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范文一：国美采购案例
经典案例分析－－集中采购
国美路程 1987年1月1日国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1990年国美创建新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年电器商品还处于求大于供的状况，国美电器率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段导引了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。 1992年国美电器生意颇好，黄光裕趁胜追击，陆续开了七、八家门店，店名各不相同。 1996年以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 1998年国美调整门店分布格局，关闭市中心的小型店面，在北京市三环线附近开设2000平米以上的大型商场。 1998年1月国美电器认真总结了十多年发展经验，出台了230页的《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位职责规范，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下坚实的基础。2000年，国美对《经营管理手册》进行了第一次修订， 长达330页的手册将国内外先进连锁企业的成功经验与自身在天津、上海等地开店的实践经验相结合，把走连锁经营之路做了细致的规划，创造出国美特有的经营模式。2001年，国美又将《经营管理手册》与ISO9001-2000相对接，使其丰富为百万余字、1000余页。《经营管理手册》已成为国美电器根本性大法，是国美依“法”治企的基础。 1999年7月国美首次走出京城，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商场强烈抵制，反倒使国美知名度极大提高，两家门店生意火爆，被业界惊叹为“国美现象”。1999年12月国美电器进军上海，当月实现2183万销售额，一年以后， 9家分店遍布上海的8个区，月销售额超亿元，实现了京、津、沪连锁的构架。 2000年7月针对此前彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后， 国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本”重新抬头。 2001年5月1日国美在全国范围内有13多家连锁店同天开张，从而使国美全国连销店数量超过60家，国美电器进入“全国连锁零售网络”建设高峰期。 2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺，以进一步突出规模销售所体现的价格优势，并受到消费者热烈欢迎。 2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”，推出国美彩电“新科技一族”，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。 2004年，国美决定进入音像市场，国美音像将在未来5年内斥资5亿元推出“雄鹰计划”，分阶段在全国范围内组建5000家精品直营门店，最终把国美音像打造成一艘音像零售航母。占领全国音像零售市场20%-30%的份额。国美音像仍然要运用国美一贯的价格策略，力图通过低价来扩大市场。国美音像将通过规模效应把目前的正版音像价格拉低20%至30%，既以此扩大市场，又要与盗版开战。（二）认识国美国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业，隶属于北京鹏润投资有限公司。多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、杭州、昆明、福州、宁波及山西、河北、吉林、江苏等省市拥有150余家大型连锁商城，10000多名员工，年销售额达200多亿元，跨入中国商业连锁前三，并成为长虹、ＴＣＬ、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、ＬＧ、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。在吸取国际上连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略。2003年11月，国美在香港开设了第一家门店，预计2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。（三）国美三件宝 1、连锁化经营。国美电器采用“正规连锁”和“加盟连锁”两种经营形态，但无论何种经营业态，均属同一经营系统。经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，以求得更实效、更迅速地扩展国美电器的连锁之路。 2、三级管理体系。国美电器连锁系统组织机构分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制订的各项经营管理制度、政策和指
令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。 3、经营管理手册。总结成功经验，借鉴国际先进管理理念是国美管理上不断跃升的源泉。随着国美的成功，国美人自己在实践中不断总结出的管理模式——国美经营管理宝典——《国美经营管理手册》，从企业的文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，在其中都有严格而切合实际的行为规范。它是国美在走向明天更加辉煌的进程中的坚实基础，是企业持续、稳步发展的有力保障。
范文二：国美采购案例
国美家电
国美的采购战略目标：
1、向企业内相关部门提供稳定的产品和服务以满足其需求
2、与供应商建立良好的合作伙伴关系并不断开发新的供应商，确保供应的连续性
3、批量采购，降低成本，买卖双方实现互惠互利
4、采购部门要随时加强产品库存控制，保证产品的适时供应并使最终的采购成本控制在合理的范围之内
5、关注市场动态对供应市场的趋势并进行预测，以此来更快的苏的占领家电零售市场 国美的采购组织机构：
国美的组织结构主要包括行政中心、销售中心、采购中心、客服中心、财务中心以与之并行的七大区下的几个分公司。组织结构相对较为简单，国美作为国内大型的家电零售企业，与其相对应的企业组织结构却与其自身的发展不协调。由国美的组织结构图和他的采购战略目标比较不难看出，国美的组织结构划分并不合理，首先，总裁的工作比较繁忙不能对市场的变化做出决策对市场的反应比较缓慢；其次，各职能之间存在效益背反的现象，部门间缺乏沟通；没有设置监督部门，企业不能透明化运作；七大区与各部门的联系基本不存在联系而只是隶属于总裁整个企业的采购比较杂乱，不能实现其原定的集中采购；缺乏对市场进行预测的部门，不能满足企业对市场实时监测；缺乏一个独立的采购部门，不能对供应商实施有效的管理。
国美的采购流程：
改进前
改进后
改进前，国美的采购主要是将自己的成本转嫁给自己的供应商，供应商为国美供应商品，而国美延期6个月后才将资金支付给供应商。供应商在这六个月里等于是无偿的将货物供应给国美，国美可以节省大量的资金。虽然国美在这种采购模式下是最大的获利者，但是随着市场体质的健全，越来越多的制造企业在逐渐强大，国美这种以牺牲供应商的采购做法势必会导致与供应商的关系越来越恶化。
改造后，在采购部、财务部和供应商之间建立一个信息交换中心，通过这个信息中心，国美将自己的采购需求第一时间的反映给供应商，国美不必像之前向供应商赊购一批大量的商品，而是可以通过小批量、多批次的订货方式来完成自己的采购。这样不仅可以以减少采购成本而且可以与供应商实现长期良好的合作关系。
国美供应商的选择：
国美作为大型的家电销售企业之一，其主要的加点产品可以为手机、数码、电脑、生活电器、厨卫电器、冰洗、空调、彩电等。其中，国美相较于其他的家电销售企业来说，他在影音类的产品销售上是占有优势的。根据ABC 分类法，我们可以进行如下的分类。由于对于国美这样的家电销售企业来说，C 类的手机、电脑和数码产品相较于AB 两类的产品是创新型产品，其在产品的库存控制上比较困难，市场需求比较难预测，企业既不能缺货相对的也不能过多的囤积产品；A 、B 两类产品基本上是属于非创新型的产品，市场需求相对的好预测，即使库存比预期的要多企业也可以通过其他手段来弥补，而A 和B 在价值上显然是A 的价值大。我们可以粗略的划分出三类产品。
分类如下：
三类产品的供应商的选择指标：
A 类产品：
采用公司总部采购或是集中采购其选择供应商的指标如下：
B 类产品
采用省区采购或是分散采购其供应商选择的指标如下：
C 类产品
采用分公司采购或是分散采购其供应商的指标如下：
国美采购数量的确定：
A 类产品采和B 类产品采购数量的确定：
采用物料需求计划和经济订货批量模型，根据相关的数据计算出需要的产品采购数量。 由于A 和B 两类产品是属于实用型的产品，其本身的市场需求相对于C 类产品来说是比较容易进行预测的。MRP 和EOQ 的适用产品对象基本上是产品需求比较容易预测的，能容易的获得市场需求数据的产品，而以冰箱、空调、彩电、生活电器和厨卫电器为主的A 类和B 类产品的需求可以通过市场调查、专门人员的预测等方式进行确定。因此，针对国美打造同类商场中电器价格低质量优的目的，通过MRP 和EOQ 来确定采购数量，可以在很大程度上减少国美的库存并对其库存控制程度上有很大程度的提高，而库存的降低不仅可以降低库存成本而且与之相关的积压成本，削价处理损失、管理成本、销售的机会成本等等有都有一定程度的降低，这样国美不仅可以实现其“薄利多销，服务争先”的目的，同时又不会降低的自己的营业利润。
C 类产品采购数量的确定：
采用供应商持有库存和准时制采购的方式来实现采购数量的确定。不同于前两类产品，C 类产品是以手机、电脑、数码相机为主的电子产品，这类产品的特点就是市场需求比较难以预测的，而这类产品无论是缺货还是积压都会对企业造成比AB 两类产品更严重的损失。由于需求是难以预测的。因此，国美可以实施VMI 和JIT 。实施VMI ，国美可以通过在市场上选择与自己有很好的战略合作伙伴关系的供应商，由其来管理自己的库存，市场一旦出现较多的需求而国美自己又没有那么多的存货时供应商就能很快的补货，减少国美的损失。除此之外，不能实现供应商持有库存的产品，国美可以采用准时制采购，通过小批量、 多批次频繁订货的方式来达到降低自己库存，减少由于缺货或是积压早成的损失。 采购的绩效评定：
价格成本绩效指标：其主要是反映采购绩效的指标，也是考核供应指标的重要指标。
实现采购价格与市场平均价格相比采购成本降低率=（实现采购价格-市场平均价格）/市场
平均价格*100%
产品实际采购价格与目标价格相比采购成本降低率=（实际采购价格-目标价格）/目标价格*100%
实际采购价格与上年度采购价格相比成本降低率=（实际采购价格-上年度平均采购价格）/上年度平均采购价格*100%
质量绩效指标：其主要是反映供应商提供的产品和服务的质量表现，它具体有以下指标 准时交货率指标=在规定时间内交货的数量/在规定时间内应该交货的数量*100% 产品维修率=需要维修的产品数量/该种产品的总数量*100%
退货率=退货批数/交货总批数*100%
时间绩效指标：
紧急采购费用占采购总费用的百分比=紧急采购费用/采购总费用*100%
数量绩效指标：
储存费用占采购总成本的百分比=存货利息和保管费用/采购总成本*100%
产品的处理成本占采购总成本的百分比=产品的处理成本/采购总成本*100%
采购效率指标：
采购计划完成率：采购实际数量/计划采购的数量*100%
采购计划及时完成率=在规定的时间内实际完成计划采购的数量/计划的采购数量*100% 年采购计划占销售收入的百分比=每年的采购金额/销售收入*100%
采购部门费用占总经费支出的百分比=采购部门的费用/总经费支出*100%
产品订货率：(ABC三类产品中的) 某类产品的订货量/三类产品总的订货量*100% 物流绩效指标：
库存周转率=销售量/平均库存*100%
运输时间占整个采购时间的比率=运输时间/整个采购时间*100%
范文三：国美采购案例
国美电器采购管理案例分析
内容提要
主要问题
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP 管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购
实施改进方案的效益
预期的效益主要体现在：通过集中采购和统一采购的批量优势，降低采购成本；通过规范采购业务流程、缩短采购工作环节，提高采购工作效率；通过高效的采购管理，降低人力资源成本和管理费用；通过实施ERP 系统才后加强与供应商的合作，从而为企业提升长期竞争优势。建立物流信息系统，从而降低采购中的物流成本，提升采购速度和反应速度，降低库存和保持低价优势。创建自己的供销模式，摆
脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中，把厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
4）本方案体现的物流学原理
本案例体现了采购学中的规模效应原理、物流管理标准化原理、物流信息化原理、战略联盟与合作关系理论和供应链管理理论
2、案例分析 1）现状简介
（1）国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
（2）收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
（3）如何设计营业员收款 、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上 ,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上, 安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做。
（4）为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须
降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
2）问题综述
国美的快速发展带来的以下问题：
（1）收购永乐等区域零售商后，对外缺少统一形象 （2）传统的采购成本过高 （3）重复采购现象普遍
（4）由于地区的局限，采购人员不一定找到最优的供应商 （5）缺乏统一的采购流程和采购规范化 （6）供应商的数量多，实力参差不齐，难以管理 （7）缺乏跟供应商有效的信息共享
（8）零售商的竞争日益白热化，供销模式的改革大势所趋 （9）随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂
3）可供选择的改进方案
对案例可采用以下方案 （1）集中采购
（2）统一采购
（3）电子采购
（4）实现ERP 系统
（5）创建自己的供销模式
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP 系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本
5）案例介绍及分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、
实现ERP 系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1）供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2） 实现ERP 系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP 管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。
（3）创建自己的供销模式
向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
（4） 建立物流信息系统
采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本
6） 实施新采购方案的成本效益分析
在本案例中，采用新的采购方案带来的改进效果表现为以下几个方面。 （1）采购成本明显降低。
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。 （2）采购的物流成本明显降低 当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。从而降低了整个采购链的成本。 （3）采购效率大大提高。
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。
（4）供应商的满意度提高
采用了ERP 系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从
而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。 （5）供应商逐渐从中间商过渡到生产商
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。。。
项目时间管理的案例
（一）案例项目介绍
希赛信息技术有限公司(CSAI)需要开发电子商务平台，项目团队确定出了与项目相关的任务如下 ：
首先，比较现有电子商务平台，完成这项任务需要花10天。完成比较任务后，需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准，估计完成这项任务按正常速度为5天。当项目团队获得高层批准后，电子商务平台设计需求就可以开始了，估计需求分析为15天。完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库； ②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在为10天，开发和编写网页代码需要10天，开发表格工作需要7天。三项任务都完成后，就需要进行测试、修改，
项目团队估算需要3天。
二）项目活动定义（即WBS ）
在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了7项任务： ①比较现有电子商务平台
②向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件 ③电子商务平台设计需求 ④开发电子商务平台数据库 ⑤开发和编写实际网页代码 ⑥开发和编写电子商务平台表格码 ⑦测试，修改。
由项目活动定义可以得到项目活动分解结构图（即WBS ），如下：
三）项目活动排序
根据产品描述、活动清单，我们可以找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。
代号 编码 内容
紧前事件 紧后事件 所需时间 A 110 比较现有电子商务平台。
------ B 10天 B 120 向最高层管理层提交项目计划和项目定义文
件 A C 5天 C 130 电子商务平台设计需求 B D、E 、F
15天 D 131 开发电子商务平台数据库 C G 10天 E 132 开发和编写实际网页代码 C G 10天 F 133 开发和编写电子商务平台表格码 C G 7天 G
140 测试，修改
D 、E 、F
------
3天
则有，项目活动排序双代号网络图如下：
四）项目活动工期估算
1、收集项目活动工期估算的主要依据 2、运用多种项目活动估算的方法得到结果 3、得到项目活动工期估算的结果 （五）项目进度计划制定 1、收集项目活动极其估算的文件 2、利用多种项目进度计划制定的方法
选用适当的项目进度计划制定方法在项目活动中是非常重要的。这里，我们主要使用的是其中的关键路径法。
过程如下：
1） 确定整个项目的开始和结束时间以及项目活动的最早和最晚
开始时间
路径图与开始结束时间
各项活动时间参数表
2）分析给出项目的关键路径
路径一：ABCDG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径二：ABCEG ——天数=10+5+15+10+3=43
路径三： ABCFG——天数=10+5+15+7+3=40
则，由网络图、时间参数与路径分析可以得出以下结论： 这项活动的关键路径为ABCDG 与ABCEG 3、得到项目进度计划制定的结果 项目进度计划编制工作的结果是给出了一系列的项目进度计划文件： （1）项目进度计划书
项目进度计划书至少应该包括项目整体和每项活动的计划开始时间和结束时间等信息。项目进度计划书可以用文字描述形式给出，也可以使用图表的形式给出，通常可以采用项目进度计划网络图、甘特图、项目里程碑图标等。
根据关于该案例项目的分析与计算，我们可以得到这个项目的甘特图，如下：
2） 项目进度计划书的支持细节
3） 项目进度管理计划书
4） 更新后的项目资源要求
5） 其他文件的更新结果
（六）项目进度计划的控制
1、假设与分析项目的影响因素
2、跟踪和记录项目实际进展
3、计算偏差
4、改进或更新项目进度计划
5、采取补救措施
案例九:电信模块局建设项目时间管理
问题1：在进行准备阶段进度控制时关键要做好哪些工作？
答：在进行准备阶段进度控制时关键要做好：各个阶段完全按照过程化的思想，有严格的输
出产物。在活动定义阶段，主要是按照工作分解结构和项目范围说明书，把项目分解成更小的活动单元，并且确定里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常指一个主要的可支付成果的完成。项目的里程碑是项目的各个关键点，形成了整个项目的骨架，是表示项目外部工作的接口。项目经理通过里程碑可以宏观的了解整个项目的完成情况，并根据实际情况做相应的决策调整。
活动排序阶段主要是明确各个活动之间的依赖关系。依赖关系包含硬逻辑关系、软逻辑关系与外部逻辑关系。硬逻辑关系是指工作、活动之间固有的、不可改变的关系；软逻辑关系是各活动之间由项目组确定的，可随项目情况做适当调整的关系。外部逻辑关系一般指项目外部的各种约束关系。
活动资源估算主要是决定需要用什么资源，用多少资源。结合本组织内部个资源情况以及各种临界资源的需求情况来合理的调配各种
资源。 活动时间估算：活动时间估算主要有两种方法：关键路径法（CPM ）和计划评审技术（PERT ）。 计划评审技术考虑了活动的三个时间：正常所需时间、乐观估计时间、悲观估计时间，三者按4：1：1来估算出活动所需的时间。
项目进度计划：项目进度计划主要是把前儿个阶段的各种产物归纳总结，用甘特图的形式把各个活动的时间、资源以及简单逻辑关系表现出来。
进度控制：进度控制的关键是监控项目的实际进度，定期采集项目完成情况的数据，并将它与计划进度进行比较。
时间管理的案例
《项目时间管理》实践报告
案例一：某软件公司的进度计划控制
某软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2004年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的一个项目，因为这个项目属于我们所有软件项目实施中最大的一个，我们是做行业软件的，这个大项目是省一级的项目，用户是省级的养老保险局，所做的项目是养老保险指纹身份验证系统，主要工作是采集省养老保险局统筹管理的企业内的离退休人员指纹。省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企
业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难，但这不是最主要的问题，对于采集我们有一套详细的方案，困难的是以下几个问题：
第一：该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工作是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是那个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划
第二：当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作
第三：每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情，所以该公司的主动权很少
第四：写的项目进度在遇到五一，十一，元旦，过春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天之内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。
问题1，分析影响该项目进度的主要问题是什么?
答:(1) 计划的重要性问题
变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
(2) 如何与政府部门打交道
第一，这个项目由一个处室负责并不是问题的关键，有些政府部门的处室手上掌握的资源（项目资金量）等还是非常大的；
第二，项目计划写好后，90%不能按计划执行，这说明项目组以前跟政府部门打交道得不多，经验还不足。在第一次出现这种情况的时候，项目经理就应该意识到政府跟企业协调需要多长时间，在后期制定计划时，就要提前通知该处室与相关企业联系，联系好以后项目组再派人去采集指纹；中国很多政府处室还是很强势的，处室发个文，下级单位和企业会按照规定时间节点准备好的。如果下级企业还不配合，叫该处室以系统数据正在更新中为借口暂停该企业离退休金的发放，下面的单位肯定会组织好等着你去采集数据。
第三，政府部门办事松散是出了名的，对他们来说已经见怪不怪了。除非哪天他的领导催他了， 那他会天天给在你后面催你完成项目的。
（3）如何与客户同步, 怎么制定更合理的进度计划
这个案例存在两方面的问题, 一, 进度计划本应该考虑如放假, 项目环境等要素, 应该要更合理的调整项目进度计划; 二, 与客户进行同步, 应该想客户之所想, 急客户之所急, 了解客户真正需求的, 将客户急需要的, 能方便他工作的需求提前完成, 并让他有甜头尝, 这样客户才能跟你互动, 保证项目更好的完成. 因此, 对于该公司应该从如下几点着手解决问题, 一, 更详尽的分析各种风险, 将时间进度做得尽量保满; 二, 与客户建立更好的沟通; 三, 将客户的需求作好更详尽的WBS; 三, 将WBS 的底层活动全部详细的定义好, 并考虑到什么活动最先完成能抓住客户的心; 四, 依客户心里之所想排序好活动; 五, 将所有排序好的活动进行尽量保满的历时估算, 并尽量分析好资源需求; 六, 对于公司的资源不要一次性全部放在项目上, 而在在完成客户急需活动上, 循序渐进的投放资源, 直到客户感觉项目真是非常重要的时候才投入全部资源开发, 这样避免资源浪费; 七, 做好全面详细, 可伸缩的进度计划(即可以随时赶进度, 又可以随时放开资源投入其它项目). 重提, 最重要的, 在政府项目上, 应该利导其心, 作好沟通, 这是最最重要的. 问题 2.你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
（1）参与和计划
1. 负责项目的处室及相关企业应该积极参与到项目中来。这需要靠项目组的沟通技巧和宣传手段。必要时应该请求更高一级的领导出面协调。
2. 节假日应该纳入项目计划当中，不应该成为影响项目进度的因素。
（2）关注客户参与的必要性
1、保险局的参与不够，没有相当职位的PIC 深入这一项目；
2、根据区域/行业特点进行多组划分操作。
包括项目的深入的宣传和探讨，赢得企业相关人员的认同和
参与的积极性；根据分组设点采集；
3、对于离退休人员在1000到4万之间的200家企业，由于任务量 大，也得有企业人事指派专人负责参与；
4、在项目规划上要考虑合作方的工作习惯和作息时间的特点
问题3如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项目进度？
答：我觉得是一个沟通问题, 项目的主要计划由局处室负责, 这很难改变, 关键要作好自己企业内的计划与控制, 与局处室协调, 最终结果要满足局处室计划, 企业内要作好沟通, 把积极性调动起来, 如有必要可找领导配合. 关于进度计划的一些看法
提到的主要问题，感觉主要是计划阶段的问题，在制订计划的时候应该考虑到项目所有干系人需求的不同所导致的计划的结果不同
有几点建议：
1、变被动为主动；计划要有一定的前展性，不能要需求控制计划，应该是用计划指导实施，这样会降低项目在实施过程中的风险；
2、充分考虑到国内情况和政府体制的特征，对节假日的工作安排可以进行一些公司本身可控的工作进行
3、对于进度完成后，实施不了的情况，应该考虑改变计划制订的过程问题，应该让处室和企业的有关人员都参与到项目的计划工作中，等到各个方面认可后，才进行计划的编写工作；这样相关的部门一致的意见出具的计划书，以便进行指导实施工作。
行业软件项目开发进度
做行业软件面临的最大问题就是客户的需求变动，由于行业软件的背景决定，多数行业软件项目从提出方案到签订项目开发合同需要半年的时间，因为行业软件的项目不是一个领导、一个部门说了算，需要讨论、签字等。繁琐的手续就够让项目经理应付的。其实多数问题是开发团队太过于专注客户提出的问题和意见，碍于客户关系疲惫于客户需求的变动。项目很难实施。我个人的建议：
1、弄清客户目标，围绕业务需求进行专辑性的讨论，项目成员一定要把相关业务吃透，甚至比实际的业务客户更要明白业务的实际情况。更要关注事态和政策性的东西。
2、问题专家提出业务需求，系统分析员和系统架构师提出解决方案。不要让客户来提出方案，他们的需求会改来改去，要让问题专家和系统分析/架构沟通好，提出更合理的方案呈现给客户。方案敲定业务客户代表和负责人签字。
3、采用xp 开发，利用rup 迭代开发流程给客户提供Demo 。
4、最重要的是和客户负责项目的人喝痛快。
关注风险和变化
具体时间上安排, 你们项目组是无法得到主动权的, 这在很多项目中都是存在的, 业主掌握项目的时间的控制。这并不奇怪，我觉得需要注意几个问题： 1-项目沟通：类似于省保险局这样的政府机构做事的风格，看来你已经有些了解了，要遵循他们的工作方式，做好和相关人员的沟通工作，他们的随意性较大，遇上节假日什么的，跟你一拖再拖，工不能停，也是步履蹒跚； 2-项目组成：一个被大大延迟的项目或断断续续进行的项目，是让项目组成员最为恼火的事情，时间一长，必然影响到大家的情绪，项目经理本人也不太好交待（工程汇报有时会看起来比较难看），要及时对项目组成员做出调整和安排；
3-时间点的设置和控制
4-项目风险管理：我认为最大的风险不是在时间上，而是在需求管理上面（这其实还是个沟通的问题），从案例中可以看出，你们直接客户是保险局，并不与企业直接打交道，需求信息在传递过程中将有些很大的损失，需求确认阶段将会有多次的反复，甚至可能推倒重来。
范文四：国美电器采购管理案例分析
国美电器采购管理案例分析
1、内容提要
1） 主要问题与方案
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。供应商数量过多，分布不均匀。再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。国美供应链系统必须根据家电行业的发展特为性进行重新整合、优化和提高。以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度。
国美针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP 管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发电子采购管理系统，进行电子采购。
2、案例分析
1）现状简介
国美刚成立，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
2） 本案例采用方案
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP 系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。
3） 案例介绍及分析
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。国美从供应商优化、实现ERP 系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
（1） 供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
（2） 实现ERP 系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。而实现ERP 系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。实现ERP 管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
（3） 创建自己的供销模式
国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
范文五：国美并购的案例分析
并购的案例分析
——国美横向并购
今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。
目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。
在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。
可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。
2005至2007这三年，究竟发生了什么？
深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。
永乐、大中之外的并购行动
没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？
在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥
领先。（参见下表）
表 2004年国内家电零售市场格局
黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。 针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。同时，他还依照兵法“上兵伐谋”的指导原则，大胆地制定了一套兼并收购的整体战略，国美采取了“先易后难”的并购战略，先拿下一些地方性的家电连锁企业，然后再瞄准全国性发展的、排在前几名的企业。国美并购永乐、大中的事件已经不用多说，而国美此前的多次并购并不广为大众所知：
——2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家电零售网络。
——2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司全部股权。 ——2005年11月，国美收购武汉中商家电。
——2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及其全部家电连锁网络。
至于具体的实施方案，国美则采取了“个案各论”的灵活战术。
素有“东北王”之称的黑天鹅是当时国美选中的第一个目标。成立于1991年的黑天鹅电器集团，是黑龙江省的家电零褒龙头企业，占据着当地近50％的市场份额，其2004年的销售总额为15亿元，位列中国家电连锁第八名，被誉为中国家电零售领域的“东北王”。
由于黄光裕拿出了最大的诚意与对手合作，结果，仅仅花了两个月的时间，国美和黑天鹅这对昔日的冤家便握手言欢，由竞争的对手变成了最好的战略伙伴。
2005年4月28日，双方正式对外宣布：国美电器斥资1.2亿元收购黑天鹅电器公司的品牌及其所属的全部家电营销网络体系。国美表示：收购后的黑天鹅，将实行“一、二、三”策对企业进行管理和运作。“一”，即一个国美企业；“二”，即国美和黑天鹅两个品牌；“三”，即管理手段、管理层人员、运作方式三者不变。此役之后，国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85％。
国美在中国的东北地区喜获丰收之后，又迅速挥师南下。
黄光裕把并购的触角伸向了南国深圳，此番黄光裕相中的目标是易好家。总部位于深圳的易好家电器公司成立于2004年7月，11月开始投入运营，当时在华南已开设10家店，并且还计划在广东的阳江、茂名、梅州等一些二、三级城市开设20多家新店。而且，易好家的大东家是财大气粗的中国建材集团，是家电零售连锁企业中唯一同时具有央企和上市公司背景的企业，背景深厚，资金充裕，据说还将与跨国巨头结盟合作，可谓“发展势头迅猛”。
那么，势头良好的易好家会忍痛割爱，让国美来接管吗？
当时，业界普遍持否定的态度。然而，黄光裕却有自己独到的判断。他认为：单纯从表面上看，易好家的发展势头的确不错。但是，易好家却无法回避一些根本性的现实矛盾。其一，在人力资源的储备上，易好家远远跟不上实际发展的需要；再者，就目前这种激烈竞争的市场格局，易好家验证以在短期内达到行业的前几名。这就意味着：易好家即使不被国美收购，也会被其他巨头兼并。而国美之所以相中易好家，是因为易好家目前的布局情况，恰好与国美下一步在该地区拓展二、三级市场的战略部署相吻合。所以，国美采取了积极的态度，主动与易好家的大东家接洽，最终如愿购买了易好家的全部股权。
中国的一些宏观经济学家们最近提出了一个“以中为重”的新理论。在诸多的中部省份中，湖北省的地位是最为举足轻重的，而湖北省的省会城市武汉市则更是重中之重，黄光裕始终想在这个地区倾力发展。
据了解，湖北省商业龙头企业“中商集团”实力雄厚，是中国连锁企业三十强。其下属的“武汉中商家电连锁有限责任公司”拥有7家大型连锁家电卖场，年营业额近10亿，在湖北省家电零售连锁业中排名第三。中商家电卖场网络覆盖武汉、仙桃、沙市、荆州、黄石等二级市场，在武汉市内则拥有4家大型卖场。
9月，国美电器和中商集团在武汉举行签约仪式，国美全资收购“中商集团”全部家电零售业务的事宜终于大功告成。这是继黑天鹅、易好家之后，国美实施收购战略的又一杰作。
在完成了对湖北“中商电器”的并购之后，国美又把整合的目标转向了华东。 总部设在常州的金太阳是江苏省家电零褒业的“三强”之一，共有8家门店，总营业面积近5万平米，年销售额达10亿元左右，在常州地区的家电市场占据一定的优势。
对金太阳的收购是分两部分进行的，2005年4月，国美先将金太阳在南京新街口旗舰店收入囊中。数月之后，国美又将金太阳的其他连锁店全盘收购。此次收购的内容包括两个方面：一是金太阳的物业，二是金太阳的品牌。估计此次收购的价码至少会超过1亿元人民币。在全面接手常州金太阳的8家门店之后，国美在江苏区域的门店数一下子达到33家，此举无疑将加速国美在江苏的发展。
国美横向并购策略的价值
国美并购过很多企业，最常用的是横向并购。为什么？
在国美总顾问赵建华看来，横向并购显然是一个很巧妙的策略。通过并购当地的主流家电连锁企业，国美最大程度地避免和竞争对手打消耗战，快速地切入当地的主流市场，从时机上争取到了对于市场的主动权，让企业能够在尽可能短的时间内获得最快的发展。
在收购完金太阳之后，国美电器高层表示，并购正成为家电流通行业的大趋势，对金太阳的并购不是结束，而是国美在全国更大规模并购的开始，只要有合适的对象，国美仍将以并购的方式扩张，以进一步加快其网络布局的节奏。随后，
发生了国美对永乐、大中的并购。
在经过多轮大规模并购实践后，国美已经总结出了一整套关于并购方面的经验和教训，而这些经验又让国美对并购这个手段的认识得到了升华。
事实上，国美已经把并购提高到战略的高度，作为最为常规的竞争武器，日趋频繁地使用，从而使其成为国美的核心竞争力。目前正在实施的家电下乡运动，则会因为三四线城市市场的历史性的活跃而成为各大连锁机构关注的焦点，并有可能成为国美新的并购平台。
赵建华教授分析说，竞争对手苏宁从未有过并购经验，可以说，在即将从大乱走向大治的家电连锁业，作为惟一具备并购成功的企业，并购已经成为了国美区别于苏宁电器等其它家电连锁企业的关键词。
外延式扩张之后，国美把眼光向内，继续锤炼内功，解决家电零售企业面临的共同问题。
2003年-2006年，国美单位面积销售额一直处于下降的状态；苏宁除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米销售额均以25％的速度递减。而国美每年主营业务有限增长的背后也是营业面积的更大幅度的增加。2006年国美电器主营业务收入为247.29亿元，比2005年增长38％，但其营业面积增加了108％。
其实，国美在完成并购之后，所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力，进行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成发展模式的转变，即从横向的疆域扩张，转移到纵向的商业组织的内部提升和管理变革上。
也许，沃尔玛是国美未来的方向之一。沃尔玛在采购方面进行变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使为其服务的制造业的创新能力提高了30％左右。沃尔玛创造性地进行了物流体系的变革，它的低成本正是其经营变革的结果。而国美唯有长期、持续致力于内部竞争能力的培养，才能尽快具备世界零售巨头的运营实力。事实上，国美已经这样做了。
