化整合策略、沟通策略、关键人员 的筛选等。

用联想掌门人柳传志的话说,这是一场收益和风险并存的豪赌。从整合之前财经媒 体的 “ 密集轰炸 ” 到极尽小心的渐进整合,从如履薄冰的新联想成人礼,到联想用 2007财年第一季度 13%的业绩增长的成绩单证明之前 “ 蛇吞象 ” 的悲观论不过是杞人忧天。 联 想集团董事会主席杨元庆称, 联想已经成功完成与 IBM 个人电脑事业部整合的过渡阶段, “ 这个并购可以被看作是一个成功的并购 ” 。

无疑这与联想高层从一开始就如此有意识地把人力资源问题重点处理密切相关。 2003年, IBM 正式聘请美林证券为其在全球范围内搜索买家。 2003年 10月左右,美 林将联想排到了目标收购者的第一位,开始安排双方面谈。

2003年底,联想开始进行详尽的尽职调查,并聘请麦肯锡为顾问。全面了解 IBM 的 PC 业务和整合的可能性。 2004年春节后,聘请高盛作为财务顾问。此次交易的中 介机构阵容空前。 经过一个漫长的谈判过程, 联想与 IBM 在谈判正式展开的阶段就建立 了 “ 联合领导小组 ” ,由双方的最高层领导牵头,还包括投资银行及公关顾问。 2004年 12月 8日,联想宣布收购 IBM 全球 pc 业务。 2005年 5月 1日,完成全球业务交接。 2006年 3月,提前实现全球组织整合。

策略三:建立整合领导小组,委派合适的主管人员和保留关键人才

思科 CEO 钱伯斯曾说:“ 如果你希望从你的公司购买中获取 5-10倍的回报,显然 它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。 ”“ 与其 说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。 ” 如果并购造成企业员工的大量流失, 那么我们所购买的企业无异于是一个空壳,失去了产生价值的源泉。

从图 1人力资源管理 5P 模式 (郑晓明著 《人力资源管理导论》 ) 中可以看出如何 “ 留 ” 住人才是相当重要的一环。公司只有保证员工的 “ 心理契约 ” 不被打破,才能让员工愿意 留下并为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能够了解并满足他们的需求与愿望。 心理契约的概念,是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Schein) 提出的。心理契约是 个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间, 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的 一种配合。虽然这不是有形的契约,但却发挥着比有形契约更重要的作用。

案例分析:阿里巴巴 —— 1+1>2的人才并购收益

阿里巴巴处于快速发展阶段,公司急需大批的管理人员和基层员工的加盟,可以说

阿里巴巴并购雅虎 (中国) 很大程度上是看中了雅虎的员工队伍。 作为长期的竞争对手, 双方都拥有大批经验丰富的优秀员工,顺利吸纳雅虎(中国)的优秀人才,对阿里巴巴 绝对会产生 1+1>2的人才并购收益。

在阿里巴巴和雅虎 (中国) 的并购中一再强调 “ 稳定压倒一切 ” 、 “ 一个人都不能裁 ” 。 阿里巴巴成立了一个规模不是很大, 但是由很专业或级别比较高的人组成的整合小组进 入雅虎,在整合过程中发掘雅虎的优秀人才,并把他们放在合适的位置上。为了规避执 行中的风险, 阿里巴巴在人事和财务条线上调派了高层人员, 同时马云亲自兼任雅虎 (中 国)总经理,但业务条线上以原来雅虎的人为主。而他们的留人四宝(愿景吸引高管; 事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工 “ 感情银行 ” )及并购中透明、 充分的沟通也启发我们:沟通是留人的生命线,要想留住人才还需在付出真诚的同时, 针对不同层级员工的确切需求采取相应的措施。

策略四:加强员工沟通

在人力资源整合过程中,沟通将起到至关重要的战略性作用。整合中出现的许多误 解和对抗,都是由沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生,并购企业应采取多种形 式建立沟通渠道,保证各类信息在正式渠道中的畅通,让员工清楚理解并购的动因、目 的和作用,了解最新进展情况,并找准自己在未来公司的目标定位时,以最大限度地减 少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的 “ 道德风险 ” 和 “ 逆向选择 ” 等机会 主义行为,降低摩擦成本,增加企业并购成功的机会。

案例分析:思科 —— 关注细节的 SWAT 小组 +“ 贴心文件夹 ”

思科(Cisco )公司是并购活动中的积极分子,先后数次横向并购取得成功,进行 过颇多反思后的最终心得是一个返朴归真的结论:沟通决定成败。在并购后思科会马上 向被并购企业的员工发放一份贴心的文件夹, 内有新企业的拥有者的基本信息,思科高 层经理的电话号码、电子邮件地址,还有一份 8页的图表,用来比较两个企业的假期、 退休、保险等福利待遇有什么不同。

策略五:文化整合修正精神层次的共同追求

人力之道,文化为本。人力资源部门在整合阶段都有它需要承担的角色。除了项目 管理,组织结构和员工安置,领导层的评估和选拔,薪酬福利制度的调整以及与员工的 沟通和交流之外,文化整合工作尤为重要。

从图 2中可以看出,文化是一个多层次的东西,一个企业的文化,包罗在集体价值 体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效

果的源泉。 处于球心的核心价值, 其引力是无穷大的。 文化差异是并购失败的主要原因。 我们知道 HP 和 compaq 的并购案,最大的麻烦不是技术,不是产品,也不是市场,而 是公司文化的融合。

案例分析:联想 —— 谁说大象不能跳舞

郭士纳曾说,谁说大象不能跳舞,文化在其中起了举足轻重的作用。那么也唯有文 化才能使联想和大象共舞。

联想在并购 IBM 的 PC 事业部后,双方的高层组成一个文化整合团队,讨论各自的 成功中体现了哪些优秀的文化基因,如何将它们组合成更为强大的文化基础,并且分析 这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战,以及如何帮助员工完成行为的转化。这 种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳 IBM 的优秀管理模式,加快业务的整合。

联想第一阶段的整合,随着沃德的离去告一段落。文化兼容像一剂灵丹妙药,使联 想并没有像许多企业那样,患上 “ 消化不良、人才外流 ” 症,而是从谨慎的形式合并逐步 走到了机构和深层次的文化整合。如果说第一阶段的整合联想是在咀嚼,那么从第二阶 段开始就到了消化吸收的阶段了。

戴尔前副总裁阿梅里奥的空降接任意味着戴尔狼性文化和 IBM 老爷文化将在国企 色彩很强的联想发生冲撞。这三种文化撞击的结果萌生了新联想的核心价值:坦诚,尊 重和妥协。

策略六:薪酬激励因 “ 事 ” 制宜,把握要害

在并购的人力资源整合过程中,规范考核和激励机制是难点之一。要进行成功的薪 酬制度整合,尊重员工的意愿和需要尤为重要。薪酬激励制度整合项目的完成,保障了 整个并购活动人力资源整合的平稳进行。

案例分析:联想 —— 沟通 +讨论使薪酬激励整合软着陆

薪酬激励体系是企业文化和价值观的体现。联想首先必须进行文化整合,但是文化 整合的载体是员工, 同种工作性质所存在的薪酬体系差异,必将影响新联想企业文化的 融合。当融合期的温情开始消退,盈利重新成为重要的经营目标,而业绩成为最重要的 考核指标。新联想的绩效考核基本上继承了原联想的考核制度,称为 3P , Priority , Performance 和 Pay. 而薪酬激励则借鉴了一些 IBM 的薪酬激励机制,形成了新的薪酬 激励模型,如图 3所示。此外,新联想还推行了员工持股计划和企业年金计划。企业年 金计划是一大亮点。 2006年 7月 5日联想宣布和实施企业年金计划,成为第一个在劳

动和社会保障部进行备案的企业。

诚然, “ 薪甘情愿 ” 不失为一种不错的选择。 但光靠钱留人更是危险的。 对员工来说, 一个好的领导, 一个好的工作氛围与工作条件乃至发展前景是留人的重要因素之一。而 以多元化职业发展计划和其它激励机制 (培训、 学费报销等) 使人才保留方法更加丰富, 让 “ 心甘情愿 ” 成为可能。整合以来联想核心员工的低流失率无疑是令人鼓舞的,这是对 这些措施的回报。

并购整合 首先是人的问题

并购之路,绝非坦途。但兼并、收购和联盟的呼声依然此起彼伏。有些成功了,有 些却不尽然。

难能可贵之处在于这些 “ 明知山有虎,偏向虎山行 ” 的企业已经开始对现行的人力资 源整合思路进行反思:人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样的角色, 发挥什么样 的作用,如何推动企业合并的顺利进行? 是否只有一完成收购就进行人力资源整合, 方可最大程度创造价值?是否必须注重文化整合的顺利实现, 才能保证整合的效率?联 想、思科、阿里巴巴等在人力资源整合中的成功经验很有可能成为日后企业并购、整合 的模板。

翰威特认为,企业并购整合,首先是人的问题,其次才是钱的问题。没有了人,靠 什么来打仗?而人力之道,文化为本。在人力资源整合实践中,并购企业不仅仅要使用 物质激励、高职位激励等整合手段,更应该重视文化的融合问题,以达到事半功倍的效 果。

“ 海纳百川,有容乃大 ” ,只有如此,这些怀抱梦想的企业才能最终成长为多文化背 景的国际公司,在世界舞台上舞动奇迹。

范文五：并购后的人力资源整合

企业并购后人力资源的整合

吴萍 09金融(1)班

案例 1:1987 年 , 台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司 , 但此后 3 年累

积亏损 5 亿美元。到 1989 年 , 宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资 源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才 , 无法派员工填补此成长的缺口 , 再加上康点公司研究人员流失严重 , 无奈 , 宏基被迫宣告并购失败。

案例 2 :有着“并购发动机”之称的思科公司在 1998 年收购 Cerent 公司时 , 在正式并购开

始之前公司就专门组织一个 SWAT 小组来研究同化工作的每一个细节 , 尤其针对人员整合做 大量准备工作。在公司接管后的两个月内 , 每个 Cerent 公司的员工都有工作 , 有头衔 , 都知道 奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说 :“如 果你希望从你的公司购买中获取 5 -10 倍的回报 , 显然它不会来自今天已有的产品 , 你需要做 的是 , 留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业 , 不如说我们是在并购人才。 ” 在企业并购之后 , 如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上 两则企业并购的成败案例 , 我们可以说 , 企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效 地整合双方企业的人力资源。

从以上的两个案例中我们不难看出人力资源的整合对于企业并购成功与否的重要性。 一个企 业的并购计划成功与否是由很多因素共同决定的,人力资源的整合便是其中不可忽视的一 点。 企业并购是为了实现利润最大化 , 即发挥双方资产的作用 , 优化资源配置 , 实现投入产出最 大化。事实上 , 对于并购的企业来说 , 并购发生效力后 , 该项并购活动宣告结束。但这并不代表 并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话 , 完成并购 仅仅是登上了半山腰 , 要想完全登上顶峰就必须进行整合 , 整合是最核心的东西 , 尤其是人力 资源整合。

企业并购后人力资源存在的一些主要问题:

1:企业员工的流失

由于并购所带来的许多不确定性会造成一些员工的离职, 其中的原因可能由感情因素以及经 济因素等多方面构成的。 尤其是一些公司高层的离职, 这对于一个企业来说无疑是打击巨大 的。

2:员工对并购后的企业产生不适应

企业在并购之后无疑会发生一些体制及规则上的相应变化, 这可能会使一些原来的员工产生 不适应的现象。若这种情况得不到解决的话,对公司的长远发展会产生很大的负面影响。 3:员工情绪上的波动

企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击 , 使其在情绪上有巨大的波动。若处理 不当 , 这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力 , 他们不再关心自己 的职责 , 对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响 , 而员工也会受 挫 , 从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

针对这些问题的一些主要解决方案

1:设计挽留方案,留住员工

(1) 金手铐

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式 , 它创造性地以股票 升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿 , 使关键员工的利益与企业利益在相当长的时 间里保持密切的联系 , 这不仅能避免关键员工的流失 , 而且还能吸引更多的人。上文提到的思 科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。 由于这种制度比较好地体现了激励与约 束并重的特点 , 在西方被形容为职业经理人的“金手铐” 。

(2) 金色降落伞

“金色降落伞”就是指按照合同规定 , 当公司被并购或敌意接管时 , 如果高级管理人员被动失 去或主动离开现有职位 , 可以获得一笔巨额的离职金。一方面 , “金色降落伞”保证了离职的 高级管理人员也就是关键员工的福利 ; 另一方面 , 它有利于股东权益 , 有助于减少并购或接管 的阻力。

(3) 非竞争性协议

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。 通过这种办法可留住关键 员工 , 以防其在离开企业后被竞争对手所用 , 对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服 从非竞争协议 , 并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞 争性协议结合起来 , 以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

2:加强沟通

在留住关键员工之后 , 并购双方要进行全方位的沟通和交流 , 主要包括股东和管理层的沟通、 管理层和员工的沟通、企业内部和外部 (主要是客户 ) 的沟通。股东和管理层的沟通是建立 在相互信任的基础上的 , 主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策 , 使 双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时 , 一般采取正式沟通的方式 , 通过安排一系列员 工沟通会议 , 让员工清楚整个并购的大致过程 , 如股权的变化、 未来的经营方式等 , 还应及时消 除员工们的种种顾虑 , 如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。 全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失 , 还可缓解剩余员工情绪的波动。

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