范文一：海尔的差异化战略案例

海尔的差异化战略案例

成功运用差异化战略，飞机票预订离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90 年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外 已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。网上机票预订顾客的需求更加多样化，也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形 势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发 的进一步个性化。

范文二：海尔的差异化战略案例

海尔的差异化战略案例

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。

一、海尔差异化战略的实施

差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1(品牌战略阶段

在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。

此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。 海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效)，它的中文表述则为“日事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

2(多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到1998年。

90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”，即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。 海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许多家庭都是海尔产品的用户。

3(国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”，为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多家跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。

国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B-B-C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而，海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。

海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的，而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下，企业决定市场，所以要讲价值链;在新经济条件下，用户决定企业，所以必须谈市场链。海尔

实施“市场链”的最终目标，是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工，同时为他们提供个性化的创新空间，使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是:如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日，海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

二、差异化战略的风险

差异化战略也包含一系列风险:

1(可能丧失部分客户

如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下，用户为了大量节省费用，只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。在国内市场，海尔主导产品冰箱也只有30,左右的市场份额，就是一个很好的佐证。

2(用户所需的产品差异因素下降

当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况。

3(大量的模仿缩小了感觉得到的差异

特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异。

例如，在质量管理方面，与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色，2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力，其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前，ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用，其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面，跨国公司投资企业，如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系，它们在运营能力上起点更高，而且早已是国际名牌;假以时日，待其理顺在华竞争的战略和运营体系后，将成为海尔的可怕对手。三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求，它把专注的目光更多地投向茫然难测的

未来。因为面向未来的战略，是以“新组合”方式，即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视，据以发展出一种产业预见，然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。

在这里，企业的竞争更像是一场接力赛跑运动:首先是产业预见能力之争，其次是核心技术的开发之争，最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争，只有在此阶段取得领先，才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中，核心技术是一种关键性的支撑能力。

海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5,10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短，虽然已取得一些成果，如彩电芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等，但总体上来看，远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给，只有很小一部分来自自制。

中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立，垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式，进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点，进入门槛较高。

例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后，国产的双片机芯片即被淘汰，彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片，但只用于其普通机型，较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此，中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下，重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。

从世界各国的经验来看，组装工业的主要厂商，均对核心零部件实行垂直一体化生产，日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外，发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成，否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说，由于其产品的核心技术和附加价值均在上游，差异化的源头亦在于此，与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点，不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头，同时也可实现增长。据报道，松下的微波炉产量为190万台，仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者，因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。

在完成流程改造后，海尔有必要将其能力平台进一步升级，转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品，即关键零部件领域进军。

为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发，必须经过试验逐级放大才能进行批量生产;而且它具有干中学的性质，不做制造就不能掌握其诀窍。

范文三：差异化战略案例

海尔差异化战略的实施

差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业，在全行业范围内树立起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利地位。 差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。

成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。

1.品牌战略阶段

在1984年到 1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产 品尚需凭票购买的卖方市场时代，无疑是一个极具超前意识的经营理念。 此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面，海尔在早明是一家极为重视顾客需求的企业，在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显著。

海尔在实践中，形成一套以人本主义为核心的企业文 化。当然，这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的，市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上，海尔在上世纪90年代初提出了 OEC工作法，即全方位全过程的控制和清理；它由三个体系构成：目标体系(首先确立目标)、 日清体系(日清是完成目标的基础工作)、 激励机制阳清的结果必须与正负激励挂钩才有效)， 它的中文表述则为?旧事日毕，日清日高”。

至此，海尔以其全面质量管理或OEC作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础，并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台，海尔开展了以产品多元化和品牌扩张 为中心的第二阶段成长。

2.多元化战略阶段

1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂，标志着大规模多元化进程的开始，并持续到 1998年。 90年代初，海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业，并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台，故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业，同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识” 即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植人被兼并的企业，同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业，海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(pc等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

在此期间，海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991

年即率先通过了ISO9001认证，其后又通过了ISO14001环保认证，其它 产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范，然后拿回来采用，其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用，使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。 海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式，并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间，海尔为适应其多产品的产业格局，在组织结构上完成了事业部体制的改造，形成了成本中心、利润中』动和资源调度中心的三级架构。

1984年，海尔只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，许 多家庭都是海尔产品的用户。

3.国际化战略阶段

90年代后期，海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年，海尔的出口额达2.8亿美元，不但在中国家电业独占鳌头，而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”, 为此积极开展资本和技术输出，在海外建立制造和销售基地。目前，海尔在国外已设立10余家工厂；为绕过贸易壁垒，其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理，以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时，海尔还在美日等技术先进国家设立了研发和设计中心，并通过与多加跨国公司的联合研发，开展学习并利用国际技术资源。 国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化，也更为挑剔；全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下，以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此，海尔开展了其能力平台的再次升级，即以流程再造为手段，以ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础，建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统，以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力，把整个运营的主要注意力集中于市场层面，而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的，可大量节约营运资金的占用，提高整个系统现金流的产出，从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中，海尔引进了柔性制造系统，将其几十大类产品分解为数万个模块；同时在销售上引进B—B—C的方式，实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此，一种以大 规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

2002年1月 8日，在海尔国际化发展历程中，是一个载人史册的日子—一海尔与日本三洋公司的合作，使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势，因而， 海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。 如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”，内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系，而变成市场的关系。每个人都对着市场，每个人只对他的市场目标负责，每个人的收入只和业绩挂钩，也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人，过去集团只有一张财务报表，一张资产负债表，一张损益表，一张现金流量表。现在变成3万多张，每个人1张，这意味着每个人必须把自己变成一个主体，你对 着的不是你的上级、不是你的同事，而是对着市场。 海尔?市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践人 虽然两者都以企业流程再造为实现形式，但两者又有本质的每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是：如果海尔真正做到这一点，在世界上也将是独一无二的，而且无往而不胜。

随着国际贸易的扩大和发展，标准化已经成为国际市场竞争的重要工具，依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化，突破非关税贸易壁垒，首先要在标准化上与国际接轨。2002年 3月13日，海尔集团与德国莱茵公司 美国保险商实验室公司(U

L)和英国依梯埃一塞密柯技术有限公司 ()成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”，通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最 前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中，从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒，使产品设计能够满足出口国家的要求，在竞争中把握先机。

综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段，可以发现一种重要的匹配关系，即企业战略与能力之间的配合。按照 20世纪 90年代以来的企业管理观，结构的重要性已有所降低，核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明：一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求，而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑，并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行，构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。 但是，能力平台的整体提升不是渐进式的，而是一种间断型的跃迁，其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间，海尔将面临业内其他企业的强烈追赶一总之，海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小，其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下，海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

范文四：差异化战略案例

2007年，王老吉销量突破50亿元，超越可口可乐，成为“2007年度全国罐装饮料市场销售额第一名”。王老吉的崛起，带动了凉茶行业的迅猛增长，广东省食品行业协会会长张俊修指出：“2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，销量突破了500万吨，预计到2010年就可以超过可口可乐在全球的销量。”与此同时，凭借成功的市场策略和推广，王老吉逐渐成为凉茶的代名词。在很多消费者的认知中，王老吉就是凉茶，凉茶就是王老吉，王老吉也因此在“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查中，荣获“消费者满意度第一”，成为最受消费者喜爱的全国主流饮料品牌。

有利润就有追逐，不管王老吉的竞争优势多么明显，资本和热钱都不会知难而退。邓老、徐其修、春和堂、上清饮、万吉乐、和其正、宝庆堂等品牌纷纷重兵投入，凉茶大战硝烟四起，尤其是在酷热的夏天，只要一打开电视，一股股凉茶广告的热浪便会扑面而来。广告归广告，努力归努力，凉茶市场的格局并没有因此发生改变。

凉茶挑战品牌集体“上火”

地球人都知道，就像大米是用来填肚子一样，凉茶是用来清热去火的，尤其是经过这么多年来“怕上火，喝王老吉”的循循诱导，凉茶的功效和用途更加深入人心。在强大的王老吉面前，任何挑战品牌的凉茶都不应该强调凉茶是做什么用的，而应该聚焦诉求与领导品牌之间的差异。然而，凉茶挑战品牌们的表现却让人大跌眼镜，集体选择了“跟随”策略。所以，王老吉继续独霸天下，除了王老吉多年耕耘建立起的品牌强势，更重要的还在于，挑战品牌一味模仿，不事创新，营销策略善乏可陈。

广告是品牌的语言，通过广告，尤其是电视广告，能够很好地反映一个品牌的策略主张。在所有挑战品牌中，上清饮、和其正和万吉乐最近的电视广告攻势最猛，让人印象深刻，而它们恰巧也是凉茶市场的三个代表性挑战品牌，且让我们看看它们是怎样“虚火过旺”的。

上清饮是广州香雪制药股份公司旗下的品牌，以制药企业为背景，一共推出过两辑广告。第一辑广告通过表现一个特技爆炸演员身上始终不着火，演绎出“就是不上火”的品牌口号。第二辑广告请了《家有儿女》的三个小明星做代言，品牌口号也由“就是不上火”升级为“好喝不上火”，总算找到了上清饮与王老吉之间的些许差异—好喝。但很遗憾，在最新的广告中，上清饮并没有针对“好喝”这个差异点，充分创意展开，而是把大量的镜头和广告语言放在了“享受香辣和油炸食品上火时，就喝上清饮”。

万吉乐是深圳万基药业推出的凉茶品牌，以保健品企业为背景，继承了保健品行业“新品上市，广告轰炸”的一贯传统，其广告投放非常猛烈。万吉乐的口号是“淡爽不上火”，与上清饮一样，把矛头指向了王老吉偏甜的口味，“淡爽”成为万吉乐剑挑王老吉的最大砝码。然而，万吉乐同样没有走出王老吉的阴影，其广告采用与王老吉一样的广告歌形式，在广告中强调“吃美食上火喝凉茶”，并没有对“淡爽”这个利益点展开创意。另外，万吉乐聘请并不“淡爽”的张卫健作为形象代言人，也让人颇感费解。看来万吉乐的广告歌“从没想到凉茶也能这么爽，从此凉茶只喝万吉乐”，就只能是自弹自唱一番罢了。

和其正是福建达利集团旗下的品牌，达利集团为传统的快速消费食品企业，因此，和其正身上充斥着快速消费品企业的急功近利和浮躁也就不难理解了。

先，取了和其正这样一个古色古香的名字，无非是想表明和其正与王老吉一样有着悠久的历史；其次，提出“清火气，补元气”的产品卖点，企图压制王老吉“防上火”的单一诉求；再次，提出了“中国凉茶”概念，欲以“中国凉茶”盖过“广东凉茶”；最后，聘请了影视明星陈道明作为形象代言人，企图一鸣惊人。然而，和其正这个名字让人似懂非懂，“清火气，补元气”只是说说而已，缺乏功能支持，“中国凉茶”则是拉虎皮作大旗，虚张声势，聘请影视明星代言更是暴发户的惯用手法。最为恐怖的是，被达利集团华丽包装的和其正凉茶，竟然采用了低价策略，司马昭之心，路人皆知。

和其正推出过两辑广告，第一辑广告围绕“清火气，补元气”，采用平铺直叙的手法，告诉消费者喝和其正凉茶，在食用香辣食品时可清火气，在熬夜时可补元气，但却没有为“补元气”找到事实和利益支撑点。现在正在播出的第二辑广告，则是力推PET瓶新包装，陈道明说“做人要大气”，这话听来让人忍俊不禁。假如产品定位有问题，品牌还没有深入人心，再好的包装也只能是雕虫小技，何况这个PET瓶，跟其他常见的饮料相比，实在没有什么特别的。

尚且不论上清饮、万吉乐以及和其正的品牌差异化策略是否得当，但它们的电视广告都没能够把握住创意重点，不约而同地选择了告诉消费者“我的凉茶是做什么用的”，而不是告诉消费者“我的凉茶有什么不同，为什么会不同”。对于自己产品的卖点，竟然都是一语带过，没有为“好喝”、“淡爽”和“补元气”找到强有力的事实和利益支持，从而让消费者产生尝试和消费的冲动。大量享用美食和熬夜易上火的广告画面，与王老吉如出一辙，像这种什么时候该喝凉茶的说教，其实是在无形中为王老吉摇旗呐喊—既然你的凉茶没什么过人之处，王老吉是凉茶的鼻祖和第一品牌，上火的时候，要喝当然首选王老吉。

更为遗憾的是，这不仅是以上三个凉茶品牌的问题，在凉茶挑战品牌的电视广告中，我们没有发现有销售力的广告，要么跟着王老吉大喊“灭火”，要么跟着王老吉大唱广告歌，要么就跟凉茶鼻祖王老吉大拼历史悠久。人云亦云，以卵击石，凉茶挑战品牌们永远不可能摆脱当小老弟的命运。

美国饮料市场的切割策略

王老吉与可口可乐有着惊人的相似之处，王老吉最初是用来清热去火，可口可乐最初是用来治疗神经性头痛，然后被重新定义为饮料，从而走出药房，开创了一个全新的时代，并在行业内形成垄断性优势。假如把王老吉比作中国的可口可乐，那可口可乐无疑就是美国的王老吉。既然可口可乐的寡头垄断可以被打破，王老吉同样不是不可战胜的，那么凉茶挑战品牌的出路在哪里呢？

可口可乐遇到的第一个竞争对手是百事可乐。最初，没有找到方向的百事可乐一直过得很艰难，曾经三次请求可口可乐收购。最后，百事可乐发现可口可乐之所以强大，就在于它发明了可乐，是可乐的鼻祖，而这也就意味着传统、落伍和过时，于是百事可乐重新定位品牌核心价值为“新一代的选择”，并以此对百事可乐品牌进行全面规划，从而突围，成为与可口可乐分庭抗礼的全球两大可乐品牌巨头之一。

可口可乐遇到的第二个竞争对手是七喜。七喜初创时，可口可乐和百事可乐已经足够强大，七喜完全是一个小老弟的角色。面对强大的竞争对手，七喜对美国当时的饮料市场进行了创造性的切割，把可口可乐和百事可乐等产品定义为“可乐饮料”，把自己的产品定义为“非可乐”，开创出一个全新的产品品类，一跃成为美国第三大饮料品牌。

百事可乐采用感性切割策略，七喜采用物理切割策略，感性切割以品牌价值诉求、目标消费群等为切割点，物理切割以产品属性、功能特点等为切割点，分别为目前饮料行业最为有效的差异化竞争策略。竞争中的切割策略就是找到竞争对手的“死穴”，与竞争对手针锋相对，并以此为切割点，将市场切割成一块或多块，为自己的品牌区隔出一个全新的细分市场。比较而言，感性切割策略只可感知，无法直接触及，是一种间接的切割方式，操作起来较为复杂；而物理切割策略则可直接感知、直接触及，是一种直接有效的方式，操作起来简便直观，应用更为广泛。

回顾近年来国内饮料市场，感性切割策略成功案例屈指可数，让人印象深刻的，当数可口可乐旗下原儿童橙汁饮料—酷儿；而物理切割策略成功案例则是层出不穷，例如，农夫山泉开创天然水品类，以对抗纯净水；农夫果园开创混合果汁品类，以对抗单品果汁；美汁源果粒橙开创果肉橙汁品类，以对抗纯汁橙汁，等等。

至于王老吉，开创防上火功能饮料，本身就是一个经典的物理切割策略定位案例。

好喝、淡爽、补元气

凉茶挑战品牌一味模仿王老吉，电视广告创意集体“上火”，这是创意层面的问题。现在，我们再来看凉茶挑战品牌的竞争策略。

上清饮和万吉乐剑指王老吉的口感不好，提出“好喝”、“淡爽”作为卖点，然而口感并不是王老吉的硬伤，假如这样，王老吉就不可能征服这么多人的味蕾，成为“全国满意度第一”的饮料品牌。在美国可乐大战中，有过一场经典的“口感之争”。百事可乐通过大规模盲测，得出百事可乐口感优于可口可乐的结论。这一结论让可口可乐大乱阵脚，为此调整可乐配方，通过测试，这种新可口可乐比老可口可乐和百事可乐都更受欢迎。但最终的结果却出人意料，众多消费者抵制新可口可乐，可口可乐不得不推出老可口可乐。事实告诉我们，面对强势的领导品牌，口感并不是饮料克敌制胜的关键。凉茶挑战品牌单纯依托口感诉求，只能是隔靴搔痒，难以撼动王老吉的霸主地位。而且王老吉很容易进行防御，就像可口可乐推出健怡和零度可乐一样，王老吉可以随时推出口感改良型和淡爽型产品。

相比较而言，和其正的切割策略，乍一看很聪明，因为凉茶作为一种药品“是药三分毒”，长期饮用会使人的身体寒气过重，而“补元气”这个概念能够很好地弥补这一缺失，开创“适合长期饮用，补元气的凉茶”这一全新凉茶品类，从而打击王老吉的“命门”，与王老吉形成差异切割。但可惜的是，这只是一个概念而已，其缺乏有力的功能支持，所以和其正在宣传中也只是提提而已，要不然，它也不会把这么好的凉茶卖得比王老吉便宜那么多。

如何打败王老吉

迄今为止，王老吉在品牌推广方面，可以说是运筹帷幄，张弛有道，步步为营，几乎很难发现其明显的破绽。所以，假如凉茶挑战品牌要借鉴百事可乐的成功做法，试图针对王老吉凉茶鼻祖的身份，以“年轻一代的选择”来攻击它，肯定是徒劳无益的，因为王老吉早已筑起了坚固的防御工事，在王老吉高密度的广告攻势中，“年轻人+音乐”的广告形式早已俘获了无数年轻人的心，使王老吉成为炙手可热的潮流饮品。面对如日中天的王老吉，凉茶挑战品牌实施感性切割的竞争策略，空间非常狭小，施展难度极大。

摆在众多凉茶挑战品牌面前的道路只有一条：物理切割策略。凉茶挑战品牌进行强有力的物理差异切割，就有可能打败王老吉。其实，和其正“补元气的凉茶”直指传统凉茶的硬伤，是一个不错的攻击和切割点，只可惜缺乏事实支撑，再加上推广策略不当，只能作为概念进行炒作，难以奏效。那么除了概念炒作，就没有其他出路了吗？要战胜对手，就必须深入了解竞争对手。王老吉的成功，源于针对汽水类饮料只能带来口感清凉的特点，把王老吉定位为可以让人清凉和去火的“防上火功能饮料”。意识到这一点，一切难题就会迎刃而解：为什么不可以有一种饮料，既可以让口感清凉，又可以让人清凉和去火呢？

比如，我们可以在传统凉茶饮料的基础上，添加薄荷成分（如果药理允许），或添加二氧化碳，等等。这样就能生产出一种既能让口感清凉，又可以有效去火的全新饮料，形成强有力的物理差异切割，开创清凉类饮料新品类（我们暂且把这种新品类叫做碳酸凉茶）。这样，整个清凉类饮料市场将会被切割为三块—口感清凉类（以可口可乐为代表的碳酸汽水）、去火类（以王老吉为代表的传统凉茶）、口感清凉+去火类（全新的碳酸凉茶），从而三分天下。而且比较而言，全新的碳酸凉茶将拥有更大的竞争优势，如果推广得当，完全有可能打败可口可乐和王老吉，成为饮料行业的新霸主。

范文五：企业差异化战略的成功案例1

佰草集差异化战略成功实施案例

【摘要】在国外大型日化企业的重重压力下, 国产化妆品虽有所发展, 却步履维艰。在这种艰难的情况下佰草集却能异军突起, 挥剑直指时尚之都巴黎, 为国产化妆品的出海吹响了第一声号角。这必然离不开其指定的正确战略，本文主要从佰草集制定的差异化战略来分析佰草集是如何在强者如云的海外市场获得一席之地的。

【关键词】战略经营、差异化、营销渠道

一、引言——佰草集如何走出窘境

据统计, 内资美容化妆品企业占行业总数的90%, 市场占有率为20%; 外资、合资企业占行业总数10%, 却占总体市场的近80%; 反差巨大。

中国化妆品品牌目前有3000多个, 其中大家耳熟能详的有将近20种, 而超过5亿元规模的民族品牌仅为数几家, 大部分国内化妆品企业以中小企业为主, 平均产值不足1000 万元, 与财大气粗的大型国际性化妆品牌相比, 难以分庭抗礼。国内名牌企业:小护士、羽西、大宝相继外嫁豪门, 引得业内一片震惊。而我们的民族化妆品牌是否只能面临在中低端市场游旋徘徊, 以求在夹缝中艰难生存的窘境?而佰草集作为这众多中国化妆品牌之一，又该制定什么战略才能使其改变现状从而走的更远呢,

二、佰草集的发展及其差异化定位

迈克尔?波特把总成本领先、差异化、目标集中称为企业竞争的三种基本战略。差异化战略是指提供与众不同的产品或服务满足客户或消费者需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。产品或服务实现差异化战略可以有多种方式:外观设计、品牌形象、生产技术、制造材料、营销手段、售后服务及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。

从1995年开始，上海家化抽调力量，对产品定位、开发和营销做了一个长达3年的可行性研究。品牌研究小组得出的最终结论是，国际化妆品公司的研发中心，大多人员队伍庞大，对皮肤的研究水准已经非常高了。家化如果同样参与，研发一环就不占优势，所以只有走差异化路线。而国际知名品牌BodyShop的模式可以作为参照，它的草本精华路线可以走得通，说明市场包容另类路线;而家化在此的另一有利因素是“六神”在中草药研发上有5,6年的经验，如果让新品牌走中医药的路线，家化有一定先天优势。

而这种差异化就是确定了“佰草集”的中医药定位。就这样公司成立了在化妆品企业中少见的“中医药研究室”，全面总结中医理论，分析研究“中医整体论”，“虚实平易八大平衡”背后的药物开发，并进行细胞学研究、中医理论的总结性研究及提纯中草药。佰草集将其差异性定位于中医、中草药文化, 体现出品牌独特的中国风味。佰草集的“中国风”不仅体现在产品的天然、中医的定位上, 还体现在专卖店的装修、柜台展示、产品包装、海报设计等营销细节上。多年研究中草药化妆品的充足经验, 天然中草药的原料配方, 再加上淡雅别致的包装以及富有中国韵味的产品陈列方式使得整个佰草集品牌有机具体, 实现概念与产品的完整统一, 别具特色。而这种明确的差异化定位和卖点, 正是佰草集能够最终打动丝芙兰, 成功进驻欧洲的关键所在。

为采集中草药，研究人员去神龙架、云南、西藏考察;而最难的一环在中草药的提纯，如何除去中药难看的颜色和难闻的气味，这一度让他们陷入焦虑，但这项技术的研发成功，现在又成为保护他们的技术门槛。到1998年年初，实验室共开发出17个含中草药添加剂的护理产品。

为表现佰草集的中国特色, 在佰草集研发阶段, 上海家化科研部人员就专程去神农架实地考察当地的药草资源, 为佰草集走中草药路线的可能性进行了探讨。在营销方面, 上海家化大胆聘请西方知名设计师进行东方概念的视觉表现, 并且使用“太极”“ 阴阳”等为西方

熟悉的东方标志来体现中国特色。在佰草集的专卖店、产品发布会以及SPA会所, 以花草点缀中式庭院布景, 以民族古典音乐构造文化气息, 以植物精油营造的芳香氛围, 边品茶边了解产品信息似乎已成佰草集的营销特色。这种营销方式着重于产品文化的植入, 富有品牌内涵, 使得消费者因喜爱企业的丰富中式文化而建立起对产品的认可度与忠诚度。 三、佰草集品牌差异化战略在其他方面的体现

佰草集制定的品牌差异化战略还表现在以下几个方面:

1、品牌导入:摆好主辅品牌关系

开发的难题仅仅是序曲，葛文耀接下来面对的三大难题均来自品牌导入。“佰草集”品牌作为高端品牌，如何处理与“家化”大众形象的关系,为了避免形象上的联想效应，“佰草集”的产品包装盒也仅在很不显眼的位置，标注了一行小字“生产商:上海家化”。直到现在，很多购买者并不清楚“佰草集”的制造商是谁。更深层次的公司管理上，上海家化仅保留了预算管理和整机控制方面的权力，将市场销售、售后服务、适当的财务和人事权在内的多项权力都留给“佰草集”自行管理。

2、品牌推广:折中模式

同样走另类的模式，将自己专卖店搬进大商场，1998年8月28日，“佰草集”第一家专卖店在上海的香港广场开业。

3、品牌联想:避中草药就清新自然

当时，有很多人对中草药有很强的排斥心理，这也是佰草集要破解的一道难题，依据这些反馈信息，家化迅速调整了“品牌形象”，避开“中草药”的宣传点，转而以“清新自然”为诉求点。而门店的陈列和布置上，后面新开的门店也尽量朝着这样的格调方向发展。 4、品牌扩张:特许加盟

2001年，葛文耀觉得“佰草集”的准备期差不多了，该是“要效益的时候了”。“佰草集”的自营店尽管盈利，但扩张成本高，即使单店盈利，公司整体还可能亏损。要想在短期内快速扩张，只有走“特许加盟”的方式。经研究发现，特许加盟的有效必须具备两个条件:一是好的样本;二是标准化。”

5、品牌内涵:重归中草药

当时市场上以“清新自然”为卖点的化妆品实在太多，形象也一个比一个精美。如果没有核心内容，差异化很难维持。“我们开始把中草药的一些核心理论拿出来和消费者沟通了。当初我们做了一个比较大的调整，打破了市场上传统以功能为诉求点的主要的消费者沟通方式，而把中草药的添加剂放到功能之上去宣称。宣传所有的产品时都会强调添加剂，同时通过包装添加剂去体现这款产品的功能，和中医理论的链接。”2000年恰逢中医药的社会环境转好，加上已有的固定会员和网店，这次过渡十分平静。

到了2003年，“佰草集”的品牌小组又制订了新规划，家化总经理曲建宁以图示意:要介入服务行业、保健品行业，使“佰草集”在围绕中医药核心理论的前提下，既有向产品的延伸分支，也有向服务保健的延伸分支，实现品牌协同。

就在众人为国产品牌外嫁唏嘘不已时, 2008年9月1日, 上海家化旗下的高端中草药化妆品牌——佰草集在世界时尚中心巴黎的香榭丽舍大街丝芙兰化妆品专卖店的正式上市, 为国产化妆品牌赢得了难得的尊严。

在西方化妆品牌逐步向中国渗透, 并占据垄断地位的同时, 佰草集却异军突起, 挥剑直指时尚之都巴黎, 为国产化妆品的出海吹响了第一声号角。佰草集借道丝芙兰,正如孔明得东风, 一举得胜, 破敌千万。“佰草集”，自诞生起，就定位于另类的化妆品形象和发展逻辑，也正是“佰草集”的这种另类使自己生存并逐步发展起来。就目前而言, 中医中草药文化在西方消费群体中建立了良好的认可度, 佰草集凭借自身的中草药理念切入西方的环保概念, 运用丰富的中国元素和汉文化的品牌内涵, 在竞争激烈的西方化妆品市场独树一帜。我们也

应该看到, 环保安全的自然护肤并不是西方化妆品市场的新概念, 而佰草集则是将自然护肤进一步细分为药妆品, 再进一步细分为承载中医汉文化的中草药化妆品, 正是这种层层细分, 明显差异化定位使得佰草集在强者如云的海外市场获得一席之地。换句话说佰草集最终之赢, 与其制定的差异化战略密不可分。

【参考文献】

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[4]王建民.战略管理[M].北京大学出版社,2006(8)

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