奔跑的宅猪
范文一：富士康成本控制特点
富士康成本控制特點
富士康成本管控特点简述为：全员参与,高度保密。所谓全员参与是指从管理到基层作业员工,在日常工作中或者面临新事物选择都会考虑“成本多少(Howmuch?)”?所以富士康的成本管控是融入到日常管理中的,是人人参与的。至于高度保密是指富士康对于成本数据管控非常严格和规范。
1. 组织架构隔离:
1.1. 富士康四大管制系统：工、生、品、经。（图一）
综上图一与图二架构，富士康四大管制系统运作相互衔接又独立运作，例如：市场（生管系统）接到订单，产工/制工（工管系统）根据客户需求进行制程开发，提供标准的制程加工参数，品管（品管系统）协助制定良率标准，经管（经管系统）根据制程数据和良率参数进行成本核算，提供报价和效益预估数据。四大系统的主管分属不
同的组织，相互之间没有从属关系，所以除非经管主管同意，否则任何系统任何级别主管均要不到制程成本数据。
富士康对外出具的会计报告都是由会计完成，工作内容按照工厂会计执掌作业，但是会计只对应经管，而且基本上是要求提供数据。会计不干涉生产单位运作，相关工作以向管理者提供会计数据和会计管理为主。
经管在经管系统中起承上启下的作用，它对上连接会计，对内连接生产。群经管、事业处经管性质较会计相似，偶尔也会主导项目涉及与生产接触。制造处经管根据管理需要设立项目、营收、固定资产、成本等课。制造处经管有同一个主管,但下属课与课之间的数据均是相互保密，未经主管允许，不允许数据发送。整个制造处经管对应制造处成本的只有经管成本课，其它经管单位（营收/损益/项目）不直接对应生产或者只是本职工作（固资/工业工程）对应生产。由此避免制造处与经管之间接触，防止数据泄密。
制造处成本主导处内成本相关工作，工作上对应经管，下对应厂部，处内金加、抛光、表面、冲压、组装五大厂有内部负责成本人员，所有基础数据主要由制造处成本和厂部成本向上回馈或者向生产管理者提供经营参数。
综上，富士康在成本组织架构上做到了高度保密，但为使风险最低化，富士康又在成本核算上下功夫！
2. 成本核算拆解
成本核算是指把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用，按其性质和发生地点，分类归集、汇总、核算，计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。根据成本对象、成本周期、产品特征又划分出三种成本核算方法：品种法、分步法、分批法。
品种法：是以产品品种作为成本计算对象，以全厂或某一封闭式生产车间作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于大量大批单步骤生产或管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分步法：是以各步骤半成品和最后步骤产成品作为成本计算实体，以各生产步骤作为成本计算空间，以日历月份作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于大量大批管理上要求分步骤计算成本的多步骤生产。
分批法：是以某件（或某批）产品作为成本计算实体，以全厂作为成本计算空间，以该件（或该批）产品的生产周期作为成本计算时间的一种成本计算方法。它一般适用于小批单件单步骤生产和管理上不要求分步骤计算成本的多步骤生产。
在实际成本核算应用中，富士康采用分布法将成本核算细化至每段工艺,识别码为料号,每个料号有对应的标准成本,(ipad从铝板加工到机壳成品有20个左右料号)，
每个工厂车间，如果有需要甚至可以细化至工厂里面的每个制程：打磨一片产品成本多少？人工上螺丝成本多少？机器人上螺丝成本多少？只要有需要,成本可以拆解到最小单位.当成本可以拆解到最小制程单位,那么一个产品全制程的各个厂就可以进行效益对比.
一般来讲，成本构成分为：料（材料）、工（人工）、费（制造费用）、管（管理费用）、销（销售费用）、研（研发费用）六大板块，实际过程中经管会做数据隐藏和数据切割，例如在成本核算当中，只计算人工和制费，定义为标准成本，又称为凈产值单价.该数据主要供厂部绩效评估.至于材料、包材、研发、部份随产品使用的耗材、制程损耗可能走另外的系统做费用数据支出统计。再加上前面所说的组织上隔离以及权限限制,所
以厂部永远无法推算出产品的真实成本，更何况报价！
以上两点,我认为是富士康成本能做到保密的经验,在组织隔离和成本核算拆解的基础上,再加网络与外界隔绝和打印限制以及文化氛围,真正看见成本的人是不会泄露成本的人.
3. 营造成本管控的氛围
“个人所得税起征点上调到3500”其实是一条错误的新闻。税法中减免税有起征点和免征额两个概念，起征点是指对征税对象达到一定数额才开始征税的界限，没达到界限的不征税，达到标准的全额征税。免征额是指对征税对象总额中免于征税的数额。它是按照一定标准从征税对象全部数额中预先扣除的数额，免征额以内不征税，只对超出部份征税。所以再看看那条新闻是不是很吓人？真确的新闻应该是“个人所得税免征额上调到3500”。富士康里面经常有听见有人说“单片成本费用”
喊口号的事情哪里都存在,怎么把成本管控从口号变成行动是大部份人头疼的问题.而富士康做的比较简单:让1%的管理者人关注成本,让99%的人听1%的.富士康管理者中达到一定级别之后年终奖金非常高,十几倍到几十倍都有可能,这些管理者的奖金和效益挂钩,越是往上越是和效益紧密.所以多产出,少支出的思维在管理层形成.
前面提到的标准成本是经过核算一个产品人力标准配置、设备标准配置、标准工时、目标良率、汇率等因素后制造一个产品的人工和制造成本，实际应用名称为净产值单价,每周、每月经管会提供一份厂部的总净产值（A=制程成品良品产出*制程凈产值单价）。厂部日常实际支出人工费用、制造费用（消耗用品、折旧费用、动力费用等）会有一份报表汇总，当厂部看见实际费用与标准费用的比值高于100%时候就格外紧张，所以实际费用一直要求CostDown,因为“厂部亏损了”！（有会计常识的人都知道营业利润=营业收入-营业成本,而营业收入=销售数量*销售单价,因为不知道售价,怎么可以简单判断亏损盈利？）然后加班管控、请购管控、降低成本项目推动等等指令会从老板办公室飞出。事实上不必等到相应报告出来，每年淡季都会有降低成本的措施，不过加班管控是最常用、最能迅速体现短期效益和长期效益的。
当管理层关注成本,下属开始工作推动,富士康每年都有很多降低成本的项目，项目效益一般计算出相应金额。每年都会有目标金额和实际达成,每月都会召开检讨会议,会议像一个平台,A单位达成了,做了哪些工作达成的?方法能不能复制?同样,B单位没有达成,为什么?责任人是谁?什么时候能完成？但我想说的是，大部份的成本降低金额可能都经不起逻辑挑战，但老板就是把目标设成5亿一年，而最后往往是超量达成了，真的省了这么多吗？不可能，老板重视了，下属工作就好开展，各单位配合度就高，一些真正有效改善就能实施下去，即使数据有些水分又如何？对于真正优秀的改善，公司也会提供丰厚的奖励（参考富士康的改善提案）
特别值得一提的是，净产值单价每月都会波动，而且基本是下降的，经管的理由很简单：因为效率在提升、良率在提升，单位投入的产出更多了，所以单价下降。于是生产主管又会努力把向上波动的费用凈产值比降下去,当年汇总全年的数据就会发现，几乎所有的制造处（一个产品的全部制程工厂合并称为一个制造处）标准成本和实际费用在100%范围波动，部份单位可以做到80%，也就是说全年标准成本等于实际成本或者实际成本小于标准成本，再考虑全年只有5.5各月的满负荷计划以及真实的报价，工厂盈利能力可见一斑。
成本管控各单位在做什么：经管提前预算次月费用和产值，预警盈亏风险、费用支出调控较少数据剧烈波动、推动成本KPI达成、投资规划报告出具；工管效率提升、人力精实、耗材寿命提升;品管提升良率、制定不良品挽救修复方案；生管协调出货和
产出计划，制定最优的出货和产出方案（JIT）；生产单位更具相关参数和指示不断制造出最低成本的产品。所以没有一个单位的员工不知道成本是什么，即使他们会把它叫做单片成本费用。
范文二：富士康-工厂成本控制及价值分析
富士康-工厂成本控制及价值分析
经典培训教材
工厂成本控制及价值分析
第一、成本概念
成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”(Sacrifice)。这
种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算
1、成本费用管理的作用
成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用 日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理
福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本
戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利(订
单速度:5分钟内确认;生产速度:一个星期;收款速度:24小时收现;库存期:
35天
基于战略考虑的成本管理:成本领先，形成竞争优势
盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策
经营控制:中层经理对基层的控制;管理控制:高层经理对中层经理的控制 外部报告和内部报告
战略管理
计划与决策
经营与管理控制
财务报告
成本费用管理作用 成本管理信息
提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其
他关键成功因素的非财务信息。
2、成本费用的构成内容
直接材料
直接工资
制造费用
成本
费用
内容
资产负
债表
生产成本
营业费用
管理费用
财务费用
期间费用
存货
销售
成本
现金流
量表
利润表
水电动力
修理及维护
其他成本
成本费用内容 资产负债表
总成本
利息支出
汇兑损益
费用
现金流量表
利润表
货品及材料成本 折旧及摊销
员工费用
3、生产成本构成 可见成本
人工成本:奖金工资 原材料成本:原辅材料
设备成本:设备购买、维护
能源成本:水电气汽 管理成本:管理费用、培训费用
不可见成本
库存资金成本:资金占用 质量成本:不合格品、废品
浪费成本:七种浪费 人工成本
人员工资
绩效工资或奖金
培训费用
福利
劳动保护和安全
招聘与解聘成本
人工成本控制策略 岗位说明与工作效率 绩效考核与工作效率 团队管理与工作效率 员工培训与工作效率 劳动保护和安全
原辅材料成本
原辅材料的采购管理 原辅材料的质量管理
原辅材料的库存管理 原辅材料的现场管理 原辅材料的利用度管理
设备成本
设备购买管理
采购成本控制
设备生产能力评估 设备使用管理
使用说明书的编制 操作工的培训
设备维修管理
故障维修管理
备品备件管理
维修工具管理
设备维护管理
设备维护计划
系统大检修
能源成本
水
电
气
汽
管理成本
原辅材料、成品 损耗成本
其他摊销成本 管理及行政人员 工资奖金
办公及差旅
管理费用
库存资金利息与机会成本
原辅材料
资金占用
备品备件
资金占用
产成品
资金占用
4、质量成本分析和测算
质量成本
运行质量成本 外部质量保证成本 预防成本
鉴定成本
内部故障成本
外部故障成本
质量成本项目设置和分类
鉴定成本
内部损失成本
外部损失成本
外部损失成本
处理用户申诉费 退货损失
保修费用
折价损失
违反产品责任法损失 申诉管理费
退货损失
保修费用
折让损失
受理顾客申诉费 退货
保修费用
折扣损失
浪费成本
(1)、生产过度的浪费 (2)、停工等待的浪费
(3)、搬运的浪费
(4)、加工本身的无效浪费
(5)、库存的浪费
(6)、动作的浪费
(7)、制造不良的浪费
成本的分类
产品成本
产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。
直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。
直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金
制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。
期间成本
企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本
期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项
营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本;
管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。
财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。
成本流动与财务报表的关系
成本对象:
所谓成本对象，就是成本发生后至达到的目的。
通常成本对象主要是指产品、服务或客户。
在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本
国外最新发展是将作业(Activity)当作中间性的成本对象。作业是指具有特定目的的工作单位(如一个事件或一项交易等)，是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。
成本计算的基本思路与成本动因
计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。
成本库(会计科目)(Cost Pool)是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。
成本动因(Cost Driver)是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。
第二、成本分配
在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。
在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法
一次分配:全厂一个分配率
两次分配:部门分配率
两次分配:以作业为基础的分配率
定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。
订单法的主要特点包括:
成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。
成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。
会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。
【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额(元)分别为660、506、238;参与的职工4名，为连接器耗用的工时(小时)分别为5、8、4、10，工资额(元)分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。
领料单
领料单编号 14873 日期 2003年3月2日
订单编号 2B47 部门 铣磨车间 说明
数量
单价(元)
金额(元)
M46连接器护盖
2
124
248
G7 连接器接头
4
103
412
合计
660
负责人签字 洪光 工时卡
工时卡编号 843 日期 2003年3月3日
职工姓名 杨光 岗位编号 4
部门 铣磨车间
开始
结束
耗费工时
工资率(元) 工资额(元) 订单编号
7:00
12:00 5
9
45
2B47
12:30 2:30
2
9
18
2B50
2:30
3:30
1
9
9
维护设备
合计
8
72
工长签字 任致禁
分步法
【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1
日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相
关
资料如下:
油泵的生产情况
(只)
期初在制品(3月1日) 0
3月份投产数量
400
3月份完工并转出的数量 400
期末在制品(3月31日) 0
油泵的成本发生情况
(元)
3月份发生的直接材料成本 32,000
3月份发生的转换成本 24,000
3月份装配车间发生的总成本 56,000
转换成本(Conversion Cost)是指直接人工和制造费用之和
【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下:
油泵的生产情况
(只)
期初在制品(3月1日) 0
3月份投产数量
400
3月份完工并转出的数量 175
期末在制品(3月31日) 225
油泵的成本发生情况
(元)
3月份发生的直接材料成本 32,000
3月份发生的转换成本 18,600
3月份装配车间发生的总成本 50,600
225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产
是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。
约当产量计算表
项目
实物数量
约当产量
直接材料
转换成本
期初在制品(3月1日) 0
本期投产
400
待核算数量
400
本期完工并转出的数量 175
175
175
期末在制品(3月31日)(直接材料完工100%，转换成本完工60%)
225
225*
135**
应核算数量
400
400
310
* 225×100% = 225(只)。 **225×60% = 135(只)
产品成本和在制品成本计算表
项目
生产成本
直接材料
转换成本
本期发生的成本(元) 50,600
32,000 18,600 约当产量
400
310
单位成本(元) 80
60
本期完工并转出的成本(175只)
24,500 (175×80) (175×60) 期末在制品(225只):
直接材料
18,000 (225×80)
转换成本
8,100
(135×60)
期末在制品总成本
26,100 应核算总成本
50,600
第三、标准成本系统
标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析(成本比较)、编制反馈报告这样5个环节。
成本中心的确定:
成本(责任)中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面:
一是组织结构
二是生产过程
成本标准的制定:
产品的标准总成本 = 标准直接材料总成本 + 标准直接人工总成本 + 标准总制造费用
标准直接材料成本
单位产品标准耗用量 × 标准价格
标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。
采购价格(15公斤的合金铝锭)
33>.60(元/公斤)
运费(从供应商仓库到本公司)
0.44
验收和处理
0.05
减:销售折让
(0.09)
标准价格
4.00(元/公斤)
按图纸要求每副书档需用合金铝
2.7(公斤)
浪费和破损
0.2
废品
0.1
标准价格
3.00(公斤)
我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即:
4(元/公斤)× 3(公斤) = 12(元/公斤) 单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的
材料数量，
包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的
损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科
学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协
商
标准直接人工成本 单位产品标准耗用工时 × 标准工资率
基本工作时数
1.9(小时)
休息和解决个人需要 0.1
清理和机器故障
0.3
废品
0.2
单位产品标准工时 2.5(小时)
每小时基本工资
10(元)
社会养老统筹
1
其他福利
3
单位产品标准工时
14(元)
2.5(小时)× 14(元) = 35(元)
标准制造费用 标准总制造费用 =标准总固定费用 +(直接人工总时数 ×单位直接人工变
动制造费用)
生产要素投入
(1)
(2)
(3)
标准数量或标准工时 标准价格或工资率 标准成本
(1)×(2)
直接材料
3.0公斤
4.00元
12.00元
直接人工
2.5小时
14.00元
35.00元
变动制造费用
2.5小时
3.00元
7.50元
固定制造费用
2.5小时
5.00元
12.50元
标准单位成本
67.00元
第五、成本差异分析
价格差异 = 实际耗用总量 × (实际价格 - 标准价格)
数量差异 = (标准耗用总量 – 实际耗用总量) × 标准价格
其中:实际耗用总量 = 实际产量 × 实际单位材料耗用量或人工工时
标准耗用总量 = 实际产量 × 标准单位材料耗用量或人工工 第六、现代成本控制
作业成本制度
作业成本管理(ABC)
一、ABC的背景
1. 传统成本计算的假设前提
(1)成本要素结构 (2)产品的生产特征
2. 现代生产环境的变化
(1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP
(2)产品特征
3、传统成本计算的局限性 (1) 间接费分配基础的疑问 (2)成本计算方法对决策的影响
一、ABC的背景
(3)举例说明
例(1) 单一品种的成本计算 原材料 直接归入法 人工费 某一品种产品
间接费用
例(2)多品种的成本计算 原材料
直接人工
不同品种产品
直接归入
间接费用
中间账户
平均分配
一、ABC的背景
(1)技术的发展
市场竞争由国内向全球渗透
规模经济向市场应变能力转化 CIM是解决以上问题的现实选择
1、现代生产的大特征
流动化、融业化、个性化、国际化、信息化 2. 需求多元化、个性化与产品寿命周期
(1)个性化导致多元化
(2)多元化导致产品寿命周期缩短 (3)产品寿命周期的三种含义
一、ABC的背景
(4)三种周期的相互关系
市场周期
消费周期 生产周期 战略管理与FMS的必然性
1.战略管理的两大基本特征
2.FMS来源于多元化与个性化特征
3.FMS的基本思想
第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组
合
*生产过程自动化
*信息系统自动化
*无人运行
*多品种、小批量的FMS
第二，FMS硬件要素
市场要求多元化、短期化、细分化
生产要求体现弹性
战略管理与(FMS柔性制造系统)的必然性
第三，FMS软件要素 CAD、CAM、CAT
3、传统成本计算的局限性 共同费用分配基础问题
战略管理与FMS的必然性
传统分配率(以机器小时为分配基础)
分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)
若A产品消耗资源 传统法总成本=1000*8=$8000
严格来讲:A产品实际消耗资源
质控 100*200=$20,000 生产准备 1*300=$300 合计成本 :
采购 10*105=$1,050
客户订单 5*60=$300 $23,650
设备运转 2*1,000=$2,000
方法A 方法B
间接成本 制造费 间接材料 间接人工 其它费用
分配基础 机器小时 产品数量 人工小时 机器小时
成本对象
间接成本
直接材料 直接材料
直接人工 直接人工
战略管理与FMS的必然性
本接间成
直接成本
本接间成
直接成本
二、ABC的基本原理
二、ABC的基本原理
1.资源的特征
(1)分配与间接分配的矛盾
*产品间接费内容
*间接分配，不符合成本效益原则
*间接分配，捣浆糊
(2)成本分配基础与成本动因
(3)固定成本与变动成本
资源 预计费用 作业量 分配基
础
约束性 $ 60，000 5，000(生产能力) $12 酌量性 $20，000 4，000(预计) $5
$80,000
$17
2.作业的划分
(1)ABC作业特征
*多元化
*作业链
供应商 作业A 作业 B--- 作业C 顾客 (2)作业的分类
*数量作业，由产品数量引起
动因有:人工小时，机器小时，材料数量
*批次作业，由次数引起 设备调整，采购，销货订单 注:批次即非变动又非固定
*辅助作业(包括产品，客户)
前者指生产过程，后者指销售过程
例如:新产品试制，生产技术改造，市场开发 (1)动因是作业消耗资源的根本原因
仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下: (2)动因是产品消耗作业的桥梁
(3)动因选择
第一种:业务动因 以作业发生的次数为计量单位 第二种:时间动因 以作业所耗用的时间作为计量单位。 第三种:直接动因
以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成
本
第七、目标成本制度
目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。
目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件:
一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。
二是日本人发现生产成本的大部分(有时在80%以上)在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。
主要原则:
目标成本 = 价格 – 目标利润
价格领先 以客户为中心
以产品设计为重点 突出流程设计
组织跨部门的工作团队
价值工程与分析
F
V= ---------
C
其中，V是价值(Value)的缩略语，F是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost )。假设功能是100，成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。
但是，功能与成本为100的话，价值就下降为1.0。
【案例6】太平洋家用电器制造公司(简称太平洋)最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润20美元，为此其目标成本必须控制在90美元之内，但现行的咖啡壶成本则为114美元，超出目标成本24美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。
一、生产运营管理及其构成
生产部门职能分析与管理
常用管理工具简介
JIT生产管理
TPM全面生产保全
TQM和成本管理
5S与6Sigma以及生产管理
第八 生产成本控制与方法
高效的生产部门管理
生产部门
生产服务
生产制造
生产分析
采购
TPM
人员
分析
计划
中期计划
现场
物流
控制
??
??
??
生产管理(运营管理)总体构成
战略与规划
计划和布局
组织与管理
运营与控制
技术与应用
工厂管理五大要素 Q: Quality——质量 C: Capital——资本 D: Demand——生产量与交货期
S: Safety——安全 M: Management——人员管理
生产管理技术与应用
现代生产管理技术 准时化生产(JIT) 精细生产(LP) 计算机集成制造系统(CIMS)
统计的过程控制(SPC)
全面生产性维护(TPM)
??
工业环境保护
生产管理全面观 运营分析
项目管理
生产率管理
质量管理
生产预测
库存控制
中期计划排程
多级制造
生产进度
准时生产
人员与服务
物流管理
技术创新
运营一体化
设备规划选址
其他管理
常见生产管理技术
成组技术(50年代中期，苏联)
JIT生产(60年代，日本)
MRP(物料需求计划)和MRP?(制造资源计划)(60-70年代，美国) 柔性制造、计算机集成制造(CIM)(60- 80年代，英日美等)，和ERP相关 统计质量控制，全面质量管理(TQM)(50- 80年代，美国、日本、苏联等) 精益生产(Lean Production) (90年代初，美国、德国等) 全面生产性维护TPM(Total Productive Maintains)
统计过程控制SPC(Statistical Process Control)
JIT——Just-In-Time，准时化生产
1953年日本的丰田汽车公司提出，1961年全公司推广。
基本含义是:在必要的时间、按照必要的数量、生产必要的制品。 核心在于:强调准时、准量
准时生产是一种新的生产管理模式----无库存生产方式:降低库存---暴露
问题--解决问题-降低库存循环往复永无休止。
“一个从干毛巾上也要挤出更多水分的系统”
由于准时生产采用看板作业生产管理的工具，因而又有人称之为看板管理方
式
拉式生产和推式生产
1、后工序提取零件
前向送货缺点:库存积压，缺乏弹性 后工序取货优点:防止过早、过量生产 2、小批量生产小批量传送
理想状态:一件生产一件运送
好处:降低库存、减少次品损失、降低资金占用
3、用最后装配工序来平衡全部生产 MRP推进式，承认库存的作用
牵引生产，消除浪费，是真正的按需生产方式。
准时生产的本质与精髓
1、消除七种浪费
(1)、生产过度的浪费
(2)、停工等待的浪费
(3)、搬运的浪费
(4)、加工本身的无效浪费
(5)、库存的浪费
(6)、动作的浪费
(7)、制造不良的浪费
准时生产的本质与精髓
2、以人为本的管理
JIT生产不一定要计算机等先进的技术，但是需要所有的企业人员的积极参
与。
尊重员工、发挥员工的主动性与创造性。
3、非成本主义
成本主义原则:售价=成本+利润 JIT的原则:售价-成本=利润 JIT方式的目标
JIT生产方式追求什么样目标呢, -------不断消除浪费，进行永无休止的改进。即追求两个目标:
废品量最低(零废品)
库存量最低(零库存)
实施准时生产的过程
一、建立牵引生产系统
外部牵引系统
内部牵引系统
二、构造准时生产单元
目标:
“把库房搬到厂房里”
“把库房消灭在厂房中”
途径:
U形制造单元
C形制造单元
TPM的目标
通过改善人和设备的素质，来改善企业的素质～
使得设备更加有效地工作，使其产生的PQCDSM的输出达到最大限度～
设备管理维护与成本控制(TPM)
TPM、PM、RCM、LCC
TPM, Total Productive Maintenance,全面生产性维护，或者是全面生产保
全体制
PM，Preventive Maintenance,预防性保全体制 RCM，Reliability Centered Maintenance,基于可靠性的保全,以可靠性为
中心的保全
LCC，Life Cycle Cost,设备寿命周期费用 生产活动中的输入输出关系
TPM运行的八大支柱
设备的七大损失
废品修正损失
速度损失
检查停机损失
加速损失
刀具调换损失
准备调整损失
故障损失
七大损失
五大支柱和质量管理
七大损失和设备综合效率
TPM活动管理过程
TPM小组活动应具备的条件: 对所有员工进行TPM知识的培训 管理人员的重视与亲自参与 形成便于活动的场所
设定合理科学的TPM活动目标 根据PDCA以及相关的检查表 TPM活动场所的物理环境 TPM活动板3-1
TPM活动板3-2
TPM活动板3-3
TQM和成本管理
戴明环——PDCA
使用PDCA原理，分析问题原因: TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤” 计划Plan
分析现状、找出问题
排列图、直方图、控制图 分析问题产生的原因
鱼刺图
寻找核心原因
排列图、相关图
针对核心原因拟定措施、制定计划 6W2H
PDCA方法介绍2
实施Do
执行和贯彻计划和措施
按计划执行，严格落实
检查Check
检查计划执行的效果
排列图、直方图、控制图
分析Analysis
总结经验教训，处理差错，纳入标准 标准化
把遗留问题转入下一个PDCA循环 转入下一期计划
5S与6Sigma以及生产管理
什么是5S,
5S
日文
英文
定义
例子
整理
seiri
Organization 区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品
长期不用的物品放到仓库
整顿
Seiton
Neatness
将寻找必需品的时间减少为零 30秒就可以找到想要的东西 清扫
Seiso
Cleaning
将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态
谁使用，谁清洁
清洁
Seiketsu
Standardization 将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化
管理公开化与透明化
修养
shitsuke
Discipline and training
对于规定的事情大家都要执行
严格遵守标准，培养团队精神
DMAIC模型——6sigma
定义
控制
衡量
分析
改进
DMAIC详解
D
Define 识别和确定需要改进的目标。最高层的目标就是确定企业的策略目标(如:投资回报率，市场占有率)，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 利用采集数据方法确定潜在改进机会。
M
Measure 测量和权衡现存的系统。为达到既定目标，建立灵活有效的衡量标准，通过分析标准探测数据，帮助监测整个流程实施。
A
Analyze 利用统计学工具对整个系统进行分析，并确定现存系统和流程表现与既定目标之间的差距和解决的方法。
I
Improve 改善整个系统流程。运用项目管理和其他策划管理工具，有建设性地寻找更好，更节省，更快的方法进行改进。 并利用统计学方法衡量改善的效果。
C
Control 监控新的系统流程。用修正，补偿和激励的方法是各种规则，程序，MRP，预算制度，运营指令和其他管理机制达到规范化。象ISO 9000 那样使所有文件格式规范化，以期整个流程充分发挥功效。
别人是怎样做的,
6σ管理法的改进目标
流程改进
流程再造
流程管理
实施6σ管理法的步骤
辨别核心流程与关键顾客D
定义顾客需求D
评估公司当前工作M
改进6σ管理法流程AI
设计和再设计6σ管理法AI
扩展并整合6σ管理法C
9、生产计划与成本控制
生产计划方法
生产计划应用案例分析
生产效率和生产利用率
生产效率
实际产出
生产效率,————————
有效的生产能力
生产利用率
实际产出
生产利用率,——————————
设计的生产能力
什么是FTF?动态库存控制方法,
多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进
行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销
售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象; FTF——福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制
方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益; “FTF动态库存控制方法”的核心思想: 基于历史统计
科学安排生产
动态最低库存
动态库存控制程序,A产品为例1
统计A产品三年来(或多年)的出库数据
每个年度的月度出库量:画出变化图
动态库存控制程序,A产品为例2
绘制三年中同一个月出库量的变化图
动态库存控制程序,A产品为例3
根据以上统计结果，预计2003年月度出库量:
根据月度出库变化量，使用回归分析技术，计算出2003年每个月度的出库量;
绘制2003年月度出库量图。
动态库存控制程序,A产品为例4
根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量:即月度出库量调整图
动态库存控制程序,A产品为例5
根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量;
目标:到6月底时，库存量的最低限度为:7月份的库存量×120%(“28理论”)
实施:根据以上的库存结果，使用JIT(Just-In-Time)生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。
动态库存控制程序,A产品为例6
使用“FTF动态库存控制程序”的关键:
FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企
业不完全适用;
在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存量及发
货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。
由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及
生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到
其他部门的配合，方能够顺利实施。
五、生产现场IE管理与成本控制
工序分析 搬运分析
时间分析 动作分析
生产现场IE管理应用
搬运与布置课程内容
搬运和搬运改善
改进搬运(MH)的步骤
工序分析和搬运
搬运分析和布置
改善搬运和布置的案例
1 搬运和搬运改善
加工和加工之间的间隔都是物料的搬运
搬运:Material Handling,简称MH
搬运和存储，是浪费的表现
加工费中的25-40%是搬运费
作业期间的80%是搬运和停滞时间
发生事故的85%是搬运作业引起的 改进搬运方式的突破点
整理整顿 注意操作环节 重视放置方法 减少不合理搬运 安全轻松的搬运 重视搬运的连接点 改进搬运的着眼点
改善搬运的原则
改善搬运的原则
2 改进搬运(MH)的步骤
第一步:发现问题点
第二步:制定目标
第三步:制定实施计划
第四步:详细调查现状
第五步:制定对策
第六步:实施改进
第七步:验证改进成果
第八步:防止反弹
第九步:总结改进阶段
第一步:发现问题点—QCDSM检验表 QCDSM检验表
三“不”检验表——不合理
不经济
不均衡
4M检验表——Man
机械Machine
原材料Material 工艺方法Method 第二步:制定目标—目标案例 成本Cost
第三步:制定实施计划 第四步:详细调查现状 第五步:制定对策
第六步:实施改进
第七步:验证改进成果 第八步:防止反弹
制定或者修改标准
标准中注明修改的理由、注意事项等
对相关的作业人员进行培训 制定相应的管理办法
进行宣传和教育
第九步:总结改进阶段 六、人员管理与成本控制(TCM )
生产员工绩效管理
全面成本控制与管理
TCM实施目标与PDCA
生产员工绩效考核
建立考核指标体系
正面指标
计时指标
计件指标
质量指标
成本指标
设备操作与维护指标
参与改进小组指标
负面指标
违纪指标
什么是TCM,
以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含作业管理全过程的、全
面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主
改善，不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最
低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 TCM制度体系
TCM目标和PDCA
可见成本
人工成本:奖金工资
原材料成本:原辅材料
设备成本:设备购买、维护
能源成本:水电气汽
管理成本:管理费用、培训费用
不可见成本
库存资金成本:资金占用
质量成本:不合格品、废品
浪费成本:七种浪费
谢谢各位～
*
某个生产部门(如上例中北方集雅家具制作公司的铝制品车间)的制造费用中一部分为本部门发生的，其余部分都是从其他服务部门分配来的。单位产品标准制造费用有几种确定方法。例如，我们可以预测某生产部门发生的制造费用和各服务部门可能分配来的制造费用，然后将两者加总后除以预计的该生产部门的产量，便求得单位产品标准制造费用。又如，我们还可以对上年度制造费用增加或减少一定的百分比后再除以预计的该生产部门的产量，求得单位产品的标准制造费用。这些方法比较简捷但显得粗放。最精细的方法是作业成本法，我们下节介绍。
*
范文三：富士康与微软的成本控制差异
富士康与微软的成本控制差异
1( 富士康所代表的行业和范围
作为工厂化的大规模工业生产加工企业,富士康属于劳动力密集型,这个行业的主要业务是生产加工机械机器,需要雇佣大量的工人。由于主要工人技术要求并不高，行业竞争非常激烈，单件成本的利润极微，只能以薄利多销的方式盈利，而相对的降低成本能带来的优势更为明显。
微软谷歌所代表的行业和范围
作为高新技术软件、网络类的尖端企业，微软谷歌属于技术密集型，主要的业务集中在软件的设计和开发方面，对于从业人员要求很高。而每个人的每个新创意或成品的价值都相当明显，单个项目中可获得的利益很大，而优秀的员工也显得更为宝贵。
2( 富士康的原有成本控制手段及带来的好处和不良后果
在中国，寻找消费水平较低的地区，雇佣廉价劳动力以降低工资总额;采用高度规范化流水线作业以提升单位时间内工人产量;采取分类雇佣长期和临时工人的方式适应产品需求量的时刻变化。
直接的好处就在于节省了工资支出，提高了产量，对业务的扩大有非常重要的意义。
另一方面，过度压缩工人工资，令人压抑的高强度机械化流水
线作业，鼓励无限制加班的结果是摧残了工人的心灵。这个结果本身没有对富士康带来损失，但是当跳楼事件爆发后引发的舆论压力和各方面的道德谴责对富士康的声誉和形象造成了极大的不良影响。
微软谷歌的原有成本控制方式带来的好处和缺点
与富士康恰恰相反，微软谷歌可以说是不惜余力地为员工提供最好的福利。在谷歌，除了每栋办公楼上班的地方,设有不少“迷你”小厨房，咖啡厅.休息娱乐场所外，公司内还设有幼儿园,(以解决员工小孩上幼儿园的后顾之忧)洗衣房、健身房、美味餐厅、美容室、按摩室、电游室、游泳房，上下班还有专车，当然员工的能力和职位越高，就有越优越的待遇;而在微软，有薪假期吸引眼球，福利还包括橄榄球、乒乓球、Xbox游戏机等，2800幅艺术作品，免费饮料，短途旅行就能看到鲸鱼，25个咖啡馆，星巴克咖啡，私有湖区，棒球场、足球场、排球场，园区穿梭接送车辆，办公室电影日。
借助非常完善的工作评分以及绩效考核制度，对工作出色的员工给予嘉奖，能从积极方面引导员工发挥主观能动性，创造出比奖金更高的效益。
好处非常明显:日常生活方便的情况下，员工节省了很多时间用于工作;轻松愉悦的心情利于员工工作和创新，提高了效率;流失一个合格(更不用说优秀)的员工对企业是有很大损失的，培养人是有成本的，是需要时间的，时间对应着机会成本，对公
司福利的珍惜最大程度避免员工的跳槽，从而保障了业务的顺利，也节省下优秀人才的培养费用。
缺点也很直接，最优的福利就需要大量的金钱来维持，谷歌每年光是幼儿所就要花费40000美元，是一笔不小的支出。而且顶尖技术人员获得的福利，普通的客服或者基层人员并不能都享受到，引发的不公平现象也是一个值得思考的问题。
3( 分析
尽管作为对人力要求比较高的公司，薪酬成本(工资、福利)都是总成本中重要的部分，由于主营业务和员工层次不同，导致富士康与微软谷歌采取了不一样的控制策略，当然他们的做法都是相当实用的，富士康之前年均30%的利润增长和微软谷歌的世界排名已经充分地说明了这一点。
但是在令人震惊的12连跳之后，富士康似乎发现过去的老方法背后潜在的问题，为了挽回企业形象，采取了一系列的改进策略，这本身也是薪酬控制的一个方面:薪酬调整，在原方案不合适的情况下就要进行调整，不断追求优化
富士康将深圳地区的员工工资提升了30%，同时增加了对员工生活的关注和福利，以此来平息舆论的压力;然而由此剧增的成本对利润较薄的富士康是一个考验。
因此，富士康从深圳将厂房大量搬迁至天津、重庆、武汉、河南等地，寻找劳动力价格更低的地方(继续降低一方面成本，节省的资金用于其他福利方面能有比较好的改善)。
也许采用更多不会出错的机械来代替部分工人会节省持续性的开支，但流水线最终要人来做，人不会从工厂中消失。比如一个手机需要上千个零件，还是需要人来与机器配合。
总体来说，富士康采用的成本控制方法是从第一次工业革命中的手工业工厂沿用至今的，曾经有效的压缩工资的方法在更看中个人发展的今天有很大的局限性。
在类似的行业中，员工对关怀需求的增加使得公司必须从其他方面缩减开支，逼着公司改进生产销售环节，在更激烈的竞争中生存下去，单纯的通过“迁徙”追求低廉的劳动力并不是长期的解决方案。
微软和谷歌的策略更适用于当前的社会潮流，也为他们赢得了好主顾的名声，从成本控制的角度来说，虽然增加了支出，但开发进度和产品质量的保证带来了更多地收益。
当然发达国家的社会基本福利就大大领先于中国，国内的高新技术公司还处在发展上升阶段，如果照搬这种相对奢华的享受，不但不能起到促进发展的作用，反而很可能会被高额的支出压垮。
合理的办法是，学习这两家公司人性化的细节，在不大量花费财力的情况下让员工感受到温暖和归属感，从而提高工作效率和留住能力强的员工。另一办法是在基本工资偏低的情况下给予较高的奖金，毕竟现阶段员工努力工作的追求就是更多地报酬，对于利润空间较大的产业，将更多地资源回报给员工不失为一种好的激励手段。
下面内容为赠送的工作总结范文,不需要的朋友下载后可以编辑
删除!!!!
工作总结怎么写:医院个人工作总结范文
一年的时间很快过去了,在一年里,我在院领导、科室领导及同事们的关心不帮劣下圆满的宋成了各项工作,在思想觉悟方面有了更进一步的提高,本年度的工
作总结主要有以下几项:
1、工作质量成绩、效益和贡献。在开展工作之前做好个人工作计划,有主次的
先后及时的宋成各项工作,达到预期的效果,保质保量的宋成工作,工作效率高,
同时在工作中学习了很多东西,也锻炼了自己,经过不懈的劤力,使工作水平有
了长足的进步,开创了工作的新局面,为医院及部门工作做出了应有的贡献。
2、思想政治表现、品德素质修养及职业道德。能够认真贯彻党的基本路线方针
政策,认真学习马列主义、**思想、医学教,育网**理论和“三个代表”
的重要思想。坚持“以病人中心”的临床服务理念,发扬救死扶伤的革命人道主
向各位局领导以及全体教
义精神,立足本职岗位,踏踏实实做好医疗服务工作。职工进行述职,请予批评指正。
一、工作目标宋成情况
我校一年来,秉承“质量是生命,师德是灵魂,公平是民心,
安全是保障”的教育理念,以全面提升教育教学质量为核心,以标准化学校建设为突破口,以“让教育接地气,创建新学校”为学校发展目标,团结一心,攻坚克难,大打翻身仗,学校办学条件和办学效益实现了“质”的飞越。
在全体教职工的劤力下,我们基本宋成了《XX年目标管理责仸状》中的德育管理、教学管理、两基、师训、标准化学校建设、特色学校建设、艺体卫、财务管理、捐资劣学、组织工作、信访监督、工会及团队、行风建设、安全、政务等xx项工作仸务。3、与业知识、工作能力和具体工作。能严格遵守医院的各项规章制度,刻苦严谨,视病人为上帝,始终把他们的利益放在第一位。能及时准
确的宋成病历、病程录的书写,对一些常见疾病能独立诊断、治疗。较好的宋成
了自己的本职工作。遇到问题能在查阅相关书籍仍不能解决的情况下,虚心的向
上级医生请教,自觉的做到感性认识和理性认识相结合,从而提高了自己发现问
题、分析问题、解决问题的能力。
二、主要亮点
1、确定和生成了“让教育接地气,创建新学校”的学校发展
目标。让教育接“地气”,创建“新”学校,是指教育必须遵循规律,脚踏实地,摒弃功利思想,拆掉空中楼阁,不折腾。劤力让学校教育贴着“地面”,接受地中之气。更多的关注学校教育不师生愿望、诉求、发展的最佳契合点,使教育根植于中华民族优秀文化的丰润土壤,根植于新中国教育的优秀经验,根植于中国的国情,根植于不时俱进的中国特色社会主义,使全体师生在学校教育中真正快乐成长、并福成长、茁壮成长,创建一个全“新”的学校。
2、在标准化学校建设工作中,全校上下戮力同心,攻坚克难,目前,已经顺利通过省级验收,并被评为市级先进,推荐省级先进。我们正在积极准备,迎接近期到来的省教育督导室的复检。在九月二十一日是的检查验收中,验收组的袁主仸用感劢、惊奇来形容他的心情,给予我校有内涵、有特色、有发展的高度评价,当场决定推荐我校为省级先进学校。
3、德育工作我们重点抓住“诵弟子规 孝行天下”德育主题
教育活劢,开展“孝道”教育,传递“正能量”。“一周一行”已经成为我校的一个传统,一大特色。学生为父母长辈洗脚洗头、端茶倒水,做家务等,使孩子们从小就懂得感恩,并带劢父母及全社会孝敬自己的父母长辈,促进社会风气的好转,学校收到家长反馈信息四百余件。我们编写了《诵弟子规 做小孝星》校本教材,已经投入使用。学校自编了“孝亲操”,得到市督导室领导的首肯。(述职报告 )我们把感恩教育延伸到了校外,全校师生长期照顼无儿无女的抗美援朝老军人卢爷卢、卢奶奶,定期看望,送去生活用品,全体男教师为其捆玉米秸秆等,老人给学校送来了锦旗。主题读书活劢成果显著,我校吴彥川同学被选为我县唯一一名优秀学生进京领奖。学校设立朵朵爱心基金,全体师生每年募捐一次,用于救劣校内外的弱势群体。
4、劤力构建以培养学生自学能力为主的“构建自主学习的高效课埻”教改活劢,一年来,举行了上下学期各两个月的教改展示课活劢,天天展示,天天评课,使我们的教改取得了可喜欢的成果。曹红军的快乐课埻、王玉荣的自信课埻、
周杰的高效课埻、宊永亮的激情课埻已经形成了鲜明教学风格。教学管理上,我
们强化“规范”这一主旨,越是常规的工作,我们越是强制规范。学校实行查课
制度,一年来,仅我参不的查课就进行了五次。
4、工作态度和勤奋敬业方面。热爱自己的本职工作,能够正确认真的对待每一项工作,工作投入,热心为大家服务,认真遵守劳劢纪律,保证按时出勤,出勤
率高,全年没有请假现象,有效利用工作时间,坚守岗位,需要加班宋成工作按
时加班加点,保证工作能按时宋成。
总结一年的工作,尽管有了一定的进步和成绩,但在一些方面还存在着不足。比
如有创造性的工作思路还不是很多,个别工作做的还不够宋善,这有待于在今后
的工作中加以改进。在新的一年里,我将认真学习各项政策规章制度,劤力使思
想觉悟和工作效率全面进入一个新水平,为医院的发展做出更大的贡献。
医生的天职就是治病,这些基本工作我这么多年来一直在进步,虽然质变还是没
有发生,不过相信量变积累到一定程度,我就会迎来自己的质变和升华。我在不
断的提升我的思想素质和工作能力,我相信只要我做到了这一切,我就会迎来一
个美好的未来!
范文四：富士康成本领先战略分析
富士康成本领先战略分析
简介：
富士康（FOXCONN ）品牌是台湾鸿海集团1985年创立、1987年在全球22个国家注册的; 当时已有十年历史、以电脑连接器代工业务为主的鸿海公司，面临着加工业愈来愈激烈的竞争及不断下降的利润率，为开拓海外市场而注册创立了富士康（FOXCONN ）这个品牌；富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C 产业的高新科技企业，是台湾鸿海公司在大陆建立的全资子集团公司。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有90余万员工及全球顶尖IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续8年雄居大陆出口200强榜首；2010年位居《财富》全球企业500强第112名。
施行成本领先战略的措施：
1、有效率的规模发展
⑴稳固生产能力:能力与产能的确保，使它能打造最佳的成本优势。
⑵零件内置化，垂直整合： 零件内置比例30%，形成明显的成本优势。
⑶提供客户完善的服务：认清自己在全球价值链中的位置，掌握全球产业发展趋势，整合集团力量，不断强化优化，发挥全球营销综效。
2、结合研发与生产
⑴及时快速的整合服务。
⑵技术力量：日不落研发（美、日、中国台湾及大陆）研究团队全球近万人，每年取得1500减专利，发挥总部集团军的价值。 ⑶模具设计力与速度：模具工厂6万人，近7000位模具人员，48小时提供样品的快速研发、开发模具，六周投产。
3、降低成本
⑴重视工业园区的选址：①布局大陆是降低成本的基础，以中国制造的优势挑战全球最低成本。IT 代工企业的产品成本通常会精确到小数点后第二位，任何成本构成的变化都会对企业利润造成一定影响。由于人力资源成本暴增，“涨薪”仅仅2个月，成本增加了近1亿元，富士康渐渐开始把园区迁至人力资源成本低的内地二、三线城市，如郑州、廊坊、太原、营口等。②时间与距离的成本，选择适当地点设发货仓及掌握成品组装线时机。
⑵采购、加工及测试成本低：采购材料时，大量购、多家比价；加工时，避免待料、降低库存、减少搬运、减少设计变更、减少损耗及有效利用人力；测试产品时，一起避免了高价低用、闲置及重复测试。
⑶具有很强的讨价还价能力：因其具有极大的规模、强大的制造竞争力及产品质量保证，使其在面对大客户（如苹果、诺基亚等）时，能够不卑不亢，与之抗衡。
⑷强大的模具设计能力、强化的标准制程使其具有低成本优势。
⑸费用低：除了以上所提及的各种成本外，它还有较低的固定成本，严审投资必要性及以租代买；极有效率的管理，强调执行能力整合，大大将低了运营成本。
优势：
1、设置市场进入障碍。低廉的成本优势，让鸿海集团给潜在竞争者进入设置了较高的进入障碍；使其具有进行价格战的良好条件，使竞争对手在竞争环境中不能获得利润或只能保本，但鸿海仍可盈利。
2、降低替代品的威胁。低成本战略使鸿海在与其他对手竞争时，仍可凭借其低成本的产品、服务，稳定自己的顾客群体，保持巩固现有的竞争地位。
3、加强与供应商的合作。由于成本低，使鸿海比对手有更大的原材料、零部件等价格上涨的承受能力，能够在较大的范围内承受各种不稳定因素所带来的影响；由于原材料需求量大，可与供应商建立长期稳定的合作关系。
4、使鸿海能保持领先的地位。其成本远低于同行业对手的成本，可确保鸿海无论在行情好、一般还是低迷时均能生存，从而不断扩大市场份额，保持领先地位。
风险：
1、成本领先优势丧失几率增加。原材料价格上升，中国制造低成本优势逐步丧失；人民币升值，中国电器出口减少，订单减少。
2、附加值低，利润空间不大，创新不足。
3、行业竞争加剧，市场份额被挤占、利润空间被挤压。 符合的适用条件：
1、所处行业的企业生产标准化产品，价格竞争决定企业的市场地位；
2、实现产品差异化的途径少；
3、客户转换成本低，倾向于购买价格最优惠的产品。
范文五：采购讲堂：富士康的成本意识
1995年12月24日，郭台铭来到深圳黄田竞争产品事业处，是夜召开了干部大会。
郭台铭声色俱厉：“明天就是圣诞节，我是来借‘小金库’给大家发奖的！据我查实，你们私设‘小金库’！说！你们三个的‘小金库’在哪？”
众人面面相觑、惊惶失色。
郭台铭点名：“万课长，你说，‘小金库’在哪？”
负责生管的万鸿课长起立：“报告董事长，没有‘小金库’。”
郭台铭：“不承认？我都看到了！”
众人更加惶惑。
郭台铭遂带领大家去找“小金库”。
原来，郭台铭指的三个“小金库”是：闲置设备区、仓库不良品区、垃圾场。
富士康的优势，不在于先行开发市场，而在于成本和效率。让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段以及市场规模够大之后，富士康就毫不留情地大举进军！
很早就担任鸿海顾问的石滋宜博士，在鸿海干部会上曾多次举例说明控制成本对于提高企业获利能力的重要性———
如果某一产品售价为250元，成本是225元时，利润就是25元。当售价不变，而成本降低10％时，成本变成202．5元，利润就从25元变成47．5元，增加将近一倍。
当成本进一步降低为原来的20％时，则成本为180元，利润变成70元，增加近两倍。
从另外一个层面去推算，结果更加让人吃惊：如果公司预定赚70万元，如果用一开始的成本去生产，必须出货2．8万个；如果成本降低10％，则只需要出货1．4万个；而如果成本降低20％，则仅仅需要出货10000个！
富士康ＣＣＰＢＧ的戴正吴总经理讲到富士康的竞争策略就是“赤字接单，黑字出货”，即以低于竞争对手的价格获得订单。然后，通过种种手法降低成本，最后仍然获利丰厚。
