范文一:物流运输仓库管理流程
嘉兴市海陆物流安全手册—仓库班
第一章 班组简介
一、班组安全行为规范
仓库班全体员工不仅要坚守NBCT品牌理念,更应从自我做起,从现在做起,努力打造“星级”服务窗口,为树立公司良好的对外服务形象做出贡献。
(一)安全文化理念
违章就是事故,安全产生效益。
(二)安全格言
1、安全生产立足于班组,立足于基层。
2、心中有规程,安全伴我行。
3、以人为本,安全第一。
(三)安全警示语
1、生产再忙;安全不忘
2、我要安全;我会安全
3、把握安全;拥有幸福
4、安全驾驶;规范操作
5、安全第一;预防为主
6、居安思危;常保平安
7、生命无价;平安是福
8、安全牵手、幸福常伴
第二章 保管员的职责
1、严格按照本岗位操作规程工作;
2、工作认真仔细,对每一件货物作到认真填写、核对、复查,绝不给后续岗位增加麻烦和错误;
3、配合保管员做好货物进仓、在库保养、出仓的交接验收工作;
4、指挥并有权监督装卸工、叉车工严格按照规程操作;
5、熟练掌握货位、查看各货代的操作要求及原理程序,保管和爱护各种作业用具,防止人为损坏和丢失;
6、遇疑难问题或突发事情主动与调度、业务员或领导汇报,尽快解决,降低损失。
一、保管员操作流程:
1、如何区分包装货物代码:
1、纸箱CT 2、托盘PU 3、木箱SK 4、编织袋WG
5、桶装PL
2保管员在接到进仓单后,首先核对进仓单、车牌号、唛头是否与进仓单上一致,
确定后方可卸货。(未提供唛头的不能卸货)。
3保管时把正确的进仓号、唛头、件数确认核对后,并于驾驶员提供的进仓单进行核对确定后在进仓单做好记录。(进仓卸货唛头一样货物时,必须将同一货物写在同货物进仓单上,若唛头为贴唛的必须注明贴唛,侧唛的必须注明为侧唛,若清单提供1种,实际有两种,必须在清单上注明原因,并要求出保函。 4在小票上注明日期、进仓编号、托盘序号、件数、货位、姓名订在每板货物上。(订在每板货物铲车铲入口的正面偏右,并在每板货物上涌唛头笔写上位子)。 5根据每票货的板数在仓库里找相应的货位,并将位子记录在进仓单上货位栏中。 6卸货过程中必须准确的测量每一票货物的体积,并将体积记录在进仓单上。 7卸货过程中发现货物有严重破损、变形、被雨淋湿、油渍须联系业务员通知货代出保函,并由业务员确认签字方可进仓。
8货物为易碎、液体、贵重的必须发保函并由业务员确认签字方可进仓。并将货物放于较安全的位子上。(如灯具、玻璃、酒、油、罐头、古筝、电脑主机板、陶瓷、木雕、卫浴用品等),集发的桶装货物都必须出保函,其他的桶装货物是液体的必须出保函。
9货卸完后检查进仓单填写是否完整,(填写完整的为12项,有异常记录的不在其中)。
10货卸时发现一车多票的清单已提供正确的埋头、货号、款号、目的港的必须要认真仔细的分清每一票货物。并要求驾驶员确认签字。埋头一样的目的港不一样的位置必须分开堆放。
11清单提供的唛头与实际不符的货物,需出保函,工作日保函出后方可卸货,非工作日可暂收,单需通知负责此货代业务员,并在进仓单上注明(清单提供的唛头与实际不符的货物,需出保函,压回单)。
12卸完一票后需加总件数,若于驾驶员提供饿件数不符,应及时通知当班保管员确认并签字。
13保管员监督装卸工、叉车工将货物堆放整齐,放于指定的位置。卸完每票货后必须到位置上去检查位置是否正确。
二、 重点:
14卸康捷空、RS、尚辉的个特殊货物必须按要求来卸,如抄货号、款号,按标志堆放货物。(必须按操作流程操作)。
15托盘进仓底座为纸托的必须放在木板上。
16卸货理货员在卸托盘加纸箱货物时必须注明纸箱有多少件,是否靠板还是放在托盘上。
17卸托盘货物时发现托盘坏的,本库可以加固的在进仓单上注明原因,并请驾驶员到业务室付款,不能加固的劝告驾驶员退回或发保函,并通知业务员。 18在卸货时规格乱的不可用估计的方法来计算,一定要之魂装卸工要堆码整齐,紧凑,在丈量是根据实际情况进行收缩。 19于相同的货物必须丈量在3件以上,取中间的平均值为标准。
20工厂以提供尺寸的,纸箱外包装有明显规格尺寸的丈量时可供参考。 21工厂以提供尺寸的,纸箱外包装有明显规格尺寸的丈量时可供参考。
22对于一票中相同规格的,有变形的,破损的货物要测量较好的包装为标准。 23丈量托盘要以最宽、最长、最高的地方为测量标准。
24测量规格较乱、较杂、不规则的货物时可先计算一下体积是否于送货通知单
上的相同,如立方相差较大可以再次测量一直到准确为止。
25卸康捷空、RS、尚辉货物时若PO#SKU不符或对不上的需通知业务员与货代联系确认,纸箱破损、变形的需拍照记录,联系回复后方可卸货(所有情况都必须在进仓单上注明原因并驾驶员确认签字)。装卸工没有理货员的指令不得只自卸货。
三、 装箱操作流程
一、对箱号;什么叫箱号、箱型及容积
1、 箱号:一般是在集装箱右上角,前4位为英文后7位为阿拉伯数字,
共计11位。必须与装箱单相符,例如:TGHU2326257
2、 箱型:一般分为三种规格(以英文标注)及容积:22G1(28立方)、
42G1(58立方)、45G1(68立方)
3、 检查箱体(破洞、油污、变形、锁扣等)
二、如何区分包装货物代码:
1、纸箱CT 2、托盘PU 3、木箱SK 4、编织袋WG
5、桶装PL 三、如何区分货物的重量及体积
1、 金属制品的一般都叫叫重(铜、铁、不锈钢、锌、铝、铅等);
2、 体积较小而分量较重的货物比较重;
3、 大立方而件数少的为大体积货物;
4、 小立方而件数多的为小体积货物; 四、如何搭配装箱货物
1、理货员必须按装箱单上确定的要求尽享装箱,装卸工必须服从。 2、未确定装箱顺序的装箱单,应根据货物的大小、轻重、易碎状态、易变形
等因素尽享装箱,较重货物应分步均匀,不能单边重,导致无法吊箱,易碎易变形的货物应尽量装在箱子的上方。
3、要注意箱型与体积,装箱货物总体积大的应紧装,总体积不超过25、55、
65立方的应平局分布装(托盘箱除外)。
4、拼箱货物装箱时,应及时记录所装货物的具体位置标明货物在箱内的分布
状况。
5、装RS、康捷空货物时必须按唛头正方装箱。
6、装箱时每装一票货物,必须拍照两张(唛头一张、整体一张)。
五、核对货物
1、叉车工铲来的货物,首先要核对进仓编号、唛头。
2、督促装卸工按层搬货装箱并核对每件货物唛头。
3、如有件数不符必须立即停止装箱,并通知调度、业务员查找原因或倒箱。
六、装箱扫尾工作
1、在装箱单与装箱记录表上填写实装件数。
2、在装箱上填写叉车及理货员名字、装箱开始与结束时间、装卸工人员。
3、在装箱记录表上记录装箱过程中的货物破损、受潮、天气情况等。
4、填写需加载货物清单。
5、早装箱记录单上记录所箱子的位置、箱门口空余情况及箱门是否关上。
6、完成装箱后及时把仓库零星的货物重新堆放整齐,把移位过的货位及时报
给业务室收货打单员。
第三章 安全目标与工作职责
为维护正常的生产工作秩序,确保公司各项规章制度的贯彻落实,充分调动、发挥员工的工作积极性和创造性,提高员工的遵纪自觉性,促进公司给我们下达各项生产工作任务的圆满完成。
一、安全发展目标
个人无违章、岗位无隐患、班组无事故。
二、班组管理规定
1、严格遵守劳动纪律,不得无故迟到、早退。
2、班组成员有事请假,必须经过班长同意方可休息,两天或两天以上的由部门主管批准后方可准假。
3、如遇特殊情况先休息的,事后必须递交一份情况报告。
4、做好仓库内、候工室、库场外清洁工作,做到工完场清,遇到上一工班遗留的不清洁现象,应及时汇报,严肃处理。
5、保质保量完成上级下达的各类生产任务,严格遵守各项规章制度,管理规定。
6、言行举止文明,对不文明的行为要加强劝阻。
7、同事之间互相尊重,团结互助。
三、保管员岗位职责
1、严格遵守过节法律法规,思想上、政治上与党中央高度一致。
2、严格遵守劳动纪律,做好开工前的各项准备工作,按时上班,认真做好交接班工作。
3、作业前按规定对各部位、项目进行全面检查。
4、作业中按《保管员安全技术操作规程》的有关规定,并严格执行“两头慢,中间温”的操作规程。
5、集中精力,认真操作,服从上级领导指派,进行装卸作业。
6、严格执行公司、部门出台的规定、制度。
四、仓库班长岗位职责
为了进一步加强仓库班的班组管理,提高进出货作业的安全工作水平;为了加强对保管员的管理,进一步提高保管员作业技能的提升,特设立库班操作规定及奖罚制度,其具体工作职责如下:
1、加强工前会的管理;
2、加强装箱现场的巡查;
3、及时跟进货、出货、卸货等业务;
4、协助调度、监督合力安排人员;
5、每日的工作日志的的填写;
6、班长全面督导班员安全业务工作;
7、汇报事故的发生,处理及整改措施。
第四章 班组安全管理规定
一、安全技术标准
1、坚持做到“六不做”:来历不明不做,与本业务无关的不做,与本业务
有冲突的不做,情况不明的不做,不安全的不做,没有技术支持的不做。
2、严格执行“两头慢,中间稳”的原则,进货、提货时要慢、发现问题处
理时要稳,确保安全后要快。
3、严格执行仓库保管操作安全使用规程,确保作业人员在库过程中人身安
全。
4、台风期间,应停止作业,必须做好仓库防台工作,并做好应急防风措施。
二、安全技术操作规程
进入作业场地必须穿戴好劳动保护用品
作业场地严禁吸烟,严禁工间喝酒
下班前检查库内各种电气设备,并将其关闭
对有安全危险性的业务,要有明确的书面的货物规范和要求。
第五章 保管员相关业务管理制度
保管员将需要因仓库爆满先和调度联系再通知收货业务员。
保管员根据业务员通知,确定收货、堆位的确定、分货号存放等。如实际到货数量与卸货清单不符时,当班保管员应及时与业务员取得联系,并确认最终的卸货数据。
保管员接到业务员提供的返工、改唛头、验货等要到现场监督管理,必须对作业人员说明注意事项。
a. 装箱时,仓库应最大限度利用仓库最大的通过率,与容积保持平衡,其容积
量不能超过目的仓库规定的限度。
b. 装箱叉车铲货时应将货物做必要的捆扎和固定,在行驶中不得掉下。 c. 若为托盘货物,应按具体要求操作。
d. 湿损货物除非货代公司允许(一般以书面形式通知仓库或仓库将最终入库结
果拍照通知货代),仓库内托盘货物的堆放高度不能超过两层托盘。
e. 堆放时应尽量使箱唛及标签面向外。
f. 堆放货物时应保持货物清洁、完好。
g. 严禁站在货物上。
仓库储存货物过程中应严格按照包装箱的箱唛及标签的要求操作,如“小心轻放”、“此端向上”等等。
范文二:运输物流企业的流程管理
天 津 大 学 网 络 教 育 学 院
专科毕业论文
题目:运输物流企业的流程管理
完成期限:2016年1月8日 至 2016年4月20日
学习中心:嘉兴
专业名称:物流管理
学生姓名:胡国利
学生学号:132092293012
指导教师:蔺宇
运输物流企业的流程管理
运输物流企业的常见流程问题
? Hammer: “对于21世纪的企业来说,流程将十分关键。优秀的流程将成
功的企业与其它竞争者区分开来。”
? 某大型货运公司处理在一起特殊情况处理过程中出现严重失误,客户提出
了索赔,公司内部却推诿、扯皮、责任不清,总经理各打50大板了事,
但他担心下次仍然会发生类似问题
? 某物流企业总经理抱怨,公司在全力开拓市场,业务量越来越大,但人员
增长的更快,工作效率下降,造成企业收益停滞不前,对如何解决感到
迷惑
? 以上企业都通过了国外知名机构的ISO9000质量管理体系认证审核,但是
如何持续改进,使质量管理体系能够更好地为企业经营发展服务?某大型
物流企业,极其认真地制订很多企业管理规范并花了大量的精力去检查实
施,却发现没有对业务经营起太大的作用,反倒在灵活性上输给了竞争对
手
? 某知名大型报关企业,制订了详尽的规范管理制度,但在一次BSI 外部审
核的过程中发现,每一票单证的相关信息,竟然被不同的部门和岗位,用
不同的表格重复手工登记6次,浪费了有限的人力资源;同时,市场上通
常15-30天返还报关单证的服务标准在这个企业竟然达到了45-60天,
严重影响了服务质量
答案正是ISO9000所强调的流程管理方法
一、 流程管理在哪里?
只要你在一家单位里上班,其实你已经处在流程管理的包围之中,优秀企业与一般企业的一个区别就是所有管理的过程是否完善,但不能说管理一般的企业没有流程管理,只是没有系统性地管理罢了。 大多数运输物流行业人员都有接触到客户的时候,举个最日常的例子。客户来了,讨论一下接待的几个要素:WHEN ——到底什么时间抵达?WHERE ——到哪?WHO ——谁去接待合适?WHAT ——接待内容是什么?吃饭?保龄球?高尔夫?HOW ——派车接还是定好包房等待?哪个标准的?怎样省钱省力?哪些关键点要让客户满意?出现一些额外要求或状况如何处理?
把这些问题都搞清楚了,肯定形成了一个接待的流程安排,实际,这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了,以后每次都有章可循,那么,企业已经成功地在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。 流程管理无处不在,只要是有章法的去正确地做事
? 流程
? →做事情的方法+逻辑方法
? →输入(其它部门/岗位的要求)+输出(企业交付给顾客的产品或服务)
{就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程}
? →增值过程,就是企业完成其业务获得利润的过程
? 流程管理对企业作用
以流程为核心的企业,相对于以部门为核心的企业,能有效的打破部门壁垒,更高效地使用企业的资源,保证整体运营优化,保证所有活动的增值
流程分类=管理流程+主要业务流程+支持流程
? 运输物流行业
? 主要业务流程=销售合同处理流程、单证制作流程、货物运输流程、信息
和资金处理流程以及服务外包管理流程等直接与企业主价值链相关的流程
? 支持流程=战略制订流程、资金筹措流程、人事考评流程等和次价值链有
关的流程
管理流程=完成目标而进行的一系列活动,如计划、组织、人事、领导和控制
二、 为何要做流程管理
三、 管理理论多如牛毛,管理工具应接不暇。
前几年,哪位企业负责人见人都说自己很忙,会让人投去赞许的目光,证明他能干,能干就事多。现在,大家都知道万科王石很会玩,经常玩的对企业不闻不问,他真的很不忙,但是企业运营成为地产业标竿;还有更牛的,可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑,只因为想找点事情干。他们可以做的比我们许多运输物流业的管理者少的多,他们能力强吗?显然不是一般的厉害
这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——各系统按照自己的轨道有条不紊的运行,他们只是偶尔去上上发条而已,那么这只表的运行机制就是我们所谈的流程管理
? 海尔服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高,究其原因,
是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔产品或要求售后维修后,可以与公司预约时间,海尔的服务人员进门后的第一件事是换鞋套,然后检查配件是否齐全,接着才去安装或维护,服务完毕后,用水平尺测量是否安装平齐了,还会询问顾客对服务是否满意,并且婉言谢绝客户的答谢,请顾客填写相应的调查表,直到顾客完全满意后才离去,离去后公司还会安排电话回访。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
? 相比较而言,其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套,
安装时也不注意卫生,安装以后话也不说就走人,服务好坏没有人跟踪。其它公司的流程差就差在这些关键细节上,导致了做事的结果就完全不一样了,所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
? 流程管理的内涵=组织的扁平化+充分的信任与授权+员工自我管理+信息
共享+管理者的角色创新
四、 怎样做流程管理
? 流程改进五步骤
→ 定义、识别核心业务流程
→ 衡量阶段
→ 分析
→ 实施改进控制
定义、识别核心业务流程
首先要定义企业的核心业务流程,并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。很多优秀企业员工甚至总经理离职后,有基础流程作为保障,公司能依旧照常运作。而很多企业由于没有定义核心业务流程,无法做到这一点。因此,企业必须对核心业务流程进行有效的定义,识别主要流程,形成标准化的流程文件。识别核心流程,是为了明确每天重点要管的事,使
资源利用最大化
衡量阶段
? 流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中,将核心流程定义清
楚,形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验,要用量化的方法去测量流程的状况。测量的目标就是企业的KPI(关键绩效指标) ,按照BSC(平衡积分卡) 的原则,可分解为财务指标(业务增长率,投资回报率,利润率等),流程指标(单证准确率、差错率、服务周期、服务水平等),客户指标(如客户满意度、客户保持率、增长率等)和人员能力指标
流程的衡量需要至少考虑4个因素: 1)符合性:能否保证服务过程的时间和空间的一致性?是否能保证营运按照公司和客户的要求进行? 2)有效性:所有流程是否考虑了达成的效果,组织内、外部的目标客户是否满意? 3)效率:表现在企业创造价值过程中资源利用的效率和达成要求的效率等,如完成服务的周期和频率 4)敏捷性:是否可以应对突发事件?是否能够满足重要客户的特殊要求?一线人员是否有必要的授权以保证灵活性? 通常企业不能系统考虑以上特性,比如过分考虑了流程的符合性,过度地控制,希望“管理出效益”,但造成服务过程死板,客户和员工都不满意,经营绩效也没有保证;或者过分注重市场,提供了太多的灵活性,为企业运营带来风险。
分析
得出流程运行情况的测量结果后,应对结果进行认真的分析,找到影响流程的根本原因,从而确定流程进一步改进的方向。例如如果客户满意度较低,那么公司流程改进的方向就应首先集中在业务提供流程上。
实施改进
? 改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益,
又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的,以创造性的思维方式或措施,使流程获得有益的改变。
? 改进流程的选择
? ? Eliminate - 消除:是否有不必要的流程?是否有过分僵化、重复和过
度控制?某些工作能否不做?
? ? Simplify - 简化:能否用更简单的方法达到目的?
? ? Integrate - 整合:水平整合:提供顾客单一的 接触点(单接触点及平
行作业) 。垂直整合: 适当授权及提供必要的资源,? 少不必要的监督及控制,使一线的工作能立即由执行人员或单位及时解决, 而不必向上级请示(扁平化)。
? Automate – 自动化:信息系统结合业务流程的有效应用。
控制
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控,随时发现和评价偏差,及时地采取纠正措施,消除偶发性缺陷,使流程恢复到正常状态。例如,运输物流行业的质量控制的任务是维持规定的风险控制和服务质量水平。
五,管理的系统化
我们应该明确,流程管理的实施不是一个单纯的流程问题,或者一个纯粹的技术问题,而是一种复杂的变革项目。托马斯.J. 彼得斯的7S 要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架,显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性,在一个卓越的组织中,每一个要素都与其它要素互为补充,一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好,关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备,而这7个方面的欠缺和不足,正是流程管理不善的根源所在。
? 共享价值观— —该要素是任何组织的核心所在,它代表了企业的最高目
标,是企业流程变革的指导思想,我们要成为什么样的企业??
? 结构——企业组织结构如何?等级还是扁平?企业推动流程管理时的组
织准备是否充分?流程管理的方式如何,是否满足各类相关方的需求? ? 战略——为什么要流程管理?和企业整体战略的一致性如何?是否能够
承担保证企业战略落实的重任?
? 风格——具有什么样的企业文化?封闭还是开放? 关注客户和结果导向
的程度如何?
? 员工——实际上就是人力资源系统,是否有必要的激励措施来促进流程管
理的深入人心?是否能够保证流程的执行者了解、掌握、愿意执行流程? ? 技能——员工的能力如何?流程接口人的技能如何?是否有相关的流程
管理培训和指导?
系统— —流程是否 E 化?有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台?
1.配送功能要素
(1)备货。
是配送的准备工作或基础工作,备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一,就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作,如果备货成本太高,会大大降低配送的效益。
(2)储存。配送中的储存有储备及暂存两种形态。
配送储备是按一定时期的配送经营要求,形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大,储备结构也较完善,视货源及到货情况,可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。另一种储存形态是暂存,是具体执行日配送时,按分拣配货要求,在理货场地所做的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量,所以,这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响,而不会影响储存的总效益,因而在数量上控制并不严格。
还有另一种形式的暂存,即是分拣、配货之后,形成的发送货载的暂存,这个暂存主要是调节配货与送货的节奏,暂存时间不长。
(3)分拣及配货。
是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素,也是配送成败的一项重要文持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作,是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸,所以,也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平,所以,分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。
(4) 配装。
在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时,就存在如何集中不同用户的配送货物,进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题,这就需要配装;
和一般送货不同之处在于,通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本,所以,配装也是配送系统中有现代特点的功能要素,也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。
(5)配送运输。
配送运输属于运输中的末端运输、支线运输,和一般运输形态主要区别在于:配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式,一般使用汽车做运输工具。
与干线运输的另一个区别是,配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的,干线运输的干线是唯一的运输线,而配送运输由于配送用户多,一般城市交通路线又较复杂 i 如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是配送运输的特点,也是难度较大的工作。
(6)送达服务。
配好的货运输到用户还不算配送工作的完结,这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调,使配送前功尽弃。因此,要圆满地实现运到之货的移交,并有效地、方便地处理相关手续并完成结算,还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。
(7)配送加工。
在配送中,配送加工这一功能要素不具有普遍性,但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工,可以大大提高用户的满意程度。
配送加工是流通加工的一种,但配送加工有它不同于一般流通加工的特点,即配送加工一般只取决于用户要求,其加工的目的较为单一。
2.配送的一般流程
配送的一般流程比较规范,但并不是所有的配送者按下述流程进行。 不同产品的配送可能有独特之处,如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序,水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程,流通加工又可能在不同 环节出现。
范文三:运输物流企业的流程管理
运输物流企业的流程管理
毕业论文
运输物流企业的常见流程问题
? Hammer: “对于21世纪的企业来说,流程将十分关键。优秀的流程将成功的企业与其它竞争者区分开来。”
? 某大型货运公司处理在一起特殊情况处理过程中出现严重失误,客户提出了索赔,公司内部却推诿、扯皮、责任不清,总经理各打50大板了事,但他担心下次仍然会发生类似问题 ? 某物流企业总经理抱怨,公司在全力开拓市场,业务量越来越大,但人员增长的更快,工作效率下降,造成企业收益停滞不前,对如何解决感到迷惑
? 以上企业都通过了国外知名机构的ISO9000质量管理体系认证审核,但是如何持续改进,使质量管理体系能够更好地为企业经营发展服务?某大型物流企业,极其认真地制订很多企业管理规范并花了大量的精力去检查实施,却发现没有对业务经营起太大的作用,反倒在灵活性上输给了竞争对手
? 某知名大型报关企业,制订了详尽的规范管理制度,但在一次BSI 外部审核的过程中发现,每一票单证的相关信息,竟然被不同的部门和岗位,用不同的表格重复手工登记6次,浪费了有限的人力资源;同时,市场上通常15-30天返还报关单证的服务标准在这个企业竟然达到了45-60天,严重影响了服
务质量
答案正是ISO9000所强调的流程管理方法
一、 流程管理在哪里?
只要你在一家单位里上班,其实你已经处在流程管理的包围之中,优秀企业与一般企业的一个区别就是所有管理的过程是否完善,但不能说管理一般的企业没有流程管理,只是没有系统性地管理罢了。 大多数运输物流行业人员都有接触到客户的时候,举个最日常的例子。客户来了,讨论一下接待的几个要素:WHEN ——到底什么时间抵达?WHERE ——到哪?WHO ——谁去接待合适?WHAT ——接待内容是什么?吃饭?保龄球?高尔夫?HOW ——派车接还是定好包房等待?哪个标准的?怎样省钱省力?哪些关键点要让客户满意?出现一些额外要求或状况如何处理?
把这些问题都搞清楚了,肯定形成了一个接待的流程安排,实际,这就是执行流程管理的过程。如果这次定下了,以后每次都有章可循,那么,企业已经成功地在客户接待工作方面形成了标准的流程管理。 流程管理无处不在,只要是有章法的去正确地做事
? 流程
? →做事情的方法+逻辑方法
? →输入(其它部门/岗位的要求)+输出(企业交付给顾客的产品或服务) {就是一组共同为客户创造价值的相互关联的活动进程}
? →增值过程,就是企业完成其业务获得利润的过程
? 流程管理对企业作用
以流程为核心的企业,相对于以部门为核心的企业,能有效的打破部门壁垒,更高效地使用企业的资源,保证整体运营优化,保证所有活动的增值
流程分类=管理流程+主要业务流程+支持流程
? 运输物流行业
? 主要业务流程=销售合同处理流程、单证制作流程、货物运输流程、信息和资金处理流程以及服务外包管理流程等直接与企业主价值链相关的流程
? 支持流程=战略制订流程、资金筹措流程、人事考评流程等和次价值链有关的流程
管理流程=完成目标而进行的一系列活动,如计划、组织、人事、领导和控制
二、 为何要做流程管理
三、 管理理论多如牛毛,管理工具应接不暇。前几年,哪位企业负
责人见人都说自己很忙,会让人投去赞许的目光,证明他能干,能干就事多。现在,大家都知道万科王石很会玩,经常玩的对企业不闻不问,他真的很不忙,但是企业运营成为地产业标竿;还有更牛的,可口可乐的老板每天端着咖啡到处跑,只因为想找点事情干。他们可以做的比我们许多运输物流业的管理者少的多,他们能力强吗?显然不是一般的厉害
这里面的奥秘就是他们把企业打造成了一只瑞士名表——各系统按
照自己的轨道有条不紊的运行,他们只是偶尔去上上发条而已,那么这只表的运行机制就是我们所谈的流程管理
? 海尔服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高,究其原因,是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔产品或要求售后维修后,可以与公司预约时间,海尔的服务人员进门后的第一件事是换鞋套,然后检查配件是否齐全,接着才去安装或维护,服务完毕后,用水平尺测量是否安装平齐了,还会询问顾客对服务是否满意,并且婉言谢绝客户的答谢,请顾客填写相应的调查表,直到顾客完全满意后才离去,离去后公司还会安排电话回访。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。
? 相比较而言,其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套,安装时也不注意卫生,安装以后话也不说就走人,服务好坏没有人跟踪。其它公司的流程差就差在这些关键细节上,导致了做事的结果就完全不一样了,所以一家公司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。
? 流程管理的内涵=组织的扁平化+充分的信任与授权+员工自我管理+信息共享+管理者的角色创新
四、 怎样做流程管理
? 流程改进五步骤
→ 定义、识别核心业务流程
→ 衡量阶段
→ 分析
→ 实施改进控制
定义、识别核心业务流程
首先要定义企业的核心业务流程,并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司,公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。很多优秀企业员工甚至总经理离职后,有基础流程作为保障,公司能依旧照常运作。而很多企业由于没有定义核心业务流程,无法做到这一点。因此,企业必须对核心业务流程进行有效的定义,识别主要流程,形成标准化的流程文件。识别核心流程,是为了明确每天重点要管的事,使资源利用最大化
衡量阶段
流程改进的第二个阶段是衡量阶段。在第一个阶段中,将核心流程定义清楚,形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验,要用量化的方法去测量流程的状况。测量的目标就是企业的KPI(关键绩效指标) ,按照BSC(平衡积分卡) 的原则,可分解为财务指标(业务增长率,投资回报率,利润率等),流程指标(单证准确率、差错率、服务周期、服务水平等),客户指标(如客户满意度、客户保持率、增长率等)和人员能力指标
流程的衡量需要至少考虑4个因素: 1)符合性:能否保证服务过程的时间和空间的一致性?是否能保证营运按照公司
和客户的要求进行? 2)有效性:所有流程是否考虑了达成的效果,组织内、外部的目标客户是否满意? 3)效率:表现在企业创造价值过程中资源利用的效率和达成要求的效率等,如完成服务的周期和频率 4)敏捷性:是否可以应对突发事件?是否能够满足重要客户的特殊要求?一线人员是否有必要的授权以保证灵活性? 通常企业不能系统考虑以上特性,比如过分考虑了流程的符合性,过度地控制,希望“管理出效益”,但造成服务过程死板,客户和员工都不满意,经营绩效也没有保证;或者过分注重市场,提供了太多的灵活性,为企业运营带来风险。
分析
得出流程运行情况的测量结果后,应对结果进行认真的分析,找到影响流程的根本原因,从而确定流程进一步改进的方向。例如如果客户满意度较低,那么公司流程改进的方向就应首先集中在业务提供流程上。
实施改进
? 改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益,又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的,以创造性的思维方式或措施,使流程获得有益的改变。 ? 改进流程的选择
? ? Eliminate - 消除:是否有不必要的流程?是否有过分僵化、
重复和过度控制?某些工作能否不做?
? ? Simplify - 简化:能否用更简单的方法达到目的?
? ? Integrate - 整合:水平整合:提供顾客单一的 接触点(单接触点及平行作业) 。垂直整合: 适当授权及提供必要的资源,? 少不必要的监督及控制,使一线的工作能立即由执行人员或单位及时解决, 而不必向上级请示(扁平化)。
? Automate – 自动化:信息系统结合业务流程的有效应用。 控制
控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控,随时发现和评价偏差,及时地采取纠正措施,消除偶发性缺陷,使流程恢复到正常状态。例如,运输物流行业的质量控制的任务是维持规定的风险控制和服务质量水平。 四,管理的系统化
我们应该明确,流程管理的实施不是一个单纯的流程问题,或者一个纯粹的技术问题,而是一种复杂的变革项目。托马斯.J. 彼得斯的7S 要素模型可以给我们提供了一种全面思考流程管理的框架,显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性,在一个卓越的组织中,每一个要素都与其它要素互为补充,一致地促进企业目标的实现。流程到底管得好不好,关键还在于企业在这7个方面有什么样的底蕴或准备,而这7个方面的欠缺和不足,正是流程管理不善的根源所在。 ? 共享价值观— —该要素是任何组织的核心所在,它代表了企业
的最高目标,是企业流程变革的指导思想,我们要成为什么样的企业??
? 结构——企业组织结构如何?等级还是扁平?企业推动流程管理时的组织准备是否充分?流程管理的方式如何,是否满足各类相关方的需求?
? 战略——为什么要流程管理?和企业整体战略的一致性如何?是否能够承担保证企业战略落实的重任?
? 风格——具有什么样的企业文化?封闭还是开放? 关注客户和结果导向的程度如何?
? 员工——实际上就是人力资源系统,是否有必要的激励措施来促进流程管理的深入人心?是否能够保证流程的执行者了解、掌握、愿意执行流程?
? 技能——员工的能力如何?流程接口人的技能如何?是否有相关的流程管理培训和指导?
系统— —流程是否 E 化?有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台?
1.配送功能要素
(1)备货。
是配送的准备工作或基础工作,备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。配送的优势之一,就是可以集中用户的需求进行一定规模的备货。备货是决定配送成败的初期工作,如果备货成本太高,会
大大降低配送的效益。
(2)储存。配送中的储存有储备及暂存两种形态。 配送储备是按一定时期的配送经营要求,形成的对配送的资源保证。这种类型的储备数量较大,储备结构也较完善,视货源及到货情况,可以有计划地确定周转储备及保险储备结构及数量。配送的储备保证有时在配送中心附近单独设库解决。另一种储存形态是暂存,是具体执行日配送时,按分拣配货要求,在理货场地所做的少量储存准备。由于总体储存效益取决于储存总量,所以,这部分暂存数量只会对工作方便与否造成影响,而不会影响储存的总效益,因而在数量上控制并不严格。 还有另一种形式的暂存,即是分拣、配货之后,形成的发送货载的暂存,这个暂存主要是调节配货与送货的节奏,暂存时间不长。
(3)分拣及配货。
是配送不同于其它物流形式的有特点的功能要素,也是配送成败的一项重要文持性工作。分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作,是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸,所以,也可以说是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣及配货就会大大提高送货服务水平,所以,分拣及配货是决定整个配送系统水平的关键要素。
(4) 配装。
在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时,
就存在如何集中不同用户的配送货物,进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题,这就需要配装;
和一般送货不同之处在于,通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本,所以,配装也是配送系统中有现代特点的功能要素,也是现代配送不同于已往送货的重要区别之处。
(5)配送运输。
配送运输属于运输中的末端运输、支线运输,和一般运输形态主要区别在于:配送运输是较短距离、较小规模、额度较高的运输形式,一般使用汽车做运输工具。
与干线运输的另一个区别是,配送运输的路线选择问题是一般干线运输所没有的,干线运输的干线是唯一的运输线,而配送运输由于配送用户多,一般城市交通路线又较复杂 i 如何组合成最佳路线,如何使配装和路线有效搭配等,是配送运输的特点,也是难度较大的工作。
(6)送达服务。
配好的货运输到用户还不算配送工作的完结,这是因为送达货和用户接货往往还会出现不协调,使配送前功尽弃。因此,要圆满地实现运到之货的移交,并有效地、方便地处理相关手续并完成结算,还应讲究卸货地点、卸货方式等。送达服务也是配送独具的特殊性。
(7)配送加工。
在配送中,配送加工这一功能要素不具有普遍性,但是往往是有重要作用的功能要素。主要原因是通过配送加工,可以大大提高用户的满意程度。
配送加工是流通加工的一种,但配送加工有它不同于一般流通加工的特点,即配送加工一般只取决于用户要求,其加工的目的较为单一。
2.配送的一般流程
配送的一般流程比较规范,但并不是所有的配送者按下述流程进行。
不同产品的配送可能有独特之处,如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序,水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程,而流通加工又可能在不同环节出现。
胡国利
范文四:物流运输管理流程及制度
物流运输管理制度及流程
本着“安全、及时、准确、经济”的原则,按照运输车辆集中管理,分散使用结合的办法加强商品运输管理。以加速实现商品的流通,使商品运输合理化。
一、门店配货运输的任务门店商品运输工作,一般由物流部统一负责管理,其具体任务是:
1(按照商品运输的管理内容,安排商品的运输、提货、验货,商品的交接、查询和索赔。
2(合理安排使用商品运输工具,建立健全各项管理制度。 二、商品运输工作范围:
送货上门运输、商品移库运输、商品入库运输、商品下站运输、商品上站运输;
三、商品补货运输工作程序
1(门店补货通知、和装运
2.门店营业员按商品要求、规格、数量填写补货需求单交由门店督导。 3.门店营业员接到到货通知和登记时,要验明各种运输单据,及时安排接货。
4.物流配送中心领取任务后,需认真核对各种运输单据,包括发票、装箱单、提单、检验证等。问明情况,办理提货。 四、门店接货
1.商场营业员提货时,首先按运输单据查对箱号和货号;然后对施封
代、苫盖、铅封进行认真检查;确信无误后,由营业员和运输人员一起拆箱并对商品进行检验。
2.营业员提取零担商品时需严格检查包装质量。对开裂、破损包装内的商品要逐件点验。
3.营业员提取特殊贵重商品要逐个进行检验;注意易燃、易碎商品有无异响和破损痕迹。
4.提货时做好与货运员现场交接和经双方签字的验收记录。 5.对包装异常等情况,要做出标记,单独堆放。
6.在提货过程中发现货损、货差、水渍、油渍等问题要分清责任,并向责任方索要“货运记录”或“普遍记录”,以例办理索赔。 五、门店装运。
1.物流运输员在确保票实无误,或对出现的问题处理后,方可装车。 2.装车要求严格按商品性质、要求,堆码层数的规定,平稳装车码放;做到喷头正确、箭头向上,大不压小,重不压轻,固不压液;易碎品单放;散破包装在内,完好包装在外;苫垫严密,捆扎牢固。 六、商品运输、卸货与交接
1.物流运输员必须按规定地点卸货。如货运方有其他要求物流员讲明,以便重新安排调整。
2.卸货时按要求堆放整齐,方便点验;喷头向外,箭头向上,高矮件数一致。
3.定位卸货要轻拿轻放,根据商品性质和技术要求作业。 4.交货时,物流运输人员按货票向接货员一票一货交待清楚,并由商
场接货员签字,加盖货已收讫章。
5.货物移交后,物流运输员将由接货员在临时入库通知单或入店票上签字、盖章的票据物流管理部。门店营业应及时转各商场办理正式入店手续。
6.若运输货物移交有误,要及时与有关部门联系。 7.在运输中,因物流运输人员不负责任发生问题,按场内有关规定处理。
8.运输任务完成后,物流运输员需在派车单上注明商品情况,连同签收回单交给相关人员。
七、商品运输安排与申报
1(凡由直营商店转来的提单,均由物流部根据业务需要合理安排运输。
2(本市商品原则上两天内运回,最迟不超过3天。 3(凡有上站业务的直营商店,须提前向物流部申请办理运输手续,如实登记发运货物品名、规格、数量、性质、收货单、地点、联系人、电话、邮政编码、时间和要求等,并填写清楚。
4(凡采用公路运输的部门,需组配好货物,提前两天申请物流运输计划。
5(公路长途运输(超过1000公里)业务,需报销售部经理批准后执行。
八、委外物流选择及管理
1.确定客户的需求及制定作业的标准化作业程序;路线规划、发货前
准备及注意事项货物安全需求,确定需时效选择适当物流运输车队。 2.确定公司产品包装方式方数、确定客人准确地址告知客人该票货物物流费用并确认、并出具书面(物流委托书)传真、扫描下达运输指令。
3.委外物流车辆实时跟踪及到货情况,客人签收后及时回收客人签收单、物流流委托书、托运单据。
九、运单的传递与统计
1(传递运输单据要按传递程序进行。做到统计数字准确、报表及时。 2(物流主管或物流专员要认真核对汽车运输单据,发现差错,遗漏和丢失要及时更正、补填。按规定时间交物流统计员。 3(物流统计员根据运输单据,做好各项经济指标的统计、造册、上报与存档工作。
范文五:项目三达能饼干物流流程的运输管理优化设计
项目三达能饼干物流流程的运输管理优化设计
一、关于运输方面的优化
在物流的诸多环节中,运输占有着中心地位.物流的运输管理包括铁路,水路,公路,航空和管道.
合理运输的要素是控制好运输的距离、运输的环节、运输的工具、运输的时间及运输的费用。然而华润物流配送中心对于货物的配送采用的运输方式可以说是多对一的,就是几辆车是专门负责某一地点的配送的。这点在送货时的准确率的确是很高,但是弊大于利。
1, 华润物流公司的运输都是承包给运输公司的,他采用的是特定车辆、特定路线的运输方式,这点对于一个配送中心而言是非常不利的,因为车辆不是你自己的,有些时候是非常不方便的。
2, 华润物流在浙江的基地驻点在运输的距离上虽然比较均匀,但分线路单独运输带来的空载率很高,往往车辆在返回时都是空车,或是只有一点点的门店退货,这样太浪费了。
建议:建一个属于自己的专门运输的车队.尽量利用现代化的技术. 避免供不应求的现象自主地调配车辆运输,减少空载以及不必要的车辆往返。并且在配送中心与各门店之间建立起一个比较合理的运输网,能够时刻掌握各门店的需求,在合理的情况下,还可以进行合理拼载,提高车辆的利用率和效率。 二、成本计算与比较
华润物流浙江基地有14家门店,在运输距离上都相对比较近,也分布的比较均匀,所以华润选择的是公路运输。公路运输本身就适合短途、运量小的运输,灵活性强,效率高,还可以实现门到门的运输。我们现在以达能饼干的物流来分析其成本。如图1
(图1:华润物流的配送中心)
1. 达能饼干在华润的公路运输直接成本:
直接成本 = 司机成本 + 固定成本 + 变动成本
华润的达能饼干物流的运输都是采取承包制的,平均每辆车的司机成本
为25000元/年(每年工作100天);固定成本大约为15000元/年;从物流
基地到滨江店的单程距离是550公里,可变0.2元/公里,车辆载重是6吨,
空车返回,单程驾驶时间1小时,装卸时间0.5小时,以24小时为一个往
返运输时间计算,结果如下:
司机成本 = 25000 / 100 = 250元/天
固定成本 = 15000 / 100 = 150元/天
变动成本 = 550 * 2 * 0.2 = 220元
直接成本 = 250 + 150 + 220 = 620(元)
2、重组车队、运输网络后的成本计算:
车队重组后,在司机的成本不变的情况下,车辆的调度完全由华润自己
调度,效率增加了,因此固定成本降低了20% ;车辆在运输时出现空载的机
率几乎是0,所以变动成本降低了80% ,这样运输的直接成本降为:
200 + 100 *(1-20%)+ 240 * (1-80%)
= 200 + 80 + 48
= 328(元)
通过运输管理优化前后两种运输费用的计算与比较,我们可以看出这两种运输的费用相差很大,几乎有40% ,这充分说明对运输的优化是极其有必要的。假如华润能节省这一笔费用无疑是能降低他们的成本,在竞争中也能取的一定的优势。
以上就是我对华润在达能饼干物流流程的存储与配送管理方面所做的一些优化设计。
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