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范文一：蒙牛,牛根生
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．个一人生一做一只事件，肯比三年做东定、五做西年人的更易容功成
。3．一
人个要点哲学，懂无到有从再从有到无—，—任人都何少了走这一步，包括历不上的能人史内。在有在之生年就到看己自从有到无我，我比许看多幸运。人
．潮流有4层浅，也有的层深。这就像海的流一。样我们当看到层海流向表西涌去时的候，层深海流往往是东涌动向的。
5．散”的甜“，头散”完“后之知才道人。不敢散财，是们为害怕散因出之就再后也不来了。回其，“大有”和“大实无是”相的通。
6别人．从起零步而，我是从数负步。 起
7小．凭智胜，大胜德。 靠
8我的．父亲养牛奶送38年，是子承我业父我的母亲给；我了育，她嘱教我咐两句的让我终生话忘难一句，‘是要知想道，打个颠倒’另，一是‘句亏吃福是，占便宜是’。”祸
．9误与解误解的被频标志率着一个的人素。质
10
．作我做为业企的，人一面方奉马克信主义，思另方面也一合一结部凯分恩斯点观，让我的工尽员快变中成阶级产。恩斯凯马比思克生的时代活，晚此凯恩因斯念观该可应以马克思对义主形一成的补充定 。
11．顾这回年我些的们发展，许多有事专家，说“不能都”；但为我们因字不多识，不一心小把“”不给丢字，了果结就变成了能“！”可谓是“胆有有识”。最我到近北京把切除了胆——佯去说古蒙，不是撒谎了是怕影，大响……这家个结石胆了以做后基本就没“胆，了”也，没“石（”识了）
…
12人是生产力．要首的动能因素的，工是生具力产展水发的标志，平者的结合体就两是所我谓“工带具人”的。所带工可具以自创的，是也可以“是拿”来的；以是可有形的，可以是也无形的；可以是实的，也可务是以务的虚可；以反是应，也可以是催堆剂。化之，我总要们是“的工带具的人”。
1
3最．的大养在培实。使用就是最大践培养。
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14．界世的上竞，从古争到，无今非三种是资的竞争源一是，力竞争，体二是财力争，三是脑竞竞力争如果论这三种。的关系，谁力可都统以谁御只是，件不同，条三种的力地位不也同蛮野：社会体力，可以统御力和财力；资智社本会财力可以，雇体佣和力力；信智息会，社智力以整合财力可体力。这和是“就力法则三。”
1 ．5个做一鞋人的，为别负人责做不是好，为自己负责就能的好做。他当为“人别责负”的候时他，服务对象的泛是指的，特不定的模糊的，由，他于的服对务象模糊的，他性工在作中
的动就机不强是的烈，情就感不是体的具思维就不是深，的，责刻任意识是就松的。当他懈“为自己责负的”候，时的服他务象就对活是生的生己自做不：就好没买，人了砸牌就卖子上不价好钱，丢了作就工以养活一家无小—老这—候，时他动机的够足烈，他强智慧的强力发挥，他的责任识是意绷的紧。所，首以先为自“负己责，”然后才“能别人负为责。
”
6．我1己自体会人类，会的基社准本，则是就交换“”只。有心，才能诚换来信。诚信诚既是世观界，也是法论方，“大信”其实诚是就大智慧“。”当今社会最的学大，问是就市按规场律事；办按市而规场律办的事大最学问就是“对别人，利有，才是的自对己利有”。
的
1
．从更8广大意的上来讲义在企业，争中竞，护与保自品我形象牌相系数高关的竞对手争的品牌象形，是一更种高的略，是策一种“另自为己责负”因为。争竞中当有联合潜在的联（，或合显者在联合的，对手和）友盟可以是相转互的化…我们…内蒙乳古制企品业应觉该到悟，每个企业了除有拥己自的张三，李四牌牌，拥还有一共同的个品牌内：蒙牌，呼市牌古。这个大子闪牌，光我每们个企头上都业有光“效应”；这环个大子受牌了染，我污们每企业个的上头会都“佛着头”粪在。区内蒙牛的，牌怎么子人被都砸以可但在区；外如果还要，，那么砸砸恐怕就不的仅只仅蒙是牛的子牌了。
1．我9们提全倡喝奶民但，不你定喝一蒙奶，只牛你喝要就行奶 。
2
．0物天竞择适者生存，我。想常如，缺乏参果照，物缺乏觉警，性可对能场的敏市感度差也，而反了…散…蒙超牛超不利已伊不经么重要了，那为因们与伊利同属于我原品牌、内草古品牌。蒙后今比较的大能是，有可伊时超利过蒙，牛有蒙牛时过伊利超。一方长期做哪一，第不也定是一事。 好
12差异化．、挺进无争领竞是域弱企势迅速制造相业对强势的不二法。门
22
．在现需要是老的实老实事做本，分分本人做这。样消费认同你者以后，才会说不拜拜中。的企业国好三坏年年三，基本上个大规是。律题问哪？主在要在用心于不。专在外国几，人代做一事非常平件，常以，所他才们会世有界的级大企诞生业我去。国考法时察，去一过个已有百历年的史家牧族场他的主人，：说189年他爷4爷的奶养牛获体得重第，1一97年他1父亲养奶牛的了得产单军冠1，967他养的年奶牛了得三，现第在的重孙他子开也始奶牛了。养他：‘说听说国中奶牛两个是字组成我们。刚学刚了会牛，正字在学习么怎奶字写。我听’后了
要说法兰，西万岁！们我连牛字都不会还写啊！” 23
直．去举一千斤接人的笨，蛋四两拨；斤的人千，聪明。个一做了十件人，取事了得010％的成果，另一而人做个一件事了，就取了9得％0的成果，么那个这做少事人就的聪是明人。因为个做那件十事人的，用件事九争只到1取％0成果的，那是行的不” 。
4．策划也2有“两面”。好人性以可，用人也可坏以用策。有划时滥用被、误用反、用，成变“投了机”的名代词甚。至有人说举目，四，望提心吊：胆是策不划别人就，是被人别策划所真。正有生力命的策划，不是抖机“灵，也不”“赛智是商”，是而捧一出真颗，拿心一份出热诚与，别人呼吸、共同运命“三人，一条，黄心土变成”金“小胜。智，大凭靠胜”——德划的最高策境是诚信界！信诚是世既观界也，方法是论“大诚，”其实信就“是大慧”。智当今社最大会学的，问是就客观规律办按事；按客观规而律办企的业大最问学，就是对别人“利有的，是对才自有利的”。有己诚了信资，源请不自，来这无是管理管理的，无划策的划策。
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5．个世这不是界权有人世界的不，是钱人有世的，而界有心是的世界人“。心有”人长“三擅做大”：做，做事，做势。 市
2．讲6用到人准，标人从本管的角理度看，人人是都才，人就看放是的是不地，方是一这人个匹岗配的题。问就这木像，头的可粗以梁做细的，可以椽，浑做疙瘩身还可以做柴的禾……人是也这，不样的岗同有不位的人同才求需，同的人不才有不的岗位同应适。性如，比们我子厂卫选生，工肯定能不择选文化度太高的程，不也选能择庭家件条特别的好，们选我择的都老是实道厚的农村妇，女她们为拿能这份旱到保收的工涝而自豪作结果，那么大。的一个厂，她子一遍一们不遍其烦厌擦地呀洗呀以致，厂工里任何个角一，落戴着白你手摸套，都不摸一到点灰尘。因她们知为道这里，每的产天都品乘车坐船要走向国的角角落落，全有的还要洋过飘海，‘全、卫生、安养营、康’健每是个品食企业须必刻时紧的第绷根一弦，对亿万消费者责负是第一的位同时，我们；厂工天接待着每百名、几千名各行各业上代的，有表一打处扫不位到，会就影响公司的声到誉 。
所以论，才人问题，它说杂吧，复著书立说也仅能说皮个毛；它简说单，吧就也句一话：所谓人，才是就合时适合间地适点的合人适选，就也最是适合岗位的人” 。27．做人
要“为讲人之”，做企道业讲要经营“道之”同样。设备，的样同的原，同样的料人在，同不的企发业的效挥
力是不的，因为各同企个业的文不化。同企文业化就像人基的因，无时不，在无处不，在一机台器、笔一资、金一车料，从原厂进那天，就起植被入这个了业企的基，它们因照什么按逻辑转运要，看这个企的业文化 。
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．世界的思想比星上星多，观比点人密，没作口择的时候选此，有也彼、有，也然此也而沌混、也彼混沌分，出个主宾来；一不作旦了选，择有就凝聚点了有了，向心力有，了主心。骨以，若所论业企化文从哪里来？“结晶”式也，好“种式”播也好，归到底，根企文业化先是首一种择选，后是然种整合一 。
29．同样的
核子应反，人有用来作恶，有人它它用行来善。技影响着资科的源使用效率文，决化着定资的使源用方向。果如说学科技是术第一产力生那，，么们是否我可说以文“化是二生产力”呢？第 3
．0邓小说平“科：学术技第是生产力。一借”这一用路思我们可，以：说“化文第是生二力产。 ”
31
、聚人散财财，散聚。人世上没有傻子界今天你，可以剥夺人的别益，利甚至明天也以继续可夺，剥后天但你得将一颗到瓜苦一个企。如果只业活一年想年两那就，了；罢如果长想命岁百没，“长寿基因”是有万不万能的我。常常强调们“市导向场，其实“市场导””向最大的门窍不是给就人带别来利益吗所？，企业利润以低率了我不安，；润利高率了我也会，安：不是是把人不哪个环节家的利给益削了剥如果真？这是样就，迅速纠正得否，则这个得，少利环节以后的会缺就，它位缺一位，个产业链整就断条了我们的整，体利益也就了没 。
32看．别不人眼顺是，自修己养够不 。
33．发自己射光，但不要吹熄别的的灯。人
34一个．企的成败业往往就在点两一上点每。进天步一点每，突天自我，就能走在前面破敢于。跟己自较的，劲欧在洲德是国人，亚在洲是日人本，中国，在蒙人牛当其首！
冲
范文二：蒙牛牛根生
蒙牛牛根生
蒙牛牛根生
(本文《蒙牛牛根生》转载自网易?新闻频道:)
蒙牛牛根生上
框架与细节:蒙牛PPP时代详解
7月7日下午2时许，北京朝阳门南大街东侧，中粮福临门大厦楼顶的"福"字在阳光照耀下闪闪发光。
前一天，中粮集团总部刚刚搬迁到这栋大楼。
也在当日，中粮集团在香港联交所突然宣布，将联合私募股权基金厚朴基金以61亿港元的价格收购了国内最大的乳制品企业蒙牛乳业(02319.HK)20%股权。
是资本游戏还是江湖道义?消息一出，外界对这一迄今为止国内消费品领域最大的一笔并购交易疑问重重。对此，中粮集团董事长宁高宁和蒙牛乳业董事长牛根生在中粮福临门大厦共同接受了包括本报在内的多家媒体专访。
事实上，作为中国企业家俱乐部的老相识，与宁高宁相识多年的牛根生没有掩饰二者的熟悉，"我们都是中国企业家俱乐部的会员，宁总是荣誉主席，我是轮值主席。去年交流比较频繁。"牛根生说。
"选择蒙牛很简单，因为蒙牛是好公司。"宁高宁说，"我们是一拍即合，没有惊险的故事。我和牛总见面的时候就已经有了框架，再见面有了细节，再见面就签字了。"
而牛根生非常认同"一拍即合"的说法，对于外界认为蒙牛引入中粮是为了缓解蒙牛资金困难的说法全盘否认。他在回答提问时延续了之前"万言书"中的
说法，称引入"中字头"的中粮，重要原因是蒙牛股权过度分散，害怕蒙牛会遭到可能的外资恶意收购。
不过，与之前在众多收购中，强调控股的宁高宁不同，当日，宁高宁表示已取得大股东地位的中粮目前绝不会着急介入蒙牛的日常运营。"中粮将通过董事会对蒙牛的发展产生影响，推动蒙牛和中粮在业务上的合作。"宁高宁说，这是他目前希望与蒙牛管理层的合作方式。通过交易，蒙牛未来董事会的11个名额中，中粮及厚朴基金将占3个名额，将对公司的重大战略决策起作用。
但简单的"一拍即合"背后，复杂的资本交易并不能就此厘清。7年前，引入英联、鼎晖之时，牛根生及其蒙牛团队演绎了一场惊险的对赌传奇。7年之后，再次引入作为战略投资者的中粮，蒙牛及牛根生又有着怎样的资本打算?
宁高宁在回答本报提问时确认，本次中粮入股蒙牛将以自有资金出资42.7亿港元。而根据交易方案，换言之，厚朴基金将需拿出18.3亿港元的现金。对于目前PE专投于小项目的传统经营模式，这一手笔将创下中国PE投资的新纪录。
作为是次交易的主角，由前高盛资深投资银行家方风雷领衔的厚朴基金代表没有出现。引起投资者注意的是，认购协议虽然规定了3年的禁售期，但三年之后呢?
作为财务投资者的厚朴基金必将会寻求合适的时机合适的价格退出。届时，不管是中粮、蒙牛又将何去何从?特别是要在乳制品产业链中大试身手的中粮将会如何取舍?
又一个资本博弈和产业整合故事，或许才刚刚开始。
"一拍即合"的交易
记者:请回顾一下入股谈判的整个经过吧。对于中粮来说，为什么要选择入股蒙牛，这与中粮提出的大农业全产业链蓝图有什么关系。对于蒙牛来说，为什么选择中粮，算是牛总为兑现"万言书"的诺言吗?
宁高宁:谈判可以用一拍即合来形容，没有惊险的故事。我和牛总见面的时候就已经有了框架，再见面有了细节，再见面就签字了。这是一个很情愿的交易，不是勉强的交易。
选择蒙牛很简单，因为蒙牛是好公司，我不能跟不好公司合作，蒙牛目前的业务基础、管理基础应该是最适合与中粮合作的公司。中粮入股蒙牛，从中粮的产业发展来讲是一个自然的延伸，不管是对乳品行业，对食品行业，包括对两家公司的发展都能带来很多变化。
牛根生:关于兑现承诺的问题，这是我许久以来的愿望，卖给谁、怎么卖，这次大家看得很清楚。
为什么要选择中粮?大家都知道，蒙牛股权极为分散，在我捐股之前，拥有
是被恶意收购10%左右股份的大股东几乎没有。国际上，大股东的股份低于25%的警戒线。从之前登记卖股的数字看，确实是已超过了警戒线，公司存在被恶意收购的可能。
而选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，保持民族品牌的本色，使更多的消费者受益。这是选择中粮的主要原因。另外，宁总我也很熟悉，谈的时候可谓一拍即合。
记者:本次交易是因为蒙牛在事件后，现金流出了问题么?
牛根生:关于资金的问题，有两个数字可以说明。去年底蒙牛的财报中，现金储备有12亿左右。过一段时间，我们会发布今年的中报，现金应该至少在32亿以上。也就是说，合作之前，蒙牛的现金储备已经很多了，根本不存在资金问题。
如果蒙牛有资金链的问题，我想宁总也不会和我一拍即合。另外，我们也不会想到做这么大的事。当然，走向世界的蒙牛需要多少资金支持、什么样的后盾做支持，这是我们需要考虑的问题。
宁高宁:(下一步)我们要极力的避免公司有太多的现金，存这么多钱没有用。
牛根生:这个创业说到底就是怎样让中国现有的消费水平提升、让食品安全放心，不是双保险而是三保险、五保险的问题，这是问题关键的关键。
记者:这次是中粮和厚朴基金成立一家特殊公司去认购蒙牛的新股和老股。这家特殊的公司中粮占70%股份，而是次交易的资金总额是61亿港元。是不是可以按照61×0.7来计算中粮在交易中花费的资金额?这些钱来自哪里?是自有资金，还是银行贷款或资本市场获取?
宁高宁:可以这么计算。最终交易所需的61亿元中，中粮需要承担42.7亿港元左右。这些资金是中粮的自有资金，不用向银行，更不需要从资本市场融资。
"PPP"股权结构
记者:从以前中粮的并购经历看，宁总对一家公司的控股和控制权非常关注。这次虽然中粮拿到了第一大股东，但却明显不是控股，为什么?你认为蒙牛交易后由国资、民资和财务投资者组成的股权结构，是否能够成为中粮这样的国企与民企合作的模式?
宁高宁:控股不控股，很大程度上取决于现在的经营团队是什么样，这个行业现状是什么样;过去控股比较多，是因为当时的团队希望控股，蒙牛是不一样的。另外，控股不控股还取决于两个团队和行业自身的文化、理念、管理，以及目标是否一致。
因此，未来国有和民营企业的合作范围会越来越多。这可以叫做PPP(Public-Private-Partnership)模式，是目前所谓的解决金融危机的方法。
记者:通过这次交易，老牛基金全部套现，套现金额为9.55亿港元，请问牛总，这笔套现的资金的投向在什么方面，是你一直做的慈善，还是有新投向呢?
牛根生:过去老牛基金就是一部分现金，一部分股权，现金就是每年的红利和管理层的奖金，大部分是我自己的股权。我要说的是，捐进老牛基金的钱是不会动了，就是作为公益慈善事业投资的本钱，这个钱每年赚多少钱都是投向慈善事业。
用董事会力量来整合管理
记者:未来中粮和蒙牛会有怎样的产业整合蓝图?另外交易完成后，会对中国乳业格局产生什么样的影响?
宁高宁:中粮全产业链格局，是基于中国目前粮食食品行业现状而布局的，应该说是一个很宏大的计划。举个例子，就是把玉米从玉米田地开始，做糖，做饲料，做养殖，再加工到餐桌，这是一条很长的链条。我觉得中粮目前有这个基础，而市场也希望将来这个链能够形成，保证中国的粮食食品供应充足和安全。
中粮目前按这样的布局往下走，会形成一个网络性、系统性，内部自我有研发、品牌、完善体系的食品生产系统。中粮以后乳业的发展，将会仅依靠蒙牛发展，中粮目前没有更多的乳业战略。
牛根生:2008年中国乳业的前四名，两个是来自草原(伊利和蒙牛)，还有两个一个是上海的光明，一个是河北的三鹿。现在只剩下三家。中国乳业格局，实实在在的讲是非常复杂的，我认为，这次中粮和蒙牛的合作，对大格局没有太大的变化。
记者:宁总刚才提到中粮的乳业发展会仅仅依靠蒙牛，但中粮目前又表示，不会介入蒙牛的日常运营，这样的话，中粮将怎样整合双方的产业链?
宁高宁:从目前可以看到的未来看，我们还没有增持的计划。至于怎么参与公司的管理，我希望能够通过董事会，就一些大的发展方向、大的政策对公司的健康发展产生更多的影响。中粮目前没有意图把蒙牛某个区域的经理换了，中粮也没有这么多人。(笑)
蒙牛牛根生下
英雄，就是能够为公众创造幸福的人。
让自己幸福的人不是真英雄，让家族幸福的人也不是真英雄，让团队幸福的人仍然不是真英雄，只有能够让公众得到幸福的人才是真英雄。
真英雄能够为公众创造幸福。而实现这种幸福也可以有多种途径:他可以改变不合理的观念、制度;也可以创造财富;他可以为社会创造直接利益，也可以从其他方面推动社会的进步…
辨清真伪英雄是个复杂的过程，不能简单贴标签。但是否增加公众幸福量，可以成为一个标准帮助我们分辨。一个没能为公众带来幸福的人被称为了"英雄"，他就是伪英雄。伪英雄不能为公众增加幸福量，甚至会减少公众的幸福量。衡量是否是真英雄，应该更多地用效果论，而不单单是动机论。他所创造的东西导致的幸福人群越大，这个人就越是真英雄、大英雄。
当今社会，有时候，守规则的斗不过不守规则的，使明器的斗不过使暗器的，所以，真英雄也有流泪的时候，真英雄也有落败的时候，真英雄也有被逼成伪英雄的时候。
但是，真正的英雄，不仅要有英雄本色，而且要有审时度势、化不利条件
本色"和"本领"一样都不能少～有些人"本色"本来不错，为有利条件的本领，"
但由于"本领"不足，于是随波逐流，慢慢"褪色"，最后连"本色"也丢掉了，这就是英雄的误区与陷阱。
对于真英雄来说，环境不好不是借口，没有条件要善于创造条件，没有环境要善于创造环境，即使这两者都不可能，也要在恶劣的环境中顽强奋斗、曲折生长。每个时代的环境都不是十全十美的，但每个时代都有造福人类、推动社会进步的英雄人物。如果环境是十全十美的，我们还要英雄干什么，还有必要呼唤英雄吗?所谓英雄，就是能够做一般人做不到的事情。
我一直是按英雄的价值观在做事。当然，我并没有把每件事都做到十全十美。至于我是否是英雄，我们社会流行的通则是别人说了算，自己说了不算。
范文三：牛根生--蒙牛
别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。
——老牛内心真实的感受
1998年，伊利副总裁牛根生突然被总裁郑俊怀扫地出门，在此之前，牛根生主管全国生产经营，业绩一直特别出色。牛根生白手起家，受尽老东家伊利的刁难和打压，硬是在重重围剿之中杀出一条血路，6年之后，蒙牛的销售额和市场占有率超过伊利成为全国第一。
更富戏剧性的是，6年后的今天，郑俊怀因不义之财锒铛入狱，牛根生却散尽十亿财富功成名就！真的是三十年河东，三十年河西！风水轮流转，冰火两重天！
这种事，无论中国外国，都非常罕见！
传奇的背后隐藏了太多的秘密，郑俊怀何以对辅佐自己16年的牛根生反目？牛根生何以在短短6年之内凭空打造出蒙牛？6年以来，牛根生及蒙牛上上下下一直对外界三缄其口。
2005年4月7日深夜，内蒙古呼和浩特市和林格尔县牛根生的家里，本刊记者陈斌与牛根生彻夜长谈，牛根生真情述说，终于一一揭开罩在牛根生及蒙牛身上不为外人所知的秘密。
置之死地 逼上梁山 揭竿而起
本刊独家揭密：牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈，前两次被郑俊怀劝回.第三次在董事会上递交辞呈，郑俊怀说：我并没有这个意思啊！牛根生说：那我收回这个辞呈！牛根生伸手去拿辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住。
郑俊怀：伊利有他没我，有我没他！
1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。
从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一下子就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪就停哪；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。
牛根生找到郑俊怀反映问题，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇.记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真
相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。
郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长.但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。
牛根生一共向郑俊怀递交了三次辞呈。第一次和第二次，郑俊怀都说了一些挽留的话：没有这个意思啊，你误会了！牛根生只好收回了辞呈。但牛根生发现自己的环境不仅没有改变，而且越来越恶劣。牛根生第三次递交辞呈是在伊利的一次董事会上。牛根生将辞呈放到郑俊怀的面前，第一次将辞职的事情摆到了桌面上。牛根生对郑俊怀说：郑大哥，如果你想让我离开，我现在就正式辞职，至少不能因为我个人影响企业的发展。郑俊怀脸色有些难看，但还是说：我并没有这个意思啊！牛根生接过话，说了一句：那我就收回这个辞呈！当牛根生伸手去拿自己的辞呈时，郑俊怀迅速地用手紧紧摁住了辞呈，对牛根生说：你先回避一下，我们讨论讨论再做决定！牛根生一离开，很少激动的郑俊怀突然流着泪对在座的人说：伊利有他没我，有我没他！会后，郑俊怀找牛根生谈话，告诉牛根生：你不是想辞职吗？那我免你的职。我们采取一个过渡的方式，公司安排你到一个大学进修，但是有两个条件：第一，一定要离开呼和浩特500公里以外；第二，学习时间不能少于两年。 在伊利待了16年，你的业绩很好，员工也很爱戴你，突然不明不白地离开了企业，既不反抗，也不喊屈，你当时真能心平气和的接受这个现实吗？记者问。
牛根生皱了皱眉头，非常动情地说：我当时非常难受，一生当中我非常难受的有那么三次、两次，这是其中的一次，几乎到了欲死的程度。
反思：流放北大，面壁十年图破壁
与伊利风雨同舟了16载的牛根生就这样来到了北京大学，整天骑着一辆破自行车穿梭于各个教室之间。当老牛坐在教室里听课的时候，坐在他旁边的都是18岁左右的学生，老牛当时已经40岁。我当时也不知道是光荣呢还是可耻？到了北大，人家问你是干啥的？整天跟一些小姑娘和小伙子坐在一起，看起来不和谐啊。好在我在社科院有一个文凭，当时办的是教师进修，我就自封了一个 访问学者 . 访问学者并不好当，牛根生必须首先化解掉内心的委屈和痛楚，方才可能静下心来融入到陌生的校园环境当中去。
好在我能想得开，我的历史上比这么难过的事情多得多。当我也是十八九岁的时候，因为义气啊仗义啊什么的在社会上打架，被公安局抓了去，关在看守所里，收审啊，行政拘留啊，3个月，2个月，好在没有判刑。后来，呼市政法委的领导到蒙牛参观，其中三分之一我都认识，他们当年都培训和教育过我啊。牛根生呵呵地笑。
我在20岁之前都经历过这样的事情，后来自然变好了，所以从面子上我还是过得去的。正好，我没有上过名牌大学，所以我当时就好好地享受名牌大学的学习生活。利用这段时间，我做了大量的调查研究，听了很多经济学家的课，寻找揣摩自己所不知道的东西，只要自己不知道的我就去学。大学老师怎么讲课？学习的方式和方法有哪些？思考的方式和角度有哪些？ 你坐在北大的教室里听课的时候，脑子里真的能放下企业吗？记者不相信老牛过得如
此清闲。
放不下啊！我当时听讲的时候都是带着问题去的。牛根生说。
从伊利开始就跟随牛根生的一个部下告诉记者：老牛从北大回来之后，无论是看问题的角度或者做事情的方法又比过去成熟了许多。老牛利用这一段时间重新审视了自己在伊利16年的各种经验和教训，让原本在企业中形成的应激反应模式转换成理性的思维模式。俗话说，士别三日，当刮目相看。你想想，老牛潜心思考总结了半年，本来就比一般人看得高、想得远，这一沉淀、升华，思想上得有多大的进步？牛根生在北大学习了一个学期，这个学期对老牛来说，不仅仅是学习，更应该是他反思的过程。面壁十年图破壁，当他结束学习的时候，蒙牛的草稿或许已经在他的脑中形成了。
无奈：破釜沉舟，置之死地而后生
我这样的人你们要吗？1998年年底的一天，已经正式从伊利辞职的牛根生溜达着去了呼和浩特的人才市场，他站在一家公司的招聘柜台前询问来招聘的人。你多大了？对方问。40岁。老牛回答。对不起，你这样的年龄在我们企业属于安排下岗的一列。对方直言不讳笑着回答。
牛根生也并非真的想通过人才招聘市场找工作，老牛当时的想法，就是想看看如果离开了原来所熟悉的环境，离开了乳业，他的价值还有多少被承认，结果发现从事了多年管理工作的自己在别的企业根本没人要。别的企业不要不等于老牛找不到好工作，有一家乳品企业得知牛根生辞职之后，老板马上找到牛根生，愿意出很高的薪酬邀请牛根生加盟。牛根生向对方提出了一个条件：用我老牛的管理经验和人脉资源入股，让我成为股东。结果，这个条件把对方吓跑了。牛根生后来对他的部下说：他们当时觉得我这个要求是痴人说梦！后来有人评价说，这个企业没有意识到，他牛根生是一台印钞机。
既然没有新东家赏识，老牛打算自己做点事情解决生计。牛根生一开始想开一家海鲜大排档，房子选好了，模式考虑好了，结果是一种无形的力量让这个计划难产。直到这个时候，牛根生才意识到，自己虽然离开了伊利，但伊利那种罩在他头上的阴影并没有散去。
既然海鲜大排档做不下去，那么办个给别人擦皮鞋的工厂总可以吧？也不行！人家明摆着就是要赶尽杀绝，不想给老牛一条活路.就在这个时候，原来跟随牛根生的一帮兄弟纷纷被伊利免职，他们一起找到牛根生，希望牛根生带领他们重新闯出一条新路。这几个人分别是：伊利原液态奶总经理杨文俊，伊利原总工程师邱连军，伊利原冷冻事业部总经理孙玉斌，伊利原广告策划部总经理孙先红。除了伊利人事和财务的头，伊利各个事业部的头都到了牛根生这里。
牛根生想了想自己的困境，然后对他们说：哀兵必胜！既然什么都不让我们干，我们就再打造一个伊利！大家起个新名字吧。结果，大家起了一个名字叫蒙牛。
韬光养晦 逆来顺受 绝地反击
本刊独家揭密：××公司资金扶持××品牌公司，策划几十家媒体恶意诽谤蒙牛。公安
机关查出之后，当地政府对××公司采取三项惩罚措施：罚款6000万，公开道歉，下不为例。然后征求牛根生的意见。除了下不为例，牛根生建议不要实行另外两项措施。
1999年1月，蒙牛正式注册成立，名字是蒙牛乳业有限责任公司，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。牛根生的蒙牛一成立，得知此消息还在伊利工作的老部下开始一批批地投奔而来，总计有几百人。牛根生曾经告诫他们不要弃明投暗，面对无市场，无工厂，无奶源的三无环境，没有人能保证蒙牛一定会有一个光明的未来。但是，老部下们义无返顾地加入了蒙牛的团队。在蒙牛新的管理团队当中，牛根生只从外边请了一个人，那就是伊利原先的党委副书记卢俊，当时已经调任内蒙古证券委任处长。牛根生曾经对他的部下说过：一切竞争要从设计时开始.卢俊既是党政内行，又是乳业专家，还是证券方面的高手，牛根生请她来的目的很明确：蒙牛一开始就要做成股份制公司，让蒙牛有一个健康的开始。
刚过了8个月，1999年8月18日，蒙牛就进行了股份制改造，名字变为内蒙古蒙牛乳业股份有限公司，注册资本猛增到1398万元，折股1398万股，发起人是10个自然人。按照出资额度排序，他们是：牛根生、邓九强、侯江斌、孙玉斌、邱连军、杨文俊、孙先红、卢俊、庞开泰、谢秋旭。其中，邓九强是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了牛根生的副董事长。谢秋旭是广东潮州阳天印务有限公司的董事长，以前跟伊利合作印牛奶、冰淇淋包装盒的时候，认识了牛根生，并且成为老牛的挚友，后来又和蒙牛合作，并且在一段时间之内是蒙牛最大的自然人股东。其他人大都是原伊利公司的管理与技术人才。
秘密谈判，虚拟经营
万事开头难！就在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，蒙牛的发展奇迹由此拉开序幕。知己知彼，百战不殆！牛根生知道自己的短板是无市场，无工厂，无奶源，他也知道自己的长板是人才.跟随牛根生的这批人原先都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取虚拟经营的方式，用人才换资源.因为伊利从中作梗，开始虚拟经营的几次谈判被搅黄了，牛根生只好明修栈道，暗渡陈仓. 1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂新鲜出炉.老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计！1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时摇身一变成了民工头，在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天地建起了自己的工厂。
广告牌被砸，因祸得福
1999年4月1日，呼和浩特市的老百姓一觉醒来，呼和浩特市主要街道旁边的300块广告牌全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热还没有结束的时候，48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非。蒙牛的广告牌被砸反而使得社会关注蒙牛的热度再次升温，蒙牛开始变得愈神秘，愈美丽.当时的媒体记者顺藤摸瓜找到了蒙牛的代言人，发现此人竟然是伊利曾经主管生产
经营的副总裁牛根生。牛根生不愿意接受媒体采访，但是很愿意和记者聊聊，聊的过程，记者发现呼和浩特竟然还有这样一位极具个性的企业家。
当记者问及牛根生为何被伊利免职时，牛根生回答：君叫臣死，臣不得不死！蒙牛的广告牌到底是谁砸的？牛根生没有给出答案，在老牛看来，答案是众人皆知，但他宁愿让大家伙心照不宣。
蒙牛到底是谁的企业？牛根生说注册人不是他，因为环境险恶不允许他出头露面。
蒙牛是在克隆伊利吗？牛根生说不是克隆而是补缺，他提到了可口可乐和百事可乐、宝马和奔驰共同竞争却能发展得更好的例子。
蒙牛能做好吗？牛根生说：做鞋必须要怀着给自己做鞋子的思想，鞋才能做得好！
韬光养晦，得道多助
煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。1999年初，牛根生虽然隐姓埋名躲在幕后，也没有逃脱继续受打压的命运。竞争对手为了封杀蒙牛，争夺奶源，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉。
为了减少冲突和不必要的麻烦，同时最大限度地保护自己，牛根生很快制定了收奶三不干政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干（不建奶站）；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不干（不收）；凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
同时，牛根生启动中国乳都的概念，通过公益广告的形式打出我们共同的品牌——中国乳都。呼和浩特的口号，在众多场合提到伊利时都把伊利放在自己的前边，在所有的口径上都将内蒙古所有的乳品企业打上一荣俱荣，一损俱损的烙印。这样做的直接结果是，蒙牛赢得了政府的支持，使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起，抬高竞争对手的同时保护了自己。
牛根生又不是三头六臂，他就是一天不睡觉，顶多也只有24个小时，他怎么能够同时操作这么多事情而又让阵脚不乱呢？
一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新做企业是有可能的。我在做蒙牛之前，养牛、种草、干乳业，我已经做了21年，公司从小到大、从无到有的整个过程我都经历过。21年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。老牛如是说。
要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少
2003年，伊利为了庆祝股份制创立十周年而举行了一场声势浩大的庆祝活动。令郑俊怀和所有伊利人没有想到的是，牛根生不请自去。老牛当场对伊利的员工说了一番至情感人
的话：我在伊利干了16年，在蒙牛才干了5年。我最好的年华，奉献给了伊利，在这里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。活动结束，牛根生得到了一套茶具，这套茶具如今整整齐齐地摆放在老牛办公桌对面的茶几上。或许这证明了老牛对伊利的复杂感情，或许这让老牛始终要提醒自己些什么。但是，无论如何，牛根生在伊利的这招情感行动收到了效果，至少是让那些认识或者不认识牛根生的伊利员工对老牛有了些另外的看法。
要下不为例、永不再犯！
从2003年到2004年，一股来自某些媒体质疑、诽谤蒙牛和牛根生的暗流也逐渐形成，一些地方黑势力借助投毒等手段威胁、恐吓蒙牛的事情也开始接二连三地发生。
此时的蒙牛，已经积聚了足够的力量，对于这种下三滥手段，就用阳光的办法对付。公安机关出面，暗流和黑势力被一一识破、捣毁，相关责任人受到了法律的制裁。其中用虚假新闻诽谤蒙牛的是由一个品牌策划公司全权负责，调查发现××公司为了扶植这个公司变相订了600万的合同金额，诽谤新闻稿件涉及数十家媒体、近百篇稿件。案件查清楚之后，当地政府拟定了对××公司的三项惩罚措施：第一，××公司在新闻媒体上公开向蒙牛道歉，恢复蒙牛名誉；第二，××公司可以出600万对蒙牛诽谤，其造成的损失至少在这一金额的10倍以上，赔偿经济损失6000万；第三，××公司要下不为例、永不再犯！
当地政府征求牛根生的意见，老牛说：草原品牌是一块，蒙牛和××公司各一半，××公司道歉损毁的不仅仅是××公司品牌，而且是大家的品牌，所以不用道歉。6000万也不是一个小数目，蒙牛的员工大部分都是从××公司过来的，就当这6000万是蒙牛为员工交学费了。第三条，我接受，希望××公司下不为例、永不再犯！老牛有一句座右铭：小胜凭智，大胜靠德，牛根生这样理解自己的这句座右铭：其实就是 与自己较劲 ！发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占50%，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变10%后，他会改变30%，真所谓 你敬他一尺，他敬你一丈 .万一你改变了50%以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持 与自己较劲 .因为95%的情形不是这样的。当你无数次地 与自己较劲 后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！古语云：哀兵必胜。其实，牛根生非常明白忍是心字头上一把刀.相对于刚刚起步的蒙牛来说，如果对伊利的封杀举动正面抵御甚至以攻对攻，则可能激化矛盾。如果闹到不可开交，谁会去打一个利税大户而帮一个小不点儿呢？以退为进，性格相当血性的老牛其实有大智慧。
知己知彼 奇兵致胜 兵贵神速
独家揭密：牛根生见到杨利伟的时候，对他说：利伟啊，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的……
小区包围超市，所有产品免费品尝牛根生知道，在市场上也不能和伊利正面冲突，他将第一个目标定在了深圳。伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的
广告费而无功而返。
牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱点，他决定采取另外一套战术：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶、不喝是你的错，喝了不买是我的错，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区的居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。
依靠这招小区包围超市，所有产品免费品尝的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。从1999年到2001年，伊利的主营业务收入和利润总额平均每年递增速度超过40%，2001年主营业务收入突破27亿元；蒙牛则以超过300%的速度翻番增长，2001年销售收入突破7.24亿元。
我们就是利乐枕的领导者
2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上运奶车桑拿浴车间和闪蒸设备.运奶车桑拿浴车间在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度地保持牛奶的原汁原味。桑拿设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。闪蒸工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一吨牛奶都要比同类不闪蒸的企业少挣300块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得有口皆碑，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其它产品拉开了档次。
也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕的产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕马拉特，到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。
打开舱门的时候，我都不敢看
2003年10月16日，神舟五号载人飞船成功返回。一切按照原计划行动！老牛一声令下，蒙牛展开自成立以来最大的市场行动：从中央电视台到地方电视台，发射——补给——对接篇的电视广告当天以最快的时间在黄金时段同步亮相；北京、广州、上海等大城市的路牌和建筑上铺天盖地出现了举起你的右手，为中国喝彩！的口号；航天员专用牛奶的广告一时之间占据了中国大大小小的超市各个显要位置；印有航天员专用牛奶的新包装牛奶以最快的速度摆上了超市的货架，印着蒙牛产品标志的上千辆运输车在中国各条大街小巷上奔驰，所有员工开足马力在紧张的行动……
科学毕竟不是神话，没有百分百的成功系数， 神五 飞天要是不成功，你该怎么办？你
怎么看待这个巨大机遇背后隐藏着的巨大风险？记者问。
说实话，返回舱飞回来打开舱门的时候，我都不敢看。我见到杨利伟的时候对他说： 利伟啊，不瞒你说，我是你的老哥，除了你的爸爸妈妈、你的妻子孩子，你的直系亲属，党中央和国务院的领导，除了你的团队和战友，除了认识你的朋友，在你所不认识的所有陌生人当中，我对你的事情是最关心的，因为在你身上寄托了我们那么多蒙牛人的心血，还有我牛根生的个人价值的实现。 至于风险，第一，我绝对不相信失败，第二，退一万步说，即使我们发射不成功，世界航天史上有那么多人为了这个伟大的事业献出自己宝贵的生命，他们还在前赴后继，下一次，我们还是要跟航天员进行合作。蒙牛不是做一天就收摊，蒙牛也会将自己的事业进行下去。老牛说完这句话，大手一挥，俨然就像一个战场上横刀立马的将军！
同时，从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略。曾经困扰蒙牛的三无问题逐渐瓦解。
通过技术投入制造高质量的产品，同时用新的包装方式细分出一个低价格高质量的产品区间，差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。
一位浪漫主义的诗人
本刊独家揭密：别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.与其说牛根生是一位成功的企业家，不如说老牛是一位浪漫主义的诗人，牛根生本人也更认同后者。在自编、自导、自演的人生大戏中，老牛喜欢品味那种从大有到大无的快感。
捐献股份的哲学思考
2004年6月10日，蒙牛正式于香港联交所主板上市，成为第一家在香港上市的中国内地乳制品企业。按照《福布斯》的排名，当时牛根生身价1.35亿美元，中国富豪排行榜107位。让人大跌眼镜的是，就在外界对牛根生的财富议论纷纷的时候，牛根生却把自己的股份全部捐出，10亿人民币，说不要就不要，老牛将他的散财之举发挥到了极致。
2003年圣诞节的晚上，在牛根生的家里开完了高层会，散席之后，牛根生留下了两个人，一个是他在香港的律师，一个是他在内地的律师。牛根生对他们说：我要和你们说点个人的事情，我想把我的股份全部捐出去。两位律师看着牛根生，一个说：你是不是喝醉了？另外一个说：你是不是打瞌睡了？老牛既没有喝醉，也没有打瞌睡，在此之前，他不仅已经深思熟虑了很久，而且已经做通了妻子和孩子的工作。
牛根生的律师弄明白老牛没疯之后，他们建议，牛根生的股份最好是在公司上市之后进行，因为那样就比较规范。于是，2004年6月，蒙牛在香港一上市，牛根生便马上启动了他的捐献计划——老牛专项基金.2004年12月28日，蒙牛事业发展促进会注册完毕，宣告成立。2005年1月12日，酝酿2年之久的老牛专项基金正式成立，具体内容是：作为蒙牛最大的自然人股东，集团总裁牛根生将自己不到10％的股份全部捐出。具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予老牛专项基金，49%留作个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛百年之后，股份全部捐给老牛专项基金，家人不能继承，妻子和孩子每人只可领取不低于北京、上海、
广州三地平均工资的月生活费。
老牛专项基金主要用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，但在员工个人遭遇不幸或生活窘困时，也可向老牛专项基金申请帮助。共涉及到九类人：经营、管理、市场、销售、研发、技术、生产、原料，最后一类是陷入特殊困境的员工。如果这些员工遭遇天灾人祸，或者其他过不去的坎，但企业的分配制度涉及不到、上市公司的有关规则照顾不到、社会保障系统也覆盖不到，这时候，可以向老牛基金申请帮助。
2005年4月7日，就在记者奔赴呼市专访牛根生当天，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，提前终止曾经被称为千万豪赌的协议。如以当前每股平均5港元的市值计算，约合3.2亿港元。牛根生对记者说：我们刚开完会，管理层这3亿多人民币我们已经决定将其80%捐给对企业发展后劲做支撑的工人和农民。
散财之后是散权，将浪漫进行到底
2005年，蒙牛在董事会下边又成立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都招进顾问委员会，老牛说：我是主任，这样就会让务实的就去务实，务虚的就去务虚。 自己打下的江山，拱手让给别人，习惯了战场厮杀，你和你的将军们，将自己架空，他们能耐得住寂寞吗？老牛说得潇洒，笑得轻松，记者不愿意被表象所迷惑。
架空的事情，我以前遇到过啊。1998年的时候，我在伊利，不是办公室不让我待，会议室也不让我去吗？那个时候，对我来说，好像天要塌下来一样。我离开伊利之后，人家不是也管得很好吗？所以，我自己的经历什么都有，在场上，在场下，在人前，在人后，我都有过这种体会。从一个工人，走到高层，一下子又从高层落到无岗无位的地步。有些人到了55岁，到了60岁还是不愿意退下来，我今年年底有可能的话，就打算将总裁和董事长分开。2008年，50周岁的时候，我是不是应该尝试董事长也不要干了。历史上很多伟人，活着的时候支配过上万亿的资产，走的时候一分钱也带不走。我到西安看兵马俑，秦始皇活着的时候埋了不少，最后不是也被挖出来了吗？当你将这个世界看得清清楚楚的时候，什么也就无所谓了。 与其说你是一位企业家，不如说你更像一位具有浪漫主义的诗人记者所说的浪漫主义一下子引起了老牛强烈的共鸣：有这么多媒体采访过我，你们第一个用 浪漫主义 来形容我，你们确实把握住了我内心的这个东西！确实如此，就是这样，就是有这样的感觉。我带领蒙牛走了6年，有时候特随意，确实像做诗那样有即兴发挥的成分。这种快感是所有人都体会不到的。折腾也好，努力也好，奋斗也好，人们都在寻找这种快感。但是很少有人说从无到有以后，又从有到无。从无到有的快感，只是承认你的价值，但是缺少尊重。而从有到无的过程，这是人世间所有人对你不明白之后变成所有人对你尊重的快感，这种快感是金钱、权力远远不能带来的。 中国有很多好的企业和优秀的企业家，他们并没有这么做，做得也很好，你为什么非要这样做？如果不这样做，没有别的方法吗？记者问。
老牛这样回答——
世界上排在前列的乳业都进来了，我们凭什么跟别人同台竞争呢？什么是你的优势？什么是你的强项？不利因素是什么？有利因素是什么？我很难找出蒙牛充足的优势因素。国外
百年企业都是因为在一些方面比我们有创新，他们才走到我们前面。那我们怎么样创新，才能走到他们的前面？不仅赶上他，还超过他？我想超过外国的百年企业，我必须在激励与分配制度上有所创新才有可能。 世界上最优秀的人才，他们在选择企业的时候，假如年薪都一样，最有能耐的人是不是就会聚集到你的旗下来？因为他多了两样东西：一是增加了表决权，我捐出的股份的话语权归他；二是老牛专项基金的钱归他支配，他有分配权。有这样两个工具的支持，搞好经营的可能性自然就大一些。 从另一角度看，企业能否生存发展，决定我的收入。如果企业没有了，我的不到10%的股份还有什么用？要么就是 有 ，要么就是 无 ，要么就是 大有 ，要么就是 大无 .财散人聚，财聚人散。三人一条心，黄土变成金。散财既然能聚人，为什么不散呢？散点财， 大无 和 大有 就有了关系， 无 是最大的 有 ， 大无 等于 大有 .老牛真够恨！记者突然有一种感觉，得人心者得天下.宁愿增加公司成本，让消费者得实惠，拿下消费者；宁愿散尽股份搞激励制度，拿下员工；宁愿以德报怨对待伊利，拿下竞争对手。现在，公司的钱拿给工人和农民，拿下养牛户和挤奶工人，奶源从此高枕无忧。
别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田.老牛自导自演了一场人生大戏，只有老牛才知道自己能够从这场戏里得到什么。
别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。
不见五陵豪杰墓，无花无酒锄作田。
——老牛内心真实的感受
蒙牛全称内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司.1999年，成立之初的蒙牛在全国排名1116位，总资产1300多万。接下来，蒙牛一天超越一个竞争对手，6年之后，2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。根据AC尼尔森的统计，蒙牛乳业占液体奶市场的市场份额已经由2003年12月的17%上升至2004年12月的22%，领先行业；2005年3月，达到25.4%，稳居全国第一。牛根生在2003年被评为CCTV中国经济年度人物.
范文四：蒙牛 牛根生
人物简历
个人履历
牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。1958年1月25日生于呼和浩特。出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。1978年参加工作，成为一名养牛工人。1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁(同时也是伊利创始团队成员)，成为“中国冰淇淋大王”;1999年离开伊利。
1999年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，“蒙牛现象”成为经济界最热门的专有名词之一。蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。2006年，《财富》杂志首次发布“最受赞赏的中国公司”排行榜，海尔、联想、宝钢、蒙牛位列前四位。2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。2009年，在节能减排20佳企业评选活动中，蒙牛位列中国节能减排20佳企业第二位。 个人经历
?1958年生内蒙古
牛根生
?1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 ?1983年 进入内蒙古伊利集团(原呼和浩特回民奶食品厂) ?1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 ?1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 ?1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 ?2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位 ?2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 ?2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” ?2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。 ?2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 ?2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事。 ?期间曾在北京大学深造，中国社会科学院研究生院工商管理硕士 ?2011年6月10日蒙牛乳业发布公告称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职，同时委任中粮集团董事长宁高宁为董事会新主席。他将保留非执行董事，并继续参与本集团之策略规划。
范文五：蒙牛牛根生
牛根生是一本创业教科书，从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。凭此，他进入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身价1.35亿元。 6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。
板斧一:以退为进为企业营造最好的生存环境
1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。 不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有”但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。 有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。 对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”
竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。(当你很弱的时候，只有这样的缓兵之计才可以生存) 板斧二:破斧沉薪成就火箭速度
弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁:未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50,，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50,，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。
但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。
有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”
蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。
2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算，3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。 “一招鲜，吃遍天”，牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山
