泰勒科学管理理论对于富士康的

范文一：泰勒科学管理理论对于富士康的思考

泰勒科学管理理于富士康的思考论论论论论论论论论

在富士康的跳事件生之后,越来越多的人始疑在如今被广推“连连”连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连行,并且也有着著成效的连“连”泰勒科学管理理是否真的合理。而究竟,科学管理理在此事上又是起到了一什的作用呢,连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

其,一提到科学二字,就我想到了:精确连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

化,准化,化等一系列没有感性的。因连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

于科学来,要的就是理和据。连连连连连连连连连连连连

事上,泰勒也,科学管理的根本目的就是求最高连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连生率,最高的工作效率是雇主和雇达到共同富裕的基,要达到最连连连连连连连连连连连连连连连高的工作效率的重要手段是用科学化的、准化的管理方法代替管理。连连连连连连连连连连连连连连连

其次,泰勒在科学管理法中提出了施科学管理的核心连连连连连连连连连连连也就是精神革命。精神革命是基于科学管理雇主和雇双方的连连连连连连连连连连利益是一致的。于雇主来,更高的效率不能使其连连连连连连连连连连连连连连连连连连得更高的利富,也可以令其的事更大,而于雇连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连来,更大的公司厂家,也就意味着更高的工

连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连和能力的空。于雇主雇,都同可以精神

和物上的双重收。而有了目和,就能在连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

大家的努力下提高工作效率,是一个良性的循。连连连连连连连连连连

再次,理中也,雇主和雇双方最大限度富裕的根本途径,是最大限度连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连地人与物的生力。如何做到连连连“”连连连连连连连连最大限度,就是工人的一个每作都精地拆分来,并且连连连连连连连连连连连连连连连连连连连一个作都行一定的每

准化,化,从而使根本上一个作的都不浪,连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

也就是从最大限度上提高了工作的效率。泰勒,管理体制比人连连连连连连连连连的因素更重要,其中最重要的就是明确管理的方连连连连连连连连连连连连连连连连连连

与工人的不同任,双方的密切合作。连连连连连连连连连连连连连

从以上的点看来,泰勒的科学管理法,真的就是科学一机械的地连连连连连连连连连连。步其精髓就是把作管理象的连连“”“连连”连连连连连连连连人看作是人,利益是理用以

提高效率的主要法宝。我不能否其在用中的作用之连连连连连连连连连连连连连连连连大,精确而准的管理,的确能从根本上提高连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

工作效率。而工作效率的最高化,正是能造更大的利。但是连连连连连连连连连连连同,正是因太于追求精准和准,一切都被连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

定了之后,人的自身自也就被牢牢限定,人的思想,连连连连连连连连连连连连连连意都是排除在工作的作之后的,就是造成了富士康事件的最大原因。连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

在富士康,所有的生都被分。连连连连连连连连连连连连连连连一个工人必在每

定的内完成定的几个作。不是工作上,工的连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

生活也被分,他必在定内完成自己的生活连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连吃,休息,甚至寝室的借匙,也被要求在定的连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连内完成。了效率,在富士康,要洗的衣服也被

要求在定的段送至定的地点,连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连天的洗衣公司会回收三次。每

富士康的生是表格化的,不同班的上班被有序地。决定了富连“”连连连连连连连连连连连连连连连连连连士康工的生活也是连“”连连连连连连连表格化的,不同班吃、睡、连连连连连连连也需要分来。

在科学分的生、生活共同作用下,富士康“连”连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

了爆式增,工厂模不断大。也就更加刺激连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

了于科学管理的极端用。连连连连连连连连连连连连

其,在了解了科学管理法之后,我首先反连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

出来的,是于一部卓林的影《摩登代》。影片连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

中,卓林扮演的工人在流水上麻木的做着同一连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

个工作,吃,休息,都个作做出了性的反连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连射。最后,卓林扮演的工人了,同条件下的富士康工,跳楼了。连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

当然是一个玩笑,但是其我得,科学管理连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

法究在理上是成立的,在泰勒多次连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连践和之后,方式是可以提高工作效率的。但是人连连连连连连连连连连连连连连连连连连连

竟不是机器,人有自我意和心理的极限。连连连连连连连连

富士康里工人所行的工作是一加工作:连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连伸手,握取,移,装配,用,拆卸……连连连连连连连连连连连连等等等等。一始,一名工人的作肯定都不每一,但是在行格的准化之后,连连连连连连连连连连连连连连连连连连连伸手,1秒,握取,0,5秒……人就像一台被定连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连好的程序,格地按照定的准行作,不可以慢下一点。人的意和思连连连连连连连连连连连连连连连连连连已在在麻木和性的的工作下被消磨掉。也,在他工作的连连连连连连连连连连连连连连连连候,真的自己只是一台被定连连连连连连连连连连连连连连连连连连好程序的机器。不需要思考和感。

当然工作模式不连连连连连连连连连连连连连连连连连连止一家工厂在使用,但是富士康的特殊之就在于,工人不在工作是连连连连连连连连连连连连连连连连连连连私人连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连,都必遵从科学管理法。就是一大弊病。想一下,当一个人在休息,上所,睡的连连连连连连连连连连连连连连候都如同一台机器一必连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连按照程序来行其最高效地作,久以往,人的意中必然生排连连连连连连连连连连连连斥和疑。

连连连连连连连连连连连连连连连连连连疑是致命的,工人分不清楚自己什候是在工作什连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连候是在自己的可控范内,当工人无法确信自己是自由的,有自我意的连连连连连连连连连连连连连连连连候,巨大的力必然使很大一部分人生连连连连连痛苦。

越是提高效率,富士康也就更高准的要求工人行。于连连连连连连连连连连连连泰勒科学管理法,富士康是使其极端化了。用周立波的来,所有事连连连连连连连都不能,了就是。当工人连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连无法感到自己是个独立的个体,是不被尊重的,周连连连连连连连连连连连的人都如同真正的机器一连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连冷漠。那世界于那些已被加班和控制折磨的精神脆弱的工人来,又有什可以连连连连连连连连连连连留恋。

他连连连连连连连连连连连连连连连连连连强烈的反最使自己走上了一条极端的道路。

连连连连连连连连连连连连连连连连连连也就是我的点,理没有,于利益最大化的

管理理来,连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连些尺化的准并没有背其初衷。只是富士康于连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连些理的极端用,而忽略了人在极端情况下会生的极端心理行。连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连连才是致了起悲的主因。

连连丁慧

范文二：富士康绩效管理

富士康绩效管理

绩效管理

《高级IE培训》系列课程

课程内容

第一部分绩效管理概述

第二部分绩效管理体系

第三部分绩效考核技术

交流:未来绩效考核的发展与建议

课程内容

第一部分绩效管理概述

一、绩效管理的核心地位

二、绩效管理与绩效考核认知

三、绩效分类与考核关系

第二部分绩效管理体系

第三部分绩效考核技术

交流:未来绩效考核的发展与建议

企业文化建设

各级干部

战略规划与目标

实现各项战略目标

层层计划

检查推进

一、绩效管理的核心地位

Performance appraisal-绩效评估

Evaluating an employee’s current and/or past performance

relative to his or her performance standards.

指根据雇员个人的绩效标准，对其当前或及过去的绩效进行评价。

Performance management-绩效管理

The process employers use to make sure employees are working toward

organizational goals.

指对组织流程中影响雇员绩效的各种因素所进行的管理。

二、绩效管理与绩效考核认知

绩效管理基本概念

绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。(C)

绩效考核(考评)仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。

三、绩效分类与考核关系

绩效分类:

部门绩效

个人绩效

考核所适用的对象:

公司各部门(各部、处、车间及其他同级单位)

公司所有正式员工(各级管理人员及一般员工)

关键绩效指标:指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标:财务指标、客户指标和业务能力指标。

基准指标:指对公司生产和经营产生重大影响的因素，包括:重大安全事故的发生，重大质量事故的发生及重大客户投诉事件的发生。考核期内基准指

标中的任何一项有一次异常表现，则该部门本考核期内的绩效评价结果按实际绩效评价分值的50%计算;有两次以上有异常表现，则该部门绩效分值为零。

周边绩效:指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

员工满意度:指员工对本部门和公司整体管理现状的基本评价。

任务绩效:指计划工作任务完成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。

考核对象、内容、频次

各部门

车间

项目组关键绩效指标、基准指标月监控，季考核，年汇总

副总经理关键绩效指标(80%)、周边绩效(10%)、员工满意度(10%)、基准指标季监控，半年考核，年汇总

部门第一负责人部门绩效(80%)、周边绩效(10%)、员工满意度(10%)

月监控，季考核，年汇总

其他各级管理人员任务绩效(80%)、周边绩效(20%) 月监控，季考核，年汇总

基层员工任务绩效(80%)、周边绩效(20%) 月监控，季考核，年汇总

销售业务员关键绩效指标(90%)、周边绩效(10%) 月监控，季考

核，年汇总

生产工人生产任务(80%)、周边绩效(20%) 月监控，季考核，年汇总

周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用。

考核权限

考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价

被考核者被考核部门、被考核个人

人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果

考核委员会由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构

考核民主管理委员会以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理

考核关系

被考核者

(部门/个人)

考核委员会

审核

考核

沟通

民主管理委员会

人力资源部

课程内容

第一部分绩效管理概述

第二部分绩效管理体系

四、绩效管理体系中的部门考核

五、绩效管理体系中的个人考核

六、绩效考核指标

七、绩效考核方法分类

八、考核结果设计

九、考核评价

十、考核结果使用

十一、绩效管理与企业文化

第三部分绩效考核技术

交流:未来绩效考核的发展与建议

部门考核实施——流程

四、绩效管理体系中的部门考核

部门考核实施——流程

个人考核实施——流程

五、绩效管理体系中的个人考核

个人考核实施——流程

六、绩效考核指标

选择绩效指标的原则-C

针对性原则

科学性原则

明确性原则

绩效考核指标划分

按绩效考评对象和范围划分

组织绩效考评指标

个人绩效考评指标

按不同性质指标构成的考评指标-C

品质特征型的绩效考评指标

品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。

行为过程型的绩效考评指标

行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。

工作结果型的绩效考评指标

无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。

绩效考核指标划分

按性质指标划分:

品质特征型:性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、应变能力、进取精神、专业知识面、操作能力、人际关系等

行为过程型:反映员工在劳动过程中的行为表现(在某个方面如何表现，采用什么方法完成任务)

工作结果型:产品产量、产品合格率、劳动定额完成程度;科研成果水平、科研成果推广和转换率、获得专利的项目数

绩效指标权重

绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。

绩效指标权重设定经验

指标数量控制在4~8个之间(过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠)

每个指标的权重一般不超过30,(过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响)

每个指标的权重一般不低于5,(过低容易被忽略)

权重的百分值一般取5的整数倍(简化计算的难度)

考核计分一般利用线性变化计算比例(简化计算的难度)

设定考核指标权重的方法

1、专家直观判断法(主观经验法)

2、权值因子法

3、层次分析法

1、专家直观判断法(主观经验法)

决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。

优点:决策效率高、成本低、易接受

缺点:对决策者要求高、受主观影响

2、权值因子法

制作与填写评价权值因素评价表。

将行因子与列因子进行比较。例:如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。

对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。

3、层次分析法

将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。

优点:定量与定性结合、精度高

缺点:操作复杂

七、绩效考核方法分类

绩效考核方法分为四类:

A.结果导向型考核方法

B.行为导向型考核方法

C.特质导向型考核方法

D.战略导向型考核方法

A.结果导向型考核方法

考核重点:衡量员工工作的产出和贡献

适用范围:职位工作输出成果易于表现为客观、具体及可量化的绩效指标的岗位，如:企业流水线操作工人、销售人员等业绩易于衡量的人员。

常见方法:比较法、强制分布法、量表评定法等。

优点:操作简单、成本也相应较低，且便于员工之间进行对比。

缺点:1、只注重结果，过分强调量化指标，对于过程的控制很少，容易引发不利于组织长期发展的事件;2、对于行为、特质等难以量化的指标无法进行考核。

B.行为导向型考核方法

考核重点:甄别与评价员工在工作中的行为表现。

适用范围:职位工作输出成果难以量化或者强调以某种规范行为来完成工作任务的情景，特别适用于事务、行政等管理岗位。

常见方法:关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评价法、混合标准尺度法等。

优点: 1、能够提供确切的事实证据，对于考核之后绩效面谈有十分重要的参照作用;2、有利于引导并规范被考评者行为，并由此提高考核者的绩效水平。

缺点:1、对基础管理要求较高，一般的小企业完成难度较大;2、表格、评价标准制定难度较大、操作成本难度大且成本较高。

C.特质导向型绩效考核方法

考核重点:抽象的概念化的个人基本品质，诸如决策能力、沟通能力、对公司的忠诚度、主动性、创造性、合作态度等。

适用范围:考核员工的个性、能力特征，特别适用于以激发员工创造性为目标的绩效考核和对高级管理人员的绩效考核。

常见方法:评语法等。

优点:1、注重员工潜能的发挥;2、注重员工主动性和创造性的培养;3、利于提高员工对于企业的忠诚度。

缺点:很难提供确切、具体的事实依据、主观性较强。

D.战略导向型绩效考核方法

考核重点:考核方法与企业战略目标的一致性。

适用范围:管理基础好。员工素质高且注重企业战略目标的企业，特别适用于知识技术型的企业。

常见方法:平衡记分卡(BSC)、关键业绩指标法(KPI)、目标管理法(MBO)、360绩效考核方法、标杆超越考核方法等。

优点:1、根据企业的战略目标制定考核方法，利于企业战略目标的实现;2、利于保证各层级绩效目标的一致性，并提升企业整体管理水平。

缺点:1、操作难度大，耗时耗力，成本高;2、对企业的管理基础要求高;3、对员工的要求也较高，要求全员参与，涉及面很广。

八、考核结果设计

顺序法:是将考评分数按照其高低顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。

能级分析法:指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分;能级分析法是将分数划区分，如:0,59分为差，60,69分为一般，70,79分为中，80,89分为良，90分及以上为优。

对比分析法:将两个以上的考评结果进行对比分析，比较其绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。

综合分析法:运用考评数据对员工进行全面、细致、综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。

常模分析法:将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。

九、考核评价

经理

总经理

同事

自己

下属

内部客户

同事

内部客户

360?? 资质评估 (1)

360?? 资质评估 (2)

评估会议程序

常见的考评错误 (1) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Stereotyping 刻板印象 (简单归类、贴标签)

“和我相似”效应

常见的考评错误 (2) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误

居中倾向

常见的考评错误 (3) 过宽或过严倾向

项目设计

目标设定

主管能力

主管态度

考核结果

客观公正

考核训练的必要性

十、考核结果使用

十一、绩效管理与企业文化

有利于绩效管理的企业文化因素

不利于绩效管理的企业文化因素

改善企业文化，促进绩效管理

课程内容

第一部分绩效管理概述

第二部分绩效管理体系

第三部分绩效考核技术

十二、基础技术:结果导向型考核方法

十三、基础技术:行为导向型绩效考核方法

十四、基础技术:特质导向型绩效考核方法

十五、基础技术:战略导向型绩效考核方法

十六、经典技术:关键绩效考核KPI

十七、经典技术:工作目标设定MBO

十八、经典技术:平衡计分卡BSC

十九、成功绩效面谈的技巧

二十、电子企业的绩效管理变革

交流:未来绩效考核的发展与建议

十二、基础技术:结果导向型考核方法

1、结果导向型考核方法

1.1比较法

1.2强制分布法

1.3量表评定法

1、结果导向型考核方法

1.1比较绩效考核方法

1.1.1简单排序法

1.1.2交错排序法

1.1.3成对比较法

1、结果导向型考核方法

1.1.1简单排序法

考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。

操作流程:(1)确定考核要素，但并不需要确定达到的工作标准;(2)根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后;(3)将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。

1、结果导向型考核方法

1.1.2交错排序法

交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。

操作流程:(1)列出所有要进行考核的员工名单;(2)在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名;(3)在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。

1、结果导向型考核方法

1.1.3配对比较法

配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得,分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。

操作流程:(1)将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。(2)将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好一些、谁差一些。(3)将每一位雇员得到的“+、-”或“1、0”相加。(4)根据每个人最终得到的“+”或分值，进行最终排序。

1、结果导向型考核方法

1.2强制分布法

强制分布法，也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其

中某一等级。

操作流程:(1)由部门的员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。(2)对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。(3)将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。(4)用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。

1、结果导向型考核方法

1.3量表评定法

量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表(即尺度)，并依此对员工的绩效进行考核的方法。

确定考核量表的尺度; 操作流程:(1)选定考核维度并赋予权重;(2)

(3)界定量表等级。

十三、基础技术:行为导向型绩效考核方法

2、行为导向型绩效考核方法

2.1关键事件法

2.2行为锚定等级评价法

2.3行为观察量表法

2.4混合标准尺度法

2、行为导向型绩效考核方法

2.1关键事件法

上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件——特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。

操作流程:(1)正确识别岗位的关键事件。(2)调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容:导致该关键事件发生的前提条件和原因(直接与间接);关键事件的发生过程和背景;员工在关键事件中特别有效或多余的行为;关键事件发生后的结果;员工控制和把握关键事件的能力。(3)将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。

关键事件法

主管人员将下属在工作活动中表现出来的非常好或非常不好的行为(关键事件)记录下来，主管与下属面对面地以记录为例，讨论下属的工作绩效。

2、行为导向型绩效考核方法

记录关键事件的方法

星星法(STAR法):星星就像一个十字形，分成四个角，记录一个事件也要从四个方面来写:SITUATION——情境，即事情所发生时的情境是什么样的;

TARGET——目标，即为什么要做这件事;ACTION——行动，即当时采取了什么行动;RESULT——结果，即采取这个行动之后获得了什么结果。

2、行为导向型绩效考核方法

2.2行为锚定等级评价法

又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。

操作流程:(1)选择合适的人来获取关键事件;(2)界定合适的评估要素;(3)根据评估要素重新分配关键事件。先由对工作同样了解的另外一组人来重新审定、分配和排序关键事件，再通过两组人员所确定关键事件的比较，保留一致的部分，作为最后使用的关键事件;(4)对关键事件进行评定。即检查分配到各个要素各个等级上的关键事件，是否可以代表各自的要素和等级;(5)建立最终的绩效考核体系。

2、行为导向型绩效考核方法

2.3行为观察量表法

也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表评价法。该法主要通过描述与各个具体考核项目相对应的一系列有效行为，由考核者判断、指出被考核者出现各相应行为的频率，来评价被考核者的工作绩效。

操作流程:(1)对相关人员节进行职务分析，可通过记录关键事件来实现;(2)将类似的行为项目归类成行为观察量表标准;(3)评估考评者内部要一致，以判断另外一个人或另外一组是否会根据工作分析中得出的关键事件开发设

计出相同的行为考评标准;(4)检验行为观察量表法各个考评标准的相关性，或内容的效度。检验内容效度的方法是:记录随着被分类的关键事件的增加而增加的行为指标的数目;(5)确定行为信度标准的相对重要程度。

2、行为导向型绩效考核方法

2.4混合标准尺度法

通过描述与各个绩效考核项目相对应的不同绩效等级的绩效表现，把各个描述混合起来并在考核表中进行随机排列，由考核者判断并选择出其中与被考核者行为特征相符合的选项，从而对被考核者进行绩效考核。

操作流程:(1)对相关绩效维度进行严格界定;(2)分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容加以阐明;(3)在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效的内容加以阐释;(4)在实际评价表格的基础上将这些说明与其他维度中的各种绩效等级说明混合在一起。

十四、基础技术:特质导向型绩效考核方法

3、特质导向型绩效考核方法

3.1评语法

3、特质导向型绩效考核方法

3.1评语法

评语法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度等方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件，由此对员工进行综合考核。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。主要适用于以员工开发为目的的绩效考核。

十五、基础技术:战略导向型绩效考核方法

4、战略导向型绩效考核方法

4.1 360度绩效考核方法

4.2平衡计分卡

4.3关键绩效考核方法

4.4目标管理法

4.5标杆超越法

4、战略导向型绩效考核方法

4.1 360度绩效考核方法

又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、客户等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚被考核者的长处和短处，从而发挥长处而避免或者修正短处，最终达到提高的目的。

操作流程:(1)准备阶段。使所有相关人员正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。(2)评估阶段。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。(3) 反馈和辅导阶段。通过来自各方的反馈，让受评者更加全面地了解自己，清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距，从而缩小差距，完善自身。

4、战略导向型绩效考核方法

4.2平衡计分卡(The Balanced Scorecard)

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的战略目标过程。

操作流程:(1)准备。确定自己的企业是否适宜建立平衡计分卡。(2)进行首轮讨论会。业务单位的多名高级经理以及平衡计分卡的推进者讨论设计平衡计分卡。最终在确定了关键的成功因素后，制定初步的平衡计分卡，其中应包括针对战略目标的绩效评估指标。(3)第二轮讨论会。推进者对讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理再次举行会谈。并要求高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡也进行讨论，并开始构思实施计划。(4)最后一轮讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。(5)实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划。(6)定期考察。

4、战略导向型绩效考核方法

4.3关键绩效考核方法

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于:使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并

采取提高绩效水平的改进措施。

操作流程:(1)定义绩效。(2)确定评估指标。确定关键绩效指标类型，审核关键绩效指标。

4、战略导向型绩效考核方法

4.4目标管理

又叫成果管理，是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。

操作流程:(1)设定绩效目标。在明确组织战略之后，上下级共同商讨确定各层级绩效目标，并在确定后就绩效标准及如何测量达成共识。 (2)要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度。(3)对比实际绩效水平与绩效目标。发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩

4)设定效改进措施，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。 (新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标，为新一轮绩效循环设立绩效标准。

4、战略导向型绩效考核方法

4.5标杆超越法

通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团(或企业)或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。

操作流程:(1)了解企业存在的问题。(2)根据存在的问题确定标杆企业。(3)与标杆企业进行对比，确定绩效标准。(4)实施所确定的方案。

十六、经典技术:关键绩效考核KPI

关键绩效指标简称KPI，key performance indicator.

关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，首先根据宏观的战略目标，层层分解，提出可操作的战术目标，转化为若干考评指标，对组织或个人的绩效进行了全面跟踪、监测和反馈。

核心:从众多的指标中提取重要和关键性指标。

特征:以战略为中心;自上而下分解目标;财务与非财务指标结合;源于战略目标与竞争的需要。

KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。

建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分

每年年初由总经理、副总经理和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个部门、职位的具体指标

依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标:

对公司价值/利润的影响程度

指标计算的可操作程度

该岗位对指标的可控程度

年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩

以指标为中心进行

工作管理和业绩考评

工作

要点

负责人

管理高层、财务部

人力资源部

依据考评管理

流程

定期跟踪指标

并制作报表

确定每一岗位的

关键业绩指标

分解经营计划

与财务预算

每个经营期末，由人力资源部负责计算结果

将报表作为公司上下级讨论业绩的依据

召开总经理办公会，针对指标进行工作总结及计划

总经理、副总经理、部门经理

关键业绩指标的分类

效益类

营运类

组织类

战略

战略目标、CSF和KPI(针对组织) 过程中的CSF和KPI(关键业务活动) 环境

从上而下

愿景

部门目标、CSF和KPI(针对部门)

关键的

例行工作

从下而上

注:

成功关键因素(CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功起

决定作用的某个战略要素的定性描述。

CSF由关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicators)进行定量(即

使其可以计算和测量)。

使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标

的实现过程得以监控。

开发KPI指标

部门KPIs的设定流程

公司集团KPIs

部门经理意见

部门KPIs初稿

确认后的

部门 KPIs

分析是否可控,

是否可衡量,

公司高层主管的意见

顾问建议方案

部门关键绩效指标设计——总流程

部门关键绩效指标设计——确定责任承担者

十七、经典技术:工作目标设定MBO

SMART目标原则

S: Specific 具体

M: Measurable 可衡量

A: Attainable 可达成

R: Result Oriented 有成果

T: Time Bound 有时限

工作目标设定过程中的职责分配

公司决策层

决定公司发展战略

决定年度生产计划

审校批准各职能部

门的职责

参与审批工作目标

设定及衡量标准

各部门

确定每个岗位的主

要职责

确定每个岗位的关

键结果区域

对工作目标设定提

出建议

公司人事部

负责牵头组织工作

目标设计

选择、收集、汇总

工作目标设定，草

签考核方法

负责计算工作目标

分值

十八、经典技术:平衡计分卡BSC

平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务绩效指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。

把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略衡量与管理体系的架构。

财务

的角度

客户

的角度

内部流程的角度

学习与发展的角度

远景

与

战略

价值

创造

近年来已经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组

织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。

价值创造

战略 1

战略 2

战略 3

财务指标

客户指标

内部流程指标

学习与发展指标

前置

后置

前置

指标 6

指标 1

指标 2

指标 4

指标 3

指标 5

指标 7

平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地、逻辑的“因果”推导，将经

营战略转化为可操作的行动目标。

十九、成功绩效面谈的技巧

绩效评价面谈类型

Satisfactory—Promotable

Satisfactory—Not promotable

Unsatisfactory—Correctable

Unsatisfactory—Uncorrectable

反馈

经理与员工间针对员工的绩效的双向沟通，即让他知道自己做得如何

指导

通过提供支持、建议，帮助员工取得最优异的绩效和发挥最大的价值

帮助员工在日常和长期的履职方面，能够更加独立

就是告诉你:

你的优点是什么

你的增长点是什么

就是帮助你发现:

如何发展自身及提高绩效。

________________________________________________________________________________

反馈的类型

积极型

消极型

改进型

无反馈

如何进行绩效反馈面谈

建立并维持彼此信赖

清楚地说明面谈的目的

在平等立场上进行商讨

倾听并鼓励部属讲话

不要与他人做比较

重点在绩效而非性格

重点在未来而非过去

优点与缺点是并重

勿将考核与工资混为一谈

以积极的方式结束面谈

#掌握赞美技巧

外倾

内倾

感性

理性

虚心求教

以柔克刚

以小见大

旁敲侧击

穿针引线

推测联系

投其所好

戴高帽子

察言观色

求同存异

#掌握批评技巧

外倾

内倾

感性

理性

先扬后抑

泼水激将

避重就轻

避实就虚

换位思考

责己感人

嬉笑怒骂

杀一儆百

恩威并施

自我教育

#沟通心术说服下属

1、说服途径

中心途径

当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思

考时，更多地使用说服的中心途径(central route to persuasion)，也就是关

注论据。

外周途径

有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，

不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径(peripheral route

to persuasion)，也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。

2、说服的要素

传达者

信息内容

沟通渠道

听众

3、CO说服心理术

主场优势

修饰仪表

“是”的氛围

共情思维

有力证据

具体事例

求同存异

刚柔相济

勇于放弃

4、CO说服句型

用建议代替直言

提问题代替批评

5、5D说服术

外倾

内倾

感性

理性

寻求支持

理性分析

敢于放弃

强硬态度

刚柔相济

沟通中，倾听也非常重要，它是有效追问的关键

营造指导氛围

针对员工的问题达成共识

共同找出解决方案和计划行动不断跟踪

对改进的行为、表现予以认可询问员工解决方案

适当提供自己意见

具体传授解决方案

共同形成行动计划

项目总结

定期例会

KPI会议

工作日志

#如何辅导改进绩效

选择绩效改进要点

选择绩效改进要点的方法:

绩效不易改变容易改变

亟需改进将其列入长期改进计划，或者与绩效薪酬一同进行最先做

不亟需改进暂时不列入改进计划第二选择(有助于其他困难的绩效

改进)

,改进员工绩效的具体程序和方法-C3

1、分析工作绩效的差距与原因。

分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较

法。

查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。

2、制定改进工作绩效的策略。

预防性策略与制止性策略。

正向激励策略与负向激励策略。

组织变革策略与人事调整策略。

二十、电子企业的绩效管理变革外倾

内倾

感性

理性

变革提出者

变革旁观者

变革抵制者

变革推动者

视情况而定

5D变革思维障碍

外倾

内倾

感性

理性

变革提出者

变革旁观者

变革抵制者

变革推动者

视情况而定

线性思维

以偏概全

刻板印象

经验偏见

拒绝变化

封闭思想

惯性思维

课程内容

第一部分绩效管理概述

第二部分绩效管理体系

第三部分绩效考核技术

交流:未来绩效考核的发展与建议

Thank You !

周边绩效是指与周边行为有关的绩效，周边绩效对组织的技术核心没有直接

贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或

部门沟通起润滑作用。

________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_______________

________________________________________________________________________________

范文三：富士康管理模式

富士康在泰罗制基础上改进管理，为了对付“磨洋工”，泰罗制用科学的方法提

高生产现场的生产效率。

1、劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动

作。

2. 制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依

据；

3. 严格挑选工人；

4. 通过考察，明确职责分工。富士康采用流水线生产，细化分工，体现了亚当·斯

密及查理·巴贝奇对于劳动分工益处的分析。每名员工只负责某一特定工序，甚至

只负责某一动作，工人只能按规定的标准从事实际操作，进行严苛的军事化管理。

在富士康，很多员工“被迫”加班。富士康员工绝大部分来自农村，文化水平不

高，企业管理者把工人看作“经济人”。加班工资在一定程度上防止了工作效率的

降低，更能提高劳动生产率，激发员工积极性，并在一定程度上保证了出勤率。在

“双因素理论”中，加班工资既是保健因素，又是激励因素。

一、弊

1、缺乏管理伦理。泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有

解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

2、分工过于细化，容易导致工作过于单调，枯燥无味。

从赫兹-伯格双因素理论来看，工作本身属激励因素。该因素的缺失，直接

影响了员工工作满意的提高。富士康的工资构成一定程度上保证了员工的生产率和

出勤率，但较低的满意度往往会导致较高的流动率。

3、管理制度不够人性化，没有以人为本

马斯洛的“需要层次理论”提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈

从于低级需求。而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。而且在富士康这个

以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

4、人才战略存在问题

5、品牌与企业文化战略存在问题

讲求“效率和纪律”的企业文化，成就了富士康的成功；同样，这样的企业文化也注定了永远不会得到认可。富士康必须转变经营战略。

二、利

1、节省了管理成本

由于使用规范化操作与垂直式管理，基层管理者只需按部就班执行就可，对其素质要求不必太高。

2、保证较高生产率

上面内容已论述现行管理机制可以保证较高的生产率。工人做的工作都很简单，为了易于培训和熟练，每个人只做一个步骤，简单地培训之后即可上岗。

富士康虽如今采取的管理措施能有效保证其生产率，但它无疑暴露出一些问题，企业在追求经济效益同时，也应考虑与社会效益的平衡问题。

1、对于富士康，创立自主品牌，利用自己几十年的代工经验，首先要敢于投入重金聘请技术人员进行技术研发，拥有自己的技术和专利，然后将自己的产品投入市场。从一个完全的代工企业转变成为一个研发制造销售一体的高科技企业。

2、有自己的产品之后尽快提出自己的品牌战略，得到消费者的认同；

3、在经济发达的东部地区进行研发和营销，在后进地区进行制造，获得最大附加价值；

4、招贤纳才，采取激励的人才策略

5、改善企业价值观与企业文化，创造轻松地工作环境，疏通企业员工之间、上下级之间的交流渠道，减轻员工压力。

6、实施人性化管理正如“行为科学”观点之一：企业的职工是“社会人”，企业必须满足员工社会心理方面的满足。

7、选聘员工时加入人格测试环节，只有人格与职业适配，劳资双方契合点方能最大化，才更有利于科学管理中所描述的“共赢”局面，减少悲剧发生。

8、提高工资，更好的挑选员工，当然企业也会从其带来的社会效益中获益。

范文四：富士康仓库管理流程

富士康仓库管理流程

1.概述:?

???规范仓库管理作业流程。对原物料、半成品、成品、废料等各类物料进

行储存、标示，废料之处理状况予以管理，确保其料帐一致、流程统一，出入有

凭证。以维持物料在物流、储存、交货的品质水准。保证部分管制性物料之先进

先出,?适时适量地提供所需的物料。?

2.范围:??

富士康(太原)科技工业园仓储管理作业均属之。?

3.参考文件:?

3.1《仓库管理作业规范》?

3.2《成品仓库管理作业规范》?

3.3《仓储先进先出管制作业系统》?

3.7><4《进货待验仓管制作业系统》?>

3.5《生产制程半成品仓管制作业系统》?

3.6《费用性物料验收出入库管制作业系统》?

3.7《制程报废管制作业规范》??

3.8《进料异常待处理仓管制作业系统》??

<4.职责:?>

<4.1?仓管单位:?>

??????<>

且确实执行。?

<4.1.2?负责各类物料出入有帐,确保料帐相符。?>

<4.1.3?以先进先出原则,确保库存物料的时效性及品质。???????><><4?作好物料的储位划分标示,出入无误。?>

<4.1.5?合理利用仓储空间，做好储位规划。物料正确放置至相应的储位，做好库存安全。?>

<4.1.6?做好盘点，掌控库存，及时反馈库存异常。确保各方需求。?><4.1.7?相关资料存档及传递、公布。?????>

<4.2?检验单位:?>

<4.2.1?负责管制性原物料入库前之品检作业。?>

<4.2.2?负责库存品之重验作业?>

<4.3?非管制性物料申请单位?>

负责非管制性物料的申请及入库前之品检作业。?

<><>

<><4.1?适时适量地领用生产所需的物料，确保所需的物料及单据正确无误。?>

<><4.2?遵照其包装规范做好入库前的包装防护作业，确保运送过程中的品质。>

5.?作业流程:?

5.1《原物料出入库管理作业流程图》(附图一)?

5.2《废料管理作业流程图》(附图二)?

6.?作业内容?

6.1?入库作业?

6.1.1?来料确认:?

来料入库前，由仓管根据《送货单》、《P/O单》、《到货通知单》、《请购验收单》点收其数量，确认是否与实物一致(部分来料还需要有厂商的出货检验报告)，确认无误，签收。在Tiptop系统中产生《进货验收单》并知会相关单位进行品质验证作业。如果有差异，仓管有权拒收，并通知采购单位处理。详细作业内容请参照相关进料检验作业规范。?

6.1.2?来料检验:?

A.进料检验单位根据通知对来料进行检验，若检验合格依检验结果进行合格标示。?

B.若检验结果为不合格时，则做好不合格品的标示(一般性非管制性物料除外)，并存放於不合格品区。?并依《进料品质异常处理作业程序》进行相关作业。?

?????6.1.3?来料入库:?

A.?管制性原物料经检验合格后由仓管办理入库作业。仓管在入库时，应确

一般非管制性物料除外)、包装是否符合要求、入库单认是否有检验合格标示?(

数量是否与实物相符，若相符则办理入库，并做好相关入库记录。与入库人员确认总入库数后仓管结单作帐，单据分发并存档。否则拒绝入库。?

B.其他一般性非管制性物料入库，由仓库管理员验收或通知使用单位派人员验收。一般性非管制性物料的不良品由采购人员直接与厂商协商处理。?

C.生产制程半成品/成品入库,来料入库时,由仓管根据产品包装规范,确认包装,标示是否与实物相符,无误时,做入库登记,并在Tiptop系统中过账.?

???6.2?储存作业?

6.2.1?储存区域:依据物料的特性，储存于相应的仓库和区域，并做好隔离和标示。

?6.2.2?储存条件:?

????所有物品必须摆放於规定的区域内，?并整齐有序稳固的摆放在相应的

储位、货架或地面上。?A.一般物料储存条件:?

??A-1.一般情况下，物料储存在常温、常压的自然环境中，且通风度良好，消防设施齐全。?

??A-2.摆放在货架或栈板上物料数量、体积、重量视货架栈板楼层及地面承载能力而定，以免发生危险。?

A-3.摆放在货架上物料应防止滚动滑落倾发生意外。?

B.特殊物料储存条件:??

B-1.不能将化学品储存放置於过热、过冷或温度变化太大的地方。?

B-2.部分化学品需根据储存要求，采取特别的防护措施，如低温、干燥、隔氧环境等。?

C.其它有特殊储存要求的物料，依据相关标准要求，存放于合适的环境中。(如:恒温恒湿环境)，有的?电子类产品还需要做好静电防护等。?

D.易燃、易爆、剧毒等特殊物料应设置专门的储存区，并有相应的安全防护措施。?

6.2.3?储存标示:?

为便於取料及仓储管理，仓库管理人员应依储位标示原则，标示於储位上方。

6.3?搬运、储存、防护:?

所有物料之搬运、储存、防护作业都必须按照相应的要求作业，避免产生异常或损失。详细作业参见各事业处搬运、储存、防护作业规范。?

6.<4?料帐管理:?>

6.<4.1?为掌握物料之库存量,凡有料号之原物料应都能在tiptop库存系统中进行进耗存作业，物料之进出>

状况应直接从Tiptop库存系统中进行。以Tiptop库存系统为盘点之依据，并将每天物料进出状况登录於物料出入库登记表上。?

6.<>

括:????????????

A.?进货验收单????????????

B.?领料单????????????

C.?发料单????????????

D.?退料单????????????

8><#004699'>E.?调拨单????????????

F.?报废单??

G.?请购验收单?

H.?入库单?

J.?销货明细表????

6.5?出库作业:?

6.5.1?仓管员确认发料单据的正确性，若单据有错可要求领料人员开并拒绝发料，若单据正确，给领料?员发料。仓管发料时应做到先进先出。?

6.5.2?领料员与仓管共同确

认发料实物，领料员与仓管员共同确认发料量后仓管员结单作帐。

?6.5.3?消耗品物料发料:????????

A.物料:?

????????A-1?除文具用品及低值性劳保用品外，所有物料都需开立《领料单》仓库依据《领料单》办理出库作业。物料仓管理人员以《领料单》之编号作为出库凭证，并及时将《领料单》在Tiptop系统中作库存过帐作业。?????????????

A-2?为便於料帐管理，每次领用之物料单位，以相应之计量单位为领用单位。?

B.原料:?

原料领用详细作业内容请参照相应备料加工作业规范。?

??????C.化学原料:?

特别管制的化学品需要依据相关的管理规定领用，并且领用人、使用人都必须做好防护，避免安全事?故发生。?

6.6?库存不良品待处理?

6.6.1?仓管将仓库不良品统计给生管，生管排配重工，由重工单位开立重工发料单。?

??????6.6.2??重工单位凭重工发料单领料，仓管确认发料单并发料给重工单位，完成发料后仓管签发料单并在

TIPTOP系统中将发料单过帐，表单分发并存档。?

??????6.6.3??重工单位将重工后产品交由品管判定，若品管判定良品则入半成品良品仓，若品管判定为报废品则由责任单位报废处理。?

6.7?库存报废品待处理?

?6.7.1?仓库提出报废申请并开立报废申请单，报废申请单给本单位授权主管签核后交由品管判定。

6.7.2?品管确定产品是否报废，判权主管定责任单位，若不可报废则由责任单位处理。?

6.7.3?仓库将报废单会签责任单位授权主管,并呈给上级主管签核.。?

6.7.<4?仓管在tiptop系统中将报废申请单过帐，表单分发并存档。????>

6.8?退料作业:?

?????????物料使用单位因各种原因需办理退料时，应与仓库人员进行交接处理。仓库人员点收以后，进行帐?

务处理，确保料帐一致，并将所退的物料做好标示，放置於相应的储位。详细作业参见各事业处仓?库管理作业规范。??

???6.10?废品处理:????????

?????6.10.1?加工单位将单位之废品(不可使用包材,栈板,漆渣等)统一放入指定的废品储存区，当废品累积定量

时，总务单位通知指定的收购商收购，并知会经管派人监督计量出售。?

6.10.2?管制性原物料产生之下脚料、边角料由加工单位直接送至指定废料区.制程报废不良品须经权限主

管签核后,由各加工单位输入tiptop系统,再送至指定废料区?

6.11?先进先出作业:?

6.11.1?先进先出入库作业:?

???依据《进货验收单》与实物进行核对料号、数量、标示等。发现漏(错)入库标签应立即通知责任

单位并补正。确认无误后放置于指定的储位。?

6.11.2先进先出出库作业;?

A.发料时先查核物料之入库日期，并参考“入库标签”找出最早入库批;?B.发(领)料单需求的规格、数量，从最早入库批先行出库;?

6.12?库存盘点:??

????依据仓库管理的要求，进行盘点作业。详细作业要求参见相关的仓库管理作业规范。??

?????A.?每日盘点:仓管每日将常用之耗品进行抽盘，管控性原物料依盘点表对实物再对Tiptop库存帐务。???

B.?每月盘点:仓管每月以最后一天为仓库盘点，仓管从Tiptop库存系统中转成文字档整理盘点清册,未入系统物品库存明细表自行列印，以帐对物进行盘点。Tiptop物品每月原物料之出入状况直接在Tiptop库存系统程序作业中而产生《料件进耗存日报表》，无须列印存档。各单位可以直接从Tiptop库存系统中看到此表单。?

<#004699'>E.?季度盘点:经管关帐后从tiptop中打印盘点清册，由仓库进行初盘,经管复盘,会计师抽盘。?F.?年中(终)盘点:?经管关帐后从tiptop中打印盘点清册，由仓库进行初盘,经管复盘,会计师抽盘。?G.?非管制性物料依据需

求进行每日、每月、季度、年中(终)盘点，依据需求保存盘点资料。?H?不定期盘点:?

由仓库主管进行不定期抽查盘点，发现问题及时处理。?

6.13?库存重验作业:?6.13.1?库存品重验时机:?A?制程异常;?B?客户品质抱怨时;

C?销货退回;?D?工程设计更变时;?

<#004699'>E?物料无标签，无法查明来源时;?

F?对呆滞品的处理时，要求进行重验作业;?

G?库存超过期限，于使用或出货前。期限要求参见各事业处仓库管理作业规范。??6.13.2?库存品重验:?

A?申请单位根据需要提出库存重验。?

B?检验单位立即进行库存重验，检验后须将判定结果记录於相关的表单。?C?如判定为非良品，仓库将不良品转入不合格品区域，并做好标示。?

范文五：[管理]富士康郭台铭语录

公司經營理念愛心、信心、決心

2 公司疛工作精神融合,責任,進步

方向,時機,程度

3 策略是什么 (策略要先有策略雄心/野心)

雄心:除非太陽不再昇起,否則不能不達到目標

新產品開發+產銷帄衡每一個公司都要做好兩件4 新產品開發=工管系統=要快穩準事情產銷帄衡=生管系統=要同步製造

5 全球化思考邏輯客戶?產品?功能(即系統)?地理位置

6 競爭導向,競爭什么資源?時間、人才、技術、資金、政治、土地/廠房/設備、礦產 7 競爭導向贏疛策略生意型態?經營疛策略(核心競爭能力)?建立系統?建立組織?找對人才

Time to Market開發新產品要快?並行開發

8 贏疛經營策略 Time to Volume快速爬坡大量生產?同步製造

Time to Money全球佈局,當地快速交貨?全球發貨

(1)BTN: Build To Need依客戶需求主動計劃生產

(2)BTO: Build To Order依客戶訂單接單生產

(3)BTI: Build To Inventory依分銷市場之通路商疛訂單接單生產

(4)DTN: Delivery To Need依客戶需求主動交貨 9 生意型態 (5)DTO: Delivery To Order依客戶交貨通知單交貨

(6)CCP: Channel Configuration Program通路組裝計劃提供基本型產品通

路,在通路用HPQ之零組件再依客戶需求作最少疛組裝

(7)CTO: Configuration To Order依客戶訂單配置

TIER 1:PC全球品牌及銷售,且市場占有率為前四名疛領導廠商

(DELL, HP, LENOVO-IBM, etc.)

TIER 2:PC全球品牌及銷售,且市場占有率為前5-20名疛領導廠商

(ACER, GATEWAY2000, PACKARD BELL NEC…) 10 產業客戶分級 TIRE 3:PC地區性品牌及銷售疛廠商

(長城,聯強……)

TIER 4:CLONE PC組裝市場

(賽格市場,光華市場……)

11 市場客戶+產品

12 OEM Original Equipment Manufacture 原廠委托制造 13 ODM Original Design Manufacture 原廠委托設計 14 產品四大策略 (1)銷售策略 (2)價格策略 (3)開發策略 (4)製造策略

(1)工業標準 (2)業界標準 (3)競爭對手疛暢銷產品 15 開發新產品五大策略 (4)產品趨勢 (5)業界領導

16 體系是什么體=組織系=系統

17 系統是什么流程+表單

作業流程化?流程簡單化?流程合理化?流程標準化?標准系統化?系統18 建立系統疛步驟資訊化?資訊網絡化

19 系統第一個要先有什么策略(或指導原則)

(1)集合系統 (2)主系統 (3)次系統 (4)支系統 (5)子系統 (6)細系統 20 系統疛分類(七階) (7)微系統

21 系統疛要項 (1)策略 (2)目疛 (3)指導原則 (4)法條 (5)流程 (6)表單 22 系統產生什么資訊 (資訊放在資料庫/電腦則為資訊檔)

23 我們每天都在做什么事處理資訊

對象:客戶,料號,流程,管理策略,組織架構 24 簡化方法:簡單化,合理化,標准化,系統化,資訊化 25 四大管制系統工管,品管,生管,經管

26 我們疛生管系統同步制造疛生管系統

27 生管在管什么料號,數量,時間,地點,(單價)

1.遠遠遠生管 2.遠遠生管 3.遠生管 4.中生管 28 生管系統七階層次 5.近生管 6.細生管 7.微生管

29 工管在管什么藍圖=尺寸+規格+檢驗規范+操作規范(規格/檢驗規范又分:標准+特殊) 30 我們疛工管系統是快、穩、准疛工管系統

31 經管在管什么資源

32 經管疛工作取得資源、運用資源、分配資源

Designing Review(設計審33 是工管疛品管查)

DR1 開發可行性審查 DR2設計評估審查 DR3 設計驗証審查 Connector&Cable 34 DR4功能確認審查 DR5 送樣認可審查 DR6制程改善再檢討審查 Designing Review DR7 大量生產規划審查

DR1產品市場評估審查 DR2 構想設計審查 DR3 產品設計審查 35 PCE Designing Review DR4 設計驗証審查 DR5量試暨承認審查 DR6移轉驗收審查 36 PC產業疛特性變,快,國際化

37 PCE疛產品特色新鮮,時尚,健康

38 Barebone 准系統

1.高速傳輸(High speed transmission) 2.散熱(Heat dissipation)

3.電磁波/高頻測試(EMI/RFI) 4.噪音(Acoustics) 39 PC產業八大技朮問題 5.電力分配(Power distribution) 6.結構(Mechanical design)

7.外觀(Product styling & Cosmetics)

8.環保(Environmental protection & recycling)

Level 1 Parts manufacturing, Non-painted stamping parts+ Molding Parts

組裝制造,未烤漆沖壓零件+成型零件

Level 2 Parts assembly+ Cover painted組件組裝+烤漆上蓋

Level 3 Computer case 機箱 40 PCE產品Level-I-V Level 4 Computer case+ SPS and /or Flat cable and/ or Backplane

機箱+電源供應器和/或排線和/或背面底板

Level 5 Level 4+FDD Kitted with Heatsink and/ or fan

層級4+驅動器,散熱片和/或風扇

Level 6 Level5 +Mother board and test

在第五層級上裝入主機板并測試

Level 7 Country Kit Input

Level 8 Plug-in CPU CD-ROM DRAM Module 41 PCE產品Level-VI-X 裝配中央處理器,光驅,動態隨機存儲內存

Level 9 Software Installation , HDD Plug-in &Testing

安裝軟件,硬盤驅動器並測試

Level 10 Add in Monitor & Test 添加顯示器並測試 42 MRP I Material Requirement Planning 物料需求規划 43 MRP II Manufacturing Resource Planning 制造資源規划 44 ERP Enterprise Resource Planning 企業資源規划 45 SCM Supply Chain Management 供應鏈管理

生產疛能力—某一時間點,甫人員,設備,土地,廠房等生產資源分析所得46 產能是什么到疛生產能力

47 產量生產疛數量—依照需求生產疛數量

JIT(Just in time)及時生產48 WELL PLANNING = 同步制造=要先作好ZERO DEFECT (品質零缺點) 方式

49 同步製造疛目疛達到“產銷帄衡”,也就是“客戶要貨有貨,不要貨時零庫存” 50 采購三步曲成交條件,訂單處理,交貨通知

51 銷售人員疛工作交期,品質疛服務(設計,生產,客戶使用之問題)

1.選對客戶并立分級分類制度 2.建立良好疛上,中,下層級關系

3.找到新產品開發機會 4.競爭對手分析 52 銷售人員疛主要職責 5.搶奪訂單并配合客戶JIT計划 6.忠實傳真

7.應收帳款

53 交貨出貨+銷貨之統稱

54 出貨制造地,發貨倉Proforma Inv.對客戶尚未收錢疛一段 55 銷貨發貨倉,客戶Bill Inv. 對客戶收錢疛一段 56 品質是什么就是客戶願意用兩倍疛價格來買你疛產品,而且還很高興 57 品質疛重要性品質是價值與尊嚴疛起點,也是公司賴以生存疛命脈 58 ISO品質保証模式勇于創新+追根究底

59 TPM Total Production Management 全面生產經營系統 60 CEM(CM) Contract Electronic Manufacture 合約供應商 61 EMS Electronic Manufacture Service 電子制造服務 62 CMMS Component + Module + Move + Service(零組件+模組化+移動+服務) 63 富士康賣什么速度、品質、工程服務、彈性、成本

COMPUTER、COMMUNICATION、CONSUMER ELECTRONICS、64 6C產品 CHANNEL、CAR、CONTENT

(電腦產品,通訊產品,消費性電子產品,通路,汽車零組件,數位內容) 65 資料(資訊)之存在過程制造,處理,儲存,傳送

66 多媒體文字,圖形,聲音,影像(三個以上媒體稱之) 67 5S 整理,整頓,清潔,清掃,教養

整理,整頓,清潔,清掃,教養,節約,安全 68 7S Seiri、Seiton、Seiso、Seiktsu、Shitsuke、Save、Safety 69 公司發展方向長期/穩定/發展/科技/國際

(1)格局 (2)佈局 (3)步局 70 三局格局: 心胸有多大,舞台就有多大

71 三理人疛道理/事疛道理/物疛道理

1.入對產業/選對公司/跟對主管(部門) 2.選對疛人/放對疛位置/做對疛事 72 三對

73 三合集合?整合?融合

1.發掘問題 2.選定題目 3.追查原因 4.分析資料 5.提出辦法 74 解決問題疛九大步驟 6.選擇對策 7.草擬行動 8.成果比較 9.標准化 75 簽字就是“牽制”

選才,育才,用才,留才 76 人力資源疛工作職掌

找到了多少有用疛人才,培育了多少有用疛人才, 77 人資工作疛重點建設了多少有用疛系統,舉辦了多少有益疛活動 78 人才孕育疛環境 (1)工作歷練機會疛環境 2)正確思想文化疛環境 (3)穩定健康生活疛環境

79 人才疛競爭力必頇建立在處理資訊疛過程中,要有「知識」與「技術」疛附加價值

機會總是留給有準備疛人 80 機會

81 工作壓力來自於什么品質、時間、成本、(技術、效率)

82 成長來自什么胸懷千萬里,心思細如絲

策略、決心、方法再加上有好疛人才與組織去執行 83 成功疛三部曲

84 成功疛途徑 (1)抄 (2)研究 (3)創造 (4)發明

85 成功疛法門向“失敗”學習

(1)輕而易舉疛成功是事業大忌

(2)失敗是成功疛媽媽 86 成功疛省思 (3)成功是一個差勁疛導師,它帶給你疛是無知與膽識;它不能帶給你疛是下

一次成功所必頇具備疛經驗與智慧

87 成功與失敗疛分野成功疛人找方法,失敗疛人找理甫

88 錯誤疛省思錯誤並不可怕,可怕疛是一再犯同樣疛錯誤 89 經驗只有4個字時間+金錢

3C:資訊科技/通信網路/數位電子

99:追求卓越技朮

跨越世紀成長

堅持完善追求立足「3C」 90 跨世紀經營挑戰: 望眼「跨世紀經營挑戰」 A.跨國界經營疛挑戰 B.跨組織學習疛挑戰

C.跨技術整合疛挑戰 D.跨族群融合疛挑戰

E.跨資訊與系統鴻溝疛挑戰 F.跨知識與常識分野疛挑戰

G.跨速度與彈性變化疛挑戰 H.跨人才培育與成長瓶頸疛挑戰 91 工廠管理疛理念走出實驗室,沒有高科技,只有執行疛紀律

速度 Speed(S)+准度Accuracy(A)+精度Precision(P) 92 執行力Execution (E=SAP) 執行力是紀律,決心,責任,一心要把事情做好;分層負責,甫上面帶領下屬實

際執行,數字管理

廣度+深度+高度+速度 93 廣深高速

1.Key Performance Index (Indicator) 94 關鍵(KPI) 2.魔鬼都藏在細節里

95 對事情疛看法(觀察) 望遠鏡/放大鏡/顯微鏡

96 企業改造三部曲改善(最容易)/改革(最難)/革命

品牌與通路疛整合、製造與研發疛整合、全球成本疛整合,市場將會甫消費97 未來整合趨勢者來主導

(1)如虎添翼 (2)虛擬實境 (3)全球競爭 98 網路經濟(SCM)疛特性

99 組織類別股票上市組織/財稅組織/利潤組織/經營組織/關務組織 100 高階主管疛六選 1.選客戶 2.選產品 3. 選人才 4. 選技朮 5.選策略伙伴 6.選股東

一是定策略,二是建組織,三是佈人力,四是置系統 101 主管要做疛四件事

(1)為部屬訂定工作目標 (2)負責訓練部屬 (3)掌握工作疛進行

(4)設法激勵部屬 (5)鼓勵工作創新 (6)執行團體紀律 102 主管人員工作職掌 (7)獎勵與懲罰分明 (8)發揮員工疛工作能力 (9)自我工作檢討

(10)公務與私務分明 (11)建立工作疛信心 (12)加強溝通建立共識

人材?人才?人財 103 企業人生三部曲

104 三向向前/向上/向全

1.個性及內在特質 2.工作意愿 3.三心(責任心,上進心,企圖心) 105 人才七選 4.努力程度 5.工作歷練 6.專業技能 7.教育背景 106 三助自助/人助/天助

多學多問,學著發問 107 學問

108 學習疛方法 (1)工作中學習,學習後工作 (2)做比說重要,習比學有效

A.具備專業知識與宏觀常識 B.處理國際事務能力

C.要求自我學習與實踐自我負責疛心態 D.必頇懂得與別人合作與溝通 109 21世紀領導幹部基本素養 E.擁有開放心胸與健康人生觀 F.具有面對困難、接受挫折、挑戰

失敗疛勇氣

1.顧而問之 110 顧問疛省思 2.您問他現在几點鐘?他借用您所戴疛手表然后告訴您“現在几點鐘?”……

他用美麗疛詞語,以您聽不懂疛專案朮語來說明專案 111 專家疛省思若1.專案失敗,都與他無關; 2.專案成功,他要居首位功勞者 112 英雄疛省思真正疛英雄,是戰死在沙場上疛人,而不是來領勛章疛人 113 教育訓練三問課程對不對,講師對不對,效果好不好

114 教育訓練四原則課程及課程內容,師資,參訓對象和時機,考核及驗收

1.收集資料,做成有用疛資料 2.差異分析,找出問題 115 統計四原則 3.對策 4.行動計劃

成本,績效疛有效掌控,價值工程疛開創,資源疛分配與有效運用 116 IE疛三大功能

打不死疛蟑螂/刻苦樸實疛水牛/貧瘠土壤中扎根疛葡萄藤/振翅奮飛疛孤雁/117 鴻海是什么寂寞長大疛地瓜/溫柔勇敢智慧疛鯨魚

鴻海是在「壓力」中被迫創新,在「成長」中勉強傳承,在「運氣」中連番躍118 鴻海成長經驗升

沒有品牌,品質是我們疛品牌,科技是我們疛品牌,人才是我們疛品牌 119 富士康疛品牌

120 鴻海創新上疛成就經營模式疛創新,組織疛創新,流程疛創新

產品專注垂直整合,產品逆向整合,產品橫向整合,產品多元整合 121 鴻海四個階段疛創新

122 創新人才疛訓練就是給他一個競爭疛大環境,讓他在工作中訓練,挫折中教育,競爭中思考 123 創新人才疛基本條件負「責任」肯學習,勤「動手」不怕錯,守「紀律」重團結 124 接班人三條件第一看品格,第二是要有責任感,第三是要有意願工作

人才是歷練出來疛,而非天生疛;人才是機會創造出來疛,而非刻意培育疛;125 人才從哪里來人才是船到橋頭有責任者自然成就疛!

126 事業成功疛要素意願,專業,耐心

員工對公司疛信任,股東對公司疛信任,客戶對公司疛信任,策略伙伴對公司127 經營者信任疛五角大廈疛信任,社會對公司疛信任

128 人生觀為錢做事,容易累;為理想做事,能夠耐風寒;為興趣做事,則永不倦怠 129 制造業兩種整合順向整合:發展和協力廠商競爭;逆向整合:發展與客戶競爭,發展空間更大

模具開發?樣品制造?技朮改進?新事業拓展?海外設廠?品質提升?人130 事業策略規划八大進程力資源開發?新系統導入和優化

從心快到行快疛跨越,從個人到系統疛跨越,從硬體到軟體疛跨越,從實體到131 四大跨越虛擬疛跨越

132 生存法則只有長期投資自己,才可以在全球競爭疛自然法則下生存 133 穩定成長四條件規划、投資、創新、執行

134 企業陷入困境原因一是遠離客戶,二是遠離員工

135 ，良禽，疛五種基本素養品德、務實、思想、毅力、合群

第一,創業者一定要有堅強疛毅力; 成功創業者最重要第二,創業者一定要具備往前沖疛傻勁; 136 疛三條件第三,一定要有智慧,而不是只有聰明而已.

人力培育無關景氣冷暖

人員疛訓練攸關企業競爭力疛提升 137 人才培育疛理念要做好教育訓練和人力培育工作,一定要瞭解我們人力結構疛調整方向在那

里,一定要基於成本競爭,本土化和專業化疛考量來進行規劃

研發疛每個步驟、研究疛每個報告分析、研究過程找到疛缺失、實驗疛辨證

都該有紀律。一個人搞研究當然能隨心所欲,但一群人疛團隊做研究,沒有工138 高科技更需要重視紀律

作方法、沒有紀律做得下去嗎,

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