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范文一：工商管理论文

论文大纲:

题目:浅谈知识企业战略与组织创新一、知识型企业及其特征

(一) . 知识型企业含义

(二) . 知识型企业的特征

二、知识企业的战略及其发展趋势

(一) . 知识企业的战略

(二) . 知识企业的战略发展趋势

三、知识企业组织创新

(一) . 知识型企业组织

(二) . 知识企业组织架构

(三)结论

四、参考文献:

[开题报告 ]

浅谈知识企业战略与组织创新

本课题的研究意义:在当前经济的时代中,知识型的管理是否成为了企业所追求的,知识以及创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天,企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会知识型的管理以及组织的创新, 形成属于自己的企业核心竞争力。这次我们所探讨的正是与知识企业与组织创新和企业的密切关系, 好的企业是离不开完善的管理, 完善的管理离不开知识型的管理,离不开组织的创新,只有不断的组织创新,满足知识企业管理的需求, 最终提高企业创新能力和应变能力, 从而使企业得到长效的发展。

[中文摘要 ]随着知识经济时代的到来, 知识作为蕴含在人力资源和技术中的重要成分, 其对于生产力和经济增长的决定作用越来越明显。知识成为新的生产力, 成为企业财富的主要资本。企业自身向知识型转变, 让知识产业成为企业投资主体, 制定合适的知识企业战略, 在组织创新中寻求知识企业的持续的发展。知识战略更强调知识、信息和人的智力因素,在企业经营中的核心作用, 因此与之相匹配,知识企业组织也要能够充分整合,调动这些核心要素, 合理配置经营资源, 在经营主体和经营环境的动态平衡中实现知识经营战略目标。知识企业组织应追随知识经营战略, 促成组织结构的变革, 实现知识企业的组织创新。

[关键词 ]知识型企业知识经营战略知识企业组织

摘要以及关键词????????????????? 1 目录?????????????????????? 2 论文正文???????????????????? 3 一、知识型企业及其特征????????????? 3

(一) . 知识型企业含义????????????? 3

(二) . 知识型企业的特征???????????? 3 二、知识企业的战略及其发展趋势????????? 4

(一) . 知识企业的战略????????????? 4

(二) . 知识企业的战略发展趋势????????? 4 三、知识企业组织创新?????????????? 5

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(三) . 结论?????????????????? 6 五、参考文献?????????????????? 7

浅谈知识企业战略与组织创新

随着知识经济时代的到来,知识作为蕴含在人力资源和技术中的重要成分, 其对于生产力和经济增长的决定作用越来越明显。知识成为新的生产力, 成为企业财富的主要资本。企业自身向知识型转变, 让知识产业成为企业投资主体, 制定合适的知识企业战略,在组织创新中寻求企业的持续的发展。

一、知识型企业及其特征

(一) . 知识型企业的含义

知识型企业是指以知识产品生产为主要的投资主体, 以知识的开发、生产、流通、消费、知识的创新为目的的社会经济组织。知识型企业是知识经济的微观活动组织。如果说传统的企业的价值来源于资本、技术和劳动的投入,那么,知识企业的价值则主要来源于知识。知识型企业, 是能够把信息转换为顾客的知识源, 让顾客从产品和劳务中受到教育和需求得到满足的企业。今天, 这种知识型系统正在被用来提高企业的竞争力。在将来, 它可能会比研制设计该系统的企业更有价。

(二) . 知识型企业的特征

1、企业资产无形化, 在知识型企业里, 起主导作用的资本不再是人力资源, 也不再是资本资源或技术资源, 而主要是知识资本。即在知识经济时代, 企业的价值更多地体现在企业的品牌、资料库、市场许可权、专利权,以及员工所拥有信息、构想、见解和创造力等方面的无形资产上。知识经济时代企业的竞争力和发展动力,取决于该企业所拥有的知识资本量。

随着知识经济的进一步发展, 这种资本重心的转换将更趋明显, 必将导致企业的投资结构的变化,知识将成为企业最大的投资方向和投资主体。

2、知识型企业的资产构成无形化。从企业的资产构成来看,知识型企业的无形资产越来越大、知识、商标、品牌等在产品价格中比重越来越高。

3、知识资本产权化。知识经济时代,企业的战略性资源已不再是传统的金融资本或人力资本,知识资本已成为知识型企业的核心资本。

二、知识企业的战略及其发展趋势

(一) . 知识企业的战略

企业要制定经营战略是指企业以超越对手、发展自己为目的, 以争夺顾客、争夺市场为主要内容而采取的一系列重大谋略和方法。随着知识经济时代的到

来, 知识和信息将取代资本和能源, 成为最重要的生产要素。企业效益的增长将转向依赖于知识的生产、扩散和应用, 知识的生产、学习和创新将成为企业最重要的活动。企业在竞争中更多地依靠知识和信息资源, 而非金融资本或自然资源谋求战胜对手的竞争优势。

知识经营战略, 就是知识企业运用知识、信息等资源创造需求, 谋求市场份额优势而采取的一系列重大谋略和方法。

知识经营战略管理的目的是实现企业的持续生存和不断发展。它既不在于近期盈利的高低, 也不在于某些个别环节的得失, 而是要着眼企业经营资源的优化配置, 着眼于企业综合素质的提高, 企业知识战略管理的中心环节是寻求企业知识和信息资源能力和外部营销环境的动态平衡, 以减少或避免由于资源能力和环境变化之间的失衡现象所造成的损失, 并主动对经营环境所发生的中远期的根本性变化作出积极反应,从而使企业长期、稳定、健康地发展。

知识经营战略管理取得的关键是创新。在知识经济下, 企业未来时期的环境、市场、顾客、竞争对手以及企业自身,都不可能是现在的重复或简单的延伸。未来的变化更为迅猛和突然, 变动的幅度、频率和内容, 往往是用现有的经验和知识所难以驾驭的。企业惟一的办法是以变应变,以创新求生存、求发展。知识经营管理的创新是对企业家的一种挑战。知识经营战略构思、分析和决策是企业家的主要职责。

(二) . 知识企业的战略发展趋势

1、从传统的生产经营型企业将逐渐向现代的知识型企业转变。由于信息技术的发展特别是互联网络的应用, 企业在经营管理中, 需重新考虑组织结构的调整、管理模式的转换和生产经营的规模, 促使员工加快自身素质的提高, 以适应市场的快速变化,把企业建成善于学习和运用知识的学习型组织。

2、传统的营销产品被知识型产品替代。知识型产品是指它能对信息进行筛选和编译,以使顾客使用更加有效。在生产方式上,企业大量引进智能型工具, 采用灵活多样的知识含量高的产品, 以满足多层次、多结构、多方向的特殊需要。企业在推销产品的同时也向社会传播了知识和技能。

3、重视知识产权的保护。知识的共享性决定了在知识经济时代人们对知识产权的保护意识和保护要求将会进一步增强。人的智力、知识成为重要的资源, 随着知识的不断创新、技术寿命的不断缩短, 人们越来越多地关心知识保护机制的有效性,重视知识重视人才已成为知识企业的客观需要

4、网络化电子化。随着计算机和网络技术的发展获取数码化电子化知识已变得容易和低廉,选择和有效利用信息的技艺和能力就变得更具有决定性作用, 因此, 以处理和运用数码化知识能力形式表现出来的隐含经验类知识比以往更为

重要。而获得隐含知识,除了教育、学习别无他途。

信息技术改变了数码化知识和隐含经验知识之间的界限的同时, 也增加了获取各种技能和知识的重要性。运用计算机和网络比传统意义的“文化”更为重要。网络传递知识为企业提供了便利, 网络架起了传递知识的通道。网络提高了传播的效率, 增强了企业知识传播的速度。重视教育学习和创新是知识经济的核心。

三、知识企业组织创新

(一) . 知识型企业组织

知识型企业组织是知识型企业实现知识战略目标的保证。企业的组织应追随知识经营战略, 和知识经营战略相匹配, 以适应知识经济时代, 才能成功实现企业的目标。

知识企业组织是指知识企业内部涉及企业经营活动的各个职位及其结构。合适的知识经营组织具有保证知识经营战略目标实现的功能。组织创新是知识企业实现知识经营战略目标的根本途径。

霍夫曼(Hoffman,1880;1990)认为当今国际竞争力不仅取决于技术进步, 还取决于组织创新、生产和管理方法的不断改造。组织创新的特点主要在于弹性、质量和合作性。组织创新比之技术进步更为复杂, 成本更高。其成功与否往往取决于工作作风、人际关系、和谐度及工作环境的适应性等条件(考格特 Kogut,1993)。

知识企业组织由于使用了 IT 信息技术,组织结构形成网状,组织呈柔性。如某行业通过创新实现了跨越式飞跃。某行业组织创新主要有 EDP 电子数据处理部门的建立,为集中信息、改进操作效率奠定了基础;而信息服务专业化,新专业化分工的发展 (系统分析家、软件程序人员) , 其他传统低效工作形式的消失, 导致了组织结构的重大变化。具体形式如下:

(二) . 知识企业组织架构

1、知识合作组织的知识经济联盟创新。以知识为基础, 实现知识向经济的转化,就是个人的知识财富(如技艺、能力、关系网等)向组织的知识财富转化的过程。个人贡献出知识被组织运用, 组织运用转化了的知识财富创造出物质产品或知识产品, 提供给所需要的其他组织或个人, 从而实现知识的商品化和价值化。组织也得到了创新性升级。

2、知识网络组织的创新。知识经济十分重视信息和知识的扩散和应用,以及知识的创造。在知识经济中, 企业寻求公司内部相互学习的联系和外部能提供互补的合作伙伴和网络。这些联系使企业能把与创新联系的成本和风险分散到较多的机构,获取研究成果,得到新产品或新过程的关键技术构成,以及在制造、

营销、分销中分配资产。战略型知识在各类分支机构组织网络内共享。形成的知识型网络由变化速度和学习速度的加快而驱动前进, 知识分配动力。知识和创新的扩散途径是构成知识型网络组织的关键。

3、知识虚拟企业组织的创新。知识虚拟企业组织的创新靠的是知识连成为一体。当今,知识已成为一种重要的生产要素。知识将虚拟企业组织联接起来。可以认为虚拟企业组织就是建立在知识基础上的一种企业间的合作。在计算机网络系统的帮助下,可以在很短的时间内,完成知识的传递、处理、聚合和提升的过程。

虚拟企业组织将编码知识传递给组织成员。成员一方面运用自身处理知识的能力对这些已编码知识加工、整合, 提升出新的知识流; 另一方面运用自己的经验捕捉交换信息中隐含类知识, 创造出新的知识流。这两方面互动, 使成员间的知识不断碰撞,通过蓄积和共享,形成虚拟组织特性的知识。

(三)、结论

总之,知识战略更强调知识、信息、和人的智力因素在企业经营中的核心作用。因此与之相匹配,知识企业组织也要能够充分整合,调动这些核心要素, 合理配置经营资源,在经营主体和经营环境的动态平衡中实现知识经营战略目标。

知识企业组织应追随知识经营战略, 促成组织结构的变革, 实现知识企业的组织创新。

参考文献

[1]保罗·S ·麦耶斯主编 :知识管理与组织设计 . 珠海出版社 1999

[3]何华灿 :人工智能导论 [M].西北工业大学出版社 2000

[4]黄亚钧著 :知识经济论 [M].山西经济出版社 2001

[6]唐勇敏 :组织合作网与生产要素的流动 [J].陕西师范大学学报 (自然科学版 )2003 [7]《商场现代化》 2008年 28期

[8]李荣华 . 信息化时代的企业管理创新 [J].广东科技 ,2003

范文二：工商管理论文

中国B2C企业盈利模式调查

李胜涛

（诒华学院工商企业管理专业 710105）

摘要：进入了21世纪，随着互联网的普及，电子商务作为一种新的交易方式渐渐被越来越

多的年轻人接受，他们开始把网上购物作为他们的主要消费方式。近年我国B2C电子企业迅猛发展，由于B2C电子商务有着低成本高效益的运作方式，从而使得越来越多的企业加入到B2C电子商务活动中来，发展势头锐不可当。但是，看似光鲜的交易额下，却有许多B2C企业纷纷倒闭，追其原因是利润的问题，本文将对我国B2C企业的盈利模式进行分析，以解决我国B2C企业在实际操作中遇到的问题。

关键词：B2C企业电子商务盈利模式

一、中国B2C企业盈利模式现状分析

B2C企业是指企业通过电子化、信息化的手段。把本企业或其他企业提供的产品或服务，直接销售给消费者的新型商务模式。B2C是英文Business-to-Customer的缩写，而其中文简称为“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的商业零售，直接面向消费者销售产品和服务。这种形式的电子商务一般以网络零售业为主，主要借助于互联网开展在线销售活动。B2C即企业通过互联网为消费者提供一个新型的购物环境——网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。由于这种模式节省了客户和企业的时间和空间，大大提高了交易效率，特别对于工作忙碌的上班族，这种模式可以为其节省宝贵的时间。

随着互联网发展与普及，B2C企业的需求在人们日常生活中扮演的角色日益重要，网上购物越来越受到青睐，由此提供服务的B2C网站呈现蓬勃发展的趋势。据统计，2011年我国互联网B2C网站市场规模达1791.1亿，相比2010年

增长67%。除了市场规模，我国B2C电子商务的用户规模也在迅速增长。根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物数据报告，我国B2C市场2011年网购用户规模为1.87亿人，中国网络购物市场中，B2C市场增长迅猛，B2C市场将继续成为网络购物行业的主要推动力。据CNIC最新网络数据显示,中国网民人数已经达到5.13亿稳居世界第一,如此庞大的网民规模为B2C的发展奠定了广泛的客户群。随着B2C行业迅猛发展，随之而来竞争也非常激烈。B2C企业如何在残酷的竞争中建立自己的竞争优势从而发展壮大？商业模式关系到B2C企业的兴衰成败,没有商业模式的成功,就不会有B2C企业的长远发展,研究和评价B2C企业的商业模式,有着重要的理论与现实意义。

B2C模式是最早引入我国的电子商务模式，以其快速的发展大大改变了我们传统的交易模式。根据艾瑞咨询推出的网民连续用户行为研究系统数据显示，2011年3月，我国B2C购物网站日均覆盖人数接近2200万人，环比增长13.1%，这两年内尤其是是垂直B2C商城发展异常迅猛。调查的B2C商城中有五家日均覆盖人数都超过百万人，近五十家超过十万人。

网站和B2C覆盖人数的增长也带来了交易额的大幅上升。根据艾瑞分析, 据《2011年第四季度中国B2C市场季度监测》数据显示，2011年第四季度中国B2C市场交易规模达到764.1亿元，环比增长23%，同比增长77.3% 。2011年中国B2C的交易额达到2400.7亿元，同比去年增长130.8%，再次实现增长加倍。由此可见,我国物价上涨在一定程度上影响了消费者的购买意愿与购买力,令网购的较低价格吸引了更多消费者的注意,从中长期来看,物价上涨进一步促进了网络购物市场的发展。总体来说我国B2C电子商务企业获得盈利的方法主要通过以下几个方面：

二、中国B2C企业盈利模式存在的问题

我国B2C电子商务网站近年来发展迅速，但也遇到了许多问题，归纳起来主要表现在以下几个方面：

(1)快捷、方便的服务特色不突出

为消费者提供简捷、方便的网上购物环境是B2C电子商务的主要特点，可是现在的网上购物服务却给消费者带来两方面的难题：一是B2C网站商品目录过多并且异常复杂，消费者查找商品信息很困难，搜索的时间成本很高，并且完成身份认证的过程与办理在线支付的手续等相当不易；二是B2C电子商务网站的后台系统对网站所要求的服务的支持不全面或有缺陷，例如物流、配送问题导致商品不能按规定时间送到消费者手中，这已成为消费者拒绝网络购物的一个重要的因素。

（2）定位不准

一是网站定位不准，众多企业只是一味的在网站中添加商品，而没有根据自己的优势，提供特色服务，很难留住消费者的目光。二是消费群体定位不准，网站访问量高但是成交量却很低。

（3）网上支付体系不建全

我国电子商务在线支付的覆盖面还仅限于一线城市以及这些城市周边的二三线城市，在线支付的技术手段还不完善，不能彻底消除安全隐患。使用信用

卡来完成网上支付的方式也还未普及，现在大多数第三方支付平台例如支付宝等由于可以直接管理交易内容，存在违规操作与越权调用资金的风险。

（4）物流配送系统不完善

B2C电子商务的优势是使消费者购物更加的便利，使消费者能够足不出户便可获得自己期望的商品。而这一过程的实现就需要一个完整的物流配送系统的支撑。但我国的物流行业起步晚，发展时间短且发展不健全，虽然近几年资金开始注入物流行业，我国物流水平、配送能力都有所提高，但整体水平参差不齐，服务水平有高有低，在很大程度上阻碍了消费者对B2C电子商务的观感。

（5）信用体系和电子商务法律法规不健全

出于降低成本和政策变化等方面的考虑，部分厂商将信用风险转嫁给交易双方，更有甚者为求利益的最大化而发布虚假信息、以次充好欺骗消费者，也有商家故意泄漏用户资料、无故取消消费者所下的订单。而这些问题就会导致消费者对网上购物丧失信心，对我国B2C电子商务的发展极为不利。

三、中国B2C企业盈利模式优化

经过调查分析认为，我国B2C电子商务网站盈利模式优化可以从以下几个方面入手：

（1）顺应市场，优化营收模式组合

B2C网站的营收模式主要取决于自身资源条件和服务定位。在实体销售营收模式中，通常按服务地域和用户群体定位其市场，实施网络支付工具，并做好实体商品物流配送。在广告营收模式中，由于服务定位不是终端个体消费者，而是实体传统大中小企业或者网络虚拟企业，因此赢利模式主要靠对网站系统的管理，以及网站数据库管理，进行用户分类，然后实施投放分类广告。在收费会员制模式中，网站服务定位是有所不同的既可以是实体传统大中小企业或

者网络虚拟企业，也可以是个体消费者，面对不同的消费群体，B2C网站可以有针对性的对其展开营销策略，采取多种形式的活动以区别对待会员与非会员。从而增加会员的黏着度和忠诚度，以此巩固会员及吸引更多的会员。

（2）提供B2C网站个性化服务

个性化的需求已经成为B2C电子商务中一个重要的发展方向。这就要求B2C网站充分利用多种方法增加个性化和互动性的服务。在满足个性化需求做得比较好的就有Dell公司，消费者就可以根据自己的需求来定制属于自己的电脑。还有Amazon，他没有自己的店面，而是通过网上在线销售的方式实现盈利，为消费者提供更加细致的服务，完善的物流配送系统是其成功的关键。作为B2C网站，就更加的需要去理解消费者的需求，尽量满足消费者不同的个性化需求，只有这样才能在我国B2C电子商务的舞台上大展异彩。

（3）努力做好实体商品物流配送服务

物流配送是电子商务的重要环节，要想在现如今我的市场立足首先就要拥有完善的物流配送体系，打破传统物流格局，大力建设和发展以物流、商流、信息流相结合的社会化新物流配送中心。由于电子商务B2C网站的销售范围较大，企业和商业的销售方式以及最终消费者购买方式都在不断的变化，那么就要求送货上门服务变得极为重要，同时也促使我国物流行业的兴起。物流行业要努力实现完整提供物流业务以及流通加工、分装包装、仓储保管、运输配送等增值服务的行业。眼下我国B2C网站要想生存下去，那么就必须具备全球化、多功能化、信息化和一流的服务水平。

（4）做好网站前后台数据管理和线上线下营销

一个完善的在线交易网站，需要强大的后台数据库技术支撑，需要信息整合优化工作配合，同时根据网站发展的不同阶段分步实施线上和线下营销，其

中线下营销工作又是网站推广成败的关键。开展线下营销是我国B2C网站的另一途径，往往会借助报刊、杂志、电视等大众媒体进行。

（5）建立完善的电子商务B2C信用评估体系

任何交易的产生都是要建立在买卖双方相互信任的基础上的。建立一个完善的信用体系能都增加买卖双发的信任度，从而促使交易的完成。由于B2C电子商务网站具有支付的特性、网络商店的虚拟性及交易双方的信息不对称性，建立完善的信用评估体系就尤为重要了，特别是目前我国电子商务相关法律法规不太健全，某些领域甚至还出现法律的真空地带。尽快建立健全的法律法规，同时充分发挥政府部门的主导作用，依靠大家共同努力以推动电子商务B2C更好更快的发展。

总结

本论文就关于B2C企业盈利模式进行研究与分析，提出我国B2C企业的发展现状以及运营中存在的问题，并且根据我国B2C电子商务运营中存在的问题提出相应的解决方案。希望能尽快健全我国的B2C电子商务运营系统，使我国的B2C电子商务尽早走向成熟。

题目自2013年10月下旬开始写作11月中旬写作完成，在写作论文期间使我更加了解了我国B2C电子商务的运营，使我学会了更多，丰富了自己的知识。感谢指导老师在写作期间对本文的指导，使我顺利完成自己的毕业论文。

参考文献：

[1] 沈永言.商业模式理论与创新研究[D].北京邮电大学，2011

[2] 叶乃沂.电子商务模式分析[J].华东经济管理，2004

[3] 李全喜、马小苗.电子商务模式及其发展趋势研究[J].IT经理世界，2000

[4] 郑淑蓉.试论我国电子商务网站的盈利模式[J].经济问题，2003年版

[5] 中国电子商务研究中心.2011年度中国电子商务市场数据监测报告 http://www.100ec.cn/zt/upload_data/down/shjjk.pdf,2012

西安翻译学院

XI’AN FANYI UNIVERSITY

毕业论文

题目：中国B2C企业盈利模式调查专业：工商企业管理班级：115120304 姓名：李胜涛指导教师：陈金超

2014年5月

西安翻译学院

诒华学院毕业论文（设计）评语表

范文三：工商管理论文

题目:中小型国有企业核心员工的激励机制探讨 ---以 GDKL 公司为例

姓名:

二零一一年十月

一、绪论 .......................................................... 1

(一) 、选题背景和研究意义 ..................................... 1

(二) 、研究思路和内容框架 ..................................... 2二、相关理论概述 ................................................ 2

(一) 、中小企业核心员工的内涵及特征 .......................... 2

(二) 、激励的含义 ............................................. 4

(三) 、激励的基本理论 ......................................... 5

(四) 、激励理论对中小型国有企业激励机制的启示 ................. 7三、 GDKL 公司激励机制现状及存在问题 ............................. 8

(一) 、 GDKL公司的发展历程 . .................................... 8

(二) 、 GDKL公司激励机制的现状及存在的问题 . .................... 9四、 GDKL 公司激励机制的改善途径 ................................ 11

(一) 、职位分析 .............................................. 12

(二) 、合理的绩效考核制度 .................................... 12

(三) 、公平的薪酬考核制度 .................................... 12

(四) 、随时激励与长效激励相结合 .............................. 12

(五) 、物质激励与非物质激励相结合 ............................ 13

(六) 、差异与多样相结合 ...................................... 13

(七) 、企业与员工的双向沟通 .................................. 13

(八) 、企业文化与个人目标相结合 .............................. 14五、结论 ....................................................... 14

(一) 、主要观点回顾 .......................................... 14

(二) 、需进一步探讨和深化的问题 .............................. 14参考文献 : ........................................................ 15致谢 ......................................................... 16

随着市场经济的发展, 中小企业已经成为国民经济的重要组成部分, 其单一的激励机制已经不能满足企业发展的需要。因此, 寻找适合我国中小企业特点的员工激励机制是当前人力资源管理的重点。本文以 GDKL 公司为例,简要分析了我国中小型国有企业目前在激励机制方面, 特别是在企业核心人员激励机制方面存在的问题, 提出了一些适宜的解决方法, 这将对完善我国中小型国有企业激励机制具有一定的积极意义。

【关键词】中小型国有企业;企业管理;人力资源;激励机制;核心员工

As the development of market economy, small and medium-scale state-owned enterprises have become an important part of national economy, but their single incentive mechanism have not meet the needs of enterprise development. Hence, searching for incentives which are suitable for small and medium-scale state-owned enterprises is currently human resources management’ s working highlights. Taking GDKL for instance, this paper made a compendious analysis on the problems of incentive mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in China, particularly problems of incentives in the core personnel, and put forward some suitable solutions, which will be propitious to perfect the Incentive mechanism in small and medium-scale state-owned enterprises in China.

【 Key Words 】 Small and Medium-scale State-owned Enterprises; Enterprise Management; Human Resource; Motivation Mechanism; Key Employee

一、绪论

(一)、选题背景和研究意义

近年来, 企业核心员工的流动越来越频繁, 这给企业的生存发展带来严峻的考验。如 :2000年创维销售奇迹的头号功臣陆华强率众跳槽高路华,使创维销售网络几乎土崩瓦解; 2004年方正电脑核心技术骨干集体跳槽海信,给方正带来了前所未有的灾难; 2005年李开复博士顶着被微软告上法庭的压力毅然选择了 GOOGLE ,给微软在中国发展战略带来重创 , 甚至影响其全球的发展规划,成为舆论头条,引起国内外震动; 2008年麦当劳市场部总监跳槽中式快餐“真功夫” , 给麦当劳的市场拓展带来严重的打击; 2009年腾讯两高管跳槽盛大,影响了腾讯网络游戏的运营;而据网络报道,仅 2010年上半年,游戏行业的跳槽事件就有十来起。游戏高管离职或项目团队集体跳槽成为游戏公司市场要时刻面对的挑战??

为什么企业核心人员的流动如此频繁?答案是显而易见的, 企业的竞争是人才的竞争 [6]。那么在当前人力资源自由流动、人才争夺战愈演愈烈的形势下,我们如何才能最大限度地发挥员工的积极性和创造性,才能吸引并留住真正的人才?这已成为了急需解决的问题! 激励机制是否科学, 直接关系到企业核心人才的流失与否, 关系到核心人才工作的积极性和创造性。因此迫切需要深入研究核心员工激励机制,有效解决上述问题, 关乎企业的生存发展, 关乎国民经济的稳步前进。

当前, 我国中小企业核心员工激励机制存在着员工绩效考核制度不完善、企业的薪酬机制不合理、精神激励滞后、不重视对员工的培训和开发、企业文化的影响不足等方面的问题 [8]。尤其我国的国有企业具有独特的历史背景,相当大部分的中小型国有企业不得不融入以民营经济为主流的竞争模式, 与其他类型如民营、外资企业相比,更存在着薪酬比较低的现象。因此,中小型国有企业应尽快建立有效的长期激励机制, 采用适当的激励方法和手段, 使员工在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使员工的积极性和创造性得到最大的发挥。特别值得注意的是,对于控制企业关键能力的核心员工, 企业为其制定

科学有效的激励机制, 能够有效保留核心人力资源, 充分发挥其在企业中的积极性和创造性, 提高企业运营的稳健性和持续性。这一点对于中小型国有企业的生存和发展来说,尤为重要。

(二)、研究思路和内容框架

本文共分为五章。内容框架:第一章,绪论。提出问题,阐明研究意义,并陈述本文的研究思路和内容框架;第二章, 相关理论概述。对核心员工的内涵及特征,对激励的含义进行阐述, 并对相关激励理论做简要介绍,最后提出激励理论对中小型国有企业激励机制的启示;第三章,案例企业 GDKL 激励机制状况分析。指出该中小型国有企业在激励机制方面存在的问题:在认识上存在缺陷; 激励方式单一;物质激励也存在问题;激励的随意性;第四章,案例企业 GDKL 所存在问题的应对措施。从企业领导者缺乏激励意识、缺乏对员工目前需要的了解、缺乏正确应用紧张感的技巧、缺乏正确奖励员工的方法, 以及忽视非物质性的激励等 5个方面进行探讨,设计出 8条具体解决措施;第五章,结论。对本论文进行总结, 重申论文的观点。并对中小型国有企业激励问题的进一步思考。提出本文探讨只是在具体激励措施上进行的, 而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。

二、相关理论概述

(一)、中小企业核心员工的内涵及特征

1、企业核心员工的内涵

对企业核心员工的界定, 目前还没有统一的认识。国内外学者从不同的角度出发对其进行阐述,主要有以下几种观点:

美国联邦航空管理署 ( FAA)从员工对组织重要性来定义核心员工 , 认为核心员工是占据组织核心位置的员工 , 在组织内无法立刻找到合格的替代者 , 他的职责无法转让给其他员工 , 他因突发事件而被另外赋予职责时 , 将严重影响和损害原部门的功能和连续性 [9]。

美国马里兰州大学的大卫和斯科特(David ·Lepark&Scott·A ·Spell )从

企业战略发展的角度出发, 运用交易成本经济学理论、人力资本理论和战略管理理论, 提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论。该理论认为组织中的人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的独特性” 分为四种类型。其中, 具有高价值且独特人力资本的员工称为核心员工, 这些员工拥有特定于企业的技能, 这些技能在劳动力市场上难以获得, 并且员工为企业带来的战略性利益远远超出雇用和开发他们的管理成本 [1]。

国内对核心员工的定义一般从员工所处价值性岗位和对组织的贡献大小两方面阐述的。前者认为核心员工是那些在核心价值岗位上经过较长时间的培训和教育,具有较高的专业技能或杰出的管理能力主要代表有杨魏、杨佑国、张蕾、何俊德等; 后者认为核心员工是那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工主要代表有唐效良、郭云贵等。

综述所述, 目前对核心员工尚无公认的定义,阐述的角度不同, 概念内涵也不尽相同。但他们有一个共同点就是核心员工具有较高的专业技能或从业经验或人脉资源等利于企业发展的关键因素, 他们对企业的发展至关重要, 一旦离职将造成重大损失。

2、核心员工的特征

根据以上对核心员工内涵的论述,笔者认为核心员工主要有以下特征: (1)独立性强自主性高。

核心员工的独立性和自主性主要表现在几个方面:在工作上, 由于核心员工具有较高的文化素养、较强的获取和运用知识的能力,因此工作态度积极主动, 思想上有想法、有主见,强调自我约束、自我管理,不会盲目听从别人的意见, 更不会人云亦云;对企业的依赖上, 核心员工工作能力较强, 能够在企业中独当一面, 具有较广的人脉资源, 甚至在某一方面举足轻重, 是各个企业需求的对象, 这些优势使得核心员工对企业的依赖性较小; 在学习上, 信息时代知识的更新换代越来越快,核心员工的工作环境也在不断变化,要保持自身的核心竞争力, 只有不断学习,不断创新; 同时, 核心员工的独立性自主性还表现在具有强烈的自我实现欲望, 在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下, 其人力资本具有很强的价值增值能力, 在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望, 比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位, 以自己

的杰出才能为企业创造超额价值, 籍此获得身心的全面超越; 另一方面也期望企业能够投桃报李,给予合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。

(2)个人影响力较大。

影响力是一个人在与他人交往中, 潜移和改变他人心理和行为的能力。核心员工对于企业的价值, 不仅仅局限于他本人对企业的直接贡献, 而且还表现在他围其他员工的影响力、感召力上。虽然员工个人的心理、认知具有意识的主观性质,但他人的心理、认知及组织的精神环境对于个人来说, 仍然是一种客观制约因素,员工之间、员工与组织之间存在着双向作用的过程。员工通过对他人的心理行为和组织的精神环境的觉察和认识,而改变自己的思想、价值观念, 调整自己的行为。由此可见, 核心员工通过个人素质和能力对周围员工产生较强的影响作用。

(3)处于企业的关键岗位且可替代性差。

尽管各个企业对关键岗位的判断是不一样的, 但是核心员工要么处于企业业务流程的重要岗位上,要么处于管理的关键环节上,他们组成企业的灵魂、代表和骨干。他们具有建立和推动企业技术和管理升级的关键技能, 同时拥有企业给予的丰富资源, 只有核心员工的技能与资源的有效结合才能够推进企业的向前发展。另外, 一旦核心员工离职将给企业造成一定的损失, 因为他们的可替代性差, 很难在短期内找到相适应的人才。

(4)高流动性。

核心员工的高流动性分为内因和外因。内因是核心员工自我实现欲望比较强, 总是期望更好的环境和更高的成就, 当他们基本掌握一个岗位上的技能或认为当前岗位没有新发展时,他们就会选择离职;外因是由于核心员工极为稀缺, 核心员工具有很强的再受雇能力。近年来, 对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才供不应求。企业花费大量时间与精力培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象,甚至同行挖角的对象。

(二)、激励的含义

激励 (Motivation ) 是个人需求和它所引起的行为以及这种行为希望达到的目标之间的相互作用关系。它在人力资源管理中起着关键性作用。在指导与管理工作中,我们的目的就在于结合人力,运用技术,达到既有统一的意志,又有个

人工作的舒畅, 从而使组织目标得以实现。激励的出发点是满足组织成员的外在需求和内在需求,它的最终目的是在实现组织预期目标的同时 , 也能让组织成员实现其个人目标 , 即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一 [10]。

(三)、激励的基本理论

激励理论早在 20 世纪 50 年代就已出现。随着时代的发展, 激励理论不断丰富和完善。按研究层面的不同,理论界将激励理论划分为两种类型:内容型激励理论与过程型激励理论 [11]。

1、内容型激励理论

(1)马洛斯的需要层次论。

20世纪 40年代,美国心理学家马洛斯出版了《人的动机一书》 ,提出了著名的需要层次论。该理论认为每个人都有许多复杂的需要, 这些需要按优先次序排列,从低到高可以分为 5个层次 [2]:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这 5个层次的需要时逐级形成逐级满足的, 也就是说只有生存、安全、友好等低级需求得以满足之后,才会产生更高层次的需求。不同的人在不同的时期有着不同的需求和动机。激励过程可表述为:

图 1 激励过程示意图

(2)赫兹伯格的双因素理论。

双因素理论是美国心理学家赫茨伯格于 20世纪 50年代后期提出的。赫兹伯格和他的助手们围绕两个问题:对工作中哪些事感到满意,持续时间多长;对工作中哪些事感到不满意, 这又持续多长, 对美国匹兹堡地区 200多名工程师和会计师进行了调查访问, 并对结果进行整理分析发现员工在工作中产生满意与不满意的因素是完全不同的。其中, 感到满意的都属于工作本身或工作内容的; 感到不满意的, 都属于工作环境和工作关系方面的。他把这两类影响人的积极因素称为“保健因素”和“激励因素” [13]。保健因素与工作环境和工作关系有关,可以

防止积极性的下降, 但是不能从根本性上增加积极性; 激励因素与工作本身有关, 包括工作本身的吸引力、成就、价值、责任感、上进心等等,是真正能够激发积极性的因素。研究表明 [3],不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性 , 只有那些被称为激励因素的需要得到满足时 , 才能调动积极性。缺乏保健因素时 , 将带来强烈的不满 , 但保健因素得到满足时 , 并不能带来强烈的激励作用。

2、过程型激励理论

(1)亚当斯的公平理论。

1965年,美国心理学家亚当斯提出公平理论,其基本观点是:当个体取得成绩获得报酬之后, 他不仅注重自己的绝对报酬的数量, 更重视相对报酬的结果。相对报酬来自两个方面的比较。一是纵向比较, 是将自己目前的劳动报酬与劳动投入的比率与自己过去的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较, 既可能和组织内的自己比,也可能和不同组织中的自己比。二是横向比较, 就是将自己的劳动报酬与劳动投入的比率与他人的劳动报酬与劳动投入的比率进行比较, 这里的 “他人” ,既可能是组织内成员,也可能是其他组织的成员。如果两者比值相当,他会觉得公平满意,否则就会产生不公平感, 产生不安和不满情绪, 从而影响其行为动机, 进而导致生产积极性的下降与效率的降低, 甚至会出现大量矿工或离职的现象。亚当斯的公平理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性及对个体产生的积极性的影响。实质是在探求投入劳动与所得报酬的比值这一概念。因此, 亚当斯认为 , 在管理工作中 , 组织领导者必须十分重视在工作上、待遇上不公平、不合理的现象对人的心理状态及行为动机的消极影响 , 努力在工作任务的分配上 , 在工资、资金以及工作绩效的评价中 , 力求公平合理 , 以调动人们的积极性 [12]。 (2) 弗鲁姆的期望理论。

在马斯洛和赫兹伯格研究的基础上, 美国心理学家维克多·弗鲁姆在《工作与激励》一书中提出了期望理论。他认为绩效是三大知觉的函数:期望、效价和工具性 [4,5]。期望,就是一个人通过努力对某一目标的估计结果;效价,即某种结果满足个人需要的价值; 工具性, 人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。动机激励水平取决于人们认为在多大程度可以期望达到预计的结果, 以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。用公式可表示为: E

M (1)

式中, M 是动机激励水平,即调动积极性,激发出潜力的强度; V 是目标效价, 即目标结果满足个人需要的价值大小; E 是期望值, 即达到预期结果的概率。 (四)、激励理论对中小型国有企业激励机制的启示

科学有效的激励机制,可以有效地调动员工的积极性、创造性和参与精神, 可以为企业吸引人才和留住人才,但如果措施不当,企业陷入激励误区, 可能产生负面影响,挫伤员工的积极性,增加企业的激励成本。因此,要实施有效的激励,就必须认清激励误区的一般形式, 避免陷入激励误区。现将激励误区归纳为下列几种形式:

1、缺乏公平的激励竞争机制

许多企业在制定激励机制时, 流于形式,缺乏与员工的直接沟通,制定激励方案变成个别人意志的体现, 这样的激励实施过程就存在随意性, 制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要, 起不到激励大多数员工的作用。同时也容易使员工产生不公平感和不安全感, 根据亚当斯的公平理论, 一旦员工产生了这样的感觉, 就可能导致人心不稳, 工作情绪降低, 进而员工就可能会通过惰性或离职等方式维持内心的公平感。有的企业实施了激励机制后,发现结果仍不乐观, 是因为没有公平合理的绩效考评体系和薪酬管理体系。又有的企业将公平机制错误等同于平均分配, 轮流得利,奖金的差别也不明显,这样极大打击了贡献较大的员工积极性,反而会使员工感觉更不公平,抑制和减弱了员工工作的积极性, 从而影响企业的正常运作。

2、激励缺乏针对性

员工个人的激励相对于组织的激励更加复杂和多样。目前许多企业仍采用 “一刀切”原则,事实上员工激励过程就是发现其动机,满足其需求的过程。既然员工的需求是不尽相同的, 企业只有在分析和掌握员工需求的基础上, 清楚地识别每个员工与众不同之处,进而运用适合他们的激励因素,有针对性地激励, 才能更好地满足他们的需求,充分发挥他们的潜能,提高劳动生产率, 这样的激励措施才有效。

3、激励形式低层次,单一化

企业在实施激励时,没有认真分析员工的个人需求,大多数采用工资 +奖金

的简单物质奖励方式。根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同的需要, 应当运用不同的激励方式。有人需要内部因素, 有人需要外部因素, 千篇一律则不会起到好的激励效果。采用单一的激励方式可能会使原本的激励因素转变为保健因素,造成高激励成本低激励效果的状况, 即激励的边际效用递减, 激励的效果逐渐变为静止状态。显然这种低层次、单一化的激励方式已经不适应经济社会发展的需要。

4、忽视非物质性的激励

提到激励, 一般都会想到物质性的激励, 物质激励是激发人内心的基本动力, 但并不是唯一动力。毕竟人不可能只为物质而活。目前仍有许多企业认为, 员工上班就是为了挣钱, 薪酬越高, 激励效果越明显, 所以只要奖金发足, 薪酬给高, 就一定能调动员工的工作积极性。但实践证明,只提供高薪,而忽视精神激励, 不仅激励的成本较高,且与预期有偏差, 长期的高薪激励, 不会对员工的工作积极性起到激励作用,但如果长期的高薪激励, 企业承担的成本太高, 且会使激励因素转化为保健因素,长此以往, 员工的积极性还是提不高, 且可能延误企业的发展契机。可见, 企业不能仅用物质激励员工, 非物质激励具有不可替代的作用。

三、 GDKL公司激励机制现状及存在问题

(一)、 GDKL公司的发展历程

GDKL 成立于 1994年,注册地在广东省广州市。由一家国有企业投资设立, 为该企业及其资金支持项目提供技术方面的咨询、支持及设备采购服务, 实质担当技术后勤部门的角色, 并不需自行开拓业务。公司创始人原在该投资企业任职, 被委派创立 GDKL 公司,并担任公司总经理。 GDKL 公司具有典型的国资背景,且创始人一直以来均在国有企业工作, 因此在企业文化上体现出明显国有企业的特征。至 2000年,由于经过几年的经营,在资金和技术力量的积累,加上母公司业务的调整,对技术后勤方面的需求大量减少,因此, GDKL 公司将企业经营方向从技术后勤逐步调整为建立一个资金和技术平台, 并先后引入了 3个项目, 利用公司的资金和技术力量, 进行运作。目前公司的年销售额稳定在 1500万左右,

人员 20多名。

(二)、 GDKL公司激励机制的现状及存在的问题

1、 GDKL公司激励机制现状

激励机制是一系列规章制度、方法跟措施组成的, 主要包括薪酬制度、福利、培训、绩效考核、企业文化等方面。下面笔者根据对 GDKL 公司的调查研究结果, 就上述几个方面作简要阐述。

(1)薪酬制度。

GDKL 公司的现行工资结构由工龄工资、岗位工资、效益工资、生活补助和年终奖金五部分组成, 其中前四项工资均与员工的绩效无关, 但是占员工工资的 90%左右。此外,员工的工资差别主要来自工龄工资和岗位工资。与同类企业相比, GDKL 公司的工资比较稳定处于中等水平。

(2)福利制度。

作为国企, GDKL 公司能够较好地执行国家的有关规定,给予员工养老保险、医疗保险、失业保险和公积金,即所谓的“三险一金” 。同时公司根据自身情况, 执行了自愿性福利,根据员工的工龄、职位进行积分排名, 按积分从高到低出售给员工由低到高的单位廉租房,但是据调查 GDKL 公司积分没有考虑员工绩效, 也没有对生活贫苦的员工作特殊考虑。

(3)培训制度。

GDKL 公司领导也意识到了员工培训不仅是公司发展的长期投资,也是员工发展的需要,公司坚持长期与短期结合, 在岗与脱岗并举的培训制度。调查中发现 GDKL 公司主要培训项目是短期内部培训,同时培训项目广,员工的培训机会较多。

(4)绩效考核。

GDKL 公司绩效考核集中在年末对所有员工进行一次考核,考核项目不够明确,比如,以员工工作态度、思想作风、对组织的认同等模糊概念为考核项目; 考核体系不够完善, 没有制定严格的考核制度, 考核时间随意, 员工积极性不高, 敷衍了事。

(5)企业文化。

美国管理学家弗兰西斯说:“你能用钱买到一个人的时间,你能用钱买到劳

动,但你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切,都是可以通过企业文化来争取的。” [13]GDKL 公司的企业文化相对较为肤浅, 还停留在公司的横幅口号上, 没有真正营造一种积极向上、奋发有为、务实敬业、团结和谐的氛围, 主要表现在笔者对公司员工进行抽样调查发现大部分员工不知道公司的核心价值观是什么,口号是什么,甚至连公司的目标都不清楚!

2、 GDKL公司激励机制存在的问题

(1)企业领导者缺乏激励意识。

企业的领导者在企业中的地位是不可缺少和替代的,他们起到一个组织管理、协调与指挥的作用。美国学者麦格雷戈提出的 Y 理论认为:劳动是人的天性, 人并非生而懒惰, 偷闲是生活经验造成的结果。如果员工懒惰、冷漠、无创造力、无进取心,那么原因出在管理的组织方法和控制方法方面,出在管理者方面, 而非出在员工方面。 GDKL 公司的管理者缺乏激励意识。有些领导把自己看作一个高高在上的统治者,只会对员工下命令、定指标,不会激励员工,发挥员工积极性。员工干得出色,认为那是他应该做的,我给了工资。员工若做得不尽人意, 不考虑具体情况就大发雷霆。这种只有惩罚没有鼓励的做法, 会导致员工心理失衡,会严重挫伤员工的工作积极性。人才是企业的最宝贵财富, 一个企业没有杰出人才的参与,整个企业将只能坐以待毙,更不用谈发展了。

(2)缺乏对员工目前需要的了解。

员工是企业的生命, 一个产品从设计开发到制成成品,批量生产,无不经过员工辛勤劳动。美国著名学者马斯洛的需要理论指出人均有需求, 并且总是尽力使这些需求得到满足。为了满足自己的需要, 并且有机会实现这一需要, 那么员工的解决主动性就发挥出来了。马斯洛还指出, 已经得到满足的需要不再对人们产生激励作用,所以作为领导者应当时刻关注员工目前的需要。 GDKL 公司领导根本不了解员工的需要, 有些领导虽然较关注员工的需要, 但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务。管理者如果要更好地理解员工所具备的基本能力, 进而对企业的人力资源了如指掌的话,就必须了解什么是员工目前的需要。

(3)缺乏正确应用紧张感的技巧。

紧张感能使员工加强注意力, 工作时效率充分提高。有些国有企业的管理者把员工置于一种过分紧张的工作环境里;有些国有企业的工作环境过分宽松,

GDKL 公司属于后一种情况。麦格雷戈提出的 X 理论认为人有一种惰性和厌恶工作的天性,一有可能就逃避工作。在一种没有紧张感的工作环境中, 就很可能出现“一张报纸一杯茶”的工作作风,浪费了大量宝贵的人力资源。企业的领导如何运用紧张感调节工作环境, 是一个领导艺术的问题, 也是激励机制所需要解决的问题。

(4)缺乏正确奖励员工的方法。

对员工进行适当的激励是企业激励的一种重要方式。如何进行激励是一门学问,奖励方法运用得好,能取得预期的效果。运用得不好,则效果甚微,甚至会产生有害的后果。有些国有企业对某些员工实行巨额奖励, 而对某些员工的激励则显得寒酸和吝啬;有些企业动辄予以奖励, 而有些企业好久也难评一次奖, 这些方法都是不科学的。在有些国有企业里的员工只知道自己的工资在每一年都会一定的增加, 而不管自己在此期间表现如何。这种旱涝保收的情况是大量存在的, 尤其像 GDKL 公司这样的一些小型国有企业, 员工与管理人员大都是熟人、亲戚、朋友,关系错综复杂,工资高低靠的是关系,而非能力和工作质量或数量。这样许多员工的积极性就被扼杀,大家都积极钻营拉关系。小型国有企业不景气, 其中有许多原因,但重要一点就是激励方法不当,激励机制落后。

(5)忽视非物质性的激励。

提到激励, 一般都会想到物质性的激励, 物质激励是激发人内心的基本动力, 但并不是唯一动力。毕竟人民不可能只为物质而活。目前仍有许多企业认为, 员工上班就是为了挣钱,薪酬越高,激励效果越明显,所以只要奖金发足,薪酬给高,就一定能调动员工的工作积极性。但实践证明,只提供高薪,而忽视精神激励,不仅激励的成本较高,且与预期有偏差,长期的高薪激励,不会对员工的工作积极性起到激励作用,但如果长期的高薪激励,企业承担的成本太高, 且会使激励因素转化为保健因素,长此以往, 员工的积极性还是提不高, 且可能延误企业的发展契机。可见, 企业不能仅用物质激励员工, 非物质激励具有不可替代的作用。 GDKL 公司也存在着这种情况。

四、 GDKL公司激励机制的改善途径

(一)、职位分析

实现职位分析、职位评价和职务工资设计的一体化。企业要依靠细致严谨的工作分析,建立分层分类的职位说明书,并在此基础上,进行科学的职位评价, 从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础, 确保职务工资能够充分体现职位承担着对企业的价值、所承担的责任与风险,以及承担职位所需具备的任职资格。同时通过科学的职务分析, 可以发现哪一类岗位更适合哪些员工, 有效地实现能岗匹配,对那些自我价值实现需求明显的员工起到很有效的激励作用。

(二)、合理的绩效考核制度

绩效评估要设计得科学合理, 能准确地把握和体现员工的工作业绩和工作态度,以及工作能力。好的绩效评估能科学记录员工工作期的工作表现, 为企业做出的贡献,付出的劳动和努力, 以及存在的问题。员工能够在绩效评估中发现缺点找到进步。企业也能通过评估,及时与员工进行沟通,表扬成绩,同时对不足提出改进建议。

(三)、公平的薪酬考核制度

薪酬是现代企业人力资源管理的核心。要实现薪酬的有效激励, 企业必须树立科学的薪酬分配理念, 合理拉开分配差距, 在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。企业在薪酬体系设计时,必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级,分别满足外部公平、内部公平和个人公平。从另一角度来说,薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬, 在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化, 从而使得激励薪酬失去激励的目的, 成了保健性薪酬的一部分。要使激励性薪酬的激发力量达到最大,激励效果达到最佳。

(四)、随时激励与长效激励相结合

随时激励就是对工作的细节进行有效激励,企业可以关注员工工作的细节, 定期对员工的工作做出评价, 并根据评价结果相应实施奖惩激励。而长效的激励则是比较持续地激励员工,企业可以对员工采取分配红利或股权的奖金激励形式。根据员工的个人素质,包括工作岗位职责大小、等级高低、贡献大小,技术高深等多种因素来分配企业的红利。这种做法既满足了员工的生理需要、安全需要,有效调动员工的工作积极性, 提供企业的工作效率和经济效益。随时激励和

长效激励相结合有助于企业更加完善激励机制, 不仅能从细微的地方及时激励员工, 还能使员工在长期的工作中全身心投入工作中, 将个人利益与企业利益有效结合起来,员工工作效率大大提高, 惰性直接降低。同时红利分配的多寡直接由员工工资的效益决定, 数量多少的变化会使这种激励因素持续下去, 而不会转化为保健因素。

(五)、物质激励与非物质激励相结合

物质激励是人的第一需要, 是人从事一切社会活动的基本动因。但非物质激励的成本低、效果好, 完全能成为企业激励机制中的重要组成部分。企业可以一方面利用物质激励, 增加核心员工的物质奖励, 同时利用多种非物质激励手段提高核心员工的荣誉感,给予必要的荣誉奖励。对于渴望得到社会赞同的员工, 企业可以公开对他们的成绩表示赞同和表扬, 满足他们的成就感。也可以设计一定的头衔和级别,划分一定的层次,以便让员工有提升的满足感。为了加强团队的凝聚力和激励,企业还可以在公开的会议上表扬那些有成效的团队。

(六)、差异与多样相结合

企业在建立激励机制时不仅要根据企业的特点和发展阶段制定激励方式, 还要关注不同员工的需求。个体差异会直接影响激励的效果,员工的个人能力、学历和个人需求等多方面影响激励实施的效果。不同的员工有不同的需求, 不同的思想觉悟, 不同的价值观和不同的奋斗目标。一个特定的员工在不同的时期也会有不同的需求。这些需求主要是受自身愿望的变化, 自身工作环境和家庭社会环境等的变化而变化。影响员工需求变化的因素很多,而且既可以独立变化, 又可以交叉影响变化。所以企业要根据不同类型和特点制定激励机制, 而且在制定激励机制时, 一定要充分考虑个体差异, 抓住员工的主导需求, 才能实施有效激励。 (七)、企业与员工的双向沟通

要实施有效的激励, 首先企业要了解员工的需求,准确把握激励的重点。企业要充分了解员工的成长背景、性格类型及个人追求。掌握现阶段个人目标, 充分发挥语言的魅力, 基于员工的物质需求和非物质需求加以激励。沟通的形式多样,听是很好的沟通方式, 好的聆听有助于企业与员工达成共识。沟通的效果是边际效用递减的, 所以及时沟通才能有效地激励员工。沟通的好坏,直接影响员

工是使命感和积极性,同样也直接影响着企业的经济效益。只有保持沟通顺畅, 企业才能及时聆听员工的意见, 并及时解决上下层之间的矛盾, 增强企业的凝聚力。

(八)、企业文化与个人目标相结合

企业文化是人力资源的一个重要机制,企业需要创建适合自身的企业文化, 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造一定的员工。只有当企业文化能真正融入到每个员工的个人价值观中, 他们才会把企业目标当成是自己的奋斗目标。积极的企业文化可以帮助企业做出每个成员都认同的选择, 使员工间彼此信任, 产生强烈的认同感,构成和谐的人际关系,使大多数员工愿意为共同目标努力。

五、结论

(一)、主要观点回顾

核心员工是企业制胜的关键资源, 是企业生存和发展的必要条件。在知识经济的今天,企业之间的竞争已经成为人才的竞争,建立科学有效的激励机制, 争取和留住核心员工也就成为企业一项重要的战略任务。

(二)、需进一步探讨和深化的问题

上述探讨只是在具体激励措施上进行的, 而要进一步深化则需在整个激励模式的建立上进行探讨。改革开放以来我国国有企业对管理层实施过的几种具有典型意义的激励模式,如企业承办制、员工持股计划、股票期权、年薪制、管理层收购等都在为我们对建立核心员工激励机制提供整体上的参考。

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致谢

在这三年的学习即将结束之际, 请允许我以这有限的篇幅, 来表达我对这段学习经历中给予我关心的人们的谢意。

首先诚挚地感谢我的论文指导老师。在毕业论文的写作过程中, 指导老师倾注了大量心血,从论文的选题、结构体系的确定以及各部分内容的写作, 都凝结着指导老师的智慧和辛勤的劳动。

此外,我还要感谢天津商贸学院,以及所有为培养我而付出辛勤汗水的老师们,他们严谨细致、一丝不苟的作风一直是我工作、学习中的榜样;他们循循善诱的教导和不拘一格的思路给予我无尽的启迪。

最后,我要感谢我的父母、亲人,他们在我的生活中给了我极大的帮助, 在我做出人生选择时给予我理解和支持;感谢我的同学、同事、朋友,感谢他们为我提出有益的建议和意见。

在此对大家表示衷心的感谢。

范文四：工商管理论文

华南农业大学

成人高等教育专业综合调查报告

中小型企业工商管理的开展及其改进模式

摘要：本文首先论述中小型企业开展工商管理培训的重要性我必要性。然后，分析在我国当前的企业管理制度，存在着很多现实问题，不愿意投入大量的时间和精力去把管理课程，认认真真的开展下去，只做表面工作。最后，讲述在当前经济环境下我国中小型企业要有做到有自己的专业培训部门，建立起培训效果反馈机构，培训做好计划、精心设置培训课程。让学员学而不厌，从中得到启发。在培训过程中间要做到让领导重视，各部门合作。企业要派遣一批具有资历和能力的人员向上以机构参加师资的培训。再来进行内部的培训，当然，还得建立起培训评估方法。最总要的是要加强企业经营者企业管理培训，企业经营者是企业的顶梁柱，他决定着企业的长期发展。当然，要改变经营者的培训方法。来达到工商管理培训的目地。

关键词：中小型企业；工商管理培训；实践与思考。

前言①

1. 我国中小型企业开展工商管理培训的必要性和重要性①

2. 在现在的经济环境下我国中小型企业在工商管理上存在的问题②

1) 管理者观念上存在得误区②

2) 没有专职的培训部门及培训制度缺失②

3) 缺乏培训的正确评估②

4) 没有新意，使人乏而无味②

5) 培训反馈机构不健全②

3. 中小型企业如何开展工商管理培训工作③

1) 做好培训前的准备工作③

2) 得到领导的重视，搞好个部门之间的协助③

3) 培训师建设和教学方面的管理③

4) 建立合理的工商管理培训评估体系③

5) 树立正确的工作作风③

4、加强对企业经营者的管理培训，改善培训模式④

1）强化对领导着的工商管理培训④

2）改善对中小企业工商管理培训的模式④

5、结束语④

参考文献④

前言

被誉为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克在研究中国的问题时指出：“中国发展核心问题，是培养一批卓成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进发展，以知道如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。因此，工商管理培训对企业的发展起着重要的作用。各个国家都在对管理人才进行培训，人力资源开发和投资不断增加，，培训教育不断日益法制化和制度化，培训机构日益专业化，然而，大量的培训工作并未取得预期的效果。都存在一些问题，所以中小型企业应该以现代企业管理思想为指导、从企业的实际出发，如何对员工进行工商管理方面的培训显得尤为重要。

1，我国中小型企业开展工商管理培训的必要性和重要性

随着我国经济的高速发展，我国中小型企业将要进行一轮快速的发展，迎来新的改变，企业的规范化管理尤为重要，在新的改变中，需要大批懂得经营、善于管理的人员。这对企业员工培训工作提出了新的、更高的要求。在短时间内解决这一问题，只有努力挖掘内部潜力，在现有的员工中，尤其是管理层，要大面积普及工商管理知识，全面提高各级员工的工作能力和管理能力。对企业来说，加强工商管理培训，提高中小企业管理人员素质和抉择能力是提高中小企业工商管理水平、促进其适应市场的有效途径，是引导和促进中小企业健康发展的一项战略性举措。通过培训，可提高员工技术，系统地掌握现代同一领域的最新技术和良好的职业道德，增强企业参与国内外市场竞争能力。对员工来说，通过培训可以满足员工个人的发展需要，使员工有一种和企业一起成长的的感觉，使其对企业更有感情。通过专业的培训可提高个人的管理能力，对工作更有信心，加强了对工作的理解。

培训作为一种激励手段，不但会增强员工对企业的归属感，而其，还能从紧张的工作到气氛活跃的研讨会，有利于企业和员工的发展。

2. 、目前我国中小型企业在工商管理方面存在的问题

1）管理者观念上存在误区

对管理知识认识片面，急于求成，希望员工培训后能立竿见影。有许多企业管理人为企业管理培训就相当于纸上谈兵，不但耽误工作时间，而其，增加了成本支出。所以，很多管理者认为员工掌握了基本的技术知识，管理能力就足够。不需要经常培训。这是对工商管理知识肤浅和错误的理解，正是有了这种想法，导致员工的知识、技能及经验得不到提高，从而影响工作效率。

2）缺乏专职的培训部门以及培训制度的丢失

培训没专门的负责部门，而是由人事部或其他部门代理，只是一些简单的培训，这样的培训完全没有意义。同时，企业培训师的缺乏也影响企业工商管理的培训工作的开展，没有规范的制度。大多数企业确实进行了工商管理方面的培训，但没有规范的制度，如，培训计划、培训方法、考核方法、跟踪评价等，往往被企业所忽视。

3）缺乏培训的正确评估

许多企业已经将员工培训看成是一种对企业未来的投资，而这种投资是否真的得到收获，则成为了企业关心的核心问题，如果，没有一个正确的评估，就会使企业进行盲目的投资，不利于企业的发展，亦不利于培训负责人对下一个培训项目的立项和审批。而目前大部分企业只重视培训过程，员工培训过后就算完成了整个培训过程。没有对培训的质量进行全面的掌控和控制，对不合格的培训也没有及时找到错误地方并进行纠正。而其对参与培训员工的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力等。没有惊喜及时的评估，不能清楚地掌握员工培训效果，不利于企业下一步的培训计划实施。而评估师为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。它针对评估结果，采取相应的措施并不断跟踪，而不是培训完就完事，每一位学员应该对自己、同事、教员、对企业负有负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观的、实事求是的进行评估。

4）没有新意，使人乏而无味

具调查显示,12.6%的企业反映工商管理方面的培训就是简单的以一种说教的方式灌输给学员，培训方法没有新意，容易使学员学习时乏而无味，这样直接挫败了企业在工商管理培训方面的积极性和主动性，同时还有很多中小企业认为社会上的一些培训机构缺乏针对性，有时理论与现实脱节，培训效果一般，由于现

代工商管理学科具有涉及面广、变化快等特点, 传统的教学方式已无法胜任。

5）培训反馈机构不健全

通过访谈了解到，培训部门对培训后的效果总结评估做的不够！有60%的对培训部加评估，只有40%的对培训进行了评估，不管，什么培训，培训对象是谁，培训的考核通常是采用笔试的方法，当然，跟培训的方法有着重要关系。 3中小型企业如何开展工商管理培训工作

1）做好培训前的准备工作

（1）要认真编写好培训计划

切实可行的培训计划，事关培训工作能否顺利进行并收到预期效果，企业负责人应该在充分调研的基础上，结合实际情况认真编写培训计划及实施细则，征求多方意见修订完善后，以企业文件的形式下发到各个部门，。在培训计划及实施细则中，详细阐述此次培训的目的、要求，步骤和安排，规范了培训对象、方式和管理等有关问题，成为整个培训工作的指导性文件。在实施细则中，我们还将上级规定应培训人员的范围扩大到大专以上学历人员，而不仅仅是管理人员，其目的是在更广泛的普及工商管理知识，进行大面积的扫盲，进一步提高员工的管理素质，是员工在当前市场经济中具有一定的适应能力。

2) 得到领导的重视，搞好个部门之间的协助

各级领导是否重视，各部门之间是否协助配合，是直接影响培训工作的顺利开展及培训效果的好坏。为此，应该建立以各级相关部门、教师、专门负责人等相关骨干为主体的组织机构，相互协助，相互配合，为培训提供有力保证。

3）培训师建设和教学方面的管理

搞好培训师资是培训能否给企业和个人带来有效的收益，对讲师的选择是关键，可以说一次培训可不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课还是内部培训课程，要想取得预期的成绩，对讲师的选择是关键所在。企业在选择讲师的时候，需要精心事物资产的投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适用性进行衡量，选对讲师，培训的成功就有了重要保证。

教学管理方面：（1）教学管理要严格，不要疏予形式，要积极开展培训者的评估活动，促进培训师不断提高讲课水平，同时是培训师教学的考评。考评可以从这几个方面进行：培训期间的讲课手段，方法，过程，和效果等。及时召开学员座谈会，听取反馈意见。（2）对学员的受训情况以要管理，包括，出勤，纪律、学习、考核等情况及时汇报给单位，并同工资奖金挂够记入人事档案。把培训纳入到选拔和聘用干部的重要条件，这样才能提高学员培训的积极性。

4）建立合理的工商管理培训评估体系

培训的评估方法包括：参与者的意见反馈，培训之后的考试，培训对象接受培训后的行为变化。美国著名学者D.L 柯克帕特教授提出的四层次框架体系就是其中的一种。（1）反应，即受训者对培训的影响如何，主要是了解培训对象整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。（2）学习效果，即使受训者对培训内容的掌握程度。即其所学的原理、技能、态度的理解和掌握。（3）行为，即测定培训者经过培训后，在实际岗位工作中行为的改变以判断所学知识，技能对实际工作的影响。（4）结果，即测定培训对企业经营成果具有何种具体直接的贡献，如生产效率的提高，员工流动率下降等。

5) 树立正确的工作作风

客观上讲，工商管理知识是硬指标，以是软任务。培训是否顺利，较大程度取决于求实的工作作风。实事求是、灵活多样、千方百计，才能保证培训任务的顺利完成。在培训中，我们要考虑到企业生、经营任务的繁重，大面积脱产培训有很多困难，不具备可行性。因此，小企业要根据自身的实际情况，可采取自学和辅导的培训方式，明确自学时间不低于一个月。在学员领取教材时，预发各科复习提纲，考前进行集中授课辅导，使自学与辅导相互结合，并要求考试结束后一周内写出学习体会。这样的培训方式具有一定的可行性。

4加强对企业经营者的管理培训，增强中小型企业的竞争力

中小企业想要在激烈的市场竞争中脱颖而出，提升其核心竞争力，加强对企业经营者的工商管理培训工作，是一个有效地途径，这样也有利于培养出善于在现代企业制度下经营的新型企业家。

1）强化对领导着的工商管理培训

企业经营者是支撑一个企业长期发展的顶梁柱，企业经营者的素质决定企业的兴衰，我国处于长期传统的体制下，在工商企业管理培训方面早已落伍。为了力争缩小差距，为了早日培养出善于经营现代企业制度下的新型企业家，必须强化工商管理培训，这样企业才能在激烈的市场竞争中保持优势。

2）改善对中小企业工商管理培训的模式

（1）外部牵引改进模式，主要是指主要是一些培训机构、高校或科研院所，来负责企业员工培训工作，促进培训的转化，而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包工作”。外部牵引模式具有比较明显的优点，首先，具有较强的专业优势。企业在选择培训方面的合作方式，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企业的专业领域提供定制化服务。其次。实力较强，专业其实就是实力的应征和综合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟、游刃有余。

（2）内外联姻改进模式。是与外部相关机构形成一种持久稳定的战略协作模式，依靠外部的力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务内容形式上具有很多的相似之处，两者主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前企业正在积极尝试的模式之一，具体采纳哪种来改进企业的培训绩效，需要结合企业的实际需要来确定。

5）企业要不断的改革和完善培训内容和方法，才能在现代经济环境下做到新型企业，企业才具有竞争力。

范文五：工商管理论文

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