薄荷浓
范文一：MIS战略规划目标、内容及方法
一、 MIS 战略规划目标
第一, 伊泽菲尔皮具有限责任公司希望通过更多更好的硬件和软件来增加本公司系统 数据的处理能力。
第二, 公司一贯致力于建立良好的组织模式,为组织计划和管理提供良好的管理、控 制和决策信息。
二、 MIS 战略规划内容
1、 MIS 的目标、约束和总体结构
伊泽菲尔皮具有限责任公司希望在一个积极发展的环境中,通过 MIS 战略规划建立 良好的公司管理运行模式, 明确各部门应实现的任务, 并建立健全公司管理的规章制度, 充分调动员工的积极性,利用一切条件谋求公司的发展。
2、企业的现状
我公司目前有 800余台联想计算机, 软硬件实力雄厚; 产业人员均经过严格的招聘并 进行了较专业的培训;开发费用在整个经费预算中占 6%
3业务流程现状、存在的问题和流程在新技术条件下的重组
我公司的业务流程设计基本符合要求, 但同时也存在一些问题。 例如顾客购买产品后 不能和公司进行沟通, 不利于公司对产品进一步的改进。 在技术支持的条件下, 应增设 顾客售后服务回馈与销售部的设计。
4对影响规划的信息技术发展的预测
公司有 windowXP 系统升级为 windows7系统,紧跟计算机技术的前沿,并采取其他 新技术,使开发出的 MIS 具有更强的生命力。
5近期计划
设备采购时间表
三 MIS 战略规划方法
方法:我公司制定管理信息系统战略规划的方法为 BSP 法。
1、 准备工作
2、 调研
3、 定义业务过程
4、 业务过程从组
5、 定义数据类
6、 定义信息系统总体结构
7、 确定总体结构中的优先顺序
8、 完成BSP研究报告,提出建议书和开发计划。
范文二：浅谈企业战略规划方法
浅谈企业战略规划方法
【摘要】企业战略指明企业的发展方向和目标。最近几年，HC 公司所处的行业环境正发生着剧烈的变化，企业运作上也遇到一定的问题与停滞。笔者以HC 公司为例浅谈如何运用SWOT 分析、PESTEL 分析模型工具分析企业发展战略，探讨企业战略管理方法。
【关键词】战略；SWOT 理论；PESTEL 分析模型
一、引言
上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。
HC 公司与电信行业相关联，公司的主营业务发展正面临着新的机遇和挑战。如何应对外部市场因素和内部资源条件的变化，如何有效地抓住新的历史机遇促使公司进一步做强做大是公司面临的当务之急。
笔者认为要想实现企业的持续发展必须对公司的内外部因素做出全面的分析和评价并在此基础上提出正确而富有特色的适应新形势需要的发展战略。
二、战略分析理论与工具
1.SWOT 理论
SWOT 四个英文字母分别代表优势（strength ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。SWOT 分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。从整体上看，SWOT 以分为两部分：第一部分为SW ，主要用来分析内部条件；第二部分为OT ，主要用来分析外部条件。
SWOT 作为企业战略规划中常用的方法，其主要优势在于：
1. 能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应
范文三：战略规划流程与思考方法
战略规划流程与思考方法
http://www.cnbm.net.cn/course/course.asp
每个企业都需要做战略规划，可能是正式的，或是非正式的；专业化的战略规划流程就是要确保企业在进行战略规划时不漏掉主要因素，考虑到了核心问题、经过了必要的思考的步骤。
战略规划有一个基本思路：
1. 分析外部因素，寻找机会，确定风险；
2. 分析内部因素，明确企业在外部机会下的优劣势；
3. 设计所有可能的战略组合；
4. 寻求市场机会与企业优势的最佳匹配，确定最佳战略方案；
下面的图形给出了战略规划的流程图及各阶段的主要工作内容：
上面的这种战略规划方法被称作线性规划，它基于理性思考，是最基础的规划方式，也是战略进一步优化的基础。
但随着组织对环境认识和适应能力的不断提高，战略规划的方法也在不断发展，现在出现了两种新的规划方法：
1. 适应性规划：在线性规划的基础上，根据环境的变化不断作出调整；这种规划方法有一个假设前提，就是企业的外部竞争环境在不断变化，企业若要保持竞争优势，其战略也需要随着环境的变化而及时作出调整；很多企业从每三年做一次战略规划，到每年做一次，甚至每半年要根据环境变化审核一次，就是这个道理。IT、房地产等竞争激烈，新技术应用非常快的一些行业一般需要每年做一次战略规划，同时调整三年战略规划；
2. 解释性规划：战略存在于一定的社会环境中，因此战略的规划应能随着建立一系列的合约、企业文化以及其他象征性的东西而不断发展；除了业务领域的规划，企业战略规划涵盖的领域不断扩大，比方说企业文化战略，以及企业的社会责任等等已经成为战略规划必须考虑的重要课题；这些方面的规划工作将成为市场竞争的主要领域。比方说，某个国际石油公司前些年在阿尔及利亚引开采石油污染了环境，事发后过多依赖与政府的关系压制社区民众的抗议，骚乱中有人被打死，结果导致该公司面临来自全球的讨伐声音，甚至直到现在还有一些社
会团体经常拿他们公司的例子作为负面教材；这种声誉的损害巨大。此后，该公司在战略规划中就将与社区、各个社会团体的沟通作为非常重要的一个工作领域，甚至会邀请这些团体参与公司某些领域的决策。
战略规划过程中需要作出一系列的决定，因此正确的思考方式显得非常重要。战略分析的根本是市场分析，以及对自己的核心竞争力的分析；但同时也不能忽视对竞争者、供应商、以及市场/产品互补者的分析。
企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题：
● 客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。北京王府井的某个商场虽然有个响亮的名字，规模巨大，销售情况一直不好，最后被对面的一家商场并购。类似的情况其他城市也经常发生；导致这些企业经营不下去的最重要原因就是没有认真分析自己客户群的需求，还在按照传统百货的销售模式，以为只要货品摆出来了，消费者就会蜂拥而至，却没有考虑消费者在决定购买时要综合考虑的各种因素。
● 公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重的行业里，差异化对企业的生存显得愈发重要。比方说房地产公司会通过产品策划、市场推广策划、销售策划各环节的打造，将自己的楼盘与一定的生活方式、人生理念、社会阶层联系在一起，或者将房地产跟教育、旅游、体育等其他产业联系到一起，这样即使是户型、位置、装修等基本相似的楼盘，也会因被赋予的其他内涵不同而区别开来。北京热销的写字楼左岸工社就是在原本一个根本卖不出去的楼盘基础上加以重新定位，结果成为抢手的楼盘。
● 公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。中国一些老字号饭店现在的待客之道跟30年前没什么本质区别，因为毕竟还有一些食客会慕名而来，所以饭店并没有感觉到目前的经营方式有什么不对；这些饭店的主体顾客还是以中老年为主；但随着原先那批忠实顾客的消退，这些饭店的没落就不可避免。
● 竞争对手可能会作出怎样的反应？某个彩电企业在前些年的恶性价格战没能够实现成为龙头老大的梦想，其他竞争者也活得差不多；企业在发动价格战的时候，为什么总意识不到价格策略是对手最容易摹仿的，始作俑者往往很难达到目的，就是因为没有认真考虑对手会作出怎样的反应，一厢情愿的认为对手比自己傻，或者肯定会沿着自己期望的方向动作。
● 产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究的课题。四通集团的领导人曾经总结相比当年处于同样竞争水平的联想等企业，为什么自己的企业却被远远落在后面的原因时，对pc产业的发展预计错误就是一个主要因素。而IBM就是由于当年对DOS前景的预估不足，结果亲自培养起了一个最大的竞争对手――微软。
● 会引发行业变革的力量有哪些？将如何利用他们？西方国家在录象机之后直接进入DVD时代；而中国却在录象机之后接受了VCD。这次疏忽给了中国VCD企业千载难逢的发展机会，造就了甚至能够跟外国同行直接在DVD市场一拼高下的对手。显然，这些国外公司并没有意识到中国传统文化中对偷窃在知识领域的容忍程度；在软件行业，现在仍然有一些企业没有充分认识影响这些行业的变革力量的强大。
那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出现了下面的任何一个变化，都意味着行
业的一次大洗牌的到来，如果能够抓住它，对企业就是一次难得的机会：
● 购买者的变化，以及使用方式的改变；
● 主要市场参与者的退出或加入；
● 主要技能知识的传播；
● 成本结构和效率的变化；
● 行业规则、政府政策的改变；
● 技术的改变；
企业战略的制定是连续的，一次战略的制定和实施后就必须立即考虑下一个战略的方向。下面的这些问题为下一个战略的规划指出了方向：
内部外部机会分析模型
作者：张晓亮 来源：中国管理传播网 点击数：134 编辑： 张晓亮
尽管从总体上看企业多元化未必给企业带来了更丰厚的利润回报，反而令许多经营者苦不堪言，但国内企业家仍旧对此颇为热衷。而国内企业的非差异化竞争也迫使经营者不得不
努力寻找新的出路，这便更加加剧了国内企业多元化的进程。既然多元化已经成为经营者最希望的选择之一，那么我们就应该寻找尽量降低多元化所带来副作用的分析工具，以帮助决策者制订更有效的决策。本文所介绍的内部外部机会分析模型便属于其中之一。
内部外部机会模型将影响企业投资新领域机会的因素分为内部和外部两类，通常内部因素包含企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道四方面；而外部因素通常包含宏观经济、法规背景、新领域的市场容量、竞争对手能力以及客户需求潜力几个方面。如下图：
内部与外部因素相互作用，共同构成了对最终市场的约束，内部因素决定了企业的扩张能力，而外部因素决定了企业扩张的极限，同时向内积压企业的扩张。对于外部因素，他成了企业生存以及向新领域扩张的系统环境。我们可以把他划分为四个部分：宏观环境、竞争对手能力、客户需求与市场容量。
宏观环境：采用PEST分析通常是分析宏观环境的有效工具，他包含一下四个方面：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）以及技术的（Technological），如下表：
产品生命周期
新技术革命
从很多方面看，宏观因素对于企业的影响往往并不是单向的，比方说在宏观经济低迷的时候，虽然投资并不被看好，但是对于部分行业，选择在这个时候投资却存在相当的成本优势。这种成本优势通常来自于国家对投资给予的优惠政策、利率下降、经济低迷引致的采购成本下降以及人力成本的下降等。因此对于需求的收入弹性较小的行业来说，在宏观经济走低的时候选择进入反而是一件好事；而从法律法规方面看，尤其是在中国，由于政府的各类繁杂的和另人费解的规定，往往构成了对企业进入某个行业产生巨大影响的因素；
社会环境也是影响宏观环境的一个重要因素，由于文化、习俗和地理差异的影响，通常也构成了对产品需求的巨大差异，同时地理环境等也可以成为企业创造竞争优势的有效武器；最后，在技术方面，当新技术革命兴起时，受到影响的通常不仅仅是一两个行业，比方说信息革命所影响到的甚至是几乎所有的行业，那么企业进入某个领域则需要充分考虑到技术革新对于这个行业所带来的影响，以及由于技术的变化，这个领域的生命周期状况等。 竞争对手能力：如果某企业希望涉足一个新的行业，那么该行业的现有竞争状况边构成了最重要的制约因素之一。通常国内对于竞争对手的分析往往只局限于该行业现有竞争者的分析，而没有考虑到对潜在进入者的研究，因此才会出现很多企业走独木桥的局面，最典型的就是国内当年的影碟机市场。同时对于行业内部竞争对手的分析也应包括这些竞争者扩大投资的能力或资金后盾的分析。如果该行业的确存在潜力，那么已有经营者扩大在该领域的投资也会对竞争局面构成深刻的影响。
客户需求：客户需求包括客户对产品功能细节的要求、客户的购买习惯、客户对产品价格的期望、客户对售后服务以及产品延伸功能或服务的需求等方面。多元化企业虽然精于各类财务分析工具，但往往缺乏对于这个行业产品层的深刻认识，而与客户的交易才是实现利润的最重要环节。
市场容量：在传统分析中，市场容量往往被考虑成前几个因素的函数，尤其是经典的经济预测模型，往往考虑的是经济波动、人口统计、上下游产业等因素对某个市场带来的影响，从而预测市场容量。但由于产品功能、技术甚至服务方式等因素的变化，往往可以给一种产品的市场容量带来巨大变化，尤其对于一个新兴行业而言，这些因素将更加明显。
以上四个方面的因素共同构成的对企业投资的外部约束。而从企业的内部来看，决定一个
企业进入某个领域的因素也可以归结为四个方面：企业的技术状况、企业文化特征、资金实力和销售渠道。相比企业外部因素，企业的内部因素将更加具体，外部环境将构成企业收益的范围，而内部环境决定了企业能够控制这个范围的多大比例：
企业的技术状况：对于将要进入的新领域来说，企业的技术状况如何，是一个关键因素。当然在资源可以充分流动的环境下，企业可以通过资源置换、寻找合作伙伴甚至吸引专业人才等方式获得技术优势。但技术的壁垒仍然不可能完全消除，因此企业投资决策应该充分估量现有技术实力，并努力形成与现有优势相呼应的产品线格局。
企业文化特征：企业文化虽然是一种无形因素，但他却成为了企业进入某个领域或某个细分市场的重要影响因素。如果某个企业经营范围在农用品领域的话，他的企业文化将很难允许自己进入高档商品领域。即便通过使用不同的品牌、注册不同的公司甚至使用完全不同的两套管理体系等措施可以在一定程度上避免企业文化的冲突，但由此而带来的混乱以及管理成本的上升也将对经营者形成巨大的压力。因此对于明知的经营者而言，发展与现有企业文化相融合的产业或向与现有文化互补的领域扩张产品线才是上上之选。
企业资金实力：资金是构成企业进入某个行业的最根本的保证。即便对于在生产环节对资金依赖程度并不强的保健品行业而言，资金的作用也十分巨大：如果企业在产品上市时没有足够的广告投入，那么渠道经销商将没有足够的进货信心，产品将很难被消费者认可。而对于像汽车生产这类行业来说，资金的作用更不必说。
销售渠道状况：企业要进入一个新的领域，往往意味着要建立一套新的销售渠道，而现有渠道能否形成对未来渠道的支持也是一个需要考虑的问题。当然并用销售渠道也会给管理上带来很多混乱，因此应该按不同的产品分别讨论。在分析渠道方面也存在对原企业文化
特征的分析，如果产品间存在巨大的文化差异，那么并用渠道唯一的结果就是失败。
综合分析企业内部、外部的各种因素，企业的机会将遵循木桶原理，也就是说，这些因素中，最薄弱的环节，将成为企业投资机会的瓶颈。因此通过分析这些不同方面的因素对企业的投资影响，不仅能够有效地确定投资机会，也可以为企业经营改善提供相应的支持。
（作者张晓亮单位系北京慧聪，欢迎您与作者张晓亮探讨您的观点和看法，电子邮件：zhangxiao_liang@sohu.com）
范文四：战略规划的原则与方法
战略规划的原则与方法
大信会计师事务有限公司 廖亮
一、制订战略的原则
1．企业经营战略要贯彻和反映企业文化中蕴含的经营理念、企业精神、宗旨与价值观。
2．要符合企业的内在条件；充分发挥优势，扬长避短，并营造新的优势资源。
3．企业战略要打特色牌，形成自身独特模式。其他企业战略模式只可供借鉴，不能照搬。
4．战略要有前瞻性，要预测到未来规划期内社会、经济、科技、环境、人口、市场诸多方面的重大变化的影响，考虑相应对策，从而使战略有相当的适应性。
5．立足现有企业基础起步。战略目标订得太高，“可望不能及则变成空中楼阁；战略目标订得太低，“可望便可及”则没有足够的吸引力和动力；适度目标是“可望跳可及”，企业在艰苦努力经过几个“惊险的一跳”后跃迁到高阶目标。
6．企业战略应划分为若干战略阶段和设定一些战略控制点，渐进式地逼近终极目标。在该进程中，短期利益与长远利益结合、局部利益与整体利益兼顾，既积极推进又稳妥，在这些因素约束下选择相对合理的发展轨迹。
7．制订企业发展战略事先要小心论证，要聚集企业员工的共同愿望，反映企业领导层的未来设想。必要时，可邀请社会有关专家参加战略制订。
8．企业战略体系一经确定或批准，则具有长期指导性、持久性、一贯性和严肃性。除非遇到不可抗力事件，一般不宜对发展战略频繁修改或调整。尤其反对“一茬领导一个调”，后任领导随意否定前任发展战略的现象。
二、战略研究方法
1、主要运用SWOT方法
（1）企业内部因素分析—优点与弱点。
主要从以下方面考察：
——领导层
●年轻化 ●知识化 ●经验、能力与阅历 ●决策偏好
●管理作风 ●个人抱负 ●团队结构搭配
——人力资源
●技能 ●素质 ●工作态度 ●积极性
●敬业精神 ●冗员 ●培训 ●人际关系
●企业制度 ●机构设置 ●责权利 ●授权
●内耗 ●组织效能 ●计划性
——产品
●性能 ●品质 ●寿命周期 ●成本
——营销
●价格 ●促销方法 ●营销渠道 ●售后服务●市场占有
——生产
●产能 ●工艺流程 ●设备先进性 ●工厂布局
——财务
●财务状况 ●各种财务比率 ●损益●资金松紧
●银行信用 ●三角债 ●担保
——研发
●研发力量 ●创新能力 ●技术储备 ●信息系统
——信誉
●品牌 ●声誉 ●知名度 ●公众形象
●名人效应 ●公共关系 ●顾客印象
——其它
●股东背景 ●产权纠纷 ●出资真实性 ●经营理念
●中业性 ●劳资关系 ●历史包袱 ●历史遗留问题
● 厂容厂貌 ●地理区位与周边环境 ●公益心
(2)外部环境因素分析——威胁与机会
主要从以下方面考察：
——市场
●饱和或衰退 ●市场成长性 ●细分化 ●区域结构
●流行趋势 ●竞争状况 ●消费走向 ●新产品和替代品
——科学技术
●变革趋势 ●新技术 ●信息技术影响 ●专利与技术垄断性
●消费新理念 ●应用研究
——经济
●经济增长率 ●产业政策 ，区域发展政策
●要素市场 ●税制改革 ●资本市场 ●行业重组
●关贸影响 ●进出口状况 ●人民币币值强弱
●汇率变动
●国际金融危机 ●外资进入 ●消费政策
——社会
●政治稳定性 ●社会阶层 ●利益集团 ●消费状况
●重大工程 ●实事工程
●当地重大科技、文化、体育、旅游、宗教、民俗节目活动
——法律
●立法趋势 ●法律覆盖面 ● 法规变动性 ●消费者保护
●质量监督 ●商品检验 ●行业或产品许可
●广告真实性
●公害与环保 ●科技进步与成果转化
——生态
●能源 ●原料 ●包装物 ●废弃物处理
●污染排放 ●资源再生 ●可持续发展
2．战略制订要点
——企业高层领导集体召开头脑风暴式的诸葛会，围绕企业的优点、弱点、威胁（风险）和机会，畅所欲言，而后进行详尽的综合，或罗列在SWOT四分图内。
——为避免企业管理层可能的主观偏颇看法、太过乐观或太过悲观的心态，可借助外界专家顾问协助分析工作，力求获得客观公正的结论。
——企业在明了现状基础上，进行企业历史演进与国内外先进水平纵横比较和标杆学习之后，就要描述未来景象，提出未来规划期的理想目标。
——制订战略过程中，一般要拟订多套战略方案。可以设计一个评价的指标体系，对这些方案筛选优化。
——为增加战略适用性和弹性，在最终定稿的战略体系中最好有三套目标方案： ●最高目标 ●中等目标 ●最低目标
——确立战略目标和指标后，未来理想值与现状间进行差距分析，找出消除差距和制约发展的主要问题、最大限制因子和限制因素序列，指出相应的对策，据此提出企业战略重点和战略措施体系。
三、战略规划报告的撰写
1．编写原则
——结构清晰、一目了然；
——内容完整、重点突出、简繁得当；
——编排精致、装帧美观、阅读方便。
2．体例
一般分为：
——前言(序言)；
——主报告(总体规划)；
——分报告：
●专项规划(专题规划)
●调研报告
●背景材料(行业、产品、市场、竞争对手)
——附录(图表数据)。
3．版本与保密
企业战略规划是企业的核心机密之一，谨防不经意的流失。
——全套性完整的规划文本，包括原始资料，须在重要部门保存，控制印刷复印份数，仅在企业高层小范围传送。
——邀请外界专家顾问参与论证规划所用的文本要及时收回。
——为公关需要向传播媒介透露企业战略规划的，仅提供已删节的简单版本。 ——战略规划传导到下属部门，版本则以该部门业务相关的专项规划为主。
范文五：IBM的IT战略规划方法论
IBM 的IT 战略规划方法论
IT S&P项目将分三个阶段进行
第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT 方向和策略。
本阶段将提交一份《IT 愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT 在该公司的业务目标实现中的作用。第一阶段包括如下几方面的工作：
1. 2. 3. 4. 5.
-
了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者； - 审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；
确定企业内部能力和关键业务流程； 评估当前企业的支持业务的IT 解决方案；
以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT 策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT 愿景）。另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。 第一阶段将安排如下的培训和汇报：
1. 2.
对企业IT 规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；
用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。目的是给他们第一阶段建议的介绍，并希望达成一致。
第二阶段：将制订IT 流程、组织管治、IT 技术体系架构等方面的处理策略。
第二阶段将提交的《IT 管治报告》，给出对当前IT 的评估和一个崭新的IT 运作模型。 根据第一阶段新建立的IT 愿景，本阶段将会构建一个全面的IT 体系结构，它是用以实现IT 愿景的IT 基础架构或技术蓝图。 这个IT 体系结构将包括：
1. 2. 3.
系统基础架构
应用系统体系结构（一系列解决方案的集合） 网络结构
在本阶段，将参考业界最好的IT 应用实例，定义关键IT 流程和组织管理结构，以确定IT 运作模型，使IT 为企业提供最佳的应有的作用。其中主要包括：
1. 2. 3. 4.
关键IT 流程 组织 管治 技能和资源
第二阶段将有如下的培训：
1.
对企业全体IT 人员进行一天IT 流程模型培训（分为2个半天：一个是对全体IT 人员，另一个与IT 有接口的非IT 部门用户）； 2.
对企业全体IT 人员进行一天第二阶段方法论培训。
第三阶段：根据实现IT 愿景的要求，确定业务重整项目和IT 应用项目，并拟制一个3－5年的实施计划。
第三阶段将提供一个《3-5年的主实施规划》，以及相关业务和IT 项目范围。其中包括：
1. 2. 3.
业务流程重整的基础项目
已有IT 应用系统和基础结构的改进项目 IT 管理的改进项目
在报告中，每个项目将覆盖以下内容：项目目标，项目范围和描述，必备技能、人力资源和时间，给业务带来的收益，所需成本等。 第三阶段将进行如下的培训和汇报： 1. 2.
对企业全体IT 人员进行一天阶段三方法论和半天阶段三输出的培训。
对高层管理人员作半天阶段三输出的汇报，目的是给他们作一个支持关键业务构想的项目小结。
项目启动
目的：
1. 2. 3. 4.
再次确认项目范围、提交报告、工作计划、进度和人员安排； 分层次小组人员以便达到项目目标； 完成项目管理程序； 建立企业的角色和参与人员。
分析方法：
1. 2. 3. 4.
搜集，分类汇总背景资料：关键策略和战略目标，组织图，流程图； 准备1/2天的项目组圆桌会议； 重新确认项目范围、报告、工作计划； 安排管理层的访谈和会议进度。
期望的结果：
1. 2.
完成项目计划、进度和人员安排 项目管理和汇报程序
3. 4. 5.
××角色和参与人员定位 使企业方项目组成员进入角色 安排好的访谈计划
审视企业的商业策略
目的：
查看业务愿景，威胁与机会，关键策略和构想。
分析方法：
1. 2. 3. 4.
研究包括行业压力，市场环境，战略性业务规划等背景资料； 分析行业环境和绘制竞争压力图；
访谈高级管理人员，理解业务情形，趋势和战略方向； 访谈5个客户和5个供应商；
一个典型的制造企业价值链
5.
利用业界好的样板，分析和产生战略定位的模型；
6. 与领导层一起确认业务策略和方向。
期望的结果：
1. 2. 3.
确认业务愿景、策略和模式； 在相关定位和竞争定位上取得一致； 记录确认的关键能力和业务流程。
要了解行业结构，我们必须首先描绘出当前 运作中的供应商和分销渠道的复杂网络： 得到 的战略定位后，我们需要审视主要业务流程(内部能力) 和辨别需要改进的流程： 我们会特别评估当前IT 解决方案中的功能和技术是否足够，以确定在支撑主要业务流程方面的差距。
识别关键IT 支撑点，阐述IT 愿景
目的：
拟定最适应相对定位和竞争定位的IT 愿景。
分析方法：
1. 2. 3. 4.
确定怎样通过IT 来支撑关键业务流程和业务能力； 评估行业内外的最佳范例； 扫描 需求有关的经过验证的技术；
组织 高层领导进行1天的IT 愿景会议，以便在今后5年的IT 期望的状态达成共识。
期望的结果：
一个得到各方认可的IT 愿景：描述IT 可以在哪些方面如何增加持续竞争力。
基于业界最佳的IT 体系结构框架，来评估 的IT 能力检讨与评估IT 体系结构和能力
目的：
清查和评估现有的信息技术能力(应用、系统、网络、技能、流程) ；
1.
利用我们拟制的评估问卷：
● ● ●
详细清查 当前的技术技能和IT 管理技能；
通过用户调查评估当前支撑业务和运作需求的应用系统的适应性； 通过调查和访谈IT 人员，评估当前系统、网络和管理架构的技术适应性。
2. 评估当前IT 体系结构:
● ● ● ●
判断网络流量的类型和种类； 识别当前与潜在的绩效制约； 识别最终用户的界面需求； 汇集信息获取需求。
期望的结果：
● ●
编写技术介绍，发现和推论； 信息系统的清查清单和评估。
制订需要的IT 体系结构和运作模型
目的：
1. 2. 3.
识别为支持IT 愿景所需的技术结构；
描述支持未来五年业务策略和流程的技术结构； 识别为成功实施技术结构所需的管理基础架构。
分析方法： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
拟定各种各样的技术结构行动方案，识别相关的强弱势； 推荐最合适的技术结构方案； 基于该方案，识别和推荐： 需要的技术和IT 管理技能； 关键IT 流程(结合最佳范例) 。 识别期望的信息系统机构服务特性
识别和推荐机构设计原则以支持业务和IT 策略
编写最佳支持业务策略和流程的技术结构（为支持IT 愿景，在结构、政策、角色、责任和义务等方面需要有什幺改变）。
提出业务和IT 项目范围
目的：
1. 2. 3.
识别信息和应用系统建设的技术需求；
制订为建立关键能力所需的特别业务和IT 初步构想； 顺序排列、优化业务和IT 构想。
分析方法：
1. 2. 3.
收集在得到确认的关键IT 支撑领域的更详细的需求； 提出业务和IT 项目，并根据收益与风险情况进行排序； 对于每个选定的项目，识别：
● ● ● ● ● ● ●
目标 范围 执行主体 需要的技能
需要的资金投入(成本) 需要的时间范围 相关因素
4. 检查需要的管理信息并提出开发管理信息系统的的项目计划。
期望的结果：
编写项目介绍和描述。
制订主实施计划
目的：
制订5年主实施计划，实现IT 愿景。
分析方法：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
排列、优化已确认的业务和IT 项目； 检查项目相关性；
通过对 能力的实际检查，确保项目目标的可完成性； 识别可能的外部资源作为对 内部资源的可能支撑； 建立所需的管理基础架构以管理和监控5年主计划的执行； 与指导委员会进行1天的计划会议，以在主项目计划方面达成一致。
期望的结果：
编写未来5年的综合主实施计划。
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