经营业绩考核工作总结

范文一：经营业绩考核工作总结

经营业绩考核工作总结2016

经营业绩考核工作总结

经营业绩考核工作总结绩效考核工作是20xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从20xx年1月就开始着手对《绩效考核管理办法》进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方案进行不断的修正与完善。在20xx年4月召开的职代会上经表决后通过，在全公司范围内开始正式的推行。

一、20xx年绩效考核工作完成情况

在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业发展部经理陈-军伟，人力资源部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终在2014年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体系。该体系中包含A+、、A、B三

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类指标，分别适用于A+、、A、B类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公司总部各层级管理人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知识的培训。2014年3月，由人力资源部经理对集团公司总部管理人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训是非常必要和有效的。第三，20xx年4月，集团公司范围内对09年一季度进行模拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行，检验《绩效考核管理办法》和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照《绩效考核管理办法》进行。在模拟考核过程中，发现对于项目部的

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考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法来解决。

从4月份开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后，各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并且完成绩效面谈，形成《员工季(月)度考评结果评定表》和《绩效面谈记录表》，并在下个考核周期开始的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。

7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效考核工作进行检查。通过检查，既掌握了项目部以及分公司在绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中未曾发现的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施，

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项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正项目部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每天都在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并形成面谈记录。因此，从9月份开始，取消了对项目部绩效面谈的要求。

此后，各部室、各分公司以及项目部都能够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进行。

二、绩效考核中存在的主要问题

经过xx-xx年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定的成绩。

首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。

其次，员工行为与企业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和部门工作计划

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指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。

再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比较主动地按照既定的计划认真地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作态度。

最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励更及时。

绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。对照战略要求2014年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了大量的精力，努力去探索和实践，但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在:

(一)接受心态方面

虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵

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触情绪，并且人为地去调整考核的结果。

(二)指标方面

1.项目部考核指标设定过于理想化

参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因此，制定过程中往往考虑的都是理想状态，忽略了很多在施工实际状况。例如，竣工验收及时性，结算等项指标，从理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时进行考核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能落实。等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。

2.有些指标的可操作性不强

绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准确的结果;有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随意性，很难保证考核的公正与公平。

3.考核指标选取覆盖面不足

某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些管理职能方面给予的

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考核不够。集团公司的发展必须要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。

4.指标解释不够清晰

指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。

5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱

有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。

(三)评分方面

绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人的主观判断，或者与被考核者关系的远近-亲疏来给出分数。这种做

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法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和准确性。(四)绩效面谈方面

绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进行面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。

(五)绩效考核推动方面

有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只是按照方案要求在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核中出现的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认识

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到是一种管理的方法和手段。

三、2014年绩效考核工作重点

新的一年的绩效考核工作即将开始。2014年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。

(一)持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中

员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此2014年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为主动接受。一年的绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接的利益也在不断地体现，公司2014年底优秀的评选，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。

(二)调整指标，使指标与实际工作更契合

一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指

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标和遗落的指标。在xx-xx年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的能力。

(三)严格检查，使绩效面谈发挥作用

绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行一定程度的处罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改进的有力手段。

(四)建立制度，敦促各部门各分公司切实推进绩效考核工作

应将绩效考核的推进纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况，检查其在考核周期内

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是否按照预定计划采取了相应措施;发觉预定措施无效时，是否及时进行了调整;调整过后是否进行了及时的总结。如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及时予以纠正与惩罚。

(五)灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式

2014年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相同岗位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工作内容并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的责任也轻重不同。在2014年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。

(六)落实到位，做好绩效考核结果的使用

绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。20xx年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。20xx年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结果

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的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。

2xx-x年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略目标分解落实，对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性，为集团公司战略落实提供强有力的支持。

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范文二：业绩考核总结

业绩考核总结

实施年度考核是我校的重点工作之一，通过考核给我们的教学管理、教师量化管理，教师专业技术评价及班主任工作提供一个努力的方向和依据，让我们的教师知道自己该朝哪些方向努力，明确了自己的工作，对教师的工作起到了指导性、方向性的作用。

为做好二00九年我校教职工年度考核工作，我校及时召开全体教师工会议，传达有关精神，把考核的意义、考核的基本原则、考核的内容和标准、考核的程序和方法、考核的要求等向教师传达，按上级的要求认真做好年度考核的各项工作。

1、成立考核小组

组长：田凤军

副组长：李晓艳毛永满

成员：宋立敏李伟田志宏胡春生常立东

2、考核内容：德、出勤、业务能力、成绩、奖惩五方面

3、进行民主测评（实行不记名投票）

（1）学生对教师的民主测评。

（２）教师之间互评。

（3）考核小组根据被考核人的平时表现、各项平时检查记录及学期末上交各种资料对每一位被考核人进行打分，最后取平均值。４、学校考核小组对考核结果进行审核。

５、把考核结果交给被考核人过目，被考核人对考核小组的评定都同意，并签上了名字。

６、被评为优秀等次的名单进行公示，群众对公示人员无异议。我校现有教职工61人，全部参加今年的年度考核。我校坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，进行认真的考核评定，考核工作能顺利进行。

这次考核实行了阳光操作，做到了“公开、公平、公正”。

（1）领导重视。明确了考核的目的、意义、程序、方法，校长还对考核程序的细节进行了认真的讲解。

（2）宣传有力。对考核进行宣传，使教职工能认真的对待这次年终考核，正确的对待荣誉，对考核过程进行监督。

这次考核考核确实把勤奋、踏实、业务精干的教师评选出来，起到了彰扬先进的激励作用，充分调动了广大教职工的教书育人的热情。

范文三：经营业绩考核制度

海南华锦旅业集团股份有限公司

经营业绩考核制度

第一章总则

第一条为了切实履行资产出资人职责，维护所有者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据公司的实际情况，特制定本办法。

第二条本办法所称的经营业绩考核，是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系，据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。

第三条本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总裁（含副总裁）、部门负责人（含部长、副部长）和各分厂厂长。

第二章一般原则

第四条考核经理层的经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第五条年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。

第六条经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则:

一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依法考核经理层的经营业绩。

（一）所谓资本保值，是指公司在考核期内期末所有者权益等于期

初所有者权益；

（二）所谓资本增值，是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益；

（三）资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。

二、实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。

三、按照责权利相统一的要求，建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。

第三章经营业绩考核指标设置

第七条经营业绩考核指标内容经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。

一、基本指标是评价公司效绩的核心指标，由反映四部分考核内容的8项计量指标构成，用以形成公司效绩考评的初步结论。

（一）财务效益状况：

1、净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％

（年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额）

2、总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％

（二）资产营运状况：

1、总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额

2、流动资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均流动资产总额

（三）偿债能力状况：

1、资产负债率＝（负债总额／资产总额）×100％

2、已获利息倍数＝息税前利润总额／利息支出

（四）发展能力状况：

1、销售（营业）增长率＝（本年主营业务收入增长额／上年主营业务收入总额）×100％

2、资本积累率＝（本年所有者权益增长额／年初所有者权益）×100％

二、修正指标用以对基本指标形成的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况的初步考核结果进行修正，以产生较为全面、准确的公司效绩基本评价结果，具体由12项计量指标构成。

（一）财务效益状况：

1、资本保值增值率＝（年末所有者权益／年初所有者权益）×100％

2、主营业务利润率＝（主营业务利润／主营业务收入净额）×100％

3、盈余现金保障倍数＝经营现金净流量／净利润

4、成本费用利润率＝（利润总额／成本费用总额）×100％

（二）资产营运状况：

1、存货周转率（次）＝主营业务成本／存货平均余额

2、应收账款周转率（次）＝主营业务收入净额／应收账款平均余额

3、不良资产比率＝（年末不良资产总额／年末资产总额）×100％

（三）偿债能力状况：

1、现金流动负债比率＝（经营现金净流量／流动负债）×100％

2、速动比率＝（速动资产／流动负债）×100％

（四）发展能力状况：

1、三年资本平均增长率＝[（年末所有者权益总额／三年前年末所有者权益总额）1/3－1]×100％

2、三年销售平均增长率＝[（当年主营业务收入总额／三年前主营业务收入总额）1/3－1]×100％

3、技术投入比率＝（当年技术转让费支出与研发投入／主营业务收入净额）×100％

三、评议指标是用于对基本指标和修正指标考评形成的考评结果进行定性分析验证，以进一步修正定量考评结果，使公司效绩考评结论更加全面、准确。评议指标主要由以下8项非计量指标构成。

（一）经营者基本素质；

（二）产品市场占有能力；

（三）基础管理水平；

（四）发展创新能力；

（五）经营发展战略；

（六）在岗员工素质；

（七）技术装备更新水平；

（八）其他。

第八条指标权数设置公司效绩考评实行百分制，其中：计量指标权重为80％，非计量指标（评议指标）权重为20％，在实际操作过程中，为了计算方便，三层次指标权数均先分别按百分制设定，然后按权重还原。

一、基本指标权数 100

（一）财务效益状况 38

1、净资产收益率 25

2、总资产报酬率 13

（二）资产营运状况 18

1、总资产周转率 9

2、流动资产周转率 9

（三）偿债能力状况 20

l、资产负债率 12

2、已获利息倍数 8

（四）发展能力状况 24

l、销售（营业）增长率 12

2、资本积累率 12

二、修正指标权数 100

（一）财务效益状况 38

1、资本保值增值率 12

2、主营业务利润率 8

3、盈余现金保障倍数 8

4、成本费用利润率 10

（二）资产营运状况 18

1、存货周转率 5

2、应收账款周转率 5

3、不良资产比率 8

（三）偿债能力状况 20

1、现金流动负债比率 10

2、速动比率 10

（四）发展能力状况 24

1、三年资本平均增长率 9

2、三年销售平均增长率 8

3、技术投入比率 7

三、评议指标权数 100

（一）经营者基本素质 18

（二）产品市场占有能力16

（三）基础管理水平 12

（四）发展创新能力 14

（五）经营发展战略 12

（六）在岗员工素质 10

（七）技术装备更新水平 10

（八）其他 8

第九条指标值的确定：

一、预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度或考核期初，经理层按照董事会年度经营业绩考核要求和公司发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报董事会。考核目标建议值原则上不低于上一年可考核指标实际完成值。

二、核定年度经营业绩考核目标值。董事会根据宏观经济形势及公司运营环境，对经理层的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同经理层沟通后加以确定。

第四章考核管理

第十条考核的时间年度经营业绩考核的期限从公历年1月1日起至12月31日止。

第十一条考核形式采用逐年考核形式。

第十二条考核内容：本办法第七条。

第十三条年度经营业绩指标考核程序：

一、每年2月底之前，经理层依据经内部审计的财务决算数据，对上

年度经营业绩考核目标的完成情况进行总结分析，并将年度总结分析报告报董事会。

二、董事会依据经审计并经审核的财务决算报告和经审查的统计数据，结合经理层年度总结分析报告并听取监事会对公司的年度评价意见，对经理层年度经营业绩考核目标的完成情况进行考核，形成经理层年度经营业绩考核与奖惩意见。

第十四条年度考核奖励总额，一般是按年度税后利润的30%计算，具体由董事会在年度计划中确定。

第十五条年度考核奖励总额在全公司的分配比例标准为：

一、执行总裁5%；

二、副总裁4%；

三、部门部长4%；

四、部门副部长2%；

五、经理3%；

六、员工7%；

七、工会3%；

八、企业基金2%

九、合计30%。

第十六条考核结果

一、考核结果用于全年奖金的计算。

二、考核方法。

年度奖金的计算方法如下：按年度经营业绩考核实得分数，以此

计算年度奖金实际分数。

第十七条考核兑现

经理层所获得的年度奖金进行结算后，40%以现金方式支付，60％购买保险公司投资分红险（具体按保险公司险种办理），受益人为经理层个人，并按保险公司提供的三方合同约定兑现。

第五章奖惩

第十八条根据经理层经营业绩考核得分，年度经营业绩考核最终结果分为优秀值（90分及以上）、平均值（90～80及以上）和较差值（80分以上）三个级别。

第十九条董事会依据年度经营业绩考核结果和《绩效考评手册》考评结果作为经理层年度奖金的计算依据。

第二十条根据经营考核结果，对经理层的奖惩如下：

一、对于经营业绩考核结果为优秀值的经理层，按期和按各自应得的奖金分配比例标准（见第十五条）兑现奖金；成绩优异的給予提薪提职的奖励。经理层提薪提职的奖励，由总裁提议，董事会决定。

二、对于经营考核结果为平均值及以上的经理层，按期和按各自应得的奖金分配比例标准（见第十五条）下降50%兑现奖金。对其存在问题，由总裁、董事会决定整改期限，届期依旧的，将作降薪降职处理。经理层的降薪降职，由总裁提议，董事会决定。

三、对于经营考核结果为较差值的经理层，取消年终奖金，并由总经理、董事会令其限期整改，届期不改的，将予解职或解聘。经理层的解职、解聘，由总裁提议，董事会决定。

第六章附则

第二十一条本办法由公司人力资源部负责解释和修改，由公司董事会负责审批颁布。

第二十二条本办法自公布之日起施行

范文四：经营业绩考核办法

经营业绩考核办法

1 目的

为建立健全经营目标管理制度与奖惩激励机制 , 促进公司全面、稳定和可持续发展 , 根据国家相关政策法规和公司章程 , 以经营目标管理和战略发展规划为着眼点,以经营业绩为依据,制定本办法。

2 适用范围

本管理办法适用于公司中层正职以上负责公司生产经营管理活动的领导干部。

3 职责

3.1 公司绩效考核小组负责组织完成年度经营业绩考核工作。 3.2 财务部负责提供和审核各项财务相关数据。

3.3 各厂、各部门、各子公司负责提供相关部门考核数据,并审核相关部门提供的数据。

3.4 行政人事部负责编制年度经营目标责任书, 并根据财务部及相关部门提供的数据进行考评。

4 内容

4.1 考核办法与指标

4.1 业绩考核以年为经营年度进行, 以年度经营业绩目标责任书为考核依据。

4.2 在经营年度开始之前, 总经理、党委书记分别与中层正职以上领导干部签订年度经营业绩目标责任书。

4.3 年度经营业绩考核指标从价值与目标、客户与评价、内部流程、学习与成长四个层面规定了各厂、各部门、各子公司和中层正职以上领导干部个人的多项指标包括年度销售收入、利润总额及资产收益率。

4.4 考核计分办法

指标得分 +年度利润总额指标得分 +年度资产收益率得分。

各项指标计分标准 :

1. 年度销售收入指标的基本分为 20分 , 完成目标值得基本分 20分。

超过目标值时,每超过 1%,加 0.3分

低于目标值时 , 每低 1%,减 0.3分。

2. ,年度利润总额指标的基本分为 50分,完成目标值

得基本分 50分。超过目标值时

3. 年度资产收益率指标的基本分为

绩效考核结果分为

A B 、 C 、 D 四级

,A 级 :95分以上

第二条

绩效考核的程序 :

1. 公司总经理代表公司高层管理人员向考核小组作书面述职

2. 公司财务部向考核小组提供数据并对数据的真实性和准确性负责

3. 考核小组根据考核指标计算出公司管理人员的考核得分。

集团绩效考核小组应在一个经营年度结束后一个月内完成经营业绩考核, 并将考核结果以书面形式通知公司高层管理人员。

考核结果的运用

1. 根据绩效考核结果确定高层管理人员的绩效年薪,在全额兑现绩效年薪基数的基础上每增加一分相应奖励绩效年薪基数的 2%,以 30%为上限

2. 根据绩效考核结果确定高层管理人员的年终奖金。

3. 连续两年考核为 D 级,董事会可解聘该高层管理人员。

4. 公司高层管理人员接到考核结果通知后若有异议,可在收到通知的一周内,以书面形式向董事长提出申诉,并申请裁决。

考核下属企业负责人经营管理。

(二)

按照权责利相统一的要求,

建立下属企业负责人经营管理

同激励、约束机制相结合的考核制度,即业绩上、薪酬上,业绩

下、薪酬下的办法,并作为职务任免的重要依据。

(三)按照全面落实安全责任制的要求

推动企业建立健全安全

生产体系

增强企业安全管控能力和执行力,确保公司实现安全

生产。

第二章

年度经营业绩考核

第六条

年度经营业绩考核以公历年为考核期。

第七条

年度经济责任书包括下列内容:

(一)双方的单位名称、职务和姓名;

(二)考核内容及指标;

(三)考核及奖惩;

(四)责任书的变更、解除或终止;

(五)其他需要规定的事项。

第八条

年度经营业绩考核指标包括但不仅限于以下指标:

(一)

经营类指标:净利润总额

净利润总额是指经核定的企业合并报表净利润总额。

净利润

总额计算可加上经核准的当期企业消化以前年度潜亏,

并扣除通

过变卖企业资产等取得的非经营性收益,

具体约定在责任书中确

定。

(二)

风险控制类指标:建立经营风险控制体系、落实安全生

产、重视稳定工作、加强廉政建设、遵纪守法等,具体指标及权重在年度责任书中确定。

第九条

年度经济责任书按下列程序签订:

(一)

报送年度经营管理考核目标建议值。

下属企业领导班子按

照公司的要求,

并根据企业发展规划和预算目标,

提出下一年度

拟完成的经营管理考核目标建议值,

并将考核目标建议值和必要

的说明材料报总公司。

考核目标建议值原则上不低于上年考核指

标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。 (二)

由公司总经理或者授权代表同公司下属企业负责人签订年度经营管理责任书。

第十条

公司对年度经营管理责任书执行情况实施动态监控。 (一)

年度经营管理责任书签订后,

下属企业负责人每半年须将

责任书执行情况及相关分析材料报总公司,

范文五：经营业绩考核办法

中铁二十五局成项目铁路工程指挥部第三项目部

2013年经营业绩考核办法

第一章总则

第一条为了加强本项目经营管理，提高经济效益，科学评价和真实反映本项目运营效果和盈利能力状况，完善项目责任成本管理体制，充分调动和发挥项目各成员的积极性和创造性，根据公司关于印发《中铁二十五局集团一公司经营业绩考核暂行办法》(广司经

[2011]12号)及《2013年度项目部经营业绩考核指标》(一司经

[2013]16号)的通知，特制定本暂行办法。

第二条本办法适用对象为：本项目各部门及各分管领导。

第二章考核内容

第三条考核指标责任体系

项目考核总责任人：王建兴陈道江

副组长：水晶明王胜荣邹伟民万永昌

组员：各部门负责人

第四条考核指标具体责任划分

1、营业收入(20分)：由水晶明总工技术牵头，王胜荣副经理、万永昌副总工现场分析，相关部门极力配合，针对公司下达2000万元的年度投资计划(包括专业项目)进行分析，分解至各工点，并倒排工期。

2、变更索赔(15分)：今年公司未给予项目部下达指标，但项目

部需重点攻克的几个变更索赔项目为：东北沟1号双线大桥8#-10#右侧滑坡整治方案变更等。

3、责任成本(25分)：根据公司文件规定，负责成本考核指标两部分：第一是需完成本项目与公司签订的经营综合收益（目前公司未下定），第二是对本项目业务招待费规定，不能超过10万。据此项目部制定了对于业务招待费的二次分解。

以下为业务招待费划分：

王建兴、财务部：12000元，陈道江、综合部、征拆部：23000元，水晶明、工程部、物资部：19000元，王胜荣、安质部、路桥责任中心：19000元，邹伟民、计合部：12000元，万永昌、隧道责任中心：15000元。

以上费用从2013年1月1日至2013年12月31日。

4、资金上缴(40分)：根据公司文件规定，今年本项目应上交公司垫支费用200万。

第五条考核方式

1.营业收入(20分)：根据倒排的实施性工期，每月进行考核，具体考核办法参照项目部关于生产进度考核管理办法，如专业项目部及工区未能完成当月任务，必须及时分析原因，分管领导做出调整方案项目部召开专题会议进行商讨。

2.变更索赔(15分)：每月最后一次生产会上，由责任领导汇报今年更索赔项目的进展情况，相应的考核方式见项目制定的变更索赔管理办法。

3.责任成本(25分)：每月进行责任成本分析，相应的考核方式见项目制定的责任成本考核管理办法；业务招待费进行年度考核，结余的部分全额给予分管领导奖励，超额的部分按系数1.5给予分管领导处罚。

4.上缴资金(40分)：根据每月的责任成本分析报告及公司与项目签订的责任合同，进行季度监控，半年度考核。

第三章考核组织

第六条组织保障体系

1、项目成立考核领导小组，项目经理任组长，项目书记任副组长，组员由分管领导、专业项目在本项目的负责人、及各部门负责人组成。领导小组严格按文件规定的考核方式进行考核。

第四章附则

第七条生效与解释

本办法自2013年7月1日起实施，由项目计划合同管理部负责解释。

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