范文一：海尔的薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理案例分析

一、公司概述

海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的，它从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水平竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。 二、使薪酬制度同变化的战略相匹配

海尔集团的发展可以概括为三个阶段:

名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;

国际化战略发展阶段(1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张;

国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主

这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观

念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。

当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。

在海尔曾经有过这样一个小故事:1992年11月23日，一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的薪酬分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资。

2、多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式并存

多元化阶段的薪酬制度是实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。

对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。这里的“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增长、平均工资增长低于劳动生产率增长”的“两低于”原则，确定员工的工资总额与增长幅度，然后根据预计的点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作的操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量?各种奖罚。在海尔的日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过3E卡算出的，员工可以根据劳动成果自己算出工资数额。例如，海尔电冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，具体落实到每一个员工。这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理的难度，避免了互相扯皮等现象的发生。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡(3E——每人:Everyone，每天:Everyday，每件事Everything)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为:年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

对于销售及科研人员的工资确定，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早地实行了年薪制。“主副联酬”是海尔对销售人员采取的特有的工资奖惩制度。即将业绩分为主项(如卖货量)、副项(如产品均衡率)，两者联系起来综合考查具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益;对于研发人员，薪酬的多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量标准，而是决定于其科研成果的市场转化率和市场效益。

在激励的方法上，海尔更多地采用“即时激励”的方式。为鼓励

员工搞技术发明，海尔集团还颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

3、国际化战略阶段——市场链

在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。“下道工序就是用户”，自己就代表用户，或者自己就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他自己的市场负责。

海尔的市场链管理模式，简单地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。市场链旨在增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现。 [案例点评]

海尔薪酬管理的经验证明，任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应;(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性;(3)薪酬体系如何实施。

在20世纪80年代，国际上普遍认为企业应该以企业产品品质作为企业经营的主题，“全面质量管理(TQM)”正在世界范围内风行。在名牌战略阶段，海尔也是刚刚起步不久，属于开创市场、打造品牌的时期，产品和服务的质量是经营环节的重中之重，战略重点理所应当放在产品和服务的质量上面，建立了全面质量体系。因此，在薪酬管理制度方面，海尔也以质量为主要内容，将质量管理放在第一位，利用质量价值券等手段，使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩，生产线上的每个员工的工资，都是根据质量价值券等每天讲点到位的，根据奖罚情况，每个人对当天的收入都心中有数，有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。这种做法为海尔保证优良的产品与服务质量打下了坚实的基础，对后

来海尔凭借其精良的产品实力进入国际市场起了基础性的作用。

在多元化阶段，海尔在电冰箱这样的单项业务发展已经比较成熟的基础上，转向多元化发展。一是这可以规避单业竞争带来的风险;可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年里重要家电产品线已接近完整。新产品领域的拓展，研发工作起关键性作用。对研发人员，采用以科研成果的市场化率和市场效益为衡量标准的奖酬制度，一方面给科研人员以很大的工作压力，迫使他们不断创新，不断有新成果，不仅如此，还必须进行卓有成效的研发，减少无效劳动和资金浪费，同时多劳多得的切实利益也给他们无穷的动力，使他们有了很高的工作热情和研发积极性。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔成功地将市场链管理模式引入企业的内部管理，形成内部的市场链机制。

这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。海尔采用市场链的模式，通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，使人与人之间的责任环环相扣，增强了员工的岗位责任感，也提高了企业的市场竞争力，为全面进军国际市场打下了基础。

在薪酬管理方面，海尔不断在原来的基础上进行改进和完善，使薪酬制度与经营战略相匹配，对员工做到了最有效的“与时俱进”的管理和激励。海尔的管理模式是值得学习和借鉴的。

范文二：薪酬管理案例分析之海尔

薪酬管理案例分析之海尔

问题一：何为薪酬？

解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、

有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

问题二：海尔的薪酬管理的优点。

解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应

环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就

体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略

联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企

业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系

之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的

适应性；（3）薪酬体系如何实施。

（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它

的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991

年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施

了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发

展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化

的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多

元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名

牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间

的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同

的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调

整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引

人才，留住人才。

（2）海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人

力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素

质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资

源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，

海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我

价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用

海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与

人力资源其他活动。海尔以

挑战自我

外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

（3）海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海

尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断

自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原

则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与

隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

题目三：海尔薪酬管理之弊。

解答：海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现

国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠

回答：欣赏海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能 缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。（青岛领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可能，出事有公司呢！）海尔作为中国和国际著名企业，所做所为和自己的身份极为不相称！此事不知真假，但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。 虽依据市场支付薪酬，却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。 巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢？ 够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推进企业发展，具有战略导向性。

内是正激励，随着企业员工得心里疲惫，也将产生负激励，最终不利于企业发展。从另一个角度来说，如若在 海尔企业为实现自己得效率目标， 海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但题目四：对海尔薪酬制度得自我评价。 海尔的薪酬管理遵循了战略有效性。只能说在一段时间

海尔严格得管理下能呆上3个月，出来必定令人刮目相看。

个人认为海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺

乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。

范文三：薪酬管理案例分析之海尔

请你对某xx企业（中小企业，民营企业，国有企业等）的薪酬管理进行调研，并分析其是否符合薪酬制度设

计的基本原则

薪酬体系设计需要遵循的基本原则

1、内部公平性

2、外部竞争性

3、与绩效的相关性

4、激励性

5、可承受性

6、合法性

7、可操作性

8、灵活性

9、适应性

薪酬管理案例分析之海尔

问题一：何为薪酬？

解答：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、

有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组

成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

问题二：海尔的薪酬管理的优点。

解答：任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应

环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就

体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略

联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企

业的部分优势来源于：（1）企业经营战略与薪酬体系

之间如何适应；（2）薪酬与人力资源其他活动之间的

适应性；（3）薪酬体系如何实施。

（1）海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它

的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段(1984--1991

年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施

了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发

展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化

的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多

元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名

牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间

的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同

的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调

整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引

人才，留住人才。

（2）海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人

力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素

质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资

源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，海尔始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我

价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用

海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与

人力资源其他活动。海尔以

挑战自我

外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

（3）海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海

尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断

自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原

则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与

隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

题目三：海尔薪酬管理之弊。

解答：海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现

国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本

家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠

缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。（青岛

领导给各个城市经理开会说：这就是裁人，想赔钱不可

能，出事有公司呢！）海尔作为中国和国际著名企业，

所做所为和自己的身份极为不相称！此事不知真假，但绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。

海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬，

却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。

海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但

巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢？

题目四：对海尔薪酬制度得自我评价。

回答：欣赏海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能

够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推进企业发展，具有战略导向性。 内是正激励，随着企业员工得心里疲惫，也将产生负激励，最终不利于企业发展。从另一个角度来说，如若在海尔严格得管理下能呆上3个月，出来必定令人刮目相看。

乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得原因之一。 海尔的薪酬管理遵循了战略有效性。只能说在一段时间 个人认为海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺

范文四：薪酬管理案例分析之海尔.doc

薪酬管理案例分析之海尔

问题一:何为薪酬,

解答:薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、

有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重

视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些

薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中

如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运

作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而

薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组

成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积

极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效

益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留

住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

企业总体薪酬

经济性薪酬 非经济性薪酬

直接报酬: 间接报酬: 工作本身带工作环境带组织特征带来的效基础工资 保险 来的效用: 来的效用: 用: 绩效工资 补助 工作的趣味 友好和睦的组织在业界的上网奖金 优惠 工作挑战性 关系 和品牌

工作成就感 股权 服务 领导者的个组织在产业的领先红利 带薪休假 人风格 地位

各种津贴 舒适的工作组织高速成长带来

条件 的机会与前景 问题二:海尔的薪酬管理的优点。

解答:任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应

环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于:,1,企业经营战略与薪酬体系之间如何适应,,2,薪酬与人力资源其他活动之间的适应性,,3,薪酬体系如何实施。

,1,海尔能将企业战略作为薪酬制度的确定基础。它的发展可以概括为三个阶段:名牌战略阶段(1984--1991

年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系;多元化战略发展阶段 (1992--1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及东方亮了再亮西方’的理念，成功地实施了多元化的扩张;国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。

,2,海尔以“国际化的企业，国际化的人”为发展人力资源的目标，使员工与企业发展同步，既提升员工素质，又促进企业发展。海尔以“赛马不相马”为人力资源的开发原则，人人是人才，在人力资源开发过程中，

海尔始终坚持观念创新、制度创新,坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。海尔给员工三种职业生涯规划，运用海豚潜得越深跳得越高以及定额淘汰原则，适应薪酬与人力资源其他活动。海尔以"挑战满足感、经营自我、挑战自我"为人力资源得开发机制，海尔将企业认为内外两个市场，共同激励着员工不断创新，成为企业动力。

,3,海尔得薪酬体系有严格得实施制度与措施，通过海尔得日日清，不断催促员工做好工作，提高效率，不断自我完善，一日比一日更好。海尔制定了具体得操作原则，将静态与动态相结合、直接与间接相结合、显性与隐性相结合、品行与技能相结合、主要与次要相结合、定性与定量相结合共同保障薪酬体系得实施。

题目三:海尔薪酬管理之弊。

解答:海尔严格得管理制度，虽促进加快了企业得发展，实现国际化得战略目标，但同时缺乏了对员工关怀，有资本家严重剥削的姿态。现流传海尔的薪酬门，即是海尔为了“节约成本，缩减开支”，海尔公司2009来大规模裁员，为了不赔偿经济补偿金，公司领导想尽一切办法，以外包，转岗等等名义裁人。如果所想办法实施不成，会结合海尔青岛法律办，利用普通员工对法律知识得欠

缺，编出各种文件和一些违背劳动法得政策逼人离岗，

甚至于领导们商议好各种圈套，逼员工往里跳。,青岛

领导给各个城市经理开会说:这就是裁人，想赔钱不可

能，出事有公司呢,,海尔作为中国和国际著名企业，

所做所为和自己的身份极为不相称,此事不知真假，但

绝对会对海尔的形象造成一定得负面影响。

海尔企业为实现自己得效率目标，虽依据市场支付薪酬，

却对内外聘员工有着极大的差别对待，运用公关实力，

与法律打擦边球，侵犯劳动者权益。

海尔得日日清原则，虽能锻炼员工、挖掘员工潜能，但

巨大的压力逼迫员工有极好得心里承受能力，与极强得

自我完善意识。从某种程度上来说，这是有职位阶级性

得，谁能要求董事长张瑞敏也同样如此呢, 题目四:对海尔薪酬制度得自我评价。

海尔将薪酬制度建立在企业战略规划的基础上，能 回答:欣赏

够保证员工管理与企业发展基本同步，同时，海尔的日

日清是按照员工得技能或能力进行支付的技能或能力

工资，可以挖掘员工潜能，增强员工自我完善意识，推

进企业发展，具有战略导向性。

海尔的薪酬管理遵循了战略有效性。只能说在一段时间

内是正激励，随着企业员工得心里疲惫，也将产生负激

励，最终不利于企业发展。从另一个角度来说，如若在

海尔严格得管理下能呆上3个月，出来必定令人刮目相

看。

个人认为海尔将薪酬管理构建得有条理、有重点，但缺

乏人性化管理与薪酬得弹性管理。在经济性薪酬得间接

报酬与非经济性薪酬方面较为缺乏，机械化严重。不过

压力才能产生动力，或许这是海尔服务比其他品牌好得

原因之一。

范文五：海尔公司管理案例分析

市场创新三?步曲

第一步:提出市场创?新理念:自己做个蛋?糕自己吃

面对中国家?电市场的激?烈竞争，张瑞敏没有?选择死拼硬?杀，而是另辟蹊?径，谋求智赢。于是海尔提?出了市场创?新理念:“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋?糕自己吃”、“只有疲软的?产品，没有疲软的?市场”、“只有淡季思?想，没有淡季市?场”、“顾客的难题?就是开发的?课题”??

但是抽象的?理念并非每?一个人都理?解，将抽象的理?念形象化、故事化，员工更容易?接受。基于这种认?识，海尔及时抓?住每一个能?代表或诠释?理念的行为?与事件进行?宣传，收到了极好?的效果。其中较为典?型的就是“大地瓜洗衣?机”的开发案例?。

第二步:大地瓜洗衣?机事件

一位海尔的?客户突发奇?想:“洗衣机既然?能洗衣服，为什么不能?洗地瓜呢,”于是就用洗?衣机洗起地?瓜来。没想到地瓜?还真的洗干?净了，但是洗衣机?却不转圈了?。海尔的一位?维修人员把?洗衣机修好?后，回到办事处?把事情当成?笑话讲。办事处主任?却因此受到?启发:“为什么不能?开发既能洗?衣服，又能洗地瓜?的洗衣机,”他把这一市?场信号和自?己的想法尽?快向本部汇?报。本部经研究?，马上决定“三天之内设?计出图纸，半个月之内?投放市场。”半月后，“海尔大地瓜?洗衣机”闪亮登场，马上形成了?抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣?机”的故事流传?开来，成为“自己做个蛋?糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最?好注脚。**总书?记在一次全?国经济工作?会议上，在谈到关于?市场问题时?，专门讲到海?尔的“大地瓜洗衣?机”案例，更使这一故?事具有了传?奇色彩。

第三步:建立产品开?发与市场开?发一体化的?保证体系

1998年?，**总书?记在视察海?尔时，听说海尔“平均每天三?个专利，一个新产品?问世，而且大部分?成活”的汇报，问了张瑞敏?一个问题:电子工业部?下属的很多?企业，技术水平和?科研手段都?比海尔高出?许多，为什么在产?品开发上却?不如海尔呢?,张瑞敏回答?:因为他们的?技术太先进?，先进到市场?不需要的程?度了。

在产品开发?与市场开发?上，许多企业存?在着极不协?调的现象:产品开发人?员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对?新产品的销?售却不感兴?趣。两个部门好?像互不相关?的两架马车?。原因很简单?:产品开发人?员按照“我能开发什?么就开发什?么”的思路去开?发，开发出来的?产品市场不?需要;销路不好，销售人员付?出了双倍努?力却拿不到?相应报酬，当然没有积?极性。

海尔则是另?一番景象:产品开发人?员走出设计?室，主动到市场?调查，主动与营销人员沟通，了解客户难?题，根据客户难?题申请产品?开发课题，进行新产品?的开发研制?;因为新产品?能解决客户?难题，深受客户欢?迎，销售人员积?极性高涨，市场得以迅?速扩张??这不仅仅是?靠理念的引?导，也有利益的?吸引。

在这一先进?理念指导下?，海尔推出了?一整套制度?:产品开发项?目管理制、成活产品技?术入股分红?奖励制??按照这些制?度，开发人员根?据有关信息?，做新产品开?发立项申请?，一经立项，可以预借开?发经费，开发人员则?以技术入股?方式在所开?发的产品中?享有分红权?。正是这样一?种利益的吸?引，这样一种机?制，保证了海尔?新产品层出?不穷:“削土豆皮洗?衣机”，“小小神童洗?衣机”，“彩色冰箱”，适应西部开?发的“沙漠型空调?器”，适应恶劣环?境需要的“耐热”、“耐冷”空调器??在开发人员?、营销人员得?到利益的同?时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋?糕自己吃”等理念得到?了牢固的树?立。

在海尔一开?始经营的时?候，主要面对的?是国外市场?，而生产的“残次品”则是留给了?国人“享用”。但自从张瑞?敏的“砸冰箱”事件之后，海尔冰箱的?质量得到显?著提高，渐渐地，国内市场也?开始愈来愈?被重视，好质量的冰?箱创造了市?场的需求，通过市场的?地理转移通?过开发产品?新的物理使?用价值，寻求新用户?，即“大地瓜洗衣?机事件”。其结构的创?新，不改变原有?品种的基本?性能的前提?下，对现在生产?的冰箱进行?改进和改造?，使原本只能?洗衣服的洗?衣机也能够?为有需要的?人洗地瓜了?。既创造了新?的市场需求?，也是影响了?人们对消费?洗衣机的社?会评价，从而诱发和?强化消费者?的购买动机?，增加产品的?销量。海尔公司还?巧妙地运用?了激励员工?的方法，使员工最充?分地发挥其?技术和才能?，挖掘员工的?内在潜力，提高企业的?竞争力。

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