LOVE语诺
范文一：管理学的特征
一、知识经济管理上的基本特征 知识经济是继高度发达的工业经济之后新的社会经济形态。工业经济是以材料、能源等为主要内容的物的因素居主导地位，产品生产主要是集成资源。21世纪知识经济时代的到来，人的知识（智力）成为最关键的居于主导地位的因素，人们开始认识到：人尽其才（能）是物尽其用的基础。产品生产不再主要是集成资源，而主要是集成知识（智力）。产品的知识（智力）含量越高，价值越大。可见由工业经济转变为知识经济，从生产要素看，主要是由资源依赖型经济转变为知识（智力）依赖型经济。由此而形成的知识经济管理上的基本特征，具体体现在以下三个方面： （一）管理特征从物本管理向人本、智本管理发展。 物本管理把人作为单纯的管理对象和生产操作的工具，最多把人看作是“经济动物”，而把尽可能提高生产效率作为管理工作追求的首要目标。因而物本管理，是一种单纯以效率和物质利益为中心的管理。 从管理发展史看，20世纪初期，泰罗创立的科学管理就是典型的物本管理。因为泰罗基于“经济人”（Economicman）假设，把工人看作是机器设备的附属品，他倡导的“时间研究”、“动作研究”就是使人依附于机器，把人性物化，把人也当作物来管理。因而泰罗创立的科学管理，实质上是一种非人性化的物本管理。 物本管理遵循物质运动的客观规律，使它具有明显的确定性、可定量化、可优化等特点。 20世纪30年代以后，随着人际关系理论、行为科学等的形成与发展，人们开始认识到把人看作是只会打工挣钱、养家糊口的单纯的“经济人”，未免太简单化了。除了经济因素外，还必须充分考虑人的思想感情和心理、社会等方面的因素，于是有“人本管理”思想的萌芽。到20世纪中叶以后人本管理的思想在理论上更趋成熟，在实践上也较广为流行。 人本管理强调人在管理中的主体性，并认为人的存在，在一定意义上是一种精神存在，即人不能没有物质生活，更不能没有精神生活，这是人区别于一般动物的根本出发点。因而认为：不能把管理看作是单纯的物质技术过程，而应更重视它的社会文化层面。据此，人本管理认为，管理者首先不应把人看作是单纯的“经济人”，而应如实地把人看作是“社会人”（socialman）以至“文化人”（叫culturalman），从而在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，确立人在生产经营中的主体地位。 由此可见，人本管理与物本管理有质的不同，“以人为本”的管理系统是复杂的社会系统，所涉及的人的心理、社会层面、丰富的感情世界以及复杂的人际关系，具有很大的灵活性和不确定性，是难以用精确的数据来表现的。这是人本管理的重大特点。 随着21世纪知识经济时代的到来，人们进一步认识到人本的关键在于人的智力。由此而形成了比一般所说的“人本管理”更高一个层次的以人的智力为核心的“智本管理”，它是一种以尽最大可能促进“知识创新”为中心任务的管理，是“人本管理”的进一步深化和提高。 （二）管理思维从科学思维方式向人文思维方式转变。 1.科学思维方式与人文思维方式的对比。科学思维（理性思维，或称逻辑思维、抽象思维）（注：关于理性思维或称逻辑思维、抽象思维与形象（直觉）思维和灵感（顿悟）思维的划分及其有关的阐述，可参见钱学森《关于思维科学》一文，载钱学森主编《关于思维科学》，上海人民出版社，1986年7月第1版。）具有推理严谨、定量分析严密等特点。“精确定量”是“科学语言”的基本特征。 思维是人脑的机能活动。科学思维是一种链条式、环环相扣的递进式的思维方式。它是近代在自然科学的研究、探索中形成发展起来的，因而通称为科学思维。人类要改造世界，首先要认识世界。认识（Cognition）是人的大脑对客观现实世界的感知，感知形成观念（Conception），是以语言为其表现形式（有发达的语言系统，是人不同于一般动物的重要标志）。因此，从认识论看，语言是认识的工具。“科学语言”是自然科学家认识“物的世界”的重要工具。“精确定量”是“科学语言”是基本特征。因为自然科学向来被称为精密科学，其“精密”之处就在于：可以借助于严密的定量分析，得出相应的结论。可见，“科学语言”是“科学思维”的外壳。 人文思维包含形象（直觉）思维和灵感（顿悟）思维（注：关于理性思维或称逻辑思维、抽象思维与形象（直觉）思维和灵感（顿悟）思维的划分及其有关的阐述，可参见钱学森《关于思维科学》一文，载钱学森主编《关于思维科学》，上海
人民出版社，1986年7月第1版。）。人文思维不同于科学思维，因为它研究的“人文世界”不同于“物的世界”，它涉及“精神世界”（mentalworld）不具物质实体的许多复杂多变的方方面面，如人的思想、情感、意志、伦理等，这些都是难于甚至无法直接从量上进行把握的。因而对于它们，并不追求条分缕析地进行刻画，而是着眼于对象的整体特征，寓理于形象，通过慎思明辨，综合、权衡，达到对研究对象整体性的质的把握，这是人文思维与科学思维的重大差别。与此相联系，“人文语言”，作为人文思维的外在形式，是以“思辨定性”为其基本特征。 同自然科学家在科学研究中常用的科学思维方式称“科学思维”相对应，人文、社会科学家在学术研究中常用的人文思维方式也可称之为“艺术思维”。艺术思维不同于科学思维，在于后者的精确度大，前者的自由度大。但艺术家应用艺术思维进行创作实践，也要严格遵循局部服从整体的原则。也就是：艺术作品既要有生动的细节上的描述，更强调系统整体性的把握；细节的描绘，服从和服务于整体性主题的体现。如黄河大合唱，许多音符组合起来，能唱出黄河奔腾澎湃整体的雄伟气势，才算是成功的作品；又如画家作“登泰山图”，可以从许许多多方面、方向取景，最终要能体现出“会当凌绝顶，一览众山小”的宏伟气势，才能算作是成功的作品。艺术家是如此，管理学家也应是这样。 2.运用不同的思维方式，研究不同类型的管理。物本管理遵循物质运动的客观规律。因而以物为本的管理系统，要求管理人员运用以“精确定量”为基本特征的“科学思维”，深入到企业生产经营的主要方面和主要过程，去认识、分析、研究相关问题，从中取得一些规律性的认识，并采用数量化方法进行描述。数量方法的核心是建立数学模型，并通过求解数学模型引出基本结论，并可编成严密的程序，用计算机来模拟再现。 人（智）本管理不同于物本管理，在于人（智）本管理的核心因素是人。按照行为科学理论，人总有自己的需要和追求，有自己的感情和意志。人的行为总是在一定的思想观念的指导下进行的，具有主动性、创造性的特点，因而在人（智）本管理中，人的因素、精神因素和文化因素总是起主导作用的。与此相适应，人（智）本管理认为，不可能从员工的屈从中得到真正的创造力，因而要求管理人员运用以“思辨定性”为基本特征的自由度较大的“人文思维”，深入到人的心理、社会层面和丰富的感情世界去认识、分析、研究相关问题，力求从员工对自己行为的自主性和人际关系的和谐性出发，来充分调动广大员工个人和各种组织群体的积极性和创造性。这和当代管理大师PeterDrucker（彼得·德鲁克）把管理视为一种“自由艺术”（ManagementasLiberalArt）（注：[美]彼得·德鲁克著：《现代管理宗师德鲁克文选》（英文版），机械工业出版社，1999年1月第1版。），而不是刻板的机械性的工作的见解相一致的。 由此可见，即使今天的电脑技术已经高度发展了，归根到底，它还只是一个“数字相关系统”，是不能直接用来分析、处理人的“精神世界”的相关问题的。因为人的“精神世界”的问题，是属于“人文层面”的问题，已超出了现有电子信息技术的作用范围，需要用“人文观”而不是“技术观”为指导来进行分析、研究和处理。在这里，人文思维、艺术思维的运用，是起主导作用的。 （三）管理决策目标从“最优化”向“满意性”转变。 一般都认为，管理首先要决策，决策是领导者、管理者的首要职能。由此可见，管理决策在整个管理体系中的重要地位和主导作用。 从现代决策理论的发展，可以看到，同“物本管理”相适应的管理决策，决策目标遵循“最优化”准则，要求决策者从“客观的理性”（objectiverationality）出发，寻求在一定条件下目标函数唯一的“最优解”（Optimalsolution）。为此，就要求建立复杂的数学模型，进行严密的数量分析，从而把决策模式的重心放在分析性的技术方法上。 诺贝尔经济学奖的获得者[美]赫伯特·西蒙教授对这一决策模式提出了严厉的批评，认为这样做“为的是产生那些非常动人的数学模型，用来表示简化的世界。在这方面，近年来人们已经提出了疑问，怀疑那些假说是否与人类行为的事实相距过远，以至根据那些假设所得出的理论同我们所处现实状况已经不再有什么关系了”（注：[美]赫伯特·西蒙著：《现代决策理论的基石》，作者为中译本写的“前言”。杨砾、徐立译，北京经济学院出版社，1989年3月第1版。）。也可以这样说，“最优化准则仅仅存在于逻辑推理中，没有实
践价值”（注：袁宝华主编：《中国企业管理全书》（上），企业管理出版，1984年2月第1版。）。 随着现代管理从“物本管理”向“人（智）本管理”转变，决策目标以“满意性准则”取代“最优化准则”就成为历史的必然。 现代管理大师西蒙教授提出的以“有限理性”与“令人满意”准则取代微观经济学原来奉行的“完全理性”与“最大化原则”，是其决策理论的核心理论。其优越性，正如西蒙教授所说：“我认为，我提出的?寻求满意的人?这一模型同那种?寻求最优的人?的古典概念相比，在有关经济行为的经验研究中获得了多得多的支持”（注：[美]赫伯特·西蒙著：《现代决策理论的基石》，作者为中译本写的“前言”。杨砾、徐立译，北京经济学院出版社，1989年3月第1版。）。在现实经济生活中，遵循满意性准则进行决策，适当地应用数学模型进行定量分析，是完全必要的，问题是不能把它强调过了头，不能见物不见人，把定量分析推向极端。以数学模型的定量分析为基础，决策者要善于运用自己的学识、经验和直观判断能力对模型输出的结果进行全面的分析和评价，以实现决策者的智慧和推断同定量模型的解析相结合，借以获得更深刻、更全面的认识。在社会经济系统中，人的因素总是居于主导地位的。决策的层次越高、涉及面越广、情况越复杂，战略性、非规范性、不确定性越强，决策人员和决策支持人员的远见卓识和非凡的洞察力及由此而形成的高屋建瓴式的综合判断就越带根本性。 二、管理会计的新特点 管理会计是融管理和会计于一体的一个专门领域，是企业信息系统中的一个子系统，是决策支持系统的重要组成部分。因而其特性自然是依管理的特性为转移，并随着管理特性的发展而发展。
范文二：管理学计划工作的特征
管理学计划工作的特征
:管理学 特征 计划 工作 管理学目标的特征 管理学什么是计划 管理学5w2h
篇一:管理学原理 第四章 计划工作概述
管理学原理
第四章 计划工作概述
名词解释:
1、计划工作:是指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
2、限定因素:是指妨碍目标得以实现的因素，也就是说，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。
3、许诺原理:是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
4、灵活性原理:是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
5改变航道原理:是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
6、限定因素原理:是指在计划工作中，越是能够了解和找到
对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地、客观地选择可行方案。
简答题和论述题:
1、简述计划工作的基本特征,P89
答:?目的性 ?主导性 ?普遍性 ?经济性
2、简述计划工作的意义, 或 简述计划工作的重要性,P90-91
答:计划工作是指导性、科学性和预见性很强的管理活动，对组织的经营管理活动起着直接的指导作用，但这种作用可能是积极的，也可能是消极的。计划工作的重要性主要表现在以: ?弥补不肯定性和变化带来的问题。?有利于管理人员把注意力集中于目标。 ?有利于更经济地进行管理。?有利于控制。
3、简述计划工作的程序,P93-96
答:?估量机会 ?确定目标 ?确定前提条件 ?确定可供选择的方案
?评价各种方案 ?选择方案 ?制订派生计划 ?用预算形式使计划数字化
4、计划工作的原理有哪些,P96-99
答:?限定因素原理 ?许诺原理 ?灵活性原理 ?改变航道原理
5、简述改变航道原理的基本内容,P99
答:是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状
和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。因为未来情况随时都可能发生变化，制订出来的计划就不可能一成不变，计划往往赶不上变化。改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。
6、论述灵活性原理的限制条件,P98
答:?我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味追求尽可能地将未来可能出现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失。
?是计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能弥补不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。
?有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以做到，但困难之多会影响到计划的实施。
7、论述计划工作的许诺原理,P97
答:?许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
?一般来说承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，耗资大，反之就会缩短。 ?在计划工作中不仅要选择合理的期限还应加强短期计划和长期计划之间的协调，即长计划短安排，从而确保计划工作的质量。
篇二:管理学答案解析
管理学学习指南参考答案
第一章
一 、单项选择题
1、C 2、A 3、C 4、C 5、B 6、C 7、C 8、B 9、C 10、C
11、B 12、D
二、多项选择题
1、AB E 2、ABC 3、BD4、BDE 5、AB
三、名词解释
1、管理:是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、概念技能:指对负责事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
3、人际技能:指管理者在于人沟通、激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
四、简答题
1、简述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。具有如下特征:(1)企业是依法设立的经济组织。(2)企业是社会基本经济组织。(3)企业是从事营利性经济活动的组织。(4)企业是实行独立核算的
经济组织。
2、试述组织的含义与特征。
组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织的特征:每一个组织都有其存在的目的;组织都是由人所组成的;组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
3、为什么说管理既是一门科学又是一门艺术,
1)管理是一门科学，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题，解决问题的科学的方法论。
2)管理是一门艺术，是指管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技巧的技能和诀窍。
3)有效的管理艺术以对它所依据的管理理论的理解为基础，因此二者之间不是互相排斥，而是互相补充,是有机的结合。
五、论述题
1、什么是管理职能,管理有哪些主要职能,各个层次的管理者在履行职能时有何异同,
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。管理的主要职能是计划、组织、领导与控制。计划职能就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方法。组织职能就是对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。领导职能就是运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组
织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。控制职能包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。不论是哪个层次的管理者，其工作的性质和内容都不外乎计划、组织、领导和控制几个方面。不同层次的管理者工作上的差别，不是职能本身不同，而是履行各项管理职能的程度和重点不同。高层管理人员花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理人员的多些，而基层管理人员花在领导职能上的时间要比高层管理人员的多些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的
业务和作业计划。
2、管理者有哪些技能要求,它们与管理者所处的层次有何关系,
管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。。概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常
有益的，但概念技能的要求则相对较低。对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。
3、试论管理的二重性及其现实意义。
管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。了解和掌握管理的二重性有很重要的现实意义:
(1)有利于总结我国管理实践中的经验教训。 二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。
(2)有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法。二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。
(3)、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管理模式。 由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情，兼收积蓄，为我所用，自成一家。
六、案例分析
案例1管理工作的特性
二人都有责任,A的主要责任是用人不善; B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为(
案例2、升任总裁后的思考
1、变化趋势:一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用 ;继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作;最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。 3关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才
第二章 管理思想的演进
一、单项选择题
1.A 2.D 3.B 4.B 5.B 6.B 7.A 8.A 9.C 10.C 11.A
二、多项选择题
1、ABE 2.BCD3.ADE4.ABCDE5.ACD
三、简答题
1、简述泰罗科学管理的基本原则。
答:(1)确立每项工作的科学的工作方法。(2)合理地选择工人，做到人适其事。(3)教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。(4)管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
2、简述法约尔管理理论的主要内容,
答:(1)企业的六种基本活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。(2)管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制。(3)14条管理原则:劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。
3、简述理想行政组织理论的特点。
答:(1)明确的分工;(2)自上而下的等级系统;(3)正规化的人员任用;(4)职业管理人员;(5)遵守规则和纪律;(6)非个人的人员关系。
4、简述霍桑试验的结论。
答:(1)工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。(2)企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。这种无形组织有它特殊的感情、
规范和倾向，左右着成员的行为。(3)新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。(4)存在着“霍桑效应”。
四、论述题
1.现代管理理论包括哪些主要学派，试论述其主要观点。
1.答案要点:(1)管理过程学派。这一学派的创始人是约法尔。其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。
(2)经验学派。代表人物是德鲁克和戴尔。他们主张通过分析经验来研究管理学问题。不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。
(3)系统管理学派。该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运
用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。
(4)决策理论学派。代表人物是西蒙。该学派认为，管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特
征的;决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。
(5)管理科学学派。管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题;经营管理是管理科学在管理中的运用;信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。
(6)权变理论学派。该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。
第三章 计划职能概述
一、单项选择题
1.D 2.A 3.B 4.A 5.A 6.C 7.D 8.D 9.C 10.C
11.D12.D13.D14.D
15.C 16.C 17.D18.A
二、多项选择题
1.ACDE 2.ABCDE 3.CD 4.ACDE 5.ABDE 6.BD
三、名词解释
1.计划工作:制定计划，即通过一定的科学方法，确定组织的目标和为了达到决策目标而提出实现目标的安排。
2.政策:主管人员决策的指南，它规定了行动的方向和界限，使
各级主管人员在决策时有一个明确的思考范围。
3.规划:是一种综合性计划，它包括了为实施既定方案所必需的目标、政策、程序、规则、任务委派、资源安排以及其他因素。
4.目标管理:目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的一种管理方法。
5.愿景:愿景是组织对于“我要到哪里去,”这一问题的思考。愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花五年甚至十几年来实现的目标。
四、简答题
1.简述目标的作用。
答:(1)为管理工作指明方向;(2)激励作用;(3)凝聚作用;(4)目标是考核主管人
员和员工绩效的客观标准 。
2.简述计划工作中的政策与程序及规则有什么关系。
答:规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序;其二，可以把程序看做是一系列的规则，但规则可能是也可能不是程序的组成部分。本质都是抑制思考。规则也不同于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地;而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。
3.简述计划工作的基本步骤。
答:(1)估量机会;(2)确定目标;(3)明确计划的前提条件;(4)确定实现目标的备选方案;(5)评价备选方案;(6)选择方案;(7)拟定派生计划;(8)用预算将计划数字化。
4.计划有哪些具体作用,
答:(1)应对变化和不确定性;(2)使组织集中全力于目标;(3)使组织的活动经济合理;(4)为控制奠定基础。
5.简述目标管理的特征。
答:(1)目标管理是参与管理的一种形式;(2)强调自我管理、“自我控制”;(3))促使下放权力;(4)注重成果第一。
五、论述题
1.试述计划工作的重要性。
答案要点:从以下四个方面阐述计划工作的重要性:(1)应对变化和不确定性;(2)使组织集中全力于目标;(3)使组织的活动经济合理;(4)为控制奠定基础。
2.试论目标管理的实施过程及其优缺点。
答案要点:在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。 目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈
给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。 优点:有利于组织全面提高管理水平;有利于改善组织结构;有利于激发人们的主动精神和责任感;有助于开展有效的控制工作。
缺点:目标难以确定;缺乏灵活性;注重短期;增加管理成本;目标管理的哲学假设不一定都存在。
六、案例分析
案例1:安利(中国)日用品有限公司的转型计划
答案要点:
1.在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。
2.安利公司很难实现其销售方式的转型;因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指
篇三:2013管理学试题第二章计划
第二篇计划
一、单项选择题
1、计划的普遍性是针对计划下列特征而言(B)
A 任何工作都要制定计划B 所有管理者都要制定计划
C所有员工都要执行计划 D 是上述答案的综合
2、有效的计划是以下面哪个为中心 (D)
A 宗旨 B 战略C 政策 D 目标
3、下面对预算的表述最为正确的是:预算是计划的 (C)
A 文字表述 B 可用数字表述 C必须是数字表述 D 文字与数字的综合表述
4、与程序相比，规划更加 (A)
A 简单 B 详尽 C 无法比较谁更详尽D 没有这样的比较
5、目标是回答 (C)
A 为什么要做 B 怎样做C做什么 D 何时做
6、计划过程的第一步是 (B)
A 确定目标 B 寻找机会C 评价方案 D 用预算方式固定计划
7、程序化决策针对重复出现的问题所以(D)
A无需决策B决策较为简单 C决策同样也很复杂 D与决策的复杂与否无关
8、个体决策与群体决策的最大不同是(A)
A 参与决策的人数多少B 决策解决的问题多少
C 决策的可能结果多少不同 D 都对
9、有限理性决策的决策者的标准是(D)
A 理想 B 满足 C 最佳 D 满意
10、确定型决策的特征是以下哪种选项是确定的 (B)
A 可供决策的方案数B 未来事件的结果C 决策的信息 D 参与决策的人
11、所谓“折衷”原则是指 (D)
A 收益与损失一样大B 收益略大于损失
C 收益略小于损失 D 收益在最大与最小之间调整
12、所谓“乐观法则”是指 (C)
A 乐观系数大些 B乐观系数小些 C 选择各方案在各状态下最大收益值中最大的
益值中最大的
13、在战略中相对而言最具体的是 (D)
A 愿景 B 使命 C 宗旨 D 目标
14、战略制定的第一步是(B)
A 环境与资源分析 B 企业使命陈述C 确定战略目标D 进行战略决策
15、战略管理中最困难的一环是 (B)
A 战略制定B 战略实施 C 战略分析D 战略调整
16、转换成本大小与行业内企业更换供应商的可能性大小成 (B)
A 相同方向变化B 相反方向变化 C 有时相同有时相反 D 两者没有关系
二、多项选择题
1、下面哪些计划是按“职能空间”的不同划分的(CDE)
A 战略性计划B 非战略性计划C 业务计划D 财务计划E 人事计划
2、下面属于计划性质的有 (ABCE)
A 首位性B 目标性 C 普遍性 D 独立性E 效率性
3、以下属于计划作用的有 (ABCDE)
A 指明方向 B 提高效率 C 便于控制 D 降低风险 E 激励士气
4、按计划涉及的范围不同划分的计划是(CDE)
A 业务计划 B人事计划 C战略计划 D 管理计划 E 作业计划
5、以下属于业务计划的有 (ABCD)
A 产品品种计划 B 产品质量计划 C 产品产量计划
D 生产进度计划 E 生产利润计划 选择各方案在各状态下最小收D
6、下列属于有效决策必须具备的前提条件的有(ABCD)
A 组织现状与目标存在差距 B 这种差距的影响已经清楚认识C 必须努力缩小这种差距D 拥有缩小这种差距的资源与方法 E 能够预知行为的结果
7、下面哪些决策前提如不存在决策就成了“无的放矢”(AB)
A 组织现状与目标存在差距 B 这种差距的影响已经清楚认识C 必须努力缩小这种差距D 拥有缩小这种差距的资源与方法 E 能够预知行为的结果
8、以下各种决策中属于按照决策的重要性划分的结果 (BDE)
A 长期决策 B 战略决策 C 短期决策 D 战术决策 E 业务决策
9、程序化决策与非程序化决策之间存在下列关系 (AB)
A 前者转变为后者 B 后者转变为前者 C 只能前者转为后者
D 只能后者变为前者D 两者根本不存在转变关系
10、以下属于风险型决策特征的是 (BCD)
A 两个以上明确的目标 B 两种以上可选方案
C 两种以上不受主观意志影响的自然状态
D不同方案在不同状态下有两种以上可计算的损益
E两个以上决策者
11、下列属于不确定型决策决策者的损益值选择原则的有 (DE)
A 最大后悔 B 最小后悔 C 最小最大收益 D 最大最小收益 E 最小最大后悔
12、以下属于企业目标的有 (ACE)
A 长期目标 B 中期目标 C 战略目标 D 业务目标 E 年度目标
13、以下属于公司战略愿景组成内容的有(ABCD)
A 公司未来的目标 B 公司未来的顾客C 公司未来的方向
D 达到未来目标的途径 E 公司未来的业务
14、以下属于迈克尔波顿提出的一般竞争战略的有(BCD)
A 发展战略 B 低成本战略 C 专一化战略 D 差异性战略 E 全面竞争战略
15、对行业内竞争对手开展研究的内容有 (ABCDE)
A需求变化 B 成本结构与变化 C 转换成本变化 D 产品差异大小 E 生产能力
16、以下对于行业进入者而言属于其进入新行业的障碍的是(DE)
A 该行业的市场较小B 该行业市场较大C 该行业转换成本较小
D 该行业转换成本较大 E 该行业规模效应已经显现
17、所谓产业竞争的五种力量，具体是指 (ABCDE)
A 新进入者威胁 B 供应商议价能力 C 购买者议价能力
D 替代品威胁E 行业内竞争
三、判断题
1、所谓计划工作就是制定组织未来发展的计划 ×
2、所有组织的各种管理活动都是从计划开始 ×
3、计划的首位性是指相对其他管理职能，计划是最重要的其他职能是次要的 ×
4、目标管理也是一种计划方法，主要是因为目标也是计划的一种表现形式 ?
5、目标管理职能用于确定短期计划 ?
6、决策就是拿出解决问题的方案?
7、当信息不断完整后非程序化决策将会转变为程序化决策 ?
8、定性决策方法是那种对决策的时间未来的结果无需用数值表述。 ×
9、所谓量本利分析方法属于确定型决策方法的一种 ?
10、所谓职能战略是由各事业部负责制定 ?
11、市场渗透战略是在现有市场进一步开发现有产品的潜在市场 ?
12、制定战略前的环境与资源分析。环境是外部环境，资源是内部资源 ×
13、顾客对价格差异变化越敏感，则其对替代品选择的可能就
越大 ×
四、名词解释题
1、战略计划 : 是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2、滚动计划法:根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划
和长期计划有机地结合起来制定计划。
3、目标管理:是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同职工一起共同制定组织目标，共同实施目标的一种管理方法。是目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系，并明确地规定了每个人的职责范围，并用目标来进行管理、评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬。
4、有限理性决策:是指在决策过程中，决策者定下一个最基本的要求，然后考察现有的备择方案，决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。决策者能够获得的信息是有限的、制定的备选方案也是有限的、评估是有限的。
5、程序化决策:就是可以根据既定的信息建立数学模型，把决策目标和约束条件统一起来，进行优化的一种决策。比如工厂选址、采购运输等等决策。
6、不确定型决策:有若干可供选择的方案，未来各种状态发生与否不确定且发生的概率不知。
7、定性决策法:也称决策软技术，其实质在于它能最充分发挥
人们的潜在能力和创造性，因而对解决因素比较复杂的综合性决策问题起着重要作用。
8、最大最小收益值:找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大的那个方案为最佳方案。
9、折衷准则:最大收益值*乐观系数+最小收益值*(1-乐观系数)(折衷准则)
10、SWOT:是针对某个个体进行分析，可以是一个人，也可以是一个公司。SWOT分别代表Strength优势, Weakness劣势, Opportunities机会, Threaten威胁。
11、价值链:根据波特理论，一个企业的业务过程可以被描述为一条价值链，其中所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入除去其总支出便是这一链条所增加的价值。
五、简答题
1、简述计划从其表现形式的不同有哪些具体类型
答:(一)宗旨:组织是干什么的和应该干什么。(二)目标:它是组织在一定时期要达到的具体成果。(三)战略:是达到组织目标的一种整体谋略与途经选择。(四)政策:是指在决策或处理问题时用于指导人们思考与行动的明文规定。政策应该事前制定。(五)程序:它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。(六)规则:一种简单的计划。是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。(七)规划:它是综合性的计划，它是目标、政策、
程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。(八)预算:它被称“为数字化”的规划。
2、简述滚动计划法的实施步骤
答:具体做法:在计划制订时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。
3、简述目标管理的优缺点
答:优点:能充分调动员工的积极性，主动性，提高士气。提高工作效率和效益，立竿见影。有助于改进组织结构和责任分工。表现出良好的整体性。
缺点:目标难以设定。目标期限短。目标管理的哲学假设不一定都存在。缺乏组织内最高级领导人的支持。目标的商定很费时间。不灵活的危险。
54、简述决策过程有哪些步骤所组成
答:1、诊断问题、识别机会;2、确定目标、拟订方案;3、评价方案、选择方案;4、实施方案、反馈结果。
4、古典(理性)决策模型与有限理性决策模型之间的不同之处
答:理性决策模型:决策者面临的是一个既定的问题;决策者选择决定的各种目的，价值或目标是明确的，而且可以依据不同目标的重要性进行排序;决策者有可供选择的两个以上的方案，
面对着这些方案，通常在逐一选择的基础上，选取其中一个。假如方案基本是相同的，通常会作相同的决定;决策者对同一个问题会面临着一种或多种自然状态。它们是不以人们意志为转移的不可控因素。或者可以说决策者的偏好会随着时空的变化而变化;决策者会将每一个方案，在不同的自然状态下的收益值(程度)或损失值(程度)计(估)算出来，经过比较后，按照决策者的价值偏好，选出其中最佳者。
有限理性模型:手段-目标链的内涵有一定矛盾，简单的手段-目标链分析会导致不准确的结论;决策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性;决策者在决策中追求“满意”标准，而非最优标准。
5、简述程序化决策与非程序化决策之间转化的条件。 答:对于程序化决策，主要是运用人工智能，在精确计算的基础上，求取极限值，进行优化。这可以在严格变量关系分析的基础上，借助计算机技术来完成。而非程序化决策，则必须在明确价值观念的情况下，建立一个决策因素关联分析框架，并按照这既定的框架来制定决策。也就是说，把企业领导人所赖以形成决策的价值观念，具体化为一个分析框架，然后把所要进行分析的各种变量纳入这个框架之中来进行关联比较，最后做出选择。对这两种不同的决策，
诺贝尔经济学奖得主西蒙教授作过专门分析。但在现实的企业决策中，人们往往对这两类决策并不加区分。有的把非程序化决策
当做程序化决策来制定，强调所有决策都要通过数理逻辑运算来进行优化选择，结果所谓的优化，只不过是一种虚假的形式，因而导致决策的低质量。有的则不管是程序化决策，还是非程序化决策，统统用简单的信念化代替科学的分析论证，结果更是决策质量的下降。在这里必须明确一点，不能运用计算机技术进行优化计算的决策，远不等于靠拍脑袋获得灵感和知觉来决策，而是要通过建立决策关联分析框架，借助关联分析方法来决策。科学的决策分析方法是保证决策质量的关键。决策的过程为:识别机会或诊断问题;确立目标;拟订备选方案;论证方案。
6、属于个体决策相比群体决策存在哪些优缺点
答; 1.个体决策:优点:第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效;第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质;第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息;第四，有助于人们形成决心，做出果断而大胆的选择。缺点:容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等。
2.群体决策:优点:第一，群体决策能较好地保证决策结果的合理性和正确性。第二，群体决策具有较好的执行性。第三，群体决策往往更富于创造性。缺点:第一，决策的时间较长。群体决策有多个人参加，自然其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去较多的时间去统一认识，所以会使决策的时间延长，在特别紧急的关头，还可能会由此而贻误良机。第二，
决策无明确的负责人，容易造成无人对决策后果负责的局面。
7、企业核心竞争力必须通过哪些检验,为什么需要通过这些检验,
答:企业核心能力必须通过的三项检验:用户价值(customer value) ，独特性 (competitor differentiation) 延展性(gateway to
new markets)
只有通过这些检验，才能发现锻造核心竞争力就是要将企业的资源集中在企业价值创造的核心点，造就和巩固企业获得核心价值的核心能力，并进一步将其转化、提升为企业的核心竞争力。
8、简述作为一种战略工具，波士顿矩阵(BCG)有哪些独特的作用,
答:它通过企业内部综合分析，得到企业业务发展战略的理论依据，并能用来帮助企业推断竞争对手相关业务的战略并更好的指导企业生产经营。
9、SWOT分析的实际含义与具体作用有哪些,
答:它考虑了企业内部条件和外部环境各种因素，并进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分别代表:优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)、威胁(threat)。SWOT分析通过对优势、劣势、机会、威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司
的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下，如(来自:WWw.XieLw.com 写 论 文 网:管理学计划工作的特征)何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。
10、简述应该怎样对行业内竞争对手开展研究
答:1、现有企业间竞争分析的内容:行业市场需求的变化、固定成本与边际成本的比例、周期性波动对生产能力的影响大小、转换成本的大小、产品的差异度大小。2、进入障碍– 影响行业进入的因素:能否达到相应的规模经济、资本需求的大小、能否有效掌握行业内的技术经验、顾客偏好的产品差异化能力、能否获得销售渠道、能否有效降低或控制转移成本、政府政策很否获得政府支持。3、替代品威胁:第一，判断哪些产品是替代品;第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。4、购买者的议价能力。5、供应商的讨价还价能力。
范文三：管理学-好目标的特征
第16讲 好目标的特征
【本讲重点】
为什么没有好目标 好目标的特征
为什么没有好目标
没有制定好目标，一般有以下几个原因：
目的和目标的混淆
所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。
所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期，这些数字和日期是对某一具体目的具体说明。目标是同目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：2001年行政费用比去年下降15%。
【事例】
对于邢经理的行政部门来说，根据公司总体“增收节支”的目的，确定行政部门的本年工作目标是：2001年度行政费用比去年下降15%。
为了达到“增收节支”的目的，需要明确规定行政部门工作的目标。工作目标不仅指明了努力的方向，更为重要的是使员工有一个可以依此行动、检验和修正的尺度，这就是工作目标。
“增收节支”这样的部门目的显得过于笼统，缺乏具体的内容加以支持，“到底行政开支要缩减到多少，以什么来衡量……”，这些具体的、指导员工进行实际工作的问题都没有得到回答。那么员工们又如何来进行工作呢？相反，我们用：
在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支15%。就可以使员工对要完成的工作有一个明确的认识，知道怎样才算是工作效率的提高、支出的缩减。
定量目标和定性目标的问题
1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。
例如，明年全年要在整个区域内达到Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支20%。
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。
例如，年内消除Ａ销售区域内的“窜货”问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。
3.对于定性和定量目标存在两种错误观点
（1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。
【事例】
人力资源部经理的目标是：2001年6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部经理一听完了，白做了！
在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准： ——分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。
——目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。
——考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。
通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。
（2）定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标。
但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。
【事例】
公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。 第二，来客接待。 第三，信件的收发。 第四，接收传真。 第五，复印。
这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话”一项，公司制定的工作规范是：
第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是ＸＸ公司”）。
第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。
多重目标的问题
在很多情况下目标并非都是单一的，尤其是在目前的经济状况下，很多公司都处于创业、发展阶段，管理并不是非常规范，不能确定某一职位专职负责某一方面某一项工作。同时由于资金不宽裕，一个人要承担多方面的工作才能使组织灵活机动地跟随外界出现的问题进行调整。
解决多重目标的原则是：
1.分清主目标和次目标
分清主目标和次目标的方法有两种：一是根据上司的主目标进行分解确定；二是根据“高效益活动分析”加以确定。
2.目标不要过多
目标不要过多，一般一到三个主目标即可。
目标间的冲突
在实际工作中，有时一个目标与另一个目标在短期内会发生冲突。 下面来看一位销售经理所面临的问题：
目标一 与 目标二 ·增加对销售代表的培训次数，以便提高其业务素质，增强生产力。
问题一：销售代表在这段时间内不能参加推广活动。 目标三 与 目标四 ·推出一项新产品并迅速达到良好的销售业绩和市场占有率。
·改善现有产品的销售业绩和市场占有率。 ·短期内增加推广活动，以增加销售业绩。
问题二：推广一项新产品意味着减少推广原有产品的时间。
目标五 与 目标六 ·减少销售费用
·增加两名业绩最好的销售代表的工资，以作为激励的措施。
问题三：增加现有销售人员的工资，势必会增加销售费用。
不可否认实际工作中，不同的目标之间发生矛盾的情况确实存在。那么，中层经理应如何对之进行协调呢？
（1）一些情况下，需要在目标之间建立优先次序，选择较为重要的目标，牺牲或者推迟较为次要的目标。
例：对于问题一，我们可以认为加强对销售代表的培训是最为重要的，虽然这样会减少他们进行推广的时间，但是，相信培训之后，他们生产力的提高会弥补短期内销售业绩减少带来的损失。
（2）有的情况下，需要我们发现和使用新的工作方法或技巧，以便减少时间及费用，提高工作效率，同时做好两件事情。
例：对于问题二，我们可以分析现有以及新产品预计的销售情况， 重新划分销售区域，让业绩较好的销售代表推广新产品，而让其他的销售代表继续销售旧产品。
（3）在实际工作中，通常我们有一种倾向：更为关注当前问题，而忽视掉对于未来更为重要的问题。
例：对于问题三，销售部经理认为增加对优秀销售代表的奖励、提高他们的工资和奖金，可以激励优秀员工以及其他员工。但是，在短期内，这将造成销售费用的增加。这种情况的改变，通常需要信念、纪律和上司的同意，虽然其中有许多困难，但这却为未来更大的生产力打下了基础。
因此，作为中层经理必须了解不同目标之间可能出现的冲突：
此外，不了解好目标的特征也是造成没有好目标的原因之一。有很多问题是由于不了解达到什么标准才算是一个好的目标引起的。
好目标的特征
与高层一致
1.目标系列
根据公司的组织结构由上到下会形成一个目标系列： 例：某公司营销组织的目标系列是：
图16-1 某公司营销组织的目标系列图
在以上目标中，下级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作目标保持一致。
2.部门目标与高层目标的错位
在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。
为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。
例：
由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。
公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例：
营销副总决定近期主推产品Ａ，而不是产品B，因为他认为产品A更具有挑战性，市场份额更容易提高，一旦完成，可以树立公司的形象，同时也在公司树立了自己的威信。
营销副总的目标是：主推产品Ａ。 例：
虽然营销副总计划主推产品Ａ，但销售总监却认为推广产品Ａ有一定的难度，相比产品B既容易操作，又保证了利润。
销售总监倾向于项目B。所以，近期一直在督促产品B的销售。 例：
区域经理则认为，产品C容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。 区域经理的目标是主推产品C。
最后的结果是大大偏离了公司的总目标。
3.部门目标必须与高层目标一致 部门所制定的工作目标必须与企业、高层的目标保持一致，部门目标一定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本、有效地利用组织的协同作用，各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分，必须同组织整体的运作和发展相协调，部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约，就会出现以上案例中出现的情况。这是因为：
（1） 部门所制定的目标是盲目的，部门不知道公司到底要向什么方向发展，为了制定目标而制定目标，这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。
（2）部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位、形象以及自己的业绩，在制定部门目标的过程中，考虑自己部门和自己的利益，尽量多的要求公司的资源。
在实际工作中，一个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题：为了各自多得利润、压低成本和费用，互相争客户、互相拆台，最后损失的既包括公司的利益，也包括其他部门、自己部门的利益，可能还有职业经理自身的利益――可能忍受不了公司的互相倾轧，只好另谋出路。此外，不一致的目标也是对组织资源的浪费，部门都是各自为政，花费了人力、物力，最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利，作为组织机体中的一个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢？
符合SMART原则
1.SMART原则
制定目标应该符合SMART原则。SMART是五个英文单词的首写字母构成： S——明确具体的(Specific)
目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。
M——可衡量的(Measurable)
如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。
A——可接受的(Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”
R——现实可行的(Realistic)
目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。
T——有时间限制的(Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。
2.根据SMART原则制定的目标形式
根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：
在“要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：
开 发 完 成
设 计 训 练
发 送 制作出
修 正 生产出
销 售 解 决 降 低
编写出 提 高 维 持
检验出 研 究 运 输
执 行 达 到 修 建
而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：
明 白 认识到
知 道 实 现
有效地 合理的
成 为 精确地
3.根据SMART原则对工作目标所做的评价
表16-1 根据SMART原则对工作目标的评价
所制定的目标
今年将行政费用降低20% 。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。
质检员一定要定期检查生产情况。
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
对目标进行的评价
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？ 工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。
在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。
具有挑战性
如何制定具有适当挑战性的目标是企业中常见的问题。给下属制定目标时，一般都会根据过去的经验，确定一定的增长率。问题是这个增长率应该是多少才合适？用形象的话来说，
具有适当挑战性的目标应该是需要下属“跳一跳脚才能够得上”的目标。也就是目标要具有一定的难度，但如果难度太大，下属“跳起来也够不着”，也不能算好目标。
制定的目标相对于下属自身的工作能力，应当略微高一些，让它看上去富有挑战性。这样，一方面可以促使下属不断更新自己的知识、提高自身的业务素质，提醒员工不能满足于已经取得的成绩；另一方面可以使下属觉得工作有意思，不是每天都在重复过去的劳动。
（1）要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把销售额定得有些偏高，却使销售人员感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。
（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？
（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性。这需要中层经理了解自己的部属，根据其自身的能力、兴趣和性格特征进行掌握，一定要适当掌握分寸，区别对待。
在现实中，存在两类情形：
一是对新产品制定目标；二是对老产品制定目标。
对于第一种情形，制定目标时就无经验可寻，而只能依据企业自身的资源、大量的市场调查，以及市场试销的结果等。
对于第二种情形，假设去年的销售额比前年增加30%，那么，是否今年就要制定增长30%，或者40%的目标呢？
目标的挑战性是根据市场环境、公司发展战略、总体目标，以及对各种人力、资金、物力的分析得出来的，并不是因为去年如何，那么今年就要与去年一样高，或者就要比去年高，应该以实际情况为依据。
【自检】
请针对以上所讲的好目标的特征，制定你下一阶段的工作目标。
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【本讲总结】
很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。
【心得体会】
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范文四：[管理学]管理的基本特征
管理的基本特征
1、管理的属性:自然属性与社会属性
?自然属性:不以人的意志为转移～也不因社会制度形态的不同而有所改变～这完全是一种客观存在。与生产力相联系。
?社会属性:与社会制度、意识形态、生产关系相联系;
?自然属性与社会属性相互联系、相互制约。
2、管理的二重性:科学性与艺术性
?从管理实践看～它是一门艺术,而从指导管理实践的知识看～则是一门科学。 ?科学性:科学的规律性、严密的程序性、先进的技术性;
?艺术性:巧妙的应变性、灵活的策略性、完美的协调性;
?科学与艺术的统一:客观规律与主观能动性的统一。
?科学制约着艺术的方向～艺术必须以科学为基础。
?管理的艺术性还与管理者的性格有关。
3、管理的三个层次
?理论层次: 专家与学者完成;
?技术层次: 理论与实践之间;
?实践层次: 企业家与经理完成;
?管理学是一门科学～更是一门实践;
?理论是实践的指导～实践是理论的证明。
1、管理分为“管”和“理”两部分
?首先是理:理清目标、理清责任、理清细节、理清程序,
?其次是管:主要是管人(主要是责任人)、管结果。
2、管与理
?管--外在的控制～由外而内的～外压式的;
?理--内在的遵循～由内而外的～内动式的。
?管～要登高望远～用强硬的手段做出快速反应,
?理～要臵身其中～用清晰的条理指出明确的方针。
?相对来说～管是简单的～需要的是处事的公平和正确的方法,复杂的是理～需要的是丰富的经验和清晰的头脑。
?理代表着内在的运动规律性的客观要求～是主体与核心,管代表着外在的管辖、管制～为次要与辅助。 ?理追求的是效能～管追求的是效率。
?理为谋事～管为成事。
?执行有力、手段强硬的人善于管,逻辑严密、思考细致的人善于理。 ?结论:理在先～管在后～先理而后管,理比管更加重要!
4、管理者的技能
?包括专业技能、人际技能、概念技能。
?专业技能(懂行):熟悉和精通某种特定专业领域的知识。
?对于基层管理者来说这些技能是重要的～因为他们直接处理员工所从事的工作。 ?人际技能(懂人):互相表达某种信息或情感的能力。
?首要功能是传达信息～目的是构建人与人之间的和谐。这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能:指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能(包括预测技能、判断技能、概括技能)。 5、效率与效能
效率涉及活动的方式;
?效能涉及的是活动的结果。
?效率是“正确地做事” ～而效能则是“做正确的事”。
6、创新的内涵
?创新就是改变资源的产出。凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
?创新就是“建立一种生产函数～实现生产要素从未有过的组合”。这种组合包括:
?引入一种新产品或提供一种产品新质量。如青霉素、教科书(使教育普及)。
?采取一种新的生产方法。 如集装箱:将卡车车身从轮子上卸下来～放臵于货运轮船上。与其说“创新”是科技术语～不如说是
经济或社会术语。
?中国的改革开放。
?创新既是一种对旧事物和旧秩序的破坏～也是对一种新事物和新秩序的创造。
创新并不等于发明～一种发明只有应用于经济活动并取得成功时才能算是创新。
?创新的本质在于是否为客户创造新的价值。是否成功不在于他是否新颖、巧妙或具科学内涵～而在于是否赢得市场。
?创新的三个条件
?创新是工作～要把创新当做工作那样去对待, ?创新者必须立足自己的长项, ?创新必须以市场为中心～以市场为导向
创新与维持的关系
?维持和创新是管理工作的本质内容～有效的管理在于适度的维持与适度的创新组合;
?创新是维持基础上的发展～维持则是创新的延续;
?维持是为了实现创新的成果～而创新则是为更高层次的维持提供平台。
观念创新是一切创新的源泉:
?观念左右行动～欲想从创新中得到成效～首先须培养创新观念。
7、组织文化概述
?是组织的共同价值观。是组织在生存过程中所形成的指导组织行为的一种价值体系～它是告诉组织成员什么是对的～什么是错的一套价值标准。
?用以规范组织人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。简单表达出来就是“我们这里的做事方式。
?组织文化是组织的心理契约。
8、组织结构的基本形式
1、直线制:从最高层领导到基层一线人员～通过一条纵向的直接的指挥链连接起来～上下级之间关系是直线关系～即命令与服从的关系。
2、职能制:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。
3、直线职能制:把直线制和职能制结合形成的～它是对职能制的一种改进～即在保持直线制组织统一指挥的原则下～增加了参谋机构。
4、事业部制:“集中政策～分散经营”～即在集中领导下进行分权管理。
5、矩阵制: 是由纵横两套管理系统组成的组织结构～一套是纵向的职能领导系统～另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
9、企业家精神:企业家特殊技能(包括精神和技巧)的集合。
企业家精神既非一门科学也非一门艺术～而是一门实践。
?企业家精神是个人或机构独有的特征～是一种行动～基础在于观念和理论。
?企业家精神具有独特性～也有普适性。至少应该包含五个子精神:大胜靠德的和谐精神～敢为人先的创业精神～不屈不挠的耐挫精神～心明眼亮的市场精神～纳善如流的整合精神。
?企业家精神的认识和理解误区
?不是每一个新办小企业都是一种企业家行为～或者代表着企业家精神,
?企业家精神是一种行动～追求确定性的人往往不能成为优秀的企业家,
? “高风险性”并不是一种企业家精神。
10、创新的企业家精神
?创新者不是实验室的科学家～而是有胆识～敢于承担风险又有组织实干才能的企业家。
?科学家创新衡量的标准是“新”～ 企业家创新衡量的标准是“有用”。?创业也是一样--创新不重要～有用的创新才重要。
?创新已经成为构成企业家精神最重要的特殊工具。?依靠吃老本是所有风险之中最大的风险。
企业家创新精神～就是有目的、有组织的系统创新。
?所有的创新活动都须具强烈的创新精神才能完成。?最伟大的创新不是工具创新、技术创新、产品创新～而是思想创新、管理创新、制度创新。?企业家创新主要不在技术创新方面～而是在制度创新和思想创新方面～技术创新不过是实现他的制度创新和思想创新一种手段而已。
?创新～不仅仅是(甚至不是)一两个聪明的主意或者仅仅指高科技～而是为客户创造新的价值。
企业家颠覆现状～推陈出新。企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。--熊彼特
?他们通常并没有事先规划～而是专注于每一个机会和各种需求。
?他们将变化看做是开创另一个企业或服务的机遇。
?他们是试验性的～如果没有产生预期的和需要的结果～就会很快消失。
?他们务实～而不教条,脚踏实地～而不好高骛远。
范文五：中国古典管理学的基本特征
中国古典管理学的基本特征
管理作为一种普遍的社会活动，存在于一切人类组织之中，而不论其组织的具体形式是家庭，还是企业，抑或政府。管理之于人类社会，自古以存。管理学作为一门科学,诞生于十九世末、二十世纪初的西方，但是，就管理实践和管理思想来说，中国的历史却毫不逊色于西方，且较诸后者更为悠久。当代美国著名管理学者杜拉克(Peter Drucker，或译德鲁克)曾如是说:人们“误以为管理起源于美国，纵然不是美国人所‘发明’，也是美国人最为‘擅长’。但是，进入80年代以后，美国人写书却说，‘日本式’的管理是‘世界第一’。可是，日本近几年来，则十分重视研究中国的古代管理思想，并且把中国的《孙子兵法》、《三国演义》和《西游记》列为日本企业家的‘三必读’。”1[1]
由于管理学在中国相对地尚属于新兴学科，我国政府和一般学者对管理学的关切和重视乃在改革开放之后，国人对于管理学所开展的学术研究与创新及其科学实践，不过是近二十余年来的事，尚处在起步阶段，其于中国固有的管理文化(包括管理思想、管理方式等)的研究与创新工作也不过是步日本、美国等外国人之后尘而初开其端，远未充分地展开和深入地进行。作为一位从事中国古代哲学与文化研究的学者，笔者有心在这方面做些有益的工作，并视中国的古代管理思想为其哲学与文化的一个重要组成部分，由此来开展这项工作。本文拟就中国古典管理学的基本特征发表一些管见，以就正于行家。
(一)以国家管理为主要课题
与杜拉克齐名的当代美国另一位著名管理学者孔茨(Harold Koontz)和他的同事们曾注意到古埃及的官僚国家已经“认识到了组织和行政管理的重要性”，并认为古中国的情况亦与之相似，“孔子的格言中就有关于管好国家的切实可行的建议”。2[2]确如其见，自先秦时期起，中国古代历代历朝几乎所有的学者、思想家、哲学家都曾就如何“管好国家”的问题进行过不同程度的思考与研究，
提出过种种不同的见解与学说。他们所从事的这些探索工作及其精神方面的成果，我们不妨统名之曰“中国古典管理学”。
在西方，与中国古典管理学多少有些相似的一门古老学问，是政治学。古希腊时期的政治学，按照亚里士多德的说法，其研究的问题“整个说来是一个政制问题”，也就是说，它的研究是围绕着国家政体问题展开的。古希腊政治学家们所经常思考的问题是各种政体的利弊优劣、何种政体是最好的政体等。他们把设计一种理想的政体作为其主要任务，例如柏拉图在他的《理想国》一书中，就设计了一种在他看来是最合理的政体，故《理想国》一书的希腊文名称，就叫做“政体”(politeia)。而亚里士多德的《政治学》的书名的另一种译名，也叫“政体研究”。3[3]
相比之下，中国先秦诸子则不关心政体问题，他们非但不谈论君主专制制度以外的政体，而且压根儿就不知道还有其他什么类型的君主政体。事实上，春秋战国时期虽然存在着许多诸侯国，但所有这些诸侯国却无一例外地都实行君主专制政体。存在决定意识，先秦诸子整个说来就是在这个现实制度的框架之内来思考问题的，他们从未想到过要通过改变当时现存的君主专制政体来实现其理想，他们所思考的根本问题是如何“管好国家”的问题。
中国先秦诸子和古希腊诸贤在政治研究志趣及研究重点方面所存在的区别，较突出地反映了中西政治文化之间固有的区别，即中国政治文化所着重追求的是国家主体行为的完善，西方政治文化所着重追求的则是国家政治制度的完善——易言之，前者所崇尚的是“善治”，后者所崇尚的是“善政”。崇尚“善治”者强调善人执政，是为重“人治”;崇尚“善政”者则强调善法理政，是为重“法治”。
另一方面，从中国古典管理学着重于研究政治领域内的国家管理问题，而现代西方管理学则着重于研究经济领域内的企业管理问题4[4]，更可见中西管理文
化之间所存在的差异，即中国管理文化比较重视“理政”(政治管理)，西方管理文化则比较重视“理财”(经济管理)。重“理政”者强调管理者的政治素质对管理的决定作用，重“理财”者强调管理者的经营头脑对管理的决定作用。
但是，如果考虑到经济与政治之间的内在联系，考虑到政治不过是经济的集中表现，则就不能不承认，政治领域中的管理问题与经济领域中的管理问题是具有同一性的，故企业管理与国家管理也是内在相通的。具体的说，企业管理与国家管理的相通性在于:企业并不仅仅是一种经济实体，企业内外关系决不单纯是经济关系，而是必有与之相适应的政治关系;同样，国家也不仅仅是一种政治实体，国家内外关系也决不单纯是政治关系，而是必有相应的经济关系作为其基础。故企业管理所要处理的问题与国家管理所要处理的问题，实质上都是一种包括经济关系、政治关系乃至伦理关系等等在内的各种社会关系的混合体。在这个意义上，我们甚至可以说，企业管理和国家管理是一回事。其差异只在于它们各有其特殊的主旨:企业管理主要是为了提高企业的经济效益及其在社会上的经济地位或竞争能力，国家管理则主要是为了巩固或捍卫国家的政权并提升其在国际上的政治地位或政治实力;相应地，它们对所要处理的关系也各有所倚重:企业管理是偏重于处理经济关系，国家管理则侧重于处理政治关系。
企业管理与国家管理之间的相通性，在很大程度上说明了中国古典管理学与现代西方管理学之间的内在关联，即它们在研究对象上的彼此相关性。这种相关性表明，中国古典管理学与现代西方管理学之间存在着一定的互补关系。这或许正是当代西方管理界关注古代中国管理思想的理由之一。
(二)以整体和谐为价值目标
“管理”一词在西文中源于意大利文Manggir和法文Manage，原意是指“训练和驾驭马匹”。汉语中“管”字原是指一种古乐器，一种形似于笛的圆筒形乐器。后来，举凡一切细长的圆筒形物，皆可称之为“管”，是为“管”的引伸义。“管”字起初作动词用时，具有“包”的意思，这显然是从“管”字固有的“圆
形”之义派生出来的。于是，把某些事情包揽下来，便可以叫做“管事”了。“管事”已含“管理”之义的萌芽，然而，“管事”还并不等于是“管理”。“管理”之“理”字，本义指“治玉”，后来被引申指纹理、条理、规则、规律等。至汉代，许慎在《说文解字》中解“理”字曰:“治国治民为理。”“管理”是“管”、“理”二字的组合词，其意为(对国事、民事)“管而理之”。故所谓管理，便不仅仅在于管事，更在于使所管之事有条理，使之合乎一定的规则或规律。管事，且使所管之事有条理，使之合于一定的规则或规律，这便是汉语中“管理”一词的本义所在。
由中西文“管理”一词本义之差异可见，中西方固有的管理观念是有区别的:
首先，从管理对象方面说，在西方固有的管理观念中，管理的对象是物(动物、马匹);在中国固有的管理观念中，管理的对象则是人(国家、人民)。进而言之，这种区别可以也应该被合理地理解为:在西方固有的管理观念中，管理对象在本质上被理解为“物”(自然关系);在中国固有的管理观念中，管理对象在本质上被理解为“人”(社会关系)。正是由于其对管理对象有着不同的理解，其研究方法便也不同:在西方，管理学研究所运用的是逻辑方法;在中国，管理学研究所运用的是非逻辑的直觉方法。逻辑方法的运用使前者在思维上具有精确性的特点，正是这个特点使其后来能最终发展成为一门科学;直觉方法的运用使后者在思维上具有模糊性的特点，正是这个特点使其在西方管理科学传入中国以前始终都未能发展成为一门科学。
其次，从管理目标方面说，西方固有的管理目标是，对管理对象加以训练，通过训练，达到驾驭对象之目的。这个目标蕴含着两个方面的观念，即把管理对象当作与管理者相对立的异己力量来看待的观念和主张通过发挥管理者的主体能动性来征服和支配管理对象的观念。西方管理科学初兴之时(科学管理理论阶段)，其管理学家和实际管理工作者之所以将其视野集中于“硬件”，重视和强调企业物质条件的改进，工作环境的改善，组织机构内部权、责、利的划分，规章制度和规则法令的严密，以及工作方法的科学化(把自然科学的一些法则、规
律运用于管理实践)，而忽视人本身，特别是忽视作为被管理者的人本身，也忽视人的思想、心理等行为因素对管理的影响和作用5[5]，由此导致在管理工作方法上缺乏人情色彩，这不能不说是与西方固有的上述两个方面的管理观念有绝大关系的。
中国的情况则不同。从“管理”一词的本义可以看出，中国固有的管理观念之特色在于:一方面强调“管”(包揽、统管)，即把管理对象当作一个整体来加以统一管理，是为整体管理观或统一管理观;与之相应，另一方面则强调“理”，即把管理对象各部分的关系理顺，使之在一定标准(规则)上达到整体的和谐，是为和谐管理观或协调管理观。这两个方面的观念是相互统一的，是为整体和谐管理观。其观念的核心则是“理”。经由“理”而达到的整体的和谐状态，便叫做“治”。与“治”相对的，则叫“乱”，系指整体中各个部分之间的关系不和谐、不协调。管理就是为了息乱致治，这便是中国古典管理学所追求的价值目标。
“治”是管理学术语，在哲学上则称作“和”。中国古典管理学以“治”为价值目标，是与中国古典哲学“以和为贵”的价值取向是完全一致的。这种崇尚和谐统一的价值取向，始于两周之际，并在史伯“和实生物”6[6]的命题上得到初步的反映，至战国时期，乃发展成为一种世界观，一种把“和”理解为宇宙原初状态的世界观，这种原初状态，道家(《庄子》)称之为“太一”，儒家(《易传》)则称之为“太极”，至宋明理学的奠基人张载，更明确称之为“太和”，并提出了“气本之虚则湛，本无形，感而生，则聚而有象。有象斯有对，对必反其为;有反斯有仇，仇必和而解”7[7]的宇宙发展观，这种以“太和”为宇宙的原初状态又以“和”为宇宙发展之大结局的发展观乃是一种宇宙整体观，张载及其他宋明理学家正是受这种宇宙整体观的支配而追求“天人合一”即人与自然的整体和谐的人生理想的。实现人与自然的整体和谐，是宋明理学家最高的人生理想，同时亦是其最高的管理目标。
中国古代的“天人合一”观念作为一种整体和谐管理观，本质上是一种治理观，根据这种观念，自然与人是一个整体，在这个整体中人处于能动地位，要实现其整体的和谐，全靠人的能动性的发挥，这种能动性的发挥即体现在人的自我修养上，其修养的目的不是为了实现人对自然的征服，从而使自然服从人的意志的支配，而是为了实现人的自我超越，即征服人自身，从而使之自觉服从自然之理的支配。为古代中国学者所共同使用的“道”概念就是标志自然之理的范畴;所谓修养，便是“修道”。“修道”所达到的最高境界乃是“体道”。“体道”之“体”为既知之亦且行之的意思。“体道”就是标志着作为修养者的人达到了对“道”的知行合一境界，亦即从心所欲不逾“道”的自觉自由境界。这个境界，正是“天人合一”之境，亦即人与自然的整体和谐状态。
中国古代的整体和谐观其实也是一种自然观，即把自然本质地理解为和谐的整体和与之相应的把整体的和谐本质地理解为其各部分的自然秩序的观念。中国古代管理学以整体和谐为价值目标，是反映了其崇尚和追求管理关系的自然秩序的。不仅如此，其以整体和谐为价值目标的管理思想，更内在地包含着一种管理效益观，这种效益观可以被概括为“和谐出效益”，抑或也可用史伯所谓的“和实生物”来加以概括，其思想实质在于强调管理活动必须达到上应乎“天时”、下得于“地利”而且“人和”的“天人合一”的状态，才能产生既有利于人类又无害于天地的整体效益。显而易见，追求这样的整体效益，就是为了实现人类自身的持续而永久性的发展。
(三)以修己治人为研究内容
追求“天人合一”的中国古代管理学强调人的自我修养，这种修养乃是合“修身”“正己”与“治国”“平天下”为一体的管理过程，故中国古代管理学也可以说是“修己治人之学”，它把管理活动的实质理解为“修己治人”的过程。根据这种管理观念，管理活动中的人与人之间存在一种互动关系或相互作用的关系，也就是说，他们彼此双方是相互联系着的一个整体的两个方面;所谓的管理，不仅在于理顺作为被管理者的人与人之间的关系，更在于理顺作为管理者与被管理
者的人与人之间的关系，从而达到这两种关系的整体和谐，亦即“人和”。“人和”即被认为是实现“天人合一”的根据和关键所在，故而强调人的自我修养。
所谓“修己”，就是管理者的自我管理，即其管理主体性的培养。“修己”旨在“成圣”。所谓“圣”，就是管理者作为管理主体所应当具有的德性、智慧和才能，亦即管理主体性。“内圣”而“外王”。所谓“王”，就是具有管理主体性并据以成功地实现对被管理者的管理的“治人”者，亦即现实的、自觉自由的管理主体。
中国古典管理学视“内圣”为“外王”的根据，“外王”为“内圣”之体现，因而特别重视“修己”，强调管理主体性的培养，把管理者的自我管理看作是一切管理活动的基础。这种管理理念，实质上也就是把管理这种人类活动本质地理解为主体的自觉自由的活动，是作为管理者的人进行自我创造、自我实现的一种形式和手段。据此，管理乃是一种价值活动，这种价值活动包括两个方面:“修己”在于创造和提高管理者自身的内在价值，“治人”则在于体现和实现这种内在价值。中国古代管理学就是从这两个方面来展开其研究的，只是在不同的发展阶段上各有其不同的研究重点。
先秦诸子一般都坚持“内而圣，外而王”的“圣”“王”统一观，故既重视“修己”之道的研究，又重视“治人”之道的研究，这在儒、道家创始人孔子和老子那里，尤其如此。但是，孔、老的“内圣外王”之道并未为其后学贯彻到底，特别是老子之道，实际上至庄子就失传了。庄子已绝不如其祖师老子那样充满治国平天下之壮心，而是有心于“治身”而无意于“治国”了。孔子之道的情况要略好些，其先秦后学无论是孟子还是荀子，都还是继承了孔子的传统的;秦汉以降，其“内圣外王”的传统也仍保持了很久。但是，到了宋明时期，情况却发生了转折性的变化。宋明理学家口头上固然还唱着“治平”的高调，甚至标榜要“为万世开太平”，但实际上他们援佛、道入儒，其目光已从客观世界转入了内心世界，热衷于讨论“心性”问题了。他们把“内圣”看得高于一切，“外王”则几乎被抛置于脑后。在他们看来，“修已”的问题根本上只是个关系到能否“成圣”
的问题，“修已”的目的不过是在于使“天理”“本心”得以保存并体现于个人的道德活动，换言之，他们是把“修己”当作仅仅是提高个人精神境界的手段来看待了。至于明代，心学家们就更是以破除“心中贼”为已任了。理学发展到这个地步，“外王”自不必说，“内圣”也成问题了。正是鉴于这种情况，顾炎武提出“内而圣，外而王，无异道矣”8[8]的“内圣外王”观，由此提倡“修己治人之实学”，把“修己”与“治人”联系和统一起来加以研究，而尤其重视“治人”之道的研究，并开展对分封制与郡县制的利弊得失之比较研究，进而提出“寓封建之意于郡县之中”的新的管理体制模式。但是，这种研究并未为后起的学者们继续进行下去，处于专制高压统治之下的清代学者，只是埋头于故纸堆进行所谓的考据，不再关心或不敢过问治国平天下之事了。中国古代管理学也就以此告终了。
中国古代管理学之重视自我管理，对于现代管理者具有重要的启示，根据这种管理精神，管理者的首要任务是在于提高自我管理水平。当管理者不是以个人而是以组织的形式——如执政党、政府等——出现时，所谓提高自我管理水平，就是要加强和改善其组织内部管理，诸如提高执政党的执政能力等等。为此，必须积极主动地学习古今中外的管理理论和管理经验，广泛地吸取人类历史上世代积累起来的管理智慧，并努力通过现实的管理实践使之转化为自己的管理主体性。只有这样，才能真正提高管理水平。“管理出效益”，但只有高水平管理才能出高效益。
(本文原题《略论中国古典管理学的基本特征》，原载《苏州大学学报》2005年第2期，被当年《中国社会科学文摘》转载。)
