奶生
范文一：丰田召回汽车
丰田全球危机 市值暴跌逾300亿美元
作为现在全球最大的汽车企业，丰田汽车在发展的高速路上“行驶”时，一头撞上了“质量安全门”。油门踏板召回事件尚在进行中，美国、日本又开始质疑油电混合动力车普锐斯的安全性。
因油门踏板存在机械设计缺陷，1月21日，丰田美国公司宣布召回230万辆汽车;一周后，丰田宣布将在欧洲、中东、北美、中国召回部分车辆。据有关人士估计，因油门踏板问题，丰田汽车将在全球召回近700万辆汽车，超过其2009年全球销量。
昨日，原精益企业中国公司副总裁兼咨询业务主管郦宏指出，在高速扩张的思路下，丰田汽车捅了质量的马蜂窝。据了解，自2007年8月以来，丰田汽车全球召回进入总爆发期;2009年召回提速，召回规模明显扩大。据不完全统计，2007年至今，丰田汽车全球召回事件超过20例，召回车辆超过1000万辆;其中，2009年至今发出召回令逾10次，召回车辆或拟召回车辆超过800万辆。
分析师们预计，召回事件至少令丰田汽车损失20亿美元。虽然截至目前，丰田汽车未披露全球召回可能引发的损失，但资本市场已经迅速做出反应。自1月21日丰田汽车发出第二个召回令至2月3日，其市值已经下跌18.72%，缩水超过300亿美元。
2月4日，丰田汽车股价继续下行，大跌3.53%。业内人士指出，这是因为丰田混合动力汽车普锐斯在美国及日本均卷入投诉风暴。日本交通部2月3日称，已收到14起关于最新款丰田普锐斯在颠簸或湿滑路面上出现刹车失灵的投诉，其中包括一起撞车事故。在美国，普锐斯迷——苹果共同创办人Steve Wozniak也成了投诉者之一。在拥有4辆普锐斯后，Wozniak发现“2010年普锐斯会不听使唤地加速，最高车速一度达到156公里。”
丰田汽车的质量问题引起了美国主管部门的高度关注。2月3日，美国运输部部长Ray LaHood对外表示，希望就丰田汽车存在的安全隐患及解决方案和丰田汽车首席执行长丰田章男直接会谈。
中国消费者的两大疑虑
当丰田汽车的大幅道歉广告刊登在北美各大报纸时，中国消费者的疑虑越来越深。近日， RAV4、卡罗拉和凯美瑞的车主都开始“提心吊胆”，并在网上热议召回之事，其疑虑主要指向两点。
第一，在此次油门踏板召回案中，为何中国召回数量仅占其全球召回的1%?据统计，丰田汽车全球召回超过700万辆汽车，而在中国仅宣布召回75552辆一汽丰田RAV4。 对此，丰田汽车在中国的相关负责人表示，“此次欧洲、美国的问题车辆的零部件，均由CTS公司供应。而经过确认，丰田汽车在中国已销售车辆中，仅RAV4配备CTS公司提供的油门踏板。”这一说法并未完全消除业内及消费者的疑虑。业内无法相信，CTS公司仅为中国的75552辆RAV4供货。据CTS公司提供的资料显示，其在中国内地有两大生产基地，分别处于东莞和天津。这也是广汽丰田、一汽丰田工厂所在地。业内专家指出，“有些人以为这只是油门踏板的问题，其实并不这么简单。CTS公司是电子元器件制造商，油门踏板不依靠机械油门拉索来运行，应该通过电控传感器传导运作。如果出问题，不排除是汽车电子信息安全问题。”郦宏指出，“在设计时，汽车安全系统有强容错性，即发生故障时，应该自动导向最安全的模式。以油门踏板事件为例，出现故障时应该直接引至刹车，而不是加速。”
第二，消费者担心，中国现有丰田车型是否隐藏其他缺陷，比如动力性、安全性?丰田汽车此次海外召回的车辆包括凯美瑞、汉兰达、RAV4等，但中国仅有RAV4被召回，曾经多次陷入投诉漩涡的凯美瑞、汉兰达却不在其列，因此消费者开始密切关注这两种车型。一
位网友在网上发帖说，“大概在半个多月前，我们单位的丰田凯美瑞发动之后，踩踏油门没有任何反应，仪表盘上机油灯是亮的，熄火之后再发动，踩踏油门还是没有反应，只是很缓慢的滑行，大概重复了4次，后来汽车踩踏油门就可以了。第二天送到4S店检修，检修结果是没有问题。这辆凯美瑞才买了2年。丰田汽车的凯美瑞在欧美市场也出现了这样的问题，已经被召回，而国内市场怎么没有要召回的消息?”
与主动召回RAV4的一汽丰田不同，广汽丰田旗下多款车型的投诉均受到冷处理。在凯美瑞刹车门、凯美瑞断轴门、汉兰达爬坡门事件中，广汽丰田均为主角，但仅刹车门事件以召回形式得到解决，其余问题都受到广汽丰田的冷处理。以汉兰达爬坡门事件为例，温州夏先生投诉排量2.7升的汉兰达爬不上约30°的斜坡，表现远不及双龙汽车及排量1.4升的POLO。但广汽丰田相关人士对此的回应是：汉兰达只是城市SUV，并不是越野车。然而，在广汽丰田的宣传、包装、说明、备案中，多次有意无意地显示出汉兰达具有越野功能。 业内人士指出，为长远声誉和品牌忠诚度考虑，汽车企业应该严格遵守安全标准。目前国内汽车产品很多，消费者的选择余地越来越大，品牌忠诚度正逐渐成为一个汽车企业能否实现持续发展的一个重要因素。
范文二：丰田汽车广告词
丰田?汽车广告?词?
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丰田汽?车世?界十?大汽?车工?业公?司之?一，?日本??最大的汽?车公?司，?创?
立于?193?3?年。那?么丰?田汽?车有?哪些?广告?词呢???下面是?我带?来关?于丰?田?
汽车广?告词?的内?容，?希望?能让?大家?有所?收获?!? 丰田?汽车?广告?词精?选?
1.? ?丰田?LAN?D ?CR?UI?SE?R ?20?0?兰德酷?路泽?广告?语? :?
? ?突破领?域界?限的?结晶?之作? ?
丰田?PRA?DO?普拉?多广?告语? ?:?
?拥有?不一?样的?心境? ?就有不?一样?的历?程? 3.? ?丰?田CRO?WN?皇冠?广告?语? :?
? ?和谐为?道?-欲达?则达? ?
4. ?丰田?RE?IZ?锐志?广告?语? :?
? ?直?面挑战? 迈向?成功? ?
5. ?丰田?CR?UI?SE?R?酷路泽?广告?语? :?
? ?心无界? ?行无限? ?
丰田?HIG?HL?AN?DE?R?汉兰达?广告?语? :?
? ?路远? 心自?由?
7.? ?丰田?CAM?RY?凯美?瑞广?告语? ?: ?
?为您?成就?卓越? ?
8. ?丰田?CO?RO?LL?A?花冠广?告语? ?: ?
?从零?出发? ?是大勇?气? 更是?大智?慧? 9.? ?丰田?PRI?US?普锐?斯广?告语? ?: ?
?科技?先驱? ?启动未?来?
10?. ?丰田?VI?OS?威驰?广告?语? :?
? ?随心? 随行? ?
1 ?
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?1.? ?丰田?YAR??IS雅力?士广?告语? ?: ?
?体验?世界?品质?，纵?情自??我风尚?
1 ?
? ?丰田?PR?EV?IA?普瑞?维亚?广告?语? ?:
? ?以优雅?丰富?生活? ?
1 ?
?3.? ?丰?田RAV?4?广告语? ?: ?
?应变?自如? ?释放由??心
1 ?
? 4?. ?丰田?HI?AC?E?广告语? ?: ?
?与未?来同?步? 伴尊?驾启?航?
1 ?
? 5?. ?丰田??COAS?TE?R?柯斯达?广告?语? :?
? ?历史见?证? 阅过?风光?无限? ?
关于丰?田的?介绍? ?
丰田汽?车公?司，?简称?丰田?，是?一家?总部?设在?日本?爱知?县丰?田市?和?
东京都?文京?区的?日本?汽车?制造?公司?，属?于三?井财?阀。? ?丰田是?目前?全世?界排?名第?一的?汽车?生产?公司?，?201?X?年共售?97?3?万?
辆车，?201?X?年度预?计生?产?101?0?万辆汽?车，?是第??一个达到?年产?量千?万台??
以上的车?厂。?而丰??田亦是雷?克萨?斯、?斯巴?鲁品?牌的?母公?司及?富士?重工??
的最大股?东。?丰田?任命?首位? ?女老大? ?主管全?球公?关业?务。? 2?01?X?年位居??《财富》?世界?50?0?强第?8位。? ?
在中国?，丰?田同?样基?于? 通过?汽车?，创?造富?裕社?会? 这一?企业??理念，在?努力?为顾?客提?供高?质量?的汽?车产?品和?优质?服务?的同?时，?广泛?开展??各项社会?贡献?活动?，努??力为中国?社会?的发?展做?出贡?献。? ?
在事业?发展??方面，丰?田积?极参?与在?中国?的整?车、?发动?机及?汽车?配?套设施?的相?关事?业。?在国?家政?策的?支持?下，?丰田?分别?与第?一汽?车集?团?和广州?汽车?集团?合作?，截?止目?前，?已在?天津?、广?州、?成都?、长?春合??资建立了?6?个整车?工厂?和?4个发?动机?工厂??，推出了?包括?混合?动力?车?Pri??us?普锐斯、?? Cam?r ?HE?V?凯美瑞? ?双擎在?内的?16?款深?受中?国用?户喜?爱的?车型?。此?外，?丰田?在中??国的进口?车事?业也?顺利?开展?，截?止到?20?1X?年?11?月，?已经引?进了?7?款丰田?品牌?进口??车车型和?包括?7?款混合?动力?车型?在内?的?21?款LE?XU?S?雷克萨?斯品?牌车?型。? ?
至此，??丰田已在?中国?的?8个省?和直?辖市?设立?了?9?家独资公?司、?15?家?合资公?司，?有?40,?00?0?余名中?国员?工在?生产?、销?售和?售后?服务?等各?相关??领域为中?国的?汽车?工业?和汽?车市?场的?发展??积极贡献?着力?量。?同时?，丰??田以 ?环境保?护? 、? 交通?安全? ?和 ?人才培?养? 为中??心，积极?开展?扎根??于中国的?各项?社会?贡献?活动??，努力融?入中?国社?会，?为中?国经?济和?社会?的?和?谐发展做?出贡?献，?力争?成为?受中?国社?会认?可和?信赖?的优?秀企?业公??民。 ?
看了丰?田汽?车广?告词?的人?还看?:?
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1.?知名?汽车?广告?词集?锦?
著名?汽车?品牌?广告?词?
3.?经典?汽车?广告?词大?全? 4.?汽车?经典?广告?语?
5.?最经?典的?丰田?汽车?广告?语大?全? 20?1X?最新?最全?汽车?广告?词? 7.?汽车?广告?语?
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范文三：丰田汽车公司
一、丰田汽车公司简介
1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008年度《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。
2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。
1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”
1950年4月，丰田汽车乐售公司成立
1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网
1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。
3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。
4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
二、丰田汽车公司管理模式分析
丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式
1. JIT生产方式
JIT（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。
2．'看板'方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作
关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。
3、TPS (Toyota production system) 的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。
三、丰田汽车召回门事件及其原因
我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。
首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT
看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”
对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。
四．召回门事件反思及丰田的未来
本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：
1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。
2. 其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。
3. 再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。
这些都直接导致了召回门事件的扩大。 就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。
简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。
范文四：丰田汽车公司
丰田汽车公司
表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
基本理念：·遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民
·遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。
·以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。·在各个领域不断开发和研究最尖端的科学技术，为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务。
·以劳资相互信赖、共同承担责任为基础，造就出能够最大限度发挥个人创造力和团队力量的企业文化。
·通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。
·以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。
核心竞争力及其内部能力分析
1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）
丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要
精益生产是通过系统结构、人员组织、运作方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快的适应用户需求不断变化，并能使生产过程中的一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
那么丰田的精益生产是怎样的呢？
“减少一成浪费，就是增加一倍销售额”
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。
丰田“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为绩点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具有科学性和时代性，更适合当前市场的需要。
丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所耗费的资源超过了“绝对做少”的界限，也是“浪费”。
在这个理论基础上，丰田公司识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的大浪费：
(1)过多生产制造的浪费
(2)待工浪费
(3)搬运中的浪费
(4)在原产品基础上加工过程的浪费
(5)库存造成的浪费
(6)动作中的浪费
(7)生产次产品的浪费
为此，丰田为杜绝浪费提出了一下几条具体办法：
(1)让作业者牢牢的坚守标准作业，不要做本职以外的事情
(2)通过提示公告的生产方式限制工作过快
(3)在传输装置上明确工作区，禁止提前动手
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME）；（2）自动化。准时化： 所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，
所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉
打破常规，产生“看板”。
究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
丰田倒过来观察了生产流程。试想，如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？
于是，丰田设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
丰田进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是丰田所讲的“看板”“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：一，“取货指令”或“搬运指令”；二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。)
自动化：丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。 为何要赋予机器智慧?一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不
具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。 丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。
核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发
制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。
企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力的重要途径就是创新。
丰田在进行产品开发的研究中，一直有着几点核心标准：
从“请消费者注意”到“请注意消费者”；只开发市场需求的产品；应用高科技进行产品开发；围绕环抱、安全、舒适三轴心；赢得年轻人的欢心；
丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术
(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。 1提前建模(建立多个泥塑模型)，围绕汽车子系统的团队的组织，分析数据、设立专门的可衡量目标，产生几百份研究草图，集合并行工程(指通过一个集中式流程形成最佳的可能解决方案)，2对策设计(基于项目前的工厂访问)，以检查表与标准指导工作。
莱克教授把设计模式归结为循环模式和集中模式两类，丰田的做法是漏斗形的集中模式。普瑞斯（Prius）混合动力汽车就是一个很好的例子。在接到开发混合动力车型任务后，首席工程师率领4个汽车研发中心用4个月时间完成总体设计。开始时，他们通过各种渠道找到80种不同的混合车动力引擎，去掉很不合理的，再不断讨论、比较，从到10种减少到4种，从4种减到1种，就是现在普瑞斯的引擎。后来在样式设计上，在4个汽车中心产生了20套不同设计方
案、5张图纸、4个原物尺寸模型、两个最优秀设计，根据广泛的员工反馈进行修正，挑选出最后的设计。时间越紧急越是不能跳过重要阶段，这成为丰田的一种文化。
其次，是标准化，这是丰田流程的基础之一。在丰田，当发现瑕疵时，领导者要问的第一个问题是：“有没有按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，领导者会从头到尾观看操作员依照标准化工作说明表的步骤执行一遍，以检查是否有差异。若操作员完全依照标准化工作程序而仍然出现瑕疵，那就表明这些标准步骤必须加以修正。
标准化工作的指定包含三个要素：生产间隔时间、执行工作的步骤顺序，以及个别操作员为完成此标准化工作手边需要的存货量。 此外，确保高效的产品开发流程的关键在于：降低等待时间(工作流与资源分析)，创建连续性的工作流(降低集中式批量发布，迅速进行产品换代，缩短周期，经常性总结回顾)，采用快速反馈与学习流程。
(2)引入首席工程师制度
精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。首席工程师系统是丰田在人员安排上的核心。
在雷克萨斯问世前，奔驰有三款豪华车在美国市场所向披靡。而雷克萨斯出道后，仅这一款车的年销量就超过奔驰三款车的销量总和，在2002年飙升为美国市场上最畅销的豪华车。
这款车的开发团队的领头人，是德高望重的首席工程师铃木一郎。“工程师”前面冠以“首席”字眼，突出了首席工程师的角色和地位。铃木一郎非常清楚，自己的角色不仅仅是负责一辆轿车的研发和设计，实际代表了一个品牌。接手任务之后，他就开始考虑自己的设计哲学，并把这个哲学和团队交流。他的哲学有两部分：一是不能妥协，当遇到挑战时可以这么做，也可以那么做，最终希望能在这些方案中达成平衡，而不是做妥协；二是要找到问题的根源。在他的引领下，雷克萨斯突破性地解决了引擎噪声等问题。首席工程师应该具备三个能力：首先是很高的技术水平，是一个能力非常出色的总工程师,而且要对产品有整体意识和远见卓识。第二，要有项目管理能力，要代表客户，理解客户的需求。第三，要有出色的领导能力。 对于一个企业来讲，如果需要做精益开发，公司的结构也要做一些改组。 丰田采用的是一种矩阵式的组织架构。在这种架构中，团队按照功能和产品来划分，最大程度地使两者的优势结合在一起。比如说，首席工程师整体负责一个车款项目，不同车款有不同的首席工程师，他们组成首席工程师团队；而对于各种车款，又按汽车不同的功能部分分组，负责每个功能小组的是职能部门经理，如车身、设计、引擎等，各职能部门的工程师向该部门的经理报告。
(3)工具的作用是支持精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。 在引进新技术方面，丰田奉行的原则不是积极倡导新技术，而是使用可靠的、已经过充分测试的技术。工具和技术的意义在于支持流程，而不是驱动它；是加强人的工作，而不是替
代人。“大屋”是普锐斯首席工程师想出来的一个工程合作方式。他把各个职能部门的工程师聚集在一个大房间里，生活在一起。在这里，他们把产品开发状态(包括种种数据、成本、质量、进度等关键问题)的信息打印出来，贴在墙上，每个人都可以方便地查看、讨论。当他们在一个房间生活时，他们就更加融洽，交流得更好，更容易做出决定，从而缩短产品开发时间。“大屋”听起来很简单，甚至有点可笑，但是它支持了流程和人的工作，就是正确的工具和技术。
埃平格教授也强调，首先正确设计你的流程，然后再去找合适的工具让这个流程开动起来。不管是PTC公司提供的工具，还是别的工具，只要能够支持这个流程，就是合适的工具。
2、 内部能力分析：产品质量管理
（1）“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”
质量是产品的灵魂、企业的生命。美国质量管理大师威廉.戴明博士说：“产品质量是生产出来的，不是检验出来的。”丰田公司非常深刻的理解了这句话，它做到了不仅让自己的产品在质量上举世闻名，而且创造了一套针对产品质量的生产方式，让品质问题在最根源处得到解决。
2003年美国著名的鲍尔市场调查公司公布了汽车行业新车质量调查的年度报告。此次报告共调查了5.2万名在这年购买新车的消费者。调查结果针对个品牌新车每一百辆在交货90天内故障发生率列了个排行榜，丰田公司以旗下各品牌平均每百辆115次故障，成为新车质量最好的汽车制造商。
（2）视觉管理让问题无法逃脱
在丰田公司，所谓视觉，就是利用形象、直观、色彩适宜的各种视觉和信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率，提高产品质量的一种生产管理方式。也就是说，视觉管理是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能的将管理者的意图和要求让大家看到，借以推动自主管理、自我控制、从而保证高质量产品的生产。因为，通过视觉管理，丰田公司能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，或是否有无异于标准的情况发生。
（3）从“人性自动化”到“发生问题之前暂停”
丰田汽车在价格上要比其他公司同类产品低，但是，在质量上也是一流的。丰田公司打在一流的产品质量，有两个手段是至关重要的，即人性化自动化和发生问题前暂停。
丰田的自动化是人性化的自动化。所谓人性化的自动化是指机器能够识辨出异乎寻常的状况出现，并且自动停止作业。因此，这种人性化的自动化，可以使得问题在一出现时就得以解决，保证了在制品的高质量。有了人性化的自动化的生产方式，就像装了一张非常严密的过滤网，将次品都过滤在生产起始阶段。它体现了丰田公司防患于未然的实物管理思想。
（4）实际控制流程的品牌管理
务实是丰田的灵魂，丰田以务实起家。所以丰田模式的品质管理都是能够实际控制流程的，以此为基础，一些简单至极的方式在品
质管理中发挥了重要作用。在丰田公司，他们把人员与流程确定为改善品质工作最重要环节，而不是像其他公司那样，依照详细才操作程序手册、分析一些统计数据、检查是否遵守程序等官僚化的品质审核方法。丰田公司的审核方法是极其简单的，目的只有一个，那就是有效改进品质管理。而且，他们认为品质管理的成效取决于操作人员遵循标准化的工作程序、现地现物制度发挥作用的程度、管理者对问题做出响应的速度，而不取决于先进的高科技装置。
3、 内部能力分析：市场营销管理模式
丰田有一句家喻户晓的广告词：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”丰田的成功可以用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其在对淡季的销售中，丰田所采用的战略，表现了它创业的坚定性与竞争的灵活性。
（1） 丰田销售网络
除了生产效率好管理水平，销售是实现企业盈利目标不可忽视的重要环节。而其中建立销售网络又是重中之重。完善而灵活的销售网可以为企业的销售提高畅通无阻的渠道。在这种情况下，神谷正太郎为丰田公司创立了规模庞大的销售网络，这个网络遍布国内外，讲丰田的汽车输送到世界的每一个角落。
（2） 责任区制度
丰田公司为为了促进销售，建立了责任区域制度。这一制度是在分销网的基础上发展起来的。它的具体表现是，在丰田系统中添加特约经销店，在次基础上明确的划分出每个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。
在丰田汽车销售的公司章程中，对责任区域制度做了这样说明：“要想每月始终能完成销售定额，就必须牢牢的控制住推销工作的地盘。销售人员所负责的推销地段是责任区，这个责任区是一块可以获得大丰收的土地。由于这种强有力的责任区制度，使丰田公司在日本整体经济处于最疲软状态下，依然能够取得40%的市场占有率。
（3） 丰田定价策略
为了在市场中战胜竞争对手，获得更多的市场空间，丰田公司巧妙运用了价格策略。丰田公司最常用的价格战术是进攻性低价渗透法进入市场，并扩大和维持自己的市场占有率。
我们从丰田一贯的销售策略中可以看到，它往往以较低的价格甚至是赔本的价格进入市场，以最快的速度推出产品，占领最大的市场份额。在次基础上，保持原有的市场份额，在产品普遍被接受的情况下，再合理回升价格。因此，每次实施新价格后丰田公司都能获得更大的市场份额。
（4） 永远没有淡季
在夏季来临，也就是汽车销售的淡季。为了扩大销售，各个商家都会纷纷想办法，包括各种活动的宣传和策划层出不穷，而以往拉动车市最厉害的招数就是降价。面对淡季，丰田在进行合理调价的同时，采取了另一个更主动的策略，那就是对经销网络管理方式的调整。具体说来，可以分为以下几个部分：
在淡季来临前做好销售结算，对旺季工作做全面总结；
与经销商沟通；营销人员培训；加强内部部门之间的沟通；重大业务流程重组；营销信息系统“上线”；渠道变革；
四、战略规划
如今，市场竞争日趋激烈，一个企业如果没有长远战略部署并不断开阔新市场，就有被历史淘汰的威胁。丰田公司是一个非常有战略意识的企业，它之所以能够成为当今世界汽车行业的霸主，跟其长期的品牌创新加规模营销相结合的战略有关。
1、 品牌战略加营销战略
首先，丰田汽车之所以有这么大的市场竞争，在于它高瞻远瞩的品牌战略。按照市场规律，消费者最终购买的是商品的适用价值。因此，商品的质量、性能是其最终赢得客户的保证。长期保证高质量产品，成为了丰田最大的品牌战略
其次，在实施灵活的品牌战略的同时实施远大的营销战略。为实施远大的营销战略，丰田公司首先简历的庞大的营销网络。在次基础上，为了使产品可以真正被世界各地的消费者所接受，丰田有实施了“根扎当地”的战略。也就是说从销售本土化到生产本土化，逐渐实现融入当地社会，成为当地公民。“扎根当地”的战略方针除了让当地的分公司成功复制制造管理经验外，更重要的是使丰田更深入地了解本地消费者的需求。因为，只要深入了解消费者的需求，才能生产出他们最需要的产品。
丰田公司成功的营销战略概括起来有以下几个方面：
“人无我有”的市场开拓战略；
“人有我优”的市场渗透战略;
“人优我新“的市场对抗战略；
2、 与供应商一起成长
制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题:一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系
1信息交流 ○
丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时、准确。丰田与供应商信息传递采取双向交流的方式。一方面,丰田采取“要员派遣”的形式让丰田的技术主管到供应商的工作现场进行观察并加以指导：同时，丰田也要求供应商对自己的工作要求很了解,在开发的早期阶段就选定零部件供应厂商，再由供应厂商根据丰田所提出的式样、基本参数进行详细设计、试制和实验。实现信息资源共享后使得信息交流全面迅速、生产灵活，并使价值增加的过程更加合理,生产效率得以大幅度提高。
2 信任关系 ○
丰田与供应商之间信任关系主要体现在对待成本的态度上。丰田与供应商在确定成本时增加透明度,即彼此了解对方生产过程中成本结构的相关部分，这使得共同应对成本压力成为可能。另一方面,丰田对供应商的充分信任会取消供货质量的检查，大大削减了交易成本。同时，信任使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。丰田汽车从这种信任关系中获得了很大收益，产品进入市场的速度更快。
3经营理念 ○
经营理念是蕴涵在丰田企业文化中的历史因素。对于一般汽车生产厂商来说,制造成本的70%-80%都是从供应商那里获得,因此降低产品成本最大的机会来源于外部供应商提供的原材料、零部件和技术。丰田汽车也一直致力于降低成本的活动，与传统的供应商管理模式相反，丰田汽车成本的降低并不是以牺牲供应商的利益为代价，它将供应链上所有的企业都作为企业集团的部分。扩展的企业把改善彼此的经营业绩作为共同的目标。
3、中国战略三部曲
(1)首先，是助跑阶段。
丰田公司在与中国合资生产轿车方面动作相当谨慎，知道1998年才设立了四川丰田汽车有限公司。在这之前，丰田相关七零八落部件生产厂商在中国全都是零部件制造企业。在这一阶段，丰田公司只是突出其采取和零部件制造商一同进入的方法，让其有效的采用“丰田生产方式”，而并没有要求占到多高的市场份额。在此基础上，丰田公司也在中国不遗余力的开设汽车驾驶学校，以增加拥有驾驶执照的人数等基础设施的建设。
(2)其次，是起跳阶段。
在这个阶段，丰田公司在天津的合资公司、独资企业达到13家，除此之外，还有一汽和长江三角洲地区也是丰田在中国的基地。这期间，丰田在中国的合作主要是零部件方面的生产。比如，当时与中国企业合作生成的产品除发动机、齿轮、轴承、铸件等主要部件之外，还有汽车空调、车灯、汽车音响、车座等。
因此，这一时期丰田公司在华所做的工作是为将来在中国整车生产奠定基础。
(3)此外，是最后一跳。
为了实现中国“三级跳”战略，丰田公司在考虑如何在这个潜力令人期待、但配套设施还很落后的市场中建立自己的投资经营策略，并一直为最后一跳一直努力。
到2002年，丰田公司终于在中国找到了未来继续壮大的动力源泉。一汽集团同丰田公司在人民大会堂签订了全面合作协议，这表明丰田公司在中国汽车工业重组中的角色从幕后走向台前。在一汽丰田销售分公司的分工中，日方负责的是市场调研、预测、产品定位、广告策划、培训等关键工作；中方则负责网络建设、按丰田公司的全球标准简历4S店、继续发展经销商网点。这样的分工表明，丰田公司其实已经掌握实际上的主导权。
至此，丰田公司圆满完成在中国市场的“三步走”战略。因而，丰田为自己开发出了一个新的最有潜力的市场，当然也参与进了一场最残酷的角逐中。但是，竞争只会使丰田的生命力更加旺盛。因为，竞争迫使它不断选择新的明智战略。
范文五：丰田汽车标志含义
丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力。
丰田公司的品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田汽车公司(トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation;)简称“丰田”(TOYOTA)，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。
丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
丰田汽车(2张)其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。 1937年至1945年二战期间，丰田为日本生产各类装甲车、汽车等军用装备。为二战日本侵略中国、东南亚，罪行累累。
从1946年起战后生产丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。
丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。 1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4%。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。目前丰田汽车依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车与军用汽车维护。 更多信息请关注新干线商城:http://www.xgxshop.com
