奥迪汽车制造总厂董事
范文一：企业品牌建设目标管理
无明确品牌推广目标的品牌推广，就像被蒙上眼睛的小鸟，不但可能不断撞南墙，甚至
有生命之虞。
在这八年的营销策划、品牌咨询的过程中，在接触消费品企业的时候，经常被问到这样
的问题：
为什么我们投入了大量的广告，可效果却不明显?
为什么我们广告加促销，空中、地面同时展开了立体的品牌攻势，却没有使品牌与销量
同步提升?
在面对工业企业的时候，会面对这样一些问题：
我们这个行业需要做广告吗?
我们每年也做了不少活动，为什么没有带来多少效果呢?
进行品牌推广时，我们该使用哪些工具?
??
马与驴子的故事
这些问题其实就是一个问题，也是我们一直在研究和实践的问题。因此，每当面对这个
问题的时候，我都会讲一个故事：
唐太宗年间，在长安城的一个磨坊里，有一匹马和一头驴子非常要好。有一天，马被唐
玄奘选中，上西天取经去了。17年后，马凯旋而归，回来看望驴子。老朋友见面，自然格外话多。说起一路上的风险和半生的体验，驴子非常羡慕，吃惊地说：“太神奇了，走这么
远的路，我想都不敢想。”而马却说：“其实我们走的距离是差不多的，我向西域前进的时
候，你也一步没有停止。但不同的是，我有一个遥远而清晰的目标，而你却被蒙住了眼睛，
一直围着一个磨盘打转。
马和驴子走的路程差不多，为什么结果大相径庭呢?
主要原因在于目标管理。
马因为有清晰的目标，而“闻名天下”，驴子没有目标而“原地踏步”。可见，目标就
是指导行动的纲领。
对于品牌而言，也是同样的道理。如果一个品牌设定了清晰、明确的推广目标，那么它
在日常营销过程中就知道哪些工作该做，哪些工作不该做，也知道哪些工作是为了短期销量
但不稀释品牌资产，哪些工作可以提升品牌形象、增加品牌联想，有利于品牌的长远建设。
而缺少推广目标的品牌主要表现是，在日常营销活动中毫无章法，想到什么就做什么，
每天所做的工作几乎都是为了应付竞争对手的变化、经销商的问题、某些销售人员遇到问题
而进行的，导致企业在市场上非常被动。
例如，本来要提升品牌知名度的广告，却只在广告最后的标版上出现一次品牌名称；本
来要提升销量的广告，要么单纯地喊品牌名字，要么讲些与触动消费者购买神经无关的内容，
要么是颇具美感的形象广告；本来该做好维护消费者忠诚度的工作，却不断地投放广告、策
划活动来吸引人气。
国内很多企业品牌创建的现状就像驴子一样，创建品牌成本没少支付，做了很多年觉得
自己的品牌应该建立起来了，可是自己盘点一下品牌资产，结果大失所望，苦心经营了多年
的品牌竟然在原地踏步。
可见，制定科学、系统的品牌战略目标就会像唐朝那匹马(有清晰品牌战略目标的企业)
一样，虽然与驴子(没有清晰品牌战略目标的企业)走的路程(投入的品牌创建成本)差不多，
却出现截然不同的结局(马创建了强势品牌，而驴子却在原地踏步)。
摘掉驴子的面罩：品牌推广目标制定
为一个工业企业服务时，刚一开始接触，企业在讲目前品牌影响力不高，主要是因为没
有那么大费用做广告，而在行业里有一个竞争对手在疯狂做广告。
后来在经过系统的调研后发现，这个行业的主要客户群体依然是以大客户采购为主，而
作为终端使用者的客户需求不明显，对于普通消费者属于低关注度型产品，所以针对普通消
费者投放广告效果不明显，竞争对手之所以大规模投放广告，其目的也不在于提高消费者对
品牌的认知，而是对行业的一种威慑。
广告这个品牌推广手段，对于某些品牌目标而言，无疑是最有效的手段，但是并不是每
个企业都能用，都用得起。
有些企业是因为产品特性而不能用这个手段，因为在特定的行业广告的效果微乎其微，
使用则是浪费资源，有些行业广告手段的有效性没有问题，但是由于企业资源能力的限制，
做不起广告。
因此，在这种情况下，我会建议企业，在不能用或者用不起广告的手段时，我们不如将
这一手段忘记。
为此，我们在策划过程中，将品牌推广目标确定为提高品牌在大客户中的知名度，因此，
针对大客户做了一系列的活动。当我们进行提案的时候，这个企业又提到了一个问题：以前
我们也做过类似的活动，只不过比较零散，没有你们提的系统。
问题又来了。
这也是工业企业品牌推广效果不明显一个非常重要的原因：推广内容不够系统，缺乏
连贯性。
很多企业在做品牌推广时，总是东一榔头西一棒棰，今天想搞一个客户联谊会，明天想
做一个新产品推介会，缺少系统的规划，因此效果不理想。
一般而言，品牌推广目标属于短期目标，它依附于品牌定位，依据品牌定位的内容来规
划品牌目标。
它首先立足于眼前品牌能达到什么样的效果，但它也应该是品牌愿景的分解，至少不能
与品牌愿景相悖。
当然，品牌推广目标制定并不是件多么简单的三两句话就能说清楚的事，但至少应该恪
守制定品牌推广目标的基本要求：
第一，品牌推广目标要能够量化。只有量化的目标才能够进行有效的考核，也能够清楚
在品牌创建过程中，了解各个目标的完成情况。
第二，品牌推广目标要符合企业内部资源状况。与企业内部资源能力不相符的品牌推广
目标，要么不能够带来动力，要么被认为是无法完成的任务而放弃，失去信心。因此，一定
要均衡企业资源能力之后，制定能够提升团队士气的品牌目标。
第三，要考虑到品牌所处的阶段。如果品牌尚处在市场的新进入期，则推广目标应该放
在知名度建设、品质认可等指标上，但是如果品牌在市场上已经有了较高的知名度和一定程
度的品质认可度，那么，品牌推广目标就要确定在丰富品牌联想、品牌忠诚度、溢价等方面。
一般而言，品牌推广设定和管理主要以以下目标为主：
1 品牌知名度目标：要达到多少?
2 品牌渗透率目标：要达到多少?
3 品牌品质认可度目标：要达到多少?
4 品牌联想是否与规划内容相同?如果有偏差，是多大?
5 品牌顾客转移率：控制在多少?
6 品牌新顾客增长率目标：达到多少?
7 品牌市场份额目标：要达到多少?
8 品牌溢价能力目标：要达到多少?
9 品牌投资回报目标：要达到多少?
10 品牌销售额目标：要达到多少?
11 品牌贡献率目标：要达到多少?(主要针对多品牌企业而言)
12 ??
(注：关于品牌贡献率的计算方法：品牌贡献率=某品牌利润／企业所有品牌的总利润×100％)
至于制定了明确的品牌推广目标后进行怎样具体的推广，呵呵，那是另一个话题了。
范文二：《品牌管理的文化目标及其定位策略》-品牌管理
【摘要】表面上看, 品牌就是产品的名称, 但事实上, 它更多地被注入特定的社会历史条件下人们的价值观念、理想寄托、风俗习惯、民族风情、历史传统等文化内涵。因此, 在品牌管理中, 必须重视和提升品牌中的文化内涵。如何以文化锻造品牌, 挖掘品牌中的文化底蕴, 恰当而有效地进行品牌的文化定位, 从而提升品牌的价值, 是现代品牌管理的核心内容之一, 也是对品牌的深层次认识。
【关键词】文化观; 策略；目标
一、品牌的文化观思考
文化或文明, 就其广泛的民族学意义来说, 乃是包括知识、信任、艺术、道德、法律、习俗和任务、作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体, 是人类生活方式的表现。文化、亚文化和社会阶层等文化因素, 对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。文化是当今多元世界的一个重要区分元素, 人类一切行为都可以找到其文化渊源, 因而, 文化是研究人类活动的最本质的切入点, 不同文化背景下具有不同的社会规范。例如, 在商业活动中, 某种文化或许更关注合同的某些方面(如法律、财务), 而不是其他方面(如个人关系) 。当日本人为个人关系而谈判时, 美国人也许在为合同本身谈判。中国人趋向于接受环境而不是改变它, 努力适应环境并与之和谐相处, 而西方人则试图控制他们的环境。英语论文开题报告博大精深的文化渊源对其文化群体的消费行为有着最根本的影响, 也从根本上影响和制约着企业的品牌管理活动。表面上看, 品牌就是产品的牌子, 它是企业给自己的产品规定的商业名称, 通常由文字、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组合构成, 用作一个销售者或销售集团的标识, 以便同竞争者的产品相区别。但事实是, 从人类文化观来考察, 品牌更多的应该是文化的载体。它是一个非常复杂的象征符号, 是由一系列不同层次的因素相互作用而成的综合体。首先, 品牌代表着卖者对交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性的承诺, 从这个意义上讲, 品牌的含义大致可分成五个层次:一是属性, 品牌首先使人们想到某种属性或某些属性, 这种属性代表着某种使用价值。二是利益, 品牌不仅仅意味着一套属性。购物时, 顾客购买的是利益。属性需要转化为功能性或情感性的利益。耐久的属性可转化成功能性的利益:“在相当长的一段时间内, 我不需要买一件同样的商品。”豪华高贵的属性可转化为情感性利益:“这种商品使我感觉到自己很重要并受人尊重。”做工精湛的属性可转化为功能性和情感性利益:“一旦出事时我很安全。”三是价值观。品牌表明了生产者的价值观, 它是生产者某种理想和心理上的一种寄托、追求。因此, 企业在品牌定位时必须分辨出对这些价值感兴趣的群体。四是个性, 品牌也反映一定的个性。五是用户。品牌暗示了购买或使用产品的消费者类型。上述层次表明品牌是一个复杂的符号。如果公司只把品牌当成一个名字, 它就忽略了品牌的要点。品牌管理的挑战在于制定一整套品牌含义。当公众可以识别品牌的五个方面时, 我们称之为深度品牌; 否则只是一个肤浅品牌。人们常犯的错误是只注重品牌属性。但是买者更重视品牌利益而非属性; 而且竞争者很容易模仿这些属性; 另外, 现有属性会变得没有价值, 品牌与特定属性联系得太紧密反而会伤害品牌。但是只强调一项或几项利益也是有风险的。其次, 品牌代表着一种文化。成功品牌的文化内涵, 是社会物质形态和精神形态的统一体, 是现代社会消费心理和文化价值取向的结合。品牌中沉淀的文化基因是指在品牌的各个层面吸收和借鉴了人类文明的一切成果, 比如科技知识、宗教信仰、文学艺术、道德修养、法律法规、风俗习惯, 使品牌的文化内涵极为丰富, 透过品牌的经济现象, 人们可以审视出其文化寓意。品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。他们构成了品牌的精髓与灵魂, 品牌就是一种“文化符号”。属性是品牌的基础, 服务是品牌的保证, 利益是品牌的核心, 文化和个性则是品牌的精髓。只有从文化和个性的角度出发才能进入品牌管理的最高境界。
二、品牌管理的文化目标
品牌管理的目的是为某个特定品牌确定一个适当的市场位置, 即为品牌定位, 这可从品牌含义的不同层次上来进行, 但从文化层次上进行定位则具有更永恒、更广泛的意义。这是因为, 文化的实质性含义是“人类化”, 是人类价值观念在社会实践过程中的对象化, 是人类创造的文化价值经过“文化符号”在实践过程中进行传播的, 这一实践过程既包括内在文化产品的创造, 也包括人自身心智的塑造。而品牌的创立过程就是人类通过“品牌”这种文化符号将其文化价值具体化。所以, 品牌定位本身既是一项社会性经济活动, 同时也是一项文化性活动。企业在创立名牌的过程中, 会产生出一系列文化现象。因此, 我们不能孤立地看待品牌, 也不能只把品牌管理作为一项经济活动来研究, 实际上品牌管理在文化层面上的影响更深入也更广泛。这是其一。其二, 文化建立了一套行为模式、英语论文开题报告执行标准以及人与人和人与环境之间关系的处理方式, 这会减少许多不确定性, 提高社会成员对事物的可预测性。随着社会实践的发展, 社会成员们创立了一系列用于规范人们之间相互关系的规范制度, 这些规范制度为人类解决问题提供了约束、定向和指导。无疑, 文化说明了一种意义, 它隐含了人类的哪些行为方式是自然的、正常的, 而解释了哪些是错误的、怪异的。品牌定位正可以利用文化的这一功能更好地满足和控制消费者的需求。其三, 当我们在论及文化的功能时, 应该看到文化对人的价值, 主要不在物质方面, 而是精神领域, 看其究竟为我们演绎了一个怎样意义的世界。而人们的思维及行为的目标也不仅仅在于物质方面, 更有其精神方面的需求。这正是我们进行品牌的文化管理的理论基础和现实基础。发掘品牌中的文化内涵, 赋予品牌深厚的文化底蕴, 才能使品牌具有更持久的生命力, 才能使其长盛不衰, 代代相传。而忽略了这一点, 品牌只能是昙花一现。
三、品牌管理的文化定位策略
将某种文化内涵注入到品牌之中形成文化上的品牌差异就是品牌管理的文化定位。品牌管理的文化定位不仅可以大大提高品牌的品位, 而且可以使品牌形象独具特色。品牌管理的文化定位要注意以下几个问题:
第一, 品牌管理的文化定位是否成功的最终评判者是社会公众或目标顾客。这也是品牌文化定位的理论依据。因此, 企业要想创造名牌, 就必须研究自己的目标顾客的文化价值观、审美观及其特定的需求, 适应其文化价值取向和审美取向。任何现实名牌都必须针对其目标顾客科学定位才能成功。20世纪30年代, 美国菲利普?莫里斯烟草公司推出了万宝路香烟。然而在其上市之初, 销售并不如人意。后经调查得知, 主要原因是由于万宝路香烟带过滤嘴且焦油含量较低, 因此被人们认为是“女性香烟”。据此, 该公司认为只有改变品牌的形象才能争取到更多的消费者, 特别是男性消费者。于是, 该公司煞费苦心地为万宝路引入“男性文化”因素, 如改换代表热烈、勇敢和功名的红色包装; 用粗体黑字来描画名称, 表现出阳刚、含蓄和庄重; 让结实粗犷的牛仔担任万宝路香烟广告的主角, 反复强调“万宝路的男性世界”。由于不断塑造、强化健壮的男子汉形象, 终于使万宝路香烟的销量和品牌价值位居世界香烟排名榜首。
第二, 品牌管理的文化定位中值得特别注意的一点是, 品牌中包含的文化因素不能受时间和空间的限制, 也就是说要具有超越时空的能力。所谓超越时间, 是指品牌诞生之时可能处于特殊的历史时刻, 但品牌中所包含的文化因素却不能仅限于此, 品牌的文化定位要经得起时间
的检验。北京同仁堂的文化定位源于其对悠久的中华医药文化的深刻理解, 而这种民族文化情结深深地植根于中国人的心中, 这样才得以使“同仁堂”这一品牌弥久弥新, 长盛不衰。由于世界各国的历史文化传统不同、语言文字不同、风俗习惯不同、价值观念不同、审美情趣不同, 对于一个品牌的认可也有很大差异。在品牌的文化定位时, 要努力克服这种空间差异。这样, 一个品牌才能穿越时空障碍, 永世长存。这就要求我们要注意发掘各国民族文化的共性。再如, 索尼公司的英文名称“SONY ”是由拉丁字“Sonus ”(声音) 和英文“Sonny ”(小家伙) 组合而成。这一名称确定的出发点和落脚点是能在世界范围内通用, 这一名称在任何语言中都没有恶意的解释, 非常容易读出, 而且有聪明、可爱、幼稚、乐观、光明等丰富的内涵。索尼公司后来成功的事实印证了这一名称的妙趣。它能够适应多种媒介进行宣传的需要和适应国内、国际交流的需要, 它突破了空间的约束而让这一名称成为世界财产。这正是“索尼”具有长久生命力的原因之所在。
第三, 品牌管理的文化定位要发掘传统民族文化的精髓。只有民族的东西, 才是世界的东西。品牌的文化定位中, 要求企业吸收借鉴优秀的民族文化, 使之与企业及其产品融为一体, 从而增加商品附加值, 提高商品竞争力。相传李白路经山东兰陵, 有一家酒店老板用自家酿造的酒热忱地款待了李白。老板的热情感动了李白, 他挥笔留下了“兰陵美酒郁金香, 玉碗盛来琥珀光。但使主人能醉客, 不知何处是他乡”的诗篇。兰陵美酒由此而广为流传。今天山东省兰陵集团以“郁金香”为其酒命名, 就很好地利用了传统文化的精华。江苏红豆集团“红豆”品牌的内涵同样来源于深厚的中国文化历史积淀。唐朝诗人王维的千古绝句“红豆生南国, 春来发几枝。愿君多采撷, 此物最相思”千百年来被世人广为传诵, 脍炙人口, 红豆在我国人民的心目中成了纯洁美好情感的象征物。在英语中, 中国的南国红豆被译为“The Seed of Love ”(爱的种子), 它是爱与美的标志。“红豆”品牌正是凝聚了千百年来中国文化的内涵, 把各种爱慕之情、思念之意汇集在一个品牌之中, 海外华侨、华人把它作为对故国、故乡、故人的思念。熟悉唐文化的日本人特别看重红豆的文化价值, 竟把“红豆”制衣当成收藏品和馈赠佳品。由于日本人对“红豆”情有独钟, 红豆集团于是走出国门, 在日本办了分厂。可见品牌中丰富的民族文化底蕴是支撑品牌取胜的重要因素之一。
第四, 品牌管理的文化定位要注意文化的差异性。当前, 不少国内品牌起洋名, 请洋歌星、洋明星做代言人。这种不顾中外文化差异, 认为洋文化优于国人文化的作法, 显然是错误的文化定位。相反一些国际品牌却在深度挖掘中国传统文化。北欧一家专业涂料生产厂商在中国市场卖涂料, 借鉴坐堂中医看病的方式, 开盖销售, 请消费者望闻问切买涂料。与消费者的文化背景结合得如此紧密的广告营销活动一推出, 就受到顾客的欢迎。德国化工巨头巴斯夫在中国加入WTO 的公关活动中, 其平面广告整个画面就是两只鞋, 一只是代表中国的红绣花鞋, 一只是代表世贸组织各国的红高跟鞋, 绣花鞋和高跟鞋齐头并进。这两家公司的成功之处就在于其对中外文化差异的准确把握。第五, 品牌管理的文化定位策略要与时俱进, 不断创造新的文化基点, 引导和控制人们的消费文化观念, 使之与企业的品牌文化定位尽可能保持一致。这是因为, 一方面, 文化具有发展性, 总是随着人类社会的发展而发展, 以适应新的形势和新的知识来源。人们的文化观念不是一成不变的, 而是随着时代的进步而变化, 品牌管理时要注意这种变化的特点及趋势并设法适应之。另一方面, 企业还可以引导或控制人们的消费文化观念, 甚至创造某种消费理念。这是因为企业的生产经营活动本身是人类创造活动的组成部分, 它可以对其周围的环境施加影响, 即企业并非只能被动地适应人们的文化倾向, 它还有发挥主观能动性的余地:一是它在一定范围内可能对经营的文化环境作出选择; 二是它可在一定程度上影响环境。同时, 文化具有学习性。文化不象基因那样可以遗传, 是人们通过学习才可以获得的行为规范。企业可利用这一特征, 通过有效的手段来营造某种氛围, 潜移默化地影响
人们的观念, 从而创造出一种与众不同的消费文化理念。另外, 进行品牌管理的文化定位, 还要在生产经营管理中渗透文化意识和文化观念, 营造有利的文化氛围, 从而提高员工文化素质, 增强企业凝聚力。品牌的文化竞争力并不一定等于市场竞争力, 文化竞争力必须与其他竞争力相结合, 才能具有惊人的市场竞争力。总之, 企业的品牌管理要充分考虑到品牌的文化内涵, 赋予品牌深厚的文化底蕴, 这样才能使品牌具有持久的生命力, 长盛不衰, 代代相传。而忽略这一点, 品牌只能是昙花一现。创品牌难, 创名牌更难, 以文化来阐释品牌将成为品牌经营的永恒主题。
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范文三：目标是成为品牌管理者
虽然当初去意大利学的是服装设计，但宗申瑜回国之后这两年从事的却是内衣店铺陈列，“曲线救国吧，我觉得某种程度上其实也能算专业对口”。 作为安莉芳上海总部陈列主任，宗申瑜需要负责管理全国北区所有品牌店铺的陈列设计，工作内容包括落实新门店的陈列设计，规范已有门店的陈列设计，对门店员工进行陈列培训，配合节假日或者公司活动庆典推出相应的陈列更新等等—在公司的架构里，全国北区包括了上海和常州、北京、西安等上海以北的城市。 宗申瑜在大学以及后来去意大利继续读硕时学的都是服装设计专业。而在做陈列这份工作的人里面，往往是室内设计或者平面设计出身的比较多，所以当初在选择做店铺陈列时，她更多考虑的是公司背景而不是工作本身。她说当时曾经面过服装公司、箱包公司、为明星做定制皮草的公司的设计师职位，最终她还是选择了安莉芳。“既然是自己的第一份工作，还是接受系统的培训比较好”—当时的安莉芳已是国内内衣市场做得比较好的公司之一，也已经在香港上市。 如果走上设计那条路，宗申瑜觉得自己现在可能会更自由散漫一点儿，也许会更多地跟设计师圈里的朋友们“混”在一起，只是商业意识可能会不如现在强。所以她觉得做陈列这一块也不错，“设计专业学到的东西也通用在陈列上，而且它并不像设计和买手那样要直接面临销售的压力。” 在安莉芳的起步也很顺利。1年半的时间里，她就从芬狄诗品牌陈列设计师变成了陈列主任，从管理一个少女系内衣的陈列到负责公司旗下六大品牌内衣的陈列，向零售部经理直接汇报工作，手下是一个3人的小团队。 一些问题也随之而来。陈列的KPI是全国所有店铺对于总部陈列设计规范的执行率。由于KPI不与销售业绩挂钩，所以很多店铺为了实现销售目标，也就常常忽视了店铺陈列—分店常常会把促销内衣放在店铺显眼的位置，而那本该是新品展示的地方。 面对这种情况，宗申瑜只能一家家地去检查去沟通。利用新专柜开业的机会，她会把一个城市主要店铺或者Shopping Mall里面的专柜都逛一圈，看到有促销品陈列过头的店铺，她就会要求店员进行更改，并用销售数据来说服他们，“销售数据里面只有30%是促销特卖的收入，所以这些商品的陈列摆放超过50%也没有意义”。 但遗憾的是，尽管如此，安莉芳全国店铺陈列更新的执行率日常也只能维持在80%左右。她希望再高些，她觉得很多店铺还应该做一些不配合销售的陈列，因为品牌整体形象的提高才是销售的最终推动力。 谈到未来的职业规划，宗申瑜说目前阶段的收获是基本弄明白了陈列是怎么回事，对零售流程有了概念。而经过这两年的职场锻炼，她也明确了自己的目标，就是希望接下去能更快速地发展，不仅是设计和陈列，而且在销售、物流、市场等环节都能有所掌控，最终成为一个品牌的管理者。
范文四：目标品牌
品牌核心价值是一个品牌最重要的资产，它是消费者对品牌属性和利益的一组最重要的联想，概括了品牌3-5个最重要的特征，通常它是消费者一提到某品牌首先想到的该品牌专属的品牌特性，如提到宝马，人们首先想到的是“驾驶的乐趣”，提到沃尔沃，首先想到的则是“安全”。核心价值是驱动消费者喜爱一个品牌的最主要力量，因此，企业所有品牌营销活动均要围绕核心价值展开。然而品牌核心价值从何而来？由什么组成？如何提炼？有什么作用？如何应用呢？
一、品牌核心价值从何而来？由什么组成？品牌核心价值本质上是消费者对品牌联想，也就是一提到某品牌，消费者脑海中最先出现的东西和图像是什么。比如提到耐克品牌，我们首先会想到乔丹、伍兹、阿加西等体育顶级明星，这组属性可以归类为“顶级明星”；另外，我们还有可能会想到，运动属性－包括运动鞋、运动服、运动器械、运动明星喜爱的品牌等特点，舒适属性－包括产品品质带来的舒适性、品牌带来的舒适性联想等特点。
核心价值主要包括功能性价值、情感性价值、体验性价值。
功能性价值是作为品牌固有、作为事实存在的功能属性，
情感性价值则是消费者购买使用某品牌的过程中获得的情感满足，
体验性价值则是消费者心中对某品牌独特的印记，
这个品牌印记契合消费者的生活形态、个人价值观。比如玉兰油的品牌核心价值是
“由内而外的美丽，达到女性完美的人生”，这是玉兰油的核心价值，这个核心价值由玉兰油的体验性价值“惊喜从肌肤开始”，以消费者的语言表达了出来，而这一体验性价值则是从消费者的情感性价值：美白、新生唤肤提炼而来，而玉兰油所包含的功能性价值美白、抗老化功能则支持了玉兰油所宣称的“惊喜从肌肤开始”
二、如何提炼品牌核心价值。企业在品牌战略规划过程中，往往需要提炼品牌核心价值，然后在品牌核心价值的基础上规划品牌定位和识别系统、通过品牌传播把品牌核心价值传递给消费者，形成消费者的共鸣，成为消费者心中固有的品牌印记。而品牌核心价值的来源于消费者的品牌联想，因此，提炼品牌核心价值首先要询问消费者对品牌的联想和期望是什么？准确探询消费者的内心和对品牌利益的追求是准确提炼核心价值的前提。另外品牌核心价值需要区别于竞争对手，是一种独特的、差异性品牌资产，所以品牌核心价值需要体现消费者对竞争品牌的差异点联想，同时，核心价值不能是随意规划的空中楼阁，是需要作为事实存在的功能性价值支持，因此提炼品牌核心价值需要考虑企业自身的资源与能力，同时还要考虑到企业内部员工对企业品牌的期望。
品牌核心价值提炼还有一些基本原则。一是高度的差异化和鲜明的个性；二是品牌核心价值要有广阔的包容力与扩张力；三是品牌核心价值要富有感染力，激发主要利益相关者的共鸣；四是需要有高品牌溢价能力；五是企业资源能力能够实现所万事通的承诺。
三、品牌核心价值有什么作用？如何应用？
（一）品牌核心价值是品牌定位的基础。品牌定位是企业通过设计产品和服务，在目标客户脑海中占有的独特价值地位，具有独特性、偏好性。从品牌联想、与竞争品牌差异点的角度来看，品牌价值是品牌定位的基础。定位需要从价值出发，品牌定位可以归纳为几句话或者一段文字，以阐述理想的应该被消费者认同的品牌核心价值。
（二）品牌核心价值是品牌识别的核心。品牌识别是指从产品、企业、人、符号等层面定义出发，能打动消费者并区别于竞争对手的“符号化”的品牌联想，“符号化”说明品牌识别的易识别性和形象化，把品牌核心价值的抽象内涵形象化和易识别化。品牌核心价值是品牌识别的核心。
（三） 品牌核心价值是品牌推广的核心。一个强势品牌往往有一个让消费者耳熟能详的品牌口号：如宝马“驾驶的乐趣”、金利来“充满魅力的男人”、迪士尼“有趣的家庭娱乐”、飘柔的“柔顺”
这些品牌口号是体现相应品牌定位与品牌价值精神的品牌箴言。企业把以品牌核心价值为核心的品牌识别传播给消费者，塑造品牌形象的过程决定了品牌推广的核心是品牌核心价值。而且固守品牌核心价值作为推广的核心，可以给企业带来巨大的回报，构筑强大的而独特的品牌形象
在品牌推广的各种推广手段始终围绕品牌核心价值，向目标消费者传递一致性的品牌信息。
品牌核心价值的三大价值主题：理性价值、感性价值和象征性价值。强势品牌常常兼具这三层价值主题，这三层品牌价值主题犹如多重奏的音乐，即使在嘈杂的噪声中也能为顾客所识别和倾心。
核心价值造成品牌差距
品牌和非品牌的差别根源在哪里？强势品牌和弱势品牌的不同又归因为何？卓越的品牌战略和平庸的品牌战略的落差如何形成？
这是几乎所有的品牌管理者都会在脑海中激荡的问题，今天我们已经知道解开这把锁的钥匙就是品牌核心价值。品牌核心价值是一个品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，它代表着品牌对消费者的终极意义和独特价值，是考验品牌强势程度的重要标志。
毫不夸张，品牌核心价值是品牌走向伟大的道路，也是顾客通往品牌的道路；品牌核心价值是品牌的“身份证”，有了核心价值，品牌才成其为品牌。
由于核心价值建设的成功，这些品牌取得领袖群伦的地位。
品牌核心价值描述品牌识别语
国际品牌辉瑞关爱关爱生命，辉瑞使命
耐克超越Justdoit
吉列阳刚、男人味男人的选择
国内品牌海尔真诚真诚到永远
海信创新创新就是生活
商务通科技、简单科技让你更轻松
科健专心、专业专注做好每件事
品牌核心价值的三重奏
然而如何确定品牌核心价值呢？由于可选择的价值主题多得如恒河沙数（从成功品牌的核心价值各有不同就可以发见），如果没有科学方法的指引这一确定过程无异于是旷日持久的大海捞针。
在品牌战略管理的实践中，我们常常把品牌核心价值分为3大价值主题（见下图）：理性价值（品牌利益）、感性价值（品牌关系）和象征性价值（品牌个性）。
每一种价值主题都可以成为寻找品牌核心价值的方向，每一个成功的价值主题都都可以使得品牌脱颖而出，每一次品牌的成长都是价值主题的进一步综合，强势品牌常常兼具这三层价值主题。
这三层品牌价值主题犹如多重奏的音乐，即使在嘈杂的噪声中也能为顾客所识别和倾心。
一重奏：理性价值（品牌利益）
理性的品牌核核心价值着眼于功能性利益或者相关的产品属性，如功效、性能、质量、便利等，在快速消费品行业相当常见，是绝大多数品牌在品牌塑造初期的立身之本和安身之所。
以下我们可以看到宝洁的洗发水品牌是如何通过品牌利益进行核心价值区隔的：
漂柔让头发飘逸柔顺
海飞丝快速去除头屑
潘婷补充头发营养，更乌黑亮泽
沙宣专业头发护理
二重奏：感性价值（品牌关系）
感性的品牌核心价值着眼于顾客在购买和使用的过程中产生某种感觉，这种感觉为消费者拥有和使用品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系，很多强势品牌的识别在理性价值之外往往。
熟悉关系我对这个品牌知之甚详
怀旧关系这个品牌让我想起生命中某个特别的阶段
自我概念关系这个品牌与我非常相符
合伙关系这个品牌会非常看重我
情感结合关系如果找不到这个品牌我会非常沮丧
承诺关系不管生活好坏我都将继续使用这个品牌
依赖关系一旦我不使用这个品牌，我感到有什么东西正在消失
可口可乐依赖关系
麦当劳餐厅熟悉关系
苹果电脑自我概念关系
南方黑芝麻糊怀旧关系
成功的品牌常常就在微妙的差别中找到自己。
三重奏：象征性价值（品牌个性）
象征性的品牌核心价值是品牌成为顾客表达个人主张或或宣泄的方式，有个性的品牌就象人一样有血有肉令人难忘（见下表）。近年来品牌个性在品牌核心识别中的地位越来越重要，以至于不少人认为品牌个性就是品牌的核心价值（如精信的“品牌性格论”），品牌个性已经成为一种悬乎其悬的神奇力量。
LEVI’S 牛仔裤结实强壮
万宝路香烟粗旷豪迈
哈雷机车无拘无束
百事可乐年轻刺激
柯达顾家诚恳
正是因为品牌个性的盛行，所以大量采用明星、象征物就成了一种流行。
使用象征物的一个典型成功案例就是“Qoo 酷儿”，1999年11月，“Qoo 酷儿”在日本研制成功，2001年即成为可口可乐的第三品牌（继可口可乐和芬达之后）；2001年4月在韩国
上市，迅速跃升为当地果汁饮料第一品牌及饮料第三品牌，销售量超过预计量6倍；2001年6月在新加坡上市，迅速成为当地第一果汁品牌；2001年10月，Qoo 酷儿在台湾上市。上市仅3个多月，销售量就为韩国、日本市场的2倍，并且还曾出现通路供不应求的缺货窘境，成为当地消费者最喜爱的果汁饮料。
尽管中国企业成功地使用象征物的案例几乎还没有，但运用明星已成轻车熟路，以下是部分服装企业运用名人代言的情况：
雅戈尔费翔
杉杉宁静、保罗
罗蒙濮存晰
步森吕良伟
太子龙姜文
核心价值三重奏响起来的时候，品牌就将登场，中国企业，请向这里倾听！
核心价值是品牌的终极追求，是一个品牌营销传播活动的原点，即企业的一切价值活动都要围绕品牌核心价值展开，是对品牌核心价值的体现与演绎，并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的核心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并且在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建设过程中，始终不渝地要坚持这个核心价值。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。
定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识，是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王P&G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。
P&G有一个行之全球的理念，一个品牌产品没有特质是很难成为离家的
范文五：营销事业部（品牌管理部）工作目标责任书
明珠集团营销事业部
品牌管理部 年度工作目标责任书
内部协议编号:NB-MZ-2008Y004
一、总则
为激励各部门积极参与营销事业部管理创值、共享管理成果～事业部为各创值单位提供充分的资源保障～共同搭建扎实的工作平台～保证事业部经营目标的顺利完成～有效促成集团整体经营目标的实现～特此确立工作目标责任书～对等进行公平、公正、公开的绩效考核。
依据营销品牌管理部的核心职能目标～以营销事业部2008年年度经营目标为工作导向～确立2008年工作目标和业务目标如下。
二、相关方
甲方,责任委派单位,:营销事业部 代表人:程 宇 乙方,责任接受单位,:营销品牌管理部 代表人:陈顺亚 丙方,责任督导单位,:集团目标管理与绩效考核小组 代表人:杨勤虎 三、年度工作目标
序号 工作目标内容 推进计划 责任人
品牌管理:制定、组织、实施年度品牌发展计
划～以VIS与代言人资源的为抓手～推进品牌按照2008年品1 陈顺亚 的持续/系统建设～全面提供品牌知名度。重在牌规划执行
打造标准制定、过程控制、结果评定和改善优
化的品牌建设体系。
媒介投放:策划/组织/实施电视、户外、平面、依照2008年媒2 陈顺亚 介计划执行 网络、其他形式媒体广告投放
促销活动:策划/组织/实施新春/3.15/5.1/国依照2008年促3 陈顺亚 销计划执行 庆四次大型促销～以及巡回演出
组织参展及年会:策划/组织/实施3月东莞展/3月、4月 4 陈顺亚 商务年会/成都家具展/9月东莞展4次大型展7月、9月
会。
新形象宣传片搭建营销资源: 形象宣传片:策划/组织/拍摄
拍摄1-4月图/播放新的品牌形象宣传品～并落实推广传播 册拍摄依照5 陈顺亚 图册印制:配合产品规划以及销售的推进策划/2008图册拍摄
组织/拍摄/印制产品图册/系列手册/DM杂志计划结合实际
的拍摄/印制。 需求推进
6 1-12月 陈顺亚 内部期刊:策划/组织/编辑/印制《明珠人报》、
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《家居文化》杂志
生活馆店建设:协助完成08年精品生活馆建配合生活馆项7 陈顺亚 设。进行重点区域及店面广告、产品及物料支目部安排
持。
公共关系:整合内外资源～维系、提升与成都
家具商会等行业协会、行政主管部门、媒介机8 1-12月 陈顺亚
构等与公司发展相关部门的良好关系～解决、
处理涉及公司、品牌的危机突发事件
品牌培训:参与/实施分散培训,走访,、分公9 与培训部配合 陈顺亚
司营销活动的附加培训、专题培训,总部,
代言人续约:组织/实施与费翔的续约工作～维10 7-10月 陈顺亚
持品牌建设的系统性与一致性。
提升担保品牌价值:整合相关资源～配合相关配合相关部门11 陈顺亚 共同完成 部门积极申报“中国名牌”称号
四、主要业务目标
1、 搭建标准制定、过程控制、结果评定和改善优化一体的品牌管理体系～全面提升品
牌知名度～促进销售目标达成。
2、 全国范围内的行业排位提升2位,
3、 市场知名度提高80%,
4、 市场美誉度提升50%,
5、 按计划全年重点项目管理工作,
6、 按计划完成内部期刊登发行,
7、 协助完成12家精品生活馆的规范化建设,
8、 完成10家以上分公司的走访、培训,
9、 代言人费翔成功续约。
五、绩效考核薪兑现办法
,一,年度绩效考核薪兑现
年度绩效考核收入,年度职位考核薪×年度绩效考核得分,100×集团整体效益系数 ,二,月度绩效考核薪兑现
月度绩效考核收入,月度职位考核薪×月度绩效考核得分,100 ,三,考核薪标准与绩效考核
1、年度和月度考核薪标准根据公司薪酬政策确定,
2、乙方年度和月度的绩效考核～执行集团公司制定的目标管理和绩效考核办法。其中～乙方的2008年年度考核表和月度考核表参见附件一、二。
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六、其他约定
1、乙方在会计经营年度内～须遵守集团一贯的财务管理制度和相应的规章制度～接受包括审计等在内的集团常态管控和纪律约束～以保全集团资产良性运作。
2、乙方如对绩效兑现结果有异议～可直接投诉至丙方～由丙方展开协调或调查～丙方须在15个工作日内给予答复。
3、乙方的年度、月度绩效考核办法在执行过程中～如存在明显不科学的情况～三方均可提出修改意见～经绩效考核小组测评～提出新的改进方案后～按新方案执行。 4、本责任书所载明的事项～系集团目标管理与绩效考核之范畴～只在甲乙双方和集团系统管控的范围内有效。
七、责任期限
2007年12月26日至2008年12月25日～为期一年。
八、责任书的执行和终止条件
1 甲方承诺:自甲、乙、丙三方签字后～若乙方管控有序～且无严重违规违纪行为～应准允乙方完成一个会计年度的管控工作～不会变更乙方的职位和工作岗位。
2 若乙方在自签订本责任书的半年内～连续出现三次以上的未完成业绩目标的情形,甲方、丙方共同认可的不可抗等相关因素除外,～则甲方有权提前终止本责任书～并调整乙方的职位和岗位。
九、本责任书由甲、乙、丙三方代表共同签字后,作为内部文件,在集团内执行。
十、本责任书一正三副,集团财务中心持正本,甲、乙、丙三方各持壹份副本。 十一、附件组成
附件一:《乙方2008年年度考核表》
附件二:《乙方2008年月度考核表》
甲方,签字,: 乙方,签字,: 丙方,签字,: 日期: 日期: 日期:
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