范文一:销售团队管理技巧
【销售经理】销售团队管理技巧
选人、育人、用人、留人,是销售经理的中心任务。他们按部就班地设计好招聘规划、培训课程、薪酬制度、激励机制,本以为万无一失,却在企业实际情况、团队内部矛盾面前不得不一次次重新调整。因此,他们迫切希望能获得一本做“人”的秘笈。
◆医药观察家报记者:邝海燕
辨识“千里马”
令许多销售经理想不透的是,组建队伍看似简单,但在实际操作中却总有相当多的出人意料。究其根源,缘于销售经理在围绕“人”做规划时,缺乏科学缜密的思考。
云南同丰医药有限公司市场部总监李长城认为,要组建出优秀的销售团队,销售经理必须做好包括组织架构的合理设计、团队成员的合理分工、精准落地的技能指导、鼓舞士气的培训激励、激活团队的快速执行、富有挑战的薪酬考核等在内的一系列工作。
其中,组织架构的合理设计是最基础的步骤,这对销售经理今后的工作有着导向作用。针对此,某药企销售总监易明给出的建议是,销售经理应当根据企业产品及市场状况,拟定好年度招聘计划,并制定出囊括了流程、工具和方法的完整招聘体系。
应当注意的是,在招聘过程中应遵循以下两个原则:其一,招募渠道应不拘一格。唯有成员来源多样化的销售队伍,才能保持稳定以及有较高的风险规避能力;其二,遵循宁缺毋滥的原则。找到一个合适的人和找到一个不合适的人进行再培养,显然后者的难度更大,可能出现的问题也更多。
事实上,业内曾有销售专家就“究竟哪几类人具有?千里马?潜质”进行过调查,而经过分析,“高材生”、“雇佣兵”、“农民工”和“老女人”名列榜首。
“高材生”,指正规院校的毕业生,且具备一两年销售经验者最佳。此时,他们已经完成了从学校到职场的过渡,但距离职场“老油条”尚有距离,具备可开发性,也有一定的冲劲和热情;“雇佣兵”,即通常所说的“成手”,已经积累了一定的客户资源,销售手段老练,内心沉稳,业绩提升快,但这类人的稳定性也较差;“农民工”,指学历不高、家庭背景也不太好的人员,他们需要稳定的工作和收入,面临机会时会加倍珍惜,具备吃苦耐劳的工作精神,但通常此类人员的上升空间也极为有限;“老女人”,指30-40岁之间已婚已育的成年女性,她们在职业上多半没有太多的想法,只想“做事”,忠诚度、亲和力和韧性都较高。
培养多元化人才
招聘是前提,留人是关键。而要想留住人才,必然要通过系统的培训和辅导,使员工尽快融入企业、适应工作。但在团队建设的过程中,最困难的也莫过于技能指导的精准落地。李长城指出,很多销售经理在业务上的表现是相当不错的,其之所以获得提拔也正是由于业
务熟练,但因难以实现角色转变,无法将自己的经验转换成团队技能,于是代替下属开展业务而不是通过培训指导提升下属或团队的业务技能。
而对于如何解决这一问题,他认为,销售经理应当尽力增强自身的归纳逻辑能力,提升自己编写、讲解的能力,善于将优秀经验进行逻辑提炼,抓住团队成员中的典型案例,结合市场实际对团队成员进行培训与指导。
通常而言,销售人员的培训内容可以大致分为产品知识和销售技能。前者解决的是“卖什么”的问题,后者解决的则是“怎么卖”的问题。
很多销售经理认为,在自身的产品是老产品、业务人员已有一定经验的背景下,产品知识培训的意义不大。但相关调查表明,越是经验老道的销售人员,越容易忽视产品知识;而且,对产品的研究和理解是永无止境的,这一准则在销售经理身上同样适用。
显然,对于销售,尤其是医药销售,产品的重要性不言而喻。并且,所谓的产品知识培训不应当仅仅只限于产品性能,而要围绕产品的一切相关信息,如其医学属性、商品属性甚至是品牌和包装。以处方药销售为例,产品的医学属性如治疗理念、疗效、安全性等便颇受重视;而从OTC销售的角度来看,品牌、价格、便利性则更加重要。
再来看看销售技能培训,即销售方法的传授,这包括客户关系的维护、产品卖点的推广、不同类型客户的沟通、销售中的问题处理等。销售经理也可将其分为初级销售技巧、高级销售技巧、商务礼仪、演讲与会议组织、沟通技巧等,并设计成阶梯式课程。如此,既便于销售人员的成长和接受,也可以和其职业规划相匹配,甚至可以作为一种奖励。另外,在此过程中,还应秉持集体培训和单独辅导相结合的原则:集体培训解决理论问题和短期问题,一线辅导解决实际问题和长期问题。
物质精神激励齐下
培养出理想的销售人才后,销售经理接下来的任务,便是营造积极正向的团队氛围和奖惩机制。
根据马斯洛需要层级理论,每个人在不同的层级都会有不同的需要:基层的物质追求——合适的工资、良好的工作环境等基本生活需要,以及医疗、养老保险等生活保障的需要;中层的精神追求——好的企业文化、有归属感安全感的需要,以及职称、晋级加薪等有认同感的需要;高层的精神需要——提供发挥潜能的舞台等。
易明表示,有竞争力的薪金待遇能吸引优秀的一线人员,并激励他们不断提高业绩。然而,如果能在恰当的时候满足属下不同的需要,将能更大的调动他们的积极性,并且,能力越强、职业目标越高的员工,对精神激励便越重视。因此,销售经理应当将考评结果直接和团队成员物质、精神上的激励措施相结合,以引导他们的目标取向,从而更高效的激发他们的潜能。
换言之,除了薪金、奖金外,销售经理还可以根据团队成员的心理需要,重点围绕以下四个方面选择一些方法来激发优秀员工的工作热情:其一,营销技能和水平的提高;其二,团队的接纳和领导的赏识;其三,获得晋升和培训的机会;其四,胜任工作并能从工作中得到成就感,积累自信心。
当然,充分的激励以外,严格的惩罚也是不可或缺的。对于团队成员在工作中出现的疏漏和错误,除了帮助其改正行为方式外,有时还要给予一定的惩罚。无论是日常行为还是工作,人们大多存在“消极强化”,即根据自己行为的后果选择行为,如果错误的行为没有产生消极的后果,那么重复同样行为的可能性便会大大增高。而适当的惩罚,可以对人们的这种行为起到非常好的矫正作用。
在制定出相应的奖惩机制后,销售经理还应当谨记,制度一旦确立,便应该不折不扣的执行。与此同时,身教重于言传,员工的目光时刻关注著上级的一言一行。对于销售人员而言,销售经理是其行为表率,若销售经理在日常工作中的表现是敬业且勤勉的,自然会对团队成员产生极大的激励作用。
范文二:销售团队管理流程
销售团队管理流程
专业销售管理流程对企业的促进
今天竞争日益激烈,作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销,除了产品本身的问题以外,销售团队也十分重要。在我曾经工作过的公司,老板把销售团队称为公司的“血液”, 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重,自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题,某些公司虽然重视销售管理,但是许多销售经理缺乏经验,销售管理并不专业,因此没有专业的管理方法和流程,造成很多问题,影响了产品销售,对企业的持续发展非常不利。
没有专业的管理流程造成的部分问题
由于没有专业化的管理流程,可以造成各种各样的问题,而且有些问题如果不能及时解决,还会随着发展,变得越来越难以解决,形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部,很有典型性:
1. 有计划没结果
月初,经理让每个销售员做销售计划,但是到了月底,计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由,情况十分复杂,经理也不知道真正的原因在哪里,看到那么多人没有完成计划,就笼统地要求大家,吸取教训,再做新计划。于是,还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。
2. 好经验难于推广
许多公司有许多精英和骨干,他们有很多成功经验,可是大部分人员往往经验平平,由于成功的经验,难于分享,整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。
3. CRM的应用成为发展的桎梏
有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失,花费巨资购买了客户关系管理软件,下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来,不但没有任何进展,而且减低了工作效率,搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙,而且制约了销售团队的发展,这和没有配套的重点客户管理流程有关。
以上的部分问题是病症,病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低,业绩下降,危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程,不但可以使没有经验的销售经理,快速成长,提高管理效率,而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决,提高企业的业绩。
销售管理流程是什么?
为了把问题搞清楚,我们先谈谈什么是销售管理流程?对大多数销售经理而言,回答这个问题并不简单,外企的新经理也不例外。“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”我们可以发现,销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法,而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
销售管理流程的价值是什么?
既然销售管理流程服务于销售管理,那么销售管理是什么?我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容,比如,需要领导力,需要沟通技能,但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员,公司规定销售员每天要把时间花在做业务上,因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲,作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂,销售员往往都很精明和不好管,有的销售还要在外出差,管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲,由于经验不足,了解每人,每天做什么不是件容易的事,况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制,就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定,没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂,报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。
有经验的成功销售管理者,不管内外部情况有多复杂,都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是,他们是公司的管理精英,是公司的少数,大多数的经理人还处在摸索中,特别是新经理,业绩忽高忽低,非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验,让他们和成功的经理一样业绩出色。但是,先不说成功的经理是否愿意分享,就是分享了经验,新经理也未必能快速提高,因为谁都知道经验的取得,不仅需要有效的学习,更需要一定的时间和实践,等那些新经理们成熟要多久?如果太久,团队的业绩又会怎样?有什么办法吗?
奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的,教练把别人夺冠的过程录下来,再分成若干的行为组,然后把每组分解为单个的细节动作,比如,前脚落地的角度。这样,复杂的过程就变成简单的动作,可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法,分解管理动作,形成流程,从而可以让其他人方便地把成功复制。流程研究专家可以通过行为分析的方法,首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域,在对每个领域又分解为要做的若干简单事件,并且按时间和内容的重要程度排列为序,就形成了可以操作的销售管理流程。这样,没有经验的经理按流程反复做,最终成长很快,很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序,就是管理流程。甚至公司的规模大了,有地区分公司,甚至跨国分公司,因为,大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制,成功经验的掌握和执行,也就不受限制了。当然,业绩就比较容易提升。
销售管理流程的主要内容
销售团队的目标的主要内容是实现销售目标,不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有:客户管理目标和团队成长目标等。因为,有的时候我们不仅要追求短时间的成功,还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程,共分为三个模块和十二个部分。
主要内容是这样的:
1. 首要任务模块
由4部分组成:1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。
2. 辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内,如:一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为:
1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。
3. 学习分享和激励任务模块
主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设,短期也是长期的任务。也分为4个部分:1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。
那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题,结合管理流程与大家分享一下。
销售管理流程如何解决问题?
1. 解决“有计划没结果”的问题
利用销售管理流程的模块中的“计划和评估”流程,可以解决这个问题。流程规定:月初,经理不是先让销售员做计划,而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会,逐一了解销售机会的进展和问题,协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如:与每个销售员每周不少于两次拜访。
流程进一步规定,根据销售报告的记录,评估月销售目标达成的可能性,以及不能达成的补救措施。最终,会议结束后,形成了一份虽然简单,但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成,他们共同对结果负责,双方不仅要在上面签字,而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节,这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助,因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2. 解决“CRM成为发展桎梏”的问题
造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块——辅导和检查中的“客户关系评估”流程,来解决这个问题。流程规定:作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容,而且还规定销售经理定期对每个重要客户,以客户管理信息的记录为依据,评估公司与客户生意机会和关系的进展情况,处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前,针对重点客户,做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要,可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息,不仅有人不断加入,检查和评估,而且,可在全国,甚至全球分享,信息越来越完善,容量也不断增长,最终成为了支持业务的好工具,而不是绊脚石。
3.好经验难于推广?
利用销售管理流程——学习分享和激励,可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例,在销售周例会上,销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验,销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼,让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。
从以上的例子我们看出,好的销售管理流程来自于成功者的经验,然而却并不难于模仿,因为经过了专家的分析和提炼,从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良,相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程,可以帮助销售经理提高团队效率,顺利地实现了企业的业绩要求。
范文三:销售团队管理
销售团队管理:销售总监如何培训和管理新销售员
http://www.sales918.com/article/info209.html
所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前,而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作,更为重要的是,它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中,销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。
笔者在1995年应聘了一家企业,通知上班的第一天,参加了半天的产品介绍与公司政策,下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全,预计这家没有前途,就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合,我国很多企业都是如此。很多企业朋友说,我们非常重视员工的融合,我们在招聘的时候就开始了融合,我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触,我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后,我们为他们提供入司入职培训,之后把他们分配到用人部门。不错,这些企业有新销售员的融合,但是缺乏融合管理。其实,很多企业的招聘是人力资源部决策,入司入职培训是培训部去完成的,其直接主管没有直接参与到这两个过程,其融合效果就有所折扣。
其实销售员的融合需要管理,因为销售员的融合有三个过程:
1,应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息,有助于其对工作面临的挑战,以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多,他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分,他们融入组织就越顺利,对公司的满意度和忠诚度也就越高。
2,第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解,有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸,因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻,浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。
3,第三步融合过程是新销售员的试用期,或是实习期。这个时期非常关键!很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员,但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员,因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式,才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中,在很多情况下,销售经理急于填补空缺的销售职位,他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始,这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户,而且在夜里还要为明天的工作制定计划,每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织,而且不得不作些心力交瘁的调整。因此,销售经理必须对这些新的销售人员加以引导,使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难,尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们,他们很快就会离开,造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式,引导销售人员开展工作,从而促使他们尽快融入销售组织,是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。
合理的融合管理有五大好处:1,改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2,减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3,减少销售人员的流动率。4,使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5,节约管理人员的时间,并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道,从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。
那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢?笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究,给予各位同道一些建议。
1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要,对员工进行融合与同化,就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月,新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市,有的甚至安排到陌生的城市从事销售,并居住在那里。这样他们的孩子会不安,新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外,新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很
大压力,他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工,尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。
2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天,无论如何,直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情:告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责,让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作,也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励,会让销售员全身心地投入到销售工作中,以不辜负销售经理对他的期望,同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿,从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员,介绍过程应安排足够的时间,千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员,销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员,其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门,需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时,这样说:哦,他会不错的,只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的,同时自己也自认为没有能力,因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说:哦,他虽然刚刚毕业,但极具潜力,只要努力销售,就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重,以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景,岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天,我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会,晚上还有聚餐与卡拉OK。
3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周,对所有人来说都很困难,这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感,销售团队经理必须做一些额外的工作,如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间,这样的话,销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内,经常与他们交流,对他们的工作给予支持,并为他们制定相应的标准,充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题,同时要求他们不断地通过实践去学习,要求他们阅读
大量的参考资料,并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通,新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视,否则就被他们视为不重视他们,而导致他们士气大跌,所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。
4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化,肯定不是一两周的时间,肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表,此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外,他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等),主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导,帮助新销售代表学会团队的工作方式,以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司,也不是他的师傅,而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法,很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别,让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长,高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中,选拨两位师兄或师姐,我授权给他们在我无法指导新销售代表时,师兄师姐要负起传帮带的职责,期限一般三个月。在这三个月中,新业务员的业绩与转正,对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在年度颁发优秀工作指导员荣誉证书。
新的销售代表对新的公司都充满了好奇心与热情,他们渴望学习销售技能,并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置,如果在工作前的几周内,销售团队经理不重视对他们的融合管理,那么他们就很快会心灰意冷和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作,并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员,帮助他们尽快顺利度过磨合期,给整个销售团队带来活力与士气,这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。
范文四:销售团队管理思路
销售团队管理思路
我们针对终端经理到位后,我们在大区经理的绩效考核中,制定了以下考核项,建立起传、帮、带机制: 获得公司品牌化发展推进过程中,确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致,真正做到代理商、员工、公司三赢局面。
一直以来,我们认为低底薪高提成的方式可以让销售团队整体推进,但事实恰恰相反;
1. 新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员,收入高;新业务人员分配到历史空白的区域,辛苦拓展新市场的销售员,收入低。造成了人为的不公平;
2. 往往我们很多业务员推动新产品过程中,工作量几倍支出;新客户开发过程中,工作量几倍支出;而公司仅仅以回款总额来评定;
3. 往往我们得到的短期的渠道压货销量,而主推产品无法占有主流渠道,只有压货没有拉动,使得最终公司长期策略无法达到,公司和代理商两败俱伤;
4. 一直以来,我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一;但往往效果和我们的预期不一样;
针对以上情况,我们自2011年建立起终端经理绩效考核制度,希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据,从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性,最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。
针对终端经理具体措施如下:
KPI1 项目考核 基数:xxx元; 考核项目不少于四项,由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定(每月公布方案);
KPI2 品类考核 规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合,予以特别奖励(每月公布方案);
KPI3 市场考核 空白区域:新开代理商首笔货款,首笔货款另予以x %奖励;老代理商6个月内未进货:该区域新开代理商首笔货款,首笔货款另予以x %奖励;老代理商12个月内未进货的:重新合作的首笔货款,首笔货款另予以x %奖励;
其中KPI1如下:
项目 考核标准 本月重点
1.报表 月计划周行程日跟踪执行
2.库存及销量 代理商进销存表提供; 核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点?家,名称详见月度计划
3. 覆盖 每日多于四个拜访(市内)或三个拜访(市外) 制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%;详见日跟踪表格;
4.分销 覆盖客户达到相应分销标准,确保三级城市分销商覆盖(或直接覆盖)率80%以上 本月开发?个分销或零售网点,详见月度计划
5. 促销 参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策 本月落实?个网点促销,详见月度计划
6.助销 陈列规范化 本月落实?个网点陈列规范化,详见月度计划
7.渠道开发 代理商开发 本月落实?个代理商开发,详见月度计划
以上7项为终端经理工作职责,每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项,并确保重点考核项不超过3个,占比80%以上,报事业部总理批准后实施;
同时我们针对终端经理到位后,我们在大区经理的绩效考核中,制定了以下考核项,建立起传、帮、带机制:
关键绩效指标 权重 评估标准
月计划周行程日跟踪执行 按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分;不按计划提供一次扣50%,两次本栏为零分;
协同走访及绩效沟通 区域内协同走访时间不低于?天为满分;
编制内下属人员到岗率 下属人员到位率100%满分
下属人员合格率 下属人员达成率80%以上为合格;
通过以上考核项,由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通,使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展,并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。
当然,绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”,也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通,使绩效考核者和被考核者都认识到,绩效的考核,不是为了制造员工之间的差距,不是把员工分为三六九等的标尺,而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处,以扬长避短,以史为鉴,有所为有所不为,有所改进有所提高。 通过沟通,考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者,使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核,被考核者明白自己该干什么、怎么干,什么是干得好、什么是干得不好,最终让双方达成共识与承诺,避免了在绩效考核实施过程中出现分歧,影响考核结果的认可度。
通过绩效沟通,才能使绩效考核思想深入人心,绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可,绩效考核结果才能被广泛认同。同时获得公司品牌化发展推进过程中,确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致,真正做到代理商、员工、公司三赢局面。
范文五:销售团队管理作业
(一)选题内容
1、简述销售团队的定义及建立销售团队的意义。
2、阐述销售团队与销售群体的区别。
3、理论联系实践分析销售团队的领导的特点及称职的领导者应该做到哪些特点?
4、分析销售团队的积极作用。
5、阐述销售团队存在的问题。
6、理论联系实践说明销售团队对销售成员的影响。
7、阐述招聘原则及招聘前的准备工作。
8、综合应用:招聘的完整程序。
9、分析团队成员配置过程中人员的确定及注意事项。
10、阐述平均数法则的概念及作用。
11、阐述讲授法的特点及注意要点。
12、简述会议法的特点及注意要点。
简述会议法的特点及注意要点
13、理论联系实践分析小组讨论法中领导人的条件。
14、案例讨论法的含义和作用。
15、解释概念:薪酬、纯粹薪水制度、纯粹佣金制度、纯粹奖金制度、薪水加佣金制。
16、简述纯粹薪水制度的特点及应用。
17、简述纯粹佣金制度的特点及应用。
18、简述特别奖励制度的应用。
19、理论联系实践说明4种市场策略及应用。
20、阐述薪酬预测的2种方法及薪酬评价的工作的5个方面。
21、如何理解销售团队目标与愿景的关系。
22、简述企业制定销售目标的黄金准则(SMART)。
23、制定团队销售目标的注意点。
24、阐述设计销售目标的主要内容和意义。
25、阐述销售的关键流程主要内容和意义。
26、阐述外部市场划分的主要内容和意义。
27、阐述薪酬考核体系设计的主要意义。
28、解释概念:销售成长率、市场占有率、市场覆盖率、损益平衡点、基数确定法。
29、客观评价销售人员的个人目标以及制定个人目标的注意事项。
30、简述销售团队目标管理的意义。
31、阐述销售目标的稽核方式以及对象。
32、阐述销售预测的程序及影响销售预测的因素。
33、阐述高级经理意见法的实施方法和特点。
34、阐述销售人员预测法的实施方法及购买者意向调查法的实施方法。
35、理论联系实践分析具体销售计划方案包括的主要内容。
36、简单应用:出现少数人垄断会议的原因,及预防措施。
37、综合应用:达成共识的步骤。
38、阐述出现分歧时的处理原则。
39、阐述会议难题的处理方法。
40、结合案例分析完成会后的评估工作。
41、阐述管理表格的设计要点。
42、理论联系实践分析销售表格的作用。
43、描述沟通前的准备工作。
44、简述消除反激励因素的过程和主要方法。
45、分析各种激励方式的具体实施。
46、阐述在业绩评估中综合运用七项原则。
47、通过案例分析如何提升团队的凝聚力。
48、通过案例分析提供团队士气的方法。
49、试述销售团队人员招聘的主要手段。
50、试述销售团队人员培训中,销售技巧的培训的主要内容。
51、分析销售团队中纯粹佣金制度的特点及应用。
52、试述制定销售团队计划的程序。
53、案例分析(样题内容详见最后一页)
案例(选题内容第54题)
一次销售团队会议
周一上午,负责销售的张经理看到上周的销售报表。报表显示公司一度辉煌的销售业绩开始直线下滑,8个月的销售额只完成了全年的一半。
张经理对此非常着急,立即让秘书通知所有销售人员当日下午在经理办公室开会。
由于是临时决定开会,公司的会议室都被占用了。十几个销售人员只好挤在一个15平米的经理办公室里,拥挤不堪。
人们互相打听,到底怎么了?为什么要开会?销售组长参加就可以了,为什么把大家都召集来?周一本来是他们各自回访客户的日子。
人们猜测着,不停地看表,盼望会议早开早散。
张经理在发了一通脾气后,强调公司今年的销售目标,让员工们讨论如何提高销售额。有员工嘟囔到:今年的目标是按去年市场行情定的,太高了。
有员工说,市场上又多了竞争对手,公司怎么不考虑呢?销售任务总是在涨。
有员工说自己的销售额是上升的,并没有得到奖励。
有员工说其他公司推出了几款新产品,自己公司一直没有变化。
也有员工说,反正也完不成,无所谓。
有员工说,才8月份,离年底还早呢,没必要着急,再说公司也没有要求在8个月内完成多少。
有员工抱怨,定任务时不问我们,完不成又找我们。
……
张经理听着大家的议论,却拿不出更多的资料来进行说明。
有员工抱怨公司在催款程序上有问题,话题便围绕此热烈讨论了1个小时,建议公司修改对客户后期货款的催收流程。
……
太热了,赶紧散会吧。有员工忍不住了。
1.5个小时的会议就这样匆匆结束。张经理忽然意识到自己并没有得到今天开会想要的结论。
问题:
结合案例分析:
1、要召开一次成功的销售团队会议,应做好哪些准备?张经理做得如何?
2、本次会议的的主题是什么?进行的如何?张经理应该怎样使会议能够紧紧围绕主题展开?对出现的主题偏离,应该如何处理?
3、一个集思广益的销售团队会议应该遵循哪些原则?
4、员工的意见反映了公司在销售目标上存在哪些问题?制定销售目标应遵循哪些原
则?
5、制定销售目标的程序有哪些?