处破了
范文一：集团公司组织结构图
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咨咨
询询
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告告
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满满
足足
客客
户户
需需
求求
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要要
看看
报报
告告
的的
内内
容容
是是
否否
范文二：集团公司组织结构图
集团公司组织结构图
无锡市国资委 监 事 会 董 事 会 总 经 理
办 公 室
财 务 审 计 部
人 力 资 源 部
安 全 物 业 部
事 业 发 展 部
分公司
90% 11.9%
控股、参股公司
2.08% 15% 30% 90% 50%
东 方 美 食 广 场 分 公 司
东 方 储 运 分 公 司
进 出 口 分 公 司
无 锡 商 业 大 厦 股 份 有 限 公 司
无 锡 市 商 业 建 设 发 展 有 限 公 司
无 锡 市 富 润 电 子 广 告 有 限 公 司
东 方 批 发 配 供 有 限 公 司
东 方 家 电 维 修 有 限 公 司
无 锡 华 商 装 饰 工 程 有 限 公 司
无 锡 莱 茵 制 衣 有 限 公 司
范文三：保利集团公司组织结构分析
保利集团公司组织分析
白文远 商管100
East China University of Science Technology
摘要：保利地产是中国十大房地产企业之一,更是当代大型国有企业中的代表。保利地产从一个单一的小公司成长为现代化的集团企业，经营范围从广州扩展到全国几十个城市，业务领域从房地产扩展到国际贸易，文艺等多个行业。在保利集团不断发展壮大的过程中，其公司的组织结构的设计，发展与变革是至关重要的。只有合理的组织结构才能使企业不断成长，并不断壮大。在这篇文章中,对保利集团的组织结构研究，不仅着眼于其现有的组织结构，还会关注其发展历程与生存环境，员工结构，以及其特殊的出身等诸多因素对保利集团的影响，并一次来审视保利地产组织结构的合理性与可发展性。通过对这些项目的研究来审视在实践中组织设计，发展与变革理论的具体作用。 关键词：保利集团 组织设计 组织发展 组织变革
1.公司简介：
对一个企业的组织结构的研究，首先要了解这个企业，不仅要了解它的现在，还要了解它的过去，即它的成长；不仅要了解他的经营，还要了解他的文化。这样才能通过研究，来预测的它的未来。
1.1简介
公司名称：中国保利地产｛集团｝股份有限公司 总部地点： 广州
经营范围：房地产公司 公司性质： 上市公司 成立时间：1992年 9月14日 总资产： 1950亿元
1.2保利集团发展历程
保利房地产（集团）股份有限公司广州成立于1992年，是中国保利集团控股的大型国有房地产企业，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，国有房地产企业综合实力榜首，并连续四年蝉联央企房地产品牌价值第一名，2009年，公司品牌价值达90.23亿元，为中国房地产"成长力领航品牌"。2006年7月，公司股票在上海证券交易所上市（代码（600048），2009年获评房地产上市公司综合价值第一名，并入选"2008年度中国上市公司优秀管理团队" 。2009年公司实现销售签约433.82亿元。截至2012年一季度，公司总资产已超两千亿。
奠定阶段: 完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。
形成阶段: 确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位，形成了“和谐、自然、舒适”的产品追求和品牌理念雏形
成长阶段: 2002年开始立足广州,布局全国的战略转型。随着公司经营与规模的逐步扩大，保利地产的品牌价值得到逐步的提升。在全国各个地区分别设立了子公司，成为国内跨地经营的房地产龙头企业。
成熟阶段：2008年以来，保利地产经营业绩逆市飘红，成为中国房地产的领航品牌。
图 1-1 保利集团成长模式图
资料来源：保利地产官方网址http://www.gzpoly.com/brand/brand_lc.asp
1.3.经营范围
一级房地产开发。出租本公司开发商品房，房屋工程设计、旧楼拆迁、道路与土方工程施工。室内装修，冷气工程及管理安装，物业管理及酒店管理。批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）。
结合以上的成长历程，来看保利集团的成长，伴随着房地产开发的快速成长，整个集团也呈现了一种快速扩张的势头，从横向与纵向双管齐下，这一理论在一般的企业经营理论中似乎是不成立的，因为大家都很难想象有哪个股东会如此的有恃无恐来承担双向的风险而只求企业的急速扩张，这是一种不健康的成长，就像某人想在一个月内吃成一个胖子，便食不择食，而且没有饮食规律，
只要能吃
图 1-2 保利集团成长曲线
得下就不停的吃，结果是吃胖了，也吃坏了肠胃。然而我们在审视保利集团的成长时，还有一点不可忽视的因素，就是它是一个国有企业，它拥有者和常规企业 不同的靠山，这就意味着它的三项本钱：资金，人力，以及政策。那么这样的成长模式会形成什么样的组织结构呢？我们会在接下来的研究中加以审视。
1.4.员工结构
中国保利集团公司员工队伍优化精干，年富力强，富有朝气，具有较高的管理水平和业务开拓能力。
图 1-3 保利集团员工成分图
资料来源：保利集团官方网址：http://www.poly.com.cn/g341.aspx
截止2010年底，经营管理人员与专业技术人员12014人。其中，经营管理岗位7272人，40岁以下人员占75％，大学本科以上学历占50%；专业技术岗位4742人，40岁以下人员占80％，大学本科以上学历占33%；技能岗位（技师和技工）12089人，40岁以下人员占78％，大学本科以上学历占9%，大学专科以上学历占25%。专业技术人员中具有高级职称的占7%。
图 1-4 保利集团员工年龄及学历结构图
资料来源：保利集团官方网址：http://www.poly.com.cn/g341.aspx
1.5.公司文化
1.5.1公司价值观：
务实：立足之本。以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。在市场竞争中寻
求企业发展与业务经营的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升企业竞争力。 创新：发展之源。社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。
规范：经营之道。规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。
卓越：追求之境。志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。“超越自我，永争第一”是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。
1.5.2公司愿景集使命
致力于将集团打造成为在各主业领域具有行业领导地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国企业集团。
1.5.3经营理念：
保利集团公司传承了人民军队服从命令、听党指挥、英勇善战、服务人民、勇争第一的优良传统，锻造了保利集团公司“忠诚可靠、纪律严明、执行力强”的独特企业文化。这种一往无前的企业精神和过硬顽强的作风，使集团公司在激烈的市场竞争条件下，彰显了强大的生命力。在长期实践中，集团公司企业文化在继承中不断创新，文化内涵得到丰富和发展。
1、国际贸易行业经营理念：以国家利益为重
2、房地产开发行业经营理念：和者筑善
3、文化艺术行业经营理念：宏扬社会主义文化
4、矿产资源开发行业经营理念：低碳、环保、安全
1.6组织结构框架
了解了整个公司的历史，现状，以及员工，文化之后，我们将引入正题——公司的组织结构框架。我们已经了解到，保利集团不仅经营地域复杂，而且涉及行业也很复杂。虽然它有着很宏伟的战略目标，却走了一条非常规化的发展道路。以非常快的速度扩张着，其中以房地产为中心，像一只章鱼一样，触角伸向四面八方。这样的发展需要什么样的组织框架呢？或者说，这样的企业发展会形成什么样的组织框架呢？接下来将做详细介绍
1.6.1 按行业划分的组织框架模式
我们已经了解，保利集团所涉及的行业很多，换句话说，保利集团拥有复杂的“产品”（在这里，我们把不同的行业以“产品”这个概念来审视）。我们首先介绍的这一组织形式，是按照保利集团所有的产品类型划分的。这是由保利集团的官方发布的。
图 2-1 保利集团组织框架图（一）
资料来源：保利地产官方网址：http://www.poly.com.cn/g301.aspx
在这张组织结构框架图中可以发现，保利集团以国务院为最高决策机构，监事会高于董事会。通常监事会是来监督董事会的决策的，而这里却在董事会之上，也就是监事会的直接监管对象并不是董事会，言外之意就是，董事会并不是最高决策机构。因为没有最高决策权，所以不用监管。因此可以认为，保利集团的董事会只拥有执行权和部分小的经营决策权。这也是大型国企中必有得特点。这一组织设计，可以很巧妙地化解很多组织结构形式中的集权不足问题。
接下来，我们来看整体的组织设计，很容易发现一个问题，保利集团的各个不同的产品分公司竟然和集团总部的职能部门处于同一权利层级，被管理层统一管理。如何解释这一现象呢？很容易，我们会想到一种有相似结构的组织形式——事业部制。即把各个分公司划分为一个个事业部门，让其分别经营，分级管理，自负盈亏，分别核算。在这张框架图中，虽然划分成事业部的是分公司，但是我们可以看到每个分公司都代表着保利集团的一种产品，也就是说，这里实际是按
照产品类型划分的，于是我们可以把这种组织形式定义为“产品事业部制”。这种组织形式有一下特点：
1.专业化管理部门：对于保利地产来说，涉及经营领域众多，所跨地域广阔，对于同一领域的不同区域来说，把各个地区的子公司按地区划分，可以根据 各自的地区特点，具体的制定经营策略已经管理办法，这样就达到了实事求是的效果。另一方面，对于不同领域的子公司，也可以根据各自的业务特点专门制定办法，这样在业务多元化的情况下，可以实现有效的业务管理和战略管理。这样诺大的集团通过充分授权，实现了有效的管理。不仅提高了管理的效率，也提高了管理的专业化。
2.集中政策，分别经营 在纵向关系上，按照“集中政策，分别经营”的原则，处理高层领导与事业部门之间的关系。作为保利集团的最高决策机构—国务院掌握着保利集团的宏观调控权。整个保利集团遵循国务院及董事会的宏观政策（或者说业务目标），然后以自己的方式实现或者达到业务指标。各个子公司可以根据自身的状况，结合总政策制定自己的经营方式，自由经营。.
3.利润中心，独立核算 在横向关系上，按照“利润中心，独立核算”的原则。这就意味着把市场机制引入到企业内部，各个事业部（即子公司）之间的经济往来遵循等价交换的原则。在财务上独立核算，把各个子公司之间的往来看成是市场行为，而不是内部资源调用。这样就使得财务的核算变得简单，易于管理。 只有在集团总核算的时候，只需要把各个子公司的财报汇总，利润求和。这样省去了财务管理的很多繁琐程序，也使得各个公司的经营更加自由，受相互间的牵绊更小。
4.职能制组织设计 在企业高层以及各个事业部（即分公司）内部仍然按照职能制的组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，通过向这些职能部门的分权，以达到更好的，更快的管理。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。 很显然，保利地产的这种组织形式是我们意料之中的。因为这样的组织形式确实有利于集团的扩张。因为要不断的行业扩张，如果要一一管理，基本不可能实现，因为一旦业务太过繁杂，管理难度会呈非线性增长，导致的已经不止是管理成本的问题了。于是就索性让这些不同的产品去分别经营，由于其特殊的集权特点，分权带来的风险得到了大大的降低。这不仅是保利这种发展形势所必需的，也是这种发展形式所必然的趋势。
2.2 按地区划分的组织形式
经过上面的研究，我们很容易的想象到，保利集团按地区划分的组织形式也离不开事业部制的特点。因此我们便可以推测，这种组织形式就是一种地区事业
部制的组织形式。
图 2-2 保利集团组织框架图（二）
这张框架图应验了我们的推测。因此，我将保利集团的组织特点给予一下定义：以保利集团总部为纽带，多个不同行业企业的组合体。这就是保利集团发展到现在拥有的实质性的组织特点。从本质上讲，保利集团已经不是一个常规的集团企业，更像是一个“企业联盟”。
3.环境及战略分析
在上面的研究中，我们以对保利集团的了解为基础，对保利地产的组织结构进行了初步的分析。然而以上的分析还不能够全面的说明我们要研究的问题。要透彻的研究一个企业的组织结构，组织框架的研究只是一方面。组织框架的形成，还要受到公司的“环境”、“目标和战略”、“文化”、“技术”以及“规模”五个因素的影响。在这篇文章中，我们将主要从“环境“以及”战略和目标“两个因素进行研究。
3.1环境分析
环境包括组织边界之外的所有因素。主要包括产业、政府、顾客、供应商、金融机构等。在国际化大环境下，我们还可以具体的把环境组成因素细分为：行业，原材料，人力资源，金融资源，市场，技术，经济形势，政府，社会文化，国际十个因素。然而在这片文章中，我们并不需要对每一个因素列出具体详尽的研究过程，因为我们最终的研究目的不是研究组织环境，而是研究整个组织结构。因此我们只做简要说明。
A 行业：横跨多个行业，其中以房地产开发为主，规模最大。
B 原材料：以国内供应商为主，上下游供应链复杂。
C 人力资源：劳动力市场人员充足，劳动力大多廉价，由于并不是劳动密集型的
产业，因此对劳动力的依赖性比较小。
D 金融资源：保利地产的很多股东都是保险银行等金融机构，而且属于国有企业，加之是上市公司，资金面压力并不大。
E 市场：其主要经营项目——房地产市场潜力大，由于刚性需求的存在，顾客方面很充足。
F 技术：技术领先，居于全国领先水平
G 经济形势：目前国际经济形势复杂多变，欧债危机和美债危机带来的滞后影响依然存在。国内经济形势也存在萧条状态，经济增长率已经有所降低，并存在通货膨胀.
H 政府：由于保利集团是国有企业，政府方面对保利集团的利好因素比较多。 I 社会老龄化严重，文化发展有急切的需求。没有信念，教育程度较低。
J 国际：保利集团所从事的行业很少有国际竞争风险，因为其主业房地产是不交与国外企业的。
3.1.1不确定性分析
环境是如何影响组织？环境领域所发生的时间和类型可以从几个维度进行分析。这里主要从其稳定性与复杂性维度来评价环境的确定性程度。首先通过下图所示框架加以分析。
图3-1 环境不确定性分析框架
资料来源：Adapted and reprinted from “Characteristics of perceived Environments and Perceive Environmental Uncertainty,” by Robert B. Duncan, published in Administrative Science Quarterly 17(1972): 313-327,by permission of The Administrative Science Quarterly. Copyright 1972 by
Cornell University
根据以上框架，房地产行业外部环境中要素较多，且不相似。各种各样的房地产开发商所设计的不同楼盘，所处的地段，工料以及室内设计等都使得市场元素的多元化。然而，这一行业却是很稳定的，因为它关系民生，人人都要住房，这种刚性需求不会衰减。而且在中国的“家”文化下，这种刚性需求会使得房地产的发展日趋高涨。由此可知，保利地产所处的外部环境是一种中低不确定性的环境。
组织适应复杂环境的最好办法就是设计一个复制的结构（而不是简单的结构）。随着组织环境变得越来越复杂，组织必须增加新的工作、部门和跨边界角色来处理环境中的所有要素。当环境因素变得复杂时，组织就无法继续保持简单的结构，也无法继续有效运行了1。当外部环境的复杂性增加时，组织中的职位和部门数目也会增加，这样就提高了组织内部的复杂性。这就会使得外部环境的每一个状况都可以有一个部门去负责。应对不确定性环境，能够灵活的应对才是最有效的途径。结合保利地产的组织结构模式来看，其事业部似的组织结构，各地分别经营，这就在一定程度上化解了地区差异带来的复杂性。而且应对各自所处的具体市场，可以分设相应的职能部门，而且在管理上充分授权各分公司总经理，能够有足够的灵活性来应对不确定性的风险。以此看，其组织结构有一定的合理性。然而，从组织应对环境变动的分析框架中可以知道，对于种地不确定的环境，组织应该提高其集权化。在表面上看来，保利地产事业部制的组织结构集权化成为主要的命脉。但是，由于其特殊的身份——国有企业，我们又不能常规的看待其集权化问题。保利地产的直属于中央政府，因此集权程度必定是很有保障的，其各个分公司的政策制定与实施，必定要严格遵守中央的大纲，不得偏差。综上所述，在中低不确定的环境下，保利地产的组织结构模式足够保障其稳定的发展。
3.1.2资源依赖性分析
分析了环境的不确定性之后，还要探讨影响组织与环境关系的另一个因素——资源。所谓资源依赖性，是指组织既以来与环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。如果重要的资源被其他组织所控制，组织就会变得脆弱 。综合房地产业来看，其对资源的依赖性更为凸显，能够抢占一块好地，得到好的资金支持，就能够有很好的利润。而在中国，这些都与政府有着不可分割的关系。想要得到好的土地，不仅要有钱，还要政府点头。作为国有企业的保利地产无疑占有着绝对的资源优势，不论是资金源还是土地等资源，都有政府的保证，其组织形式似乎受此方面的影响会相应的减小一些。然而，作为一家企业，也应该遵守市场的规则，对外部资源的掌控依然有着常规的模式，例如建立组之间关系，所有权的划分，聘请经理人员，股份的发行来上市集资等。由此可见，保利地产1 理查德.达芙特著 《组织理论与设计》 清华大学出版社
的经营也在试图摆脱层次的束缚，依靠市场，依靠自身得到更好的成长。
我们的资源分析中，更多的是从其房地产开发的角度去思考的，因为这是保利集团做的最成功也是最大的一部分。其他的产品并没有太多出色的成绩。因此我们并没有把它们考虑在内。也许这样会使我们的研究存在一定的误差，但是这是在控制范围之内的，否则，我们的研究将是复杂而无法梳理的。
3.2战略目标及其战略
组织的目标也就是组织的使命，它是战略索要达成的目的。使命的一项重要作用就是作为沟通工具，它告诉组织目前以及未来的员工、顾客、供应商与竞争对手这一组织代表什么，有希望实现什么。要想达成自己的使命，就要有自己的核心竞争力，也就是说要有比竞争对手做得更好的地方。
目标一般可以分为两种，一种是操作性目标，一种是使命、正式性目标。操作性目标可以分为以下几个方面：
总绩效：这个层次就是要审视组织的盈利能力，可用净收益率、每年股票的收益或者投资者回报率等来表示。
资源：资源的目标也就是从环境中取得所需人力、物力和财力资源。
市场：市场目标是指组织所希望达成的市场份额，和市场地位。
员工发展：这就是对人力资源管理的规划目标。
创新与变革：创新目标是指组织内部对环境的意外变化做出反应的准备成都及灵活性。
操作性目标可以给予员工指向和激励，给决策以指南，并为绩效提供标准。使命、正式目标的作用就是具有合法性。
3.2.1 保利集团战略目标
一、中长期发展定位与目标
致力于将集团打造成为在主业领域具有行业领先地位、管控能力强、国际化程度高、公司治理优良、具有高度社会责任感、具备可持续发展能力、进入世界500强的大型跨国投资控股企业集团。
二、“十二五”发展规划
以**理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求，以国家“十二五”规划为依据，全面落实科学发展观，倡导和树立包容性增长的理念，以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，密切关注政策和市场，努力提高集团管控能力，积极实施“走出去”战略，继续提升和充分发挥“保利”的品牌价值和优势，坚持做强做大贸易和房地产两个主业，积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名；大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局；加强企业上市
与资本运作，推进产融结合，不断增强综合实力和核心竞争力，力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。
3.2.2目标及其战略分析
在了解了战略目标之后，我们将对其进行分析研究。对战略的审视要从战略目标着手。只有企业确定了自己的使命和愿景之后，才能围绕着这个愿景制定相应的战略。
在上面的保利集团的战略中，分为中长期目标和十二五规划的目标。然而这些官方发布的目标中难免有些事敷衍的冠冕堂皇之词。因此我们要带着辩证的眼光审视它的战略。那么，我们就对它的战略目标根据它的具体经营状况进行提炼、整合。去掉那些没有具体目标性的措辞，例如“以**理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻中央政策精神和国资委有关要求，以国家“十二五”规划为依据??”这些，我们可以得到以下结果：
保利集团的战略目标是：
1.做大贸易和房地产两个主业
2.积极发展文化业务和民爆业务，使贸易、地产、文化、民爆业务的综合实力保持或进入同行业前三名
3.大力支持和发展资源主业，争取使资源业务达到中等规模，形成贸易、地产、文化、资源和民爆五业协同发展的专业化经营格局
4.力争用五年左右时间资产规模、营业收入和盈利水平再翻一番。
可以看到，经过提炼出来的保利集团组织战略目标特点还是之前提到过的“做大”，即扩张，全领域，全方位的扩张，并在扩张中加强局部优势。这也和我们之前的研究不谋而合。可见这并不是我们主观的判断，而是确实深入到保利整体的一个观念。
那么，为了实现扩张的战略目标，保利集团会需要什么样的战略呢？它有在采用什么样的实际战略呢？接下来我们来研究一下。
对战略的研究我们首先来引入一个理论，就是波特的竞争战略和迈尔斯和斯诺的战略分类，如下所示：
在波特的战略分类中，对于保利集团的战略目标来说，应该指定的战略类型应该更趋近于差异化战略。这样的战略路线在经营方面灵活，通过依靠员工的创创造性为集团不断注入新的血液，这无疑是一个集团成长所必需的。不仅在员工方面，这种战略还可以进一步放大到保利集团的每一个事业部，即不同区域的分公司，不同产品分类的分公司，也可以灵活的经营，这也与保利集团的这种组织形式恰好合拍。
在迈尔斯和诺斯的战略分类中，保利集团的应该拥有的战略类型更应该趋近于探索型战略，原理和波特的战略模型几乎相近，只是，这以战略分类中里有一
一点是不是用的，就是“防御型”，对于保利地产来说不会走防御性的战略，而是一种进攻式的，不停地进攻才能够不断的前进、成长。然而如果不防御，怎么能称得上是探索呢？面对不确定性的风险，怎么能不考虑风险成本呢？可是我们不要忘了，它是国有企业，它没有必要担心自己的后路，因为它从来就没有常规的“投资人”，它真正的“投资人”完全有能力承担这一风险，而且不会为了这一个集团的成败而有任何波动。
通过分析，我们大概能知道，保利集团的战略应该拥有什么样的特点了。但是，我们换个角度思考，它最实际的战略目标其实就是扩张，做大规模，加之它又是国有企业，其实并不需要什么太具体的战略。只要秉承其核心理念，大胆的做就好了，即什么好做做什么，什么赚钱做什么。对保利集团的任何战略分析都是没有太大意义的，因为其战略目标就预示着它其实没什么战略。
4.发展与变革
通过以上的研究，我们了解了保利集团的组织结构以及其战略目标和战略特点。可以说，我们已经知道了我们想知道的一切，研究也可以告于段落了，但是虽然对于保利集团组织结构现状的了解已经结束，然而我们还没有了解到它的发展与变革，也就是组织结构的成长。只有也了解了这一点之后，才可以说我们的研究是详尽的。
4.1组织变革的原因
组织的成长是伴随着变革而产生的，一般而言组织变革的原因有：
1.企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构
图4-1引发重大组织变革需要的驱动因素
资料来源：Based on John P.Kotter,The New Rules:How to Succeed in today’s Post-Corporate World(New York:The Free Press,1995).
保利地产的组织变革，是从社会主义国家的经济转型而逐步深入的。从保利地产的前身开始，被国家指定为建设国有大型企业的重点培养对象之一，随着社会主义经济建设，其经营发展受到了极大的影响。这不仅是国有企业的先决条件，更是中国众多企业发展的先决条件。
此外，在保利地产的发展历程中，各种挑战和机遇也促使其变革。首先是不断涌现的房地产开发商，而且很多企业都做的很好，很大，使得国内房地产市场竞争日益激烈。另一方面，随着国家基础设施的力度加大，与刚性需求的持续高
涨，使得市场越来越大，发展前景越来越好。在诸多因素的促使下，保利地产想要长久的生存，就要让自己不断的壮大。因此，其战略的核心就转向了“扩张”。依赖庞大的经营范围，来为自己的成长提供稳定的根基。在全方位的扩张中，依赖其国有企业的特殊身份，走着非常规化的发展道路。最终形成两种事业部制的组织结构（产品事业部和地区事业部），像一只大章鱼，把自己的触角稳稳地贴在市场这艘大船上。 4.2变革策略及其类型
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。
变革的方针策略主要指：
（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。
（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。
组织变革的方法策略主要包括：
（1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。
（2）爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
（3）计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。 这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以和人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期 规划，员工参加。
好的变革策略不仅能是企业走向正确的方向，还能使企业在接下来的路上拥有战略上的优势。在选择了变革的方法策略之后，还要选择变革的方面，才能开展变革活动。变革方面的选择就像治病时选择治疗的位置，头疼不一定要一头的道理这里依然适用，变革方面的选择要结合具体的环境来选择，在这里就不做详尽解说了，然而我们可以来介绍一下可以选择变革的类型，管理者可以采用四种类型的变革使组织获得战略优势：
采取这四种变革作为武器，将企业在全球环境中赢得竞争优势。每个企业都由其产品和服务、战略和结构、文化以及技术构成的独特组合，聚焦于这个组合，能使企业在所选目标市场上发挥最大的影响。
图4-2产生战略性竞争优势的四种变革
资料来源：Joseph E. McCann,”Design Principles for an Innovating Company,”Academy
of Management Executive 5(May 1991),76-93.Used by Permission 4.3变革成功的要素
组织的变革往往与组织的创新紧密相联。一般而言，创新需要经过一系列的步骤或者要素而渗透到组织当中去。首先是组织成员意识到可能发生的创新，接着评估其适用性，然后再评价和选择实现这种创新的具体构想。为了成功推行一项变革，管理者必须确保组织具备所有的要素。如果缺少一个要素，组织的变革就会以失败告终。这些要素分别为：构想、变革的需要、采纳、实施以及资源。 其逻辑关系可以参照下图。
图4-3 成功变革的要素及其序列关系
资料来源：理查德.L.达芙特著《组织理论与发展》第十版，清华大学出版社
保利地产的组织变革中可以看到，其构想是半清晰半模糊的。前面的研究中得出，保利地产的发展模式中急于扩张，因此在扩大经营范围的过程中采用了“做一切能做的事”的模式，整体清晰而细节模糊。这就导致其统一管理的能力 下降，也就是统一的战略部署能力比较低。这就是构想不明确带给保利地产的弊端。
然而保利地产的组织变革是成功。从立足深圳到布局全国，其发展的迅速，扩张的迅速，可以说是一个成功的例子。而这些都要依靠其特殊的身份——国有企业来实现。首先是其变革的需要，这一层面的驱动可能远远套高于构想。其最初的变革动力也许并非其管理者对保利集团愿景的构想，而是在发展道路上的扩张需求引发的。这一需求引发了对保利集团的远景构想。在中国经济转型的过程中，这一构想作为支持中国经济发展的好机遇，收到了国家的重视，并得到了大力的支持。这么一来资源、政策和资金以及人才都得到了保证，有效的实施就得到了保障。于是保利地产可以依赖天时（中国经济转型期间）、地利（深圳经济开放全国首要试点）、人和（国家支持），开始轰轰烈烈的发展。
组织必须适应日益复杂和不确定性的技术变革、经济变革、政治变革和文化变革。组织的发展可以帮助组织对这些变革进行有效的响应。并且很多情况下有助于事先影响公司战略方向的实现。过去几年的快速变化的环境证实了我们的观点，并强调了他们的相关性。据一些观察家所言，组织具有空前的不确定性和无序性，没有一种管理变革能够改变这种状况。目前主流趋势正对组织变革产生影响：全球化，信息技术和管理创新。因此，可以说保利地产的组织变革仍然没有结束，这不会是他的常态。即使作为大型的国有企业，仍然需要面对来自国内外的各种不确定性挑战。在一个创新成就生存的市场环境下，只有跟上步伐，不断的科学化，规范化自己的组织结构和管理水平，才能走在时代的前端。 5总结
通过对保利地产的一系列研究，我们已经从“结构-环境-战略-变革”系统的了解了保利集团的组织结构。并且看到，保利集团并不是像官方说法那样是现代大型企业的代表。它的经营模式、组织形式、战略以及使命远不能代表现代的大型企业，其管理水平也远没有达到国际先进水平。相反，它是现代大型国企的典范，对保利集团的研究，让我们看到的不仅仅是一个公司，而是整个国有企业都存在的现状，甚至一些国内民营企业也存在，只求规模，不顾长远。这是一个病症，是国内企业组织都应该思考的问题。这也是国内为什么无法打造国际高端知名企业品牌的一个因素。在表面上思考，是企业的最原始的战略目标就出现了问题，导致我们的战略限制了企业的发展，在这种战略下形成的组织形式又限制了企业拥有更高使命的能力。这是一个恶性的循环。然而从更深层次去思考，这是企业管理者的价值观取向所致，这就超出了我们的研究范围。然而这也是我们
研究的一个收获。
参考文献：
1. 《保利地产2011年度财务报表》 (公司基本状况及相关财务数据以及经营范围)
2.理查德.L.达芙特著《组织理论与设计》 清华大学出版社
3.托马斯.卡明斯和克里斯托弗.沃里著 《组织发展与变革》 清华大学出版社
4.《组织结构形式》 来自网址 http://wenku.baidu.com/view/a9637284e53 a580216fcfe81.html
5.《事业部制》 来自网址http://baike.baidu.com/view/1358265.htm
6.《保利地产组织结构框架图》 来自网址 http://www.gzpoly.com/profiles/ org/index.asp
7.《保利地产人员结构》来自网址http://www.poly.com.cn/g341.aspx
3.来自网址：MBA百科http://wiki.mbalib.com/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%8 7%E5%8F%98%E9%9D%A9
8.来自网址：http://www.p5w.net/stock/news/gsxw/200707/t1121432.htm
9. Joseph E. McCann,”Design Principles for an Innovating Company,”Academy of Management Executive 5(May 1991),76-93.Used by Permission
10. Based on John P.Kotter,The New Rules:How to Succeed in today’s Post-Corporate
World(New York:The Free Press,1995).
11. Adapted and reprinted from “Characteristics of perceived Environments and Perceive Environmental Uncertainty,” by Robert B. Duncan, published in Administrative Science Quarterly 17(1972): 313-327,by permission of The Administrative Science Quarterly. Copyright 1972 by Cornell University
范文四：中国华电集团公司组织结构
中国华电集团公司组织结构：
中国华电集团公司下属九个分公司:
中国华电集团公司福建公司
中国华电集团公司黑龙江公司
中国华电集团公司湖北公司
中国华电集团公司江苏公司
中国华电集团公司四川公司
中国华电集团公司新疆公司
中国华电集团公司云南公司
中国华电集团公司内蒙古公司
中国华电集团公司贵州公司
成员单位
一、全资企业
1、中国华电工程（集团）公司
2、山东黄岛发电厂（1#、2#机）
3、苏州国家高新技术产业开发区望亭发电有限公司
4、中国华电集团公司贵州大龙发电厂
二、内部核算单位
1、中国华电集团富拉尔基发电总厂
2、中国华电集团公司四川宝珠寺水力发电厂
3、中国华电集团公司望亭发电厂
4、清镇发电厂
5、中国华电集团公司内江发电总厂
6、佳木斯发电厂
7、中国华电集团公司湖北青山热电厂
8、浙江华电乌溪江水力发电厂
9、中国华电集团公司云南以礼河发电厂
10、中国华电集团公司宜宾发电总厂
11、遵义发电总厂
12、福建永安火电厂
13、北京第二热电厂
14、福建华电漳平电厂
15、攀枝花发电公司
16、中国华电集团公司云南昆明发电厂
17、福建省古田溪水力发电厂
18、福建省安砂水力发电厂
19、福建省池潭水力发电厂
20、四川华电五通桥发电厂
21、中国华电集团公司云南巡检司发电厂
22、中国华电集团公司石家庄热电厂
23、中国华电集团公司云南绿水河发电厂
24、福建省华安水力发电厂
25、中国华电集团公司石家庄水电厂
26、中国华电集团公司密云水电厂
27、福建省厦门电厂
28、四川华电磨房沟发电厂
29、中国华电集团福建南靖水力发电厂
30、湖北华电武昌热电厂
31、中国华电集团公司云南石龙坝发电厂
32、福建省福州电厂
33、湄洲湾电厂运行分公司
三、控股企业
1、华电国际电力股份有限公司
2、华电国际电力股份有限公司邹县发电厂
3、哈尔滨第三发电有限责任公司
4、贵州乌江水电开发有限责任公司
5、华电国际电力股份有限公司十里泉发电厂
6、华电国际电力股份有限公司莱城发电厂
7、铁岭发电厂
8、黑龙江电力股份有限公司
9、牡丹江第二发电厂
10、陕西蒲城发电有限责任公司
11、新疆红雁池第二发电有限责任公司(在建)
12、华电国际电力股份有限公司青岛发电厂
13、乌江渡发电厂
14、四川广安发电有限责任公司
15、福建棉花滩水电开发有限公司
16、贵州乌江水电开发有限公司洪家渡电站建设公司(在建)
17、贵州乌江水电开发有限责任公司东风发电厂
18、乌江渡发电厂扩机工程项目建设管理部(在建)
19、河北热电有限责任公司（在建）
20、江苏华电扬州发电有限公司
21、江苏华电戚墅堰发电有限公司
22、四川黄桷庄发电有限责任公司
23、杭州半山发电有限公司
24、贵州黔源股份有限公司引子渡水电站
25、福建华电投资有限公司
26、湖北华电黄石发电股份有限公司
27、淄博华电国际热电有限公司
28、山东滕州新源热电有限责任公司
29、哈尔滨热电有限公司
30、山东章丘发电有限责任公司
31、新疆华电苇湖梁发电有限责任公司
32、福建邵武电厂
33、福建漳平发电公司
34、哈密天光发电有限责任公司（在建）
35、新疆华电喀什发电有限责任公司
36、四川华电杂谷脑水电开发有限责任公司
37、哈尔滨发电有限责任公司
38、贵州黔源股份有限公司普定发电公司
39、闽东水电开发有限公司
40、中国华电集团公司贵州头步发电厂
41、新疆华电昌吉热电有限公司
42、成都三源热力有限责任公司
43、四川华电西溪河水电开发有限公司
44、安徽华电六安发电有限公司（在建）
45、云南华电昆明发电有限公司（在建）
46、云南华电巡检司发电有限公司（在建）
47、广西华电贵港发电有限公司（在建）
48、安徽华电宿州发电有限公司（在建）
49、福建华电可门发电有限公司（在建）
50、华电新乡发电有限公司（在建）
51、贵州大方发电有限公司（在建）
52、青海华电大通发电有限公司（在建）
53、包头东华热电有限公司（在建）
54、内蒙古华电乌达热电有限公司（在建）
55、云南华电怒江水电开发有限公司（在建）
56、安徽池州九华发电有限公司（在建）
57、湖南华电石门发电有限公司（在建）
58、四川紫兰坝水电开发有限责任公司（在建）
59、四川华电宜宾发电有限责任公司(在建)
60、新疆华电吐鲁番发电有限责任公司(在建)
61、新疆华电昌热二期有限责任公司 (在建)
62、内蒙古华电包头发电有限公司(在建)
63、贵州华电大龙发电有限公司(在建)
四、参股企业
1、二滩水电开发有限责任公司
2、贵州中电电力有限公司
3、山东潍坊发电厂
4、江苏电力发展股份有限公司
5、湖北黄石发电股份有限公司
6、四川福堂水电有限公司(在建)
7、北京京西发电有限责任公司
8、湖北华能苏家湾发电有限责任公司
9、山东菏泽发电厂
10、哈尔滨热电厂（5#6#机）
11、浙江钱清发电有限责任公司
12、浙江钱清发电有限责任公司（二期）(在建)
13、福州市榕昌柴油机发电有限公司
14、晋江晋源柴油机发电有限公司
15、扬州苏源发电有限责任公司
16、苏州工业园区发电有限责任公司
17、拿口发电有限公司
18、四川马回电力股份有限公司
19、石家庄华电供热集团有限公司
20、宁夏英力特中宁发电有限责任公司
21、湖北金源水电发展有限公司
22、内蒙古京隆发电有限公司
23、四川省乐山市金粟发电
范文五：集团公司组织结构图
集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构
是组织管控的核心单元。
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构，
简称U型架构（Unitary Structure）；第二种形式是控股公司结构，简称H型
架构（Holding Structure）；第三种形式是多事业部结构，简称M型架构
（Multidivisional Structure）；第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。
集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能
够与集团公司自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否
能够为集团公司管控提供组织安排。
集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演
进过程。从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网
络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并
行化。
4．1U型结构（Unitary Structure）
U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。
以下是U型企业结构图：
U型结构有以下特点：
首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公
司或分公司）。
其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下
的管理。
再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上
没有独立性。
最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻
执行，管理控制严格，组织效率高。
Adidas就是采取U型结构的典型：
4．2H型结构（Holding Structure） H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独
立性。H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。以下是H
型企业结构图：
H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点是相当之明
确的：
首先，形成战略焦点。一般在集团公司的长期经营规划中对各种业务的发展
都会有一个明确的政策指导，集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划
中那些需要重点发展的业务。单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、
财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强
化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
其次，规避经营风险。由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立
地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限
制在一定的范围内。因为母公司只是在其出资范围内对子公司承担风险，不会因
为子公司在经营中的失误乃至失败而蒙受到更多损失，更不会侵害到集团公司其
他业务部门的利益。
再次，顺畅融资渠道。由于集团企业的产权关系常常比较复杂，商业模式也
很难一目了然，所以在进行资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时，会
受到各种因素的限制而不能如愿。而集团企业按照法律法规设立子公司，可以直
接满足公司融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在
重组并购上也有类似的好处。
又次，创建品牌资产。集团企业子公司的独立经营常常会在其经营领域内形
成新的品牌战略，作为独立企业的品牌资产的增加，最终将增加企业集团整体的
品牌价值。
最后，获取优惠政策。有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存
在着一些政策限制，同时也可能对于某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠
政策，为了能够顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策，集团企业会考虑设立
不同形式的子公司，甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等。
凡具一利，必有一弊，H型母子公司结构在发挥优势的同时也可能带来以下
问题：
首先，增加管控难度。母子公司在法人治理结构上的问题一直是处于悬而未
决、缺乏定论的状态，如果不重视注重监督与治理建设，不能采用正确的组织架
构形式，实施合理的管理控制流程，监管过紧势必造成官僚主义，引发子公司经
营运作上的低效率；监管过松则会造成内部人控制，积累子公司经营上失误的隐
患。
其次，增加管理成本。子公司作为独立的法人实体，必定需要建立并运行一整
套内部运作与支持体系，包括行政、财务、人力资源、信息技术等职能模块以支
持其正常的运作，这样一套体系所需要的成本是巨大的。在其母公司已经完全具
备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源进行重复
建设。因此必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服
务功能，但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求、
制定内部定价政策等因素会使得共享发生困难，共享机制的可能性就会大打折
扣，变成口惠而实不至。
再次，形成利益冲突。作为独立的法人实体和利润中心，子公司的经营目的
是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%
比例也就是全资子公司的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背
离，这种背离常常会引发母子公司矛盾，有时子公司追求自身利益最大化的行为
可能会影响到母公司的整体利益。
又次，增加不确定性。虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公
司的经营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲
是独立于母公司的，这就会导致集团整体发展方向与子公司具体经营运作上出现
了不一致的可能，同时也增大了企业的发展中无法预知的风险。
最后，造成文化差异。如果集团企业是与其他企业合资或者合作设立子公司，
就会存在双方在企业文化上的差异，这种差异可能直接造成子公司员工没有归属
感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在具体经营管理环节上的矛盾，更有甚者会
直接导致子公司经营发展战略的不统一，最终使合作走向失败，子公司面临解体
的困境。
4．3M型结构（Multidivisional Structure）。
M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的
产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。
M型企业结构图如下：
