范文一：百事可乐在中国的渠道成员激励管理

百事可乐在中国的渠道成员激励管理

从1994年至今，四川百事每年的销售额都以平均110,的速度在增长。这样的发展速度，却是建立在只生产三个品牌碳酸饮料——“百事可乐”、“七喜”、“美年达”的基础上实现的。四川百事成为百事可乐在亚太地区最大的灌装厂。百事可乐产品通过8年的成功市场运作，到2002年底在四川省的市场占有率已高达57.6,，成为全球范围内仅有的几个蓝色饮料超过红色饮料的市场。回顾其成功的市场运作历程，他们所创造的一套完善的客户扣率政策的变化进行剖析，以飨读者。

一、市场启动初期的扣率管理

1(市场背景

1994年底，百事可乐公司在四川省设立了罐装厂，这也意味着百事可乐系列产品正式以厂家的身份在四川省拓展自己产品的市场。

当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌。健力宝在四川已经盘踞了6年，其销量雄居四川碳酸饮料第一。可口可乐在成都也设有罐装厂。批发商、零售店、消费者普遍认可健力宝、可口可乐。

为了迅速启动市场，吸引各级各类经销商快速进入自己的销售队伍，百事可乐公司制定了一系列扣率管理政策。

2(折扣政策

(1)采用季扣和年扣相结合的方法

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

(2)季扣(一个季度累计销售数量)

500件(淡季:1,3月、10,12月2,;旺季4,9月1,)。

(3)年扣(全年累计销售数量)

3000件,5000件:l,

5000件,10000件:1(50,

10000件,30000件:2,

30000件,40O00O件:3,

40000件,50000件:4,

50000件以上:5,

3(扣率政策的效果

通过实施以上扣率政策，百事公司达到以下市场效果:

(1)百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣率管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。

(2)客户从少到多，销量从小到大。只要进入百事公司的销售网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报越大，鼓励各级经销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限量地送入消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。

(3)当年即产生效果，既节约了渠道成本，又快速提升了百事可乐系列产品的市场占有率。通过一年的挤拼，将健力宝推到当地市场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位。

二、市场成长期的扣率管理

1(市场背景

进入1998年后，百事可乐产品在四川省逐步进入快速成长期，此时的产品需求多元化及客户经销产品多元化趋势明显。为了更有效地稳定经销商客户网络，百事可乐公司本着“求精不求多”的原则，对客户地域分布状况和经销商网络结构进行了优化，并及时地制定了有针对性的扣率管理政策。

2(折扣政策

(1)折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

(2)现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

(3)年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

备注;?以现金方式发放回扣总额，于第二年第一个月兑现;

?如遇特殊情况，产品销售价格向下调整，本次货数量不在回折计划中，只计入购货量，但不再享受回扣。

专卖奖励

签订协议时，客户自愿于当年12月31日前，只售卖本公司系列的碳酸饮料，自愿不再售其他公司的碳酸饮料。则其专卖奖励为:签订协议后购货量×0.50元,箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年2月兑现。

3(扣率政策的新运用

首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且扣率根据竞争对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。

其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的惯例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性，促使经销商将自己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了最大库容量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。

再次，百事可乐公司第一次开始采用专卖奖励政策，以隐性政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己的经销商之外。而与百事可乐公司合作的客户，均是当地市场(无论成都市还是各地州市)资金势力最大、分销网络最全、送货能力最强的客户，这一政策的出台又一次给竞争对手深化自己的销售网络形成了一道难以跨越的鸿沟。

三项政策的结合使百事可乐公司能有效地利用自己的扣率政策，将各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同利益，开始共同做市场。

三、市场成熟期的扣率管理

进入2000年后，百事可乐系列产品通过5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量串货、低价抛售走量的现象。后来百事可乐公司通过展开对各级各类经销商特性的分析和研究，结合目前厂家自己的产品在四川省日益成熟的市场特点，又制定出一套较为完善的客户扣率管理政策。

为了稳定价格、稳定市场，避免经销商恶性竞争，百事可乐公司将当年的折扣政策细分为:年扣、季度奖励、年终奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分，这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1,外，其余四项皆为暗箱操作，事后才告诉经销商扣率。如果经销商自己在销售产品过程中低价抛售造成的损失和风险厂家则不予考虑。为了达到各经销商之间公平竞争，有序扩大销量，百事可乐公司在合同文本上还清晰地规定:

1(季度奖励

是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完成实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给

予配送。

2(年扣、年终奖励

是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

(专卖奖励 3

是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4(下年度支持奖励

是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

由此可见，百事可乐公司为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上稳定产品价格，确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行了全面细化和深化。为了更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行如下项目的考评:

(1)考评期经销商实际销售量;

(2)经销商销售区域的市场占有率情况;

(3)经销商是否维护百事可乐产品销售市场及销售价格的稳定;

(4)经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品;

(5)经销商是否执行厂家的销售政策及策略;

(6)“季度奖励”发放之前经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。

以上考评项目，每季度根据对不同经销商每次考核评分的高低，确定不同标准的季度奖励、年终奖励、专卖奖励及下年度支持奖励。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。

资料来源:吴德华(百事:客户扣率管理经典剖析(销售与市场，2002，增刊

案例讨论题:

1(概括百事可乐渠道成员激励的特点。

2(你了解百事可乐对成员的其他激励措施吗?

3(对百事可乐的做法进行评价。

范文二：百事可乐的分销渠道分析

百事可乐（中国）的分销渠道分析

A09营销 张瑞 090802123

百事可乐饮料1898年在美国问世，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事可乐国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

一、百事可乐的产品特点及市场定位

百事可乐在配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，因此百事可乐在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了可口可乐不分男女老少“全面覆盖”的无差异化策略，而是从年轻人入手，对可口可乐实施了侧翼攻击。并且通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。百事可乐的广告语更是市场定位的诠释：

1993年“年轻、开心，喝百事”

1998年“新一代的选择 ”；“渴望无限”

2004年“突破渴望，敢于第一”

2011年“渴望就是力量”

2012年“把‘乐’带回家”

二、百事可乐的现有分销渠道

百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道的重要客户，由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道仍然由经销商负责供货。

经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标分销渠道己经细分成为22

个，如传统食品零售渠道；超级市场渠道；平价商场渠道；百货商店渠道；购物及服务渠道；餐馆酒楼渠道；办公机构渠道；大专院校渠道；娱乐场所渠道；旅游景点渠道等等。但所有分销渠道不外乎都属于直接销售或者间接销售，而间接销售的渠道有长渠道和短渠道之分。百事可乐在多年的渠道整合之后，已形成自己的独特分销渠道。

三、百事可乐与渠道成员关系管理

1、经销商

在与经销商关系处理方面，百事主要采取以下措施：

（1）做出必要的让步。百事对经销商做出的让步即与销量相对应的返利，同时利用百事现有的渠道协助经销商。

（2）提供优质的产品。百事在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足经销商的要求，为经销商创造良好的营销条件。还根据市场需要以及经销商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。

（3）提供进货折扣和奖金支持。对大批量、批次多的经销商给予价格折扣或数量折扣等。

（4）积极开展促销活动。百事的促销活动是经常性的，且根据不同的情况以及不同的渠道作出相应的调整，促销所产生的费用由经销商代垫，由大区作战单元（General Unit）以折扣的方式返还给经销商。

（5）提供资金援助。百事对资金不足的经销商，采取资金融通等措施，帮助经销商扩大经营，如给予经销商较长的付款期限，给予一定的折扣或代销办法上的优惠。

（6）给予经销商应有的收益。百事本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发来处理经营收益的分配问题，使产销双方都能得到合理的利润。

2、协作批发系统

协作批发系统在消耗经销商库存方面起着举足轻重的作用，且协作批发系统在进行市场的渗透方面起着重要作用。百事公司在与协作批发系统的关系处理方面主要采取了以下措施：

（1）协作批发系统成员在进货方面享受与其他非协作批发系统批发商同样的优惠，在利益分配方面，百事公司以进货折扣的方式给予协作批发系统与其百事产品销量对等的返利。

（2）百事公司对每一个协作批发系统成员进行进货及出货管理，从而保证货物的顺利流通，同时协作批发系统成员可以利用百事公司的终端通路拓展业务，扩展生意份额。

3、重要客户

重要客户（如沃尔玛）交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上比较规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。但缺点是：门槛高，要求高，费用高，回款周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。

（1）百事公司在与重要客户的关系处理中，主要倚靠其强有力的品牌竞争力，以及各种优惠来维护双方的合作。

（2）百事公司与每一位重要客户都签订了长期合作的协议，双方根据协议的具体要求来开展阶段性的合作。

四、渠道管理中存在的问题

（一）百事公司为新增一条渠道，会以优惠的条件来吸引中间商，供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位，增加了百事公司的渠道成本；

（二）当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突；

（三）在同一个地区，不同的渠道模式会产生冲突，冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，产生互相倾轧现象，窜货与低价出货是百事公司渠道管理最常见的问题；

（四）许多百事公司经销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地产生渠道上下游之间的冲突。

五、改善百事可乐分销渠道的可行办法

首先，公司在制定销售策略时，应全面考虑产品、价格、渠道、促销和消费者等各项因素，尽量避免渠道成员砸价、窜货，以稳定市场价格体系。

其次，提升公司市场服务能力及渠道成员服务消费者的能力。渠道成员的服务是产品满足消费者需求的一个方面，所以应提升渠道成员更好更快地服务消费者的能力。

第三，公司在战略上应该革新一些老的渠道管理模式，如进行管理的加强，人员的培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。

第四，在不同的市场区域，可以把更多的权利下放到协作批发系统，让协作批发系统帮助百事拓展市场，同时也可以帮助协作批发系统壮大自身实力，以达到互利互惠。

最后，充分利用网络销售平台，把实体店和网上销售结合起来。可以网上发布促销打折信息并利用积分吸引顾客购买、收集顾客反馈信息，实体店则努力提高服务质量、创造良好的客户体验环境，甚至可以根据消费者需要进行新产品的开发与定制服务。

范文三：百事可乐公司的销售渠道创新研究

本科毕业论文 题目： 百事可乐公司的销售渠道创新研究

学 院: 专 业: 学 号: 学生姓名:

指导教师:

日 期: 管理学院 市场营销 014909200466 陈鑫 卢仁山 二〇一二年九月

摘 要

在我国，受市场经济的影响，传统的销售方式已经不能完全适应社会发展趋势。在众多的竞争方式的综合作用下，企业将竞争焦点逐步转向销售渠道；而渠道设计源于传统渠道理念，在竞争日益激烈的营销环境下，传统渠道理念地位和作用受到越来越多的挑战和限制；新型的渠道合作理念能较好地改善企业与渠道成员之间的关系。通过近几年渠道理论的发展，企业渠道建设已经开始转向渠道合作关系的维护，而非仅仅局限于渠道结构的选择。 本文旨在通过对文宝公司现有销售渠道的分析，阐述其渠道发展现状分析，为其渠道的完善提供建议。

关键词：百事可乐；销售渠道；创新；

目 录

1 绪 论 ................................................................ 1

1.1 选题背景、意义和目的 ............................................. 1

1.2 国内外研究现状 ................................................... 2

1.3 论文结构、研究范围和研究方法 ..................................... 3

2 销售渠道的理论回顾 ................................................... 4

2.1 销售渠道及渠道决策的重要性 ....................................... 4

2.2 渠道控制力的重要性和建立方法 ..................................... 4

2.3 销售渠道的作用 ................................................... 5

2.4 渠道创新的发展趋势 ............................................... 5

3 百事可乐公司面临的挑战 ............................................... 7

3.1 百事可乐公司销售渠道现状 ......................................... 7

3.2 对传统分销进行创新的必要性 ....................................... 7

3.3 百事可乐公司的创新销售渠道 ....................................... 8

4 百事可乐公司渠道创新的实施 ........................................... 9

4.1 渠道创新的策略综述 ............................................... 9

4.2 渠道创新的具体表现及改善之处 ..................................... 9

4.3 设计渠道模式 .................................................... 12

4.3.1 计划操作程序 ............................................ 14

4.3.2 MIS的使用 ............................................... 17

4.3.3 MIS系统操作介绍 ......................................... 17

4.3.4 如何确保系统的准确及时 .................................. 18

4.4 渠道创新的管理 .................................................. 18

4.4.1 基本原则 ............................................... 18

4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结 .............................. 19

5 渠道创新的制约因素研究 ............................................. 20

5.1 零售市场的制约因素 .............................................. 20

5.2 创新渠道与传统渠道的冲突 ........................................ 20

5.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争 ...................... 20

5.4 关于渠道之间的冲突 .............................................. 20

5.5 解决渠道冲突的研究 .............................................. 21

6 结论 ................................................................ 23

参考文献 ............................................................... 24

致 谢 .................................................................. 25

1 绪 论

1.1 选题背景、意义和目的

随着中国经济的持续高速发展，人民的生活水平得到很大的提高。消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，中国的饮料工业得以迅猛的发展，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少的生活必需品。根据中国饮料工业协会的统计资料，2008年，中国饮料工业的饮料总产量是1491万吨，比上年增长25．70％，饮料业连续保持了二十一年的快增长势头。随着中国的市场化程度在逐渐提高，目前国内饮料市场的竞争已非常激烈，在每个销售渠道都有数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告宣传铺天盖地，市场竞争达到白热化程度。在这样的情况 下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同面临的一个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻找新的增长空间。

现代企业的竞争是全方位的。根据现代营销大师菲利普·科特 勒的观点，现代企业的营销，有产品、价格、促销、地点这4个P 的营销组合。所以本文就从这4个P中的地点着手，着眼于其中关于销售渠道的方面来进行研究，希望能抛砖引玉，使市场营销的从业人员和各位专家学者对销售渠道的研究能更加深入。

如何结合渠道定义，规划，管理和利润率分析的工具对系统的营销概念有现实意义。如何发展新渠道，包括新产品上市的渠道激励，利用渠道进行与公司整体目标一致的推广活动，如何管理渠道客户，通过研究百事可乐销售渠道创新的策略可以总结出有价值的经验。

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。 2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

根据央视调查中心2010年的调查报告，百事可乐的品牌知名度高达78％，在碳酸饮料中的市场份额超过50％。作为行业的领头羊，百事可乐理所当然的挑起了关于销售渠道创新研究的重任，并在实践过程中，创造性的发明了以合作伙伴模式为基础的客户服务系统(以下简称CSS系统)。CSS系统的发明，是对传统的 商业批零渠道模 式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客户、消费者“三赢”的理念的指导下，

对我们的整个销售价值链的重新审视、定位的结果。

百事可乐公司的CSS系统建立的过程，实质上是一个渠道扁平化的过程。本文对经销模式变革，销售合作伙伴运作，成熟市场缩减渠道环节的策略，新型市场的规划，配送制合作伙伴的运作逐一展开进行讨论。渠道扁平化不是要大刀阔斧地砍除客户，而是循序渐进地进行。销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少，被同一块石头绊倒的企业仍不断出现。企业要把握好自身的实力与能力，实现效益与效率的平衡。要善于将自建通路的风险与成本进行转移，合理运用当地渠道资源。百事可乐的从直销向合作伙伴策略的转变就是该策略的集中体现。渠道的改革要从点到面地进行和推广，有了成功的图像再执行下一步行动计划。

1.2 国内外研究现状

（1）国内研究现状

我国多年的计划经济形成了分销渠道的固定模式，统购统销，销售渠道畅通无阻。企业只是在进入市场经济环境下才感悟到渠道的重要性，所以国内的企业和学术界在这方面与国际水平有一定的差距。近年来，我国学者对营销渠道的研究著述颇多，其研究主要集中在渠道的效益、渠道组织体系及渠道模式、渠道行为、渠道的新型关系、网络与渠道创新等方面。主要代表人物及对应观点如下：张庚淼等从消费者立场出发，提出了营销渠道绩效评价指标；鲁怀坤等比较了分销渠道的各种控制模式；高树挥等人提出“联合销售”形式；王芳华等提出“无缝营销渠道” ；苏勇、陈小平提出了“关系型营销渠道”等。此外，更多的课题进行个案研究，提出了诸如代理销售体系、自建终端、特许连锁经营等销售模式。夏文汇等研究了工商企业营销渠道的矛盾冲突与对策；王朝辉研究了营销渠道冲突的原因、形式与对策。从不同角度对渠道行为进行了讨论。

（2）国外研究现状

西方关于渠道理论研究集中在三大领域：（1）研究渠道结构；（2）研究渠道行为；

（3）研究渠道关系。营销渠道结构理论渠道结构研究的起源可追溯到韦尔德(1916)，1954年至1973年间，渠道结构理论研究达到一个高峰，它是渠道理论最早的领域，对渠道理论产生重大影响。1916至1934年间，韦尔德、巴特尔、布瑞耶等研究了渠道效率的问题，康弗斯、胡基、奥德逊、麦克马蒙等研究了渠道一体化、渠道设计等方面的内容。 以上的渠道结构研究首先是以营销渠道的效率和效益为重点的，营销学者利用经济学理论分析营销渠道产生、结构演变、渠道设计等问题。以效率和效益为重点的研究主要基于与效率有关的经济学概念，而对营销渠道中的行为变量缺乏相应的研究。90年代以后，一些欧美营销管理学家提出关系营销理论，对营销渠道的认识和管理逐渐深入。渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。渠道关系理论以关系和联盟为重心的研究，认为由于利益之争，组织间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生。2001年，斯特恩研究了渠道关系实质、选择和合作等

内容，提出了渠道联盟等观点;奥德森提出了渠道关系的生命周期理论。渠道关系经过知晓、探索、拓展、忠诚和衰退及解散等生命期不同阶段的发展，可能进入一个相互忠诚的阶段。联盟是渠道关系中最高、最好的形式。

1.3 论文结构、研究范围和研究方法

本篇论文在结构上保持了完整性与逻辑性，通过对渠道模式的介绍，渠道创新趋势的发展，并结合百事可乐公司传统销售渠道设置及面对的挑战展开讨论，分析渠道创新的制约性因素，对百事可乐公司的渠道创新项目“合作伙伴计划”的策略及管理进行研究，从基本操作深入到细节性的专题探讨，根据实际效果的评估得出作者的结论。同时，作者结合实践提出了在渠道创新方面的个人见解，是对百事可乐渠道创新模式经验推广的有益补充。

本文的研究内容主要是以百事可乐公司的客户服务系统(CSS系统)作为研究对象，分析它的设计理念、设计模式、系统运行、人员配置、后勤支援等各环节，同时也辅助使用其他饮料公司的销售渠道资料，进一步深入探讨。

文章的研究方法上的主要特点：

（1）回顾渠道理论的基础上，运用渠道理论的概念、分析构件、逻辑框架进行理 论分析。

（2）利用数据分析对比，图表法，一、二手资料及策略总结等方法对百事可乐公 司进行实证分析。客观真实地描述创新策略带来关键表现指标的改良，从整个操作模 式及所涉及到的市场销售管理中的专业问题都逐一展开研究。

（3）通过理论分析和经验的实证，对百事可乐公司在系统运行过程中出现的问题 进行深入探讨，并提出自己的建议和想法。

2 销售渠道的理论回顾

2.1 销售渠道及渠道决策的重要性

在现实的经济生活中，绝大多数生产者的产品并不是直接销售给最终消费者的，产品的流通一般都要经过众多的中介组织，例如：批发商、百货店、零售店、超市等，这样一些为使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合就称为销售渠道。销售渠道是营销方案中非常重要的一环，企业只有选择了适合自身的渠道，产品才可以用合理的成本和最快的速度顺利地从生产者转移到最终消费者那里，企业才可以实现营销目标。

因此在4Ps决策中，营销决策毫无疑问也是最为重要的一项决策，处于基础位置， 其他决策都要以此为中心。原因在于：销售渠道不仅是经销商的集合，也是消费者的集合。在不同销售渠道进行消费的消费者的需求是不一样的。这对于一家以消费者为 重心的市场营销公司来说，如何区分、界定各不同渠道的消费者的的需求，并用不同的营销组合来满足他们的需求，是至关重要的。比如：

产品策略取决于不同的销售渠道面对的不同消费者来进行，例如一家饮料企业在超市渠道中销售的产品应主要是面对家庭用户的大包装或捆绑包装产品，而在学校渠道销售的产品则主要是小包装及方便饮用的产品。

价格策略更取决于销售渠道的类型，例如针对超市渠道的特点，一般企业都会采用比较低的价格进入，而对于街边的食杂店，一般价格则相对较高。

促销策略也同样会针对不同销售渠道的特点采取不同的方式，例如在超市渠道里经常会在很醒目的地方摆放一个错落有致、很吸引人的大的落地陈列，有时还可以摆出各种各样的图案出来，这些都是超市内非常好的促销方式，但在街边食杂店里，一般就不使用这些措施了，而是使用方便实用的宣传海报，或者漂亮生动的产品摆放等来吸引消费者的注意。

以上可以看到，渠道决策是一个企业管理决策中极为重要的一环，企业对渠道的选择将影响其他所有的市场营销决策。

2.2 渠道控制力的重要性和建立方法

在与销售渠道中的各参与者的博弈过程中，我们必须提高自己在分销渠道中的力量。这影响到我们对分销渠道的选择。如果对自己的力量运用得当，不仅能提高分销体系的效率，而且对于效果也很有作用，能取得最大的收益。

建立别人对你的依赖性，需要从以下几方面入手：

（1）避免对别人形成依赖：要保持与多家经销商合作，给自己多留几条后路；

（2）关键分销工作决不放手：对于那些有助于建立并维护厂商在渠道中地位的分

销工作，应该紧抓不放。只有这样，厂商才能避免形成对别人的依赖，从而拥有足够的权力迫使其他渠道成员同心协力，提升渠道整体的效率，获得其应有的甚至更多的回报。

（3）适时调整分销结构：当权力平衡被打破，并想不利于你的方向发展时，你必须将分销结构推倒重来。

（4）从4P着手：当我们增加投资，加强对渠道控制力的时候，可以从市场营销的4个P中的任何一个P入手。举例来说，我们可以选择促销这个P，但促销的目的不仅仅是为了促销本身，更是为了提高自己保护利润空间的能力，避免遭到渠道伙伴的挤压。

2.3 销售渠道的作用

销售渠道的工作是实现商品的最终消费，即从生产者那里转移到消费者手里，在 这个过程中，渠道成员将参与一系列的流程并发挥它们不同作用，概括如下信息：收集并分发关于市场中现有的和潜在的消费者、竞争者及其他相关方的信息，如：价格信息，促销信息，产品信息，新的竞争者的出现等。

促销：针对不同的市场环境和消费者开展促销活动，传达有利产品销售的信息。 谈判：达成有关产品类别、价格、数量、交货方式以及其他条件的最终协议，以实现所有权的转移。

订货：通过渠道成员将消费者的购买意愿传递给生产者。

融资：收集和分配资金并在不同层次的渠道成员中进行协调使用。风险承担：承担渠道工作中的风险。

储运：从原材料到最终产品的一系列商品实体的运输和储存。

付款：购买方向销售方付款。

所有权转移：产品的所有权从生产者向最终消费者通过渠道成员逐级转移。 以上九项功能和流程是按照两个渠道成员实际发生的次序排列的。这些功能有三个共同点：使用了稀缺资源、通过专业化会更有效率和可以在渠道成员之间转移。例如，如果生产者执行所有的功能，那么它的成本和价格就会上升，价格也会上升；如果一些功能转移给中间商，那么生产者的成本和价格就会下降，但中间商为了完成它的任务就必须增加支出；如果中间商比生产者做得更有效率，消费者承受的价格就会低一些。因此，由谁来执行不同的任务，关键在于谁做得更有效率。

2.4 渠道创新的发展趋势

(1)渠道结构扁平化

为加强厂家与终端和最终用户的直接沟通，提升售后服务质量，合理分配日益减少的流通利润，适应新销售模式(如配送制，合作伙伴制)，厂家对渠道辐射力与控制力增强，销售渠道结构趋向扁平化。

(2)渠道成员的互动

通过网络技术，厂家与最终用户，厂家与渠道成员间的沟通互动更加直接，使得供需关系最大程度地协调，同时对销售运作环节的资讯共享，提高运作效率。

(3)销售终端的个性化

为最大程度地刺激与服务最终用户，迎合其千差万别的需要，同时表达产品的特性与差异化，厂家对销售终端的建设投入增加。包括生动化工具，概念店，专卖店， 连锁店。同时对最终用户进行“定制营销”，凸现个性化特色。

(4)产品与渠道组合多元化

对厂家而言，增加渠道与产品的组合可以充分运用其销售网络资源，节约推广成本，全面销售系列产品。而渠道客户也能藉此获取更大的规模收益。

(5)新型渠道的发展

厂家在完善其产品线结构时，重视新型产品的推广渠道。不同渠道推广不同产品，最大程度与目标顾客接触，同时赢取最大收益。

(6)销售渠道增值

大多数厂家重视渠道的流通和服务双重功能，增加销售渠道的服务功能，使厂家竞争力增加，同时赢取额外收益。

综上所述，百事可乐公司进行的渠道创新符合目前的发展趋势，同时借助品牌的优势，打造了自身的核心竞争力，实现了可控制性分销，通过管理价值链，管理物流活动，建立资讯系统，提升了收益率，建立了与客户的直接关系，改善了零售的执行。

3 百事可乐公司面临的挑战

3.1 百事可乐公司销售渠道现状

百事可乐公司在中国的销售主要是通过它在各个地区级城市及发达的县级城市设立营业所向周边地区辐射，渠道模式包括营业所直销，重点客户直销及利用传统批发商销售。但是由公司或营业所控制的直接销售区域一般也只能到达各营业所所在地区的有限的区域，而对于营业所所在区域内其他的零售店及没有设立营业所的地区，则由于成本等问题无法顾及，一般是由中间商控制的。在当时的销售区域内，直接销售至零售商只占整体销量的20％，其余80％的销量依赖批发商和其他中间商送货给售点，公司的参与微乎其微。但面对愈发激烈的市场竞争，百事可乐公司正在想方设法去开拓这些市场，从长远考虑希望能够直接控制这些区域的销售，因为这关系到公司在未来竞争市场中的地位。但是，这不仅需要公司强大的人力、物力、财力做后盾，而且需要技术的进步做保证，如互联网的深入千家万户，电子数据采集设备的完备等。在中国目前的经济条件下，市场竞争已经相当激烈，如果一个企业能够在当前的经营条件下，尽可能的控制最大多数的售点，就能最大限度的加强自身的核心竞争力，就将在未来的市场竞争中掌握主动权。

3.2 对传统分销进行创新的必要性

买卖型关系的，松散的，间接的传统渠道模式，造成厂家与中间商的利益冲突与对立，制约厂家与终端直至最终用户的直接构通，渠道运作效率低下。同时随着竞争激烈度的增加，企业利润变少，通过销售渠道创新降低渠道运营成本，能够提升企业竞争力 与自留利润。随着企业规模扩大，企业实力与品牌影响力增强，厂家对掌握渠道的控制，提升渠道的辐射力要求增加。部分旧体制，旧思维模式造成的渠道客户管理滞后，运作效率低，开拓能力差，人员素质低等问题，亟待革新与完善。通过新型渠道的发展，能 够帮助企业推广更多的盈利产品与新产品。而开发与服务这类新型渠道客户，需要进行销售渠道创新。为了服务重点客户，加强管理与服务，厂家要充分利用信息技术与网络资源，更要求企业进行销售渠道创新。在我们的日常经营活动中，由于公司和经销商是两个迥然不同的利益团体，所以冲突在所难免。

传统的经销方式，公司以把货物销售给经销商并能按时回款为经营准则。它并不考虑货物到了经销商的仓库后，库存周期有多长，经销商以什么样的方式去销售这些货物，经销商的下线客户分布在那些地方，零售店从经销商处进货的价格是多少，批发与零售的毛利是多少。反过来说，经销商由于只是考虑到赚取一、二级批发之间的差价，所以它的经营准则是差额利润的最大化。

对于批发市场来说，不稳定的价格秩序将使批发商重新洗牌，小批发商将被淘汰，

留下的大批发商就会拥有足够的议价能力与公司讨价还价，从而使公司在渠道经营中丧失渠道控制力，使公司的利益受损。

同样，这种传统的销售渠道的经营方式是很粗放的，在这个过程中，只有资金和货物的流动，而对于公司经营至关重要的其他渠道功能：如信息、促销等，根本无法涉及或即使能勉强涉及，也很肤浅，在这样的销售渠道中，公司就只有增加自有的人力资源，才能满足日常经营管理活动的需要，但是这也增加了公司的经营成本。

综上所述，我们认为，鉴于这种建立在以大批发商为基础上的传统销售渠道模式，从本质上来讲：运营成本高，公司的渠道控制力弱，渠道功能不完善，所以改革是势在必行的。

3.3 百事可乐公司的创新销售渠道

本文研究的在百事可乐公司实施的渠道创新项目，是一种全新的模式，这里以一层渠道和二层渠道为例进行说明：伙伴计划中合作伙伴，是处于一层渠道和二层渠道之间的一种形态的渠道，是在现有经营情况下对一层渠道和二层渠道两种模式的进一步发展和改进。伙伴计划中的合作伙伴(批发商)可以执行全部功能，其中部分功能会与公司共同执行，如订单、促销、信息等，其与传统形式销售渠道的比较如图所示：

所以说，百事可乐公司的渠道创新，就在于它采取了一种与阻往的传统的销售渠道所不同的一种渠道设计方式，把一些重要的职能从经销商处回收回来，把自己融入到对零售店的服务中去，从而实现对整个渠道的控制。

4 百事可乐公司渠道创新的实施

4.1 渠道创新的策略综述

(1) 以最终顾客的满意度作为目标，将重点由中间商向下游终端直至最终用户转移。

(2)多渠道发展策略与渠道扁平化双管齐下。透彻地研究现有及潜在渠道资源，突破单一渠道的束缚，结合市场零售形态的变化，积极开辟多渠道发展策略，有效提高市场占用率与销售业绩。同时将渠道中心向下游转移，缩减渠道环节，增加终端服务人员，加强对渠道的控制。同时，在条件不成熟的地区，也重视发展传统的销售渠道，强调利用经销商的渗透能力

(3)强化服务功能，充分利用网络进行渠道增值。利用渠道向用户传播产品信息，推广促销活动，解决顾客问题，完善健全顾客服务系统(CSS系统)。

(4)渠道的激励要与公司的整体目标一致。不能过分依靠激励，有的放矢地利用激励手段要结合公司的经营目标进行。除销量(营业额)指标外，要增加渠道管理和顾客满意度的综合考核指标。同时结合产品特点及产品发展规划，制定淡旺季差别的激励政策，对重点盈利产品的特别激励，对新产品推广的奖励和与厂家进行合作，资讯共享奖励等。

(5)将原有渠道进行优化，删除没有增值服务的环节，实现营销推广，物流，信息

交流，客户服务和互联网有机结合，力求以最短的供应链，最快的反应链，最低的成本进行运作。

(6)控制终端与执行，完善与最终用户的沟通。除增加业务人员外，建立企业自有的终端客户信息系统，可控性地执行与资讯系统。这种电子化的进程，已经开始全面采用。这种运营模式要求公司有配套的电子系统资源配合。

4.2 渠道创新的具体表现及改善之处

（1）渠道创新的具体表现

① 强调终端执行与活跃客户的销售表现

由公司直接投入资源在终端进行推广，加强终端的销售执行与服务，帮助活跃客户提升销售业绩，这种直接面对销售终端的渠道模式被广泛采用。

② 加强与客户的合作与沟通

公司与客户由以前的松散、独立的交易关系逐渐走向利益共同体。公司与客户合作，成立办事处帮助客户经营，或者直接管理销售与终端服务、促销而客户只承担配送功能的合作伙伴制，培训客户业务人员，提升管理技巧。同时与客户共同探讨销售

计划与策略，确保全面沟通下的有效执行。帮助客户实行与公司在管理信息技术的互动，共享资源，有助于迅速决策。

③ 直接服务重点客户，缩减渠道环节

公司通常直接服务销售区域的重点客户，确保终端执行的力度。逐渐淘汰不能适应新型渠道结构与零售变革的传统坐商，对客户网络重新洗牌，缩减渠道环节。

④ 进行渠道与产品的重新组合

具体表现在根据产品的特性，针对性地在相关渠道进行销售。改变以往通过单一的传统分销网络进行推广。可以选择不同类型的合作伙伴，或利用现有渠道推广增值的产品。近年来公司立足推广多线产品赢取更多利润，其基础就在于认真对渠道与产品进行重组。

⑤ 开发渠道新功能

提供增值服务提供额外增值的服务，强化渠道完成配货功能的同时，提高服务功能以提升竞争力。在新型创新渠道模式中，服务功能尤为凸现。拥有增值的渠道，是公司赢取竞争的新优势。

（2）创新渠道与传统渠道的比较

① 合作形式的比较

从合作形式来看，传统渠道中，公司和批发商的合作方式是一种简单的买卖关系。公司关心的是如何把货物卖给经销商，至于货物到了经销商的仓库后如何再销售，这不是我们关心的事情。而经销商买公司的产品，主要是在于公司产品本身的销售利润 有比较优势，一旦这种比较优势消失或降低，他们很有可能就转向其他公司的产品。

在CSS系统中，公司和经销商是在互相合作的基础上共同进行市场开发，公司不 仅把货卖给经销商，而且有专人帮助经销商进行销售，相应的，经销商也要投入一定的人力、物力、财力，如运输工具等进行共同开发。而且公司指定一个区域为该经销商的独家经营区域，使该经销商可以着眼于未来而不是只顾眼前利益。

② 定价方面的比较

在传统渠道中，公司只能保证出厂价的一视同仁，至于经销商对零售店的批发价的控制，则无能为力。所以，恶意杀价是普遍存在的。特别是当公司有一些奖励政策出台或者是月末、年末经销商为了冲量挣奖励的时候更是如此。

在CSS系统中，公司不仅能保证出厂价的一致性，也能保证零售店的进货价的一致性。这是因为，公司派出业务员协助经销商销售的同时，也会把公司所要求的进货价告诉零售店，同时在与经销商签订的区域合作合同上，也要求经销商按照公司规定的价格出货，这一条是不容违反的。这样做，不仅保证了零售店零售价格和零售毛利的稳定，从根本上也避免了相邻经销商之间的恶性博弈，最大限度地保证了经销商的利益。

③ 订单的产生

在传统渠道中，公司不管经销商的货物如何销售，只是通过和经销商签订的年度经销合同，利用客情关系，一味的要求经销商按照本月的销售目标压货，产品压出去后的分销问题，则是经销商自己的问题了。在CSS系统中，公司并不要求客户压货，而只是通过可控制的分销，帮助经销商把产品分销到零售店里去。通过零售终端的执行，吸引消费者，产生销量，再通过零售终端的拉动，把进货的需求传达给经销商，从而再从公司订货。

④ 促销合作

传统的销售渠道，公司不可能通过经销商来进行促销，因为在传统的销售渠道中，公司的促销往往会被经销商中途截住，成为它玩弄价格的一种工具，所以在传统的销售渠道中，公司的促销只能是针对经销商本身的进货奖励等，但是这样一来，我们的就又给经销商提供了杀价的空间。而公司如果要做针对零售的促销，就必须自己操作，这样成本就很高。在CSS系统中，我们是完全可以通过经销商来进行零售店和消费者促销的。因为在指定区域的一定时问内，经销商是独家经营，所以它也有积极性来做好它所属的零售店。同时，我们的业务人员由于要定期拜访这些零售店，这也保证了对经销商促销执行的监控。同时这种促销合作方式，比公司自己做还要好。因为如果公司自己做，由于公司的运输工具，人员，仓库的限制，往往流程长，速度慢。而经销商分布在大街小巷，有汽车，三轮车，自行车等多种运输工具，比较灵活，则往往服务更及时周到。而经销商的库存还可以起到一定的调节作用。

⑤ 奖励方式

传统的销售渠道中的经销商，除了赚取批发差价之外，另一个重要的利来源是各润种形式的销售折扣，包括月扣、季扣、年扣，这些销售折扣的弊端我们在前一章已经详细阐述，这里就不再一一 讲述了。归纳起来就是：他们会导致价格失控，并影响区域管理。 CSS系统中，则完全摒弃的这些销售折扣。经销商按照公司规定的价格进行销售并赚取差价，同时他们还享受送货奖励、服务奖励等奖励。这些奖励并不只是对以往奖励换了一个名字，而是采用了全然不同考核评估标准，同时，在奖励的发放上进行控制，从而保证这些奖励不会被用来冲击市场。

总而言之，通过上述五个方面的比较，我们对百事可乐公司创新的CSS销售运作系统有了一个框架性的认识。我们可以看出，百事可乐公司的CSS系统有效的规避了传统销售渠道中公司与经销商之间利益割裂，各自为政的矛盾，能够实现公司与经销商的双赢。 同时，由于这种划定区域的独家专营方式，使经销商能够以发展的眼光来开发它的区域，而不是只考虑眼前利益而损害公司和零售店的利益。使他们着眼于未来而不是短期的暴利。同样，由于建立了长期合作的关系，也有利于加强公司对渠道的控制，加强经销商对公司的信任和依赖。

但是，即使这样，也不能完全避免经销商的短期逐利行为，经销商的机会主义倾向仍不可避免。原因就在于，我们的业务人员虽然不断的在加强对零售终端的控制，

但是限于有限的人力和物力资源，我们不可能控制所有的零售店，而且由于很多零售店与这些经销商有千丝万缕的联系，事实上，经销商也控制着大量的客户，我们所控制的销量只能占到60—70％。所以，经销商仍然有博弈的空间。他们仍然会投机。这一点，我们只能通过日常管理来加强控制，但是却不能做到完美。

4.3 设计渠道模式

参照国外相关模式的运作方法，吸取了批发渠道和零售渠道中的功能和特点，伙伴计划这种新的模式就逐渐发展起来了。这种模式应充分发挥了批发商的作用，使得公司和合作伙伴达成一种战略性的伙伴关系，谋求的是双方的共同发展和壮大。在这种模式下， 一般要首先与选定的地方批发商签订合作伙伴协议，明确其主要功能是直接服务于当地零售店(配送、预售订单、铺货、生动化等及其他服务)及乡镇二级批发商，将来的发展方向是全部服务于零售店。

在新的销售渠道模式里，公司和合作伙伴(签约的批发商)的合作形式主要

是：利用合作伙伴的仓储空间；百事可乐将负责拜访城区的重点客户并获取订单；合作伙伴负责拜访城区内我公司服务不到的零售店并获取订单；合作伙伴在城区内提供送货服务：百事可乐对乡镇的批发商进行电话销售；合作伙伴对乡镇的批发商提供送货；乡镇的批发商对乡村的零售店实现销售或送货。可以说，合作伙伴与传统批发商已经有了很大的区别。对于传统批发商来说，公司与其仍然只是供货方和客户的关系(买和卖)，公司的销售和配销系统往往只集中在与他们建立良好的客情关系(很难影响其运作)，传统批发商很少会提供有关他们的客户情况，公司不知道产品离开仓库后的去向，而且批发商缺乏推销百事可乐产品的主动性，造成产品的市场占有率低，如图所示

:

I．设计内容、方法和步骤：

CSS的设计由当地的市场环境、CSS目的地和评估状况决定，并通过策略性的设计，创造出可盈利的服务政策、市场网络结构、价格结构、服务组合、人力资源结构、仓储物流结构等。设计的内容和方法按设计的步骤分为：

II．市场结构设计：

要制订适合目标市场的新的市场结构，需根据CSS评估报告中对市场结构的分析，并以“消费者及客户”为出发点，以“保证最少的流通环节“为原则，尽量减少中间环节。公司及营业所所在城市的合作伙伴只服务伙伴配送零售客户，非营业所所在城市的合作伙伴可以服务伙伴配送批发客户和伙伴配送零售客户。

(1)价格结构设计：

价格结构设计的依据是市场结构。目标市场的各渠道的价格政策(包括合作伙伴的特别表现奖励)需按市场结构来制定，并遵循一定原则和策略：

A)定价原则：

①与全厂价格原则一致：

②保持目前价格的连续性；

③计算合作伙伴服务成本、特别表现奖励；

④考虑目前价格结构／水平；

⑤要有利于直销／伙伴配送的发展，同时避免与传统批发的激烈冲突；

⑥到零售点价格同等原则；

⑦按不同包装／品牌分别制定：

B)价格管理的原则：

公司应根据当地市场情况来确定合适的合作伙伴和批发商的价格体系和利润空间；

合作伙伴的利润是1002的“特别表现奖励”，并根据确认的送货单及对帐单来计算，但没有达标奖励，伙伴配送销量目标只适用于MDR身上。

C)合作伙伴价格策略：

合理分配每个包装的利润空间(固定利润)及特别表现奖励(送 货、仓库、资讯等)；

以售点进货价格卖给合作伙伴；

合作伙伴按要求价格送货到零售点；

由公司返还特别表现奖励作为合作伙伴的利润。

(2)服务组合设计：

按过程分析的方法，可将对售点的服务分解为4个方面的活动：客户发展、订单产生、生动化、送货。并根据所确定的市场结构，确定各类售点所需的服务活动及其责任者(服务组合方式)。

(3)路线设计：

路线是“销售人员计划拜访客户路线”的简称，它是销售人员工作日拜访客户的计划。路线设计的目标是使每日标准化地拜访客户的数量最大化，提供满足客户需求的服务频率；

路线设计的步骤是通过EDS／EWS调查、售点分布评估和路线时间分析，选择售点、在地图上标记选定的售点、建立销售区域，并计算可利用时间。根据路线时间分析结果确定售点的服务时间和服务频率，计算得到该销售区域内的路线数量。

(4)人员配置设计：

根据路线设计，确定销售人员路线服务售点的数量及各条路线渠道售点合计所需时间，计算各岗位人员的需求数量，进行人力资源配置设计。

根据每日MDR订单数量确定GPKMS录入员人数及所需电脑数。

(5)合作伙伴的数量及分布设计：

根据市场结构所确定的伙伴配送客户的数量、路线设计所确定的路线数量和区域、人员配置设计所确定的MDR数量，确定合作伙伴的数量和分布。

(6)物流设计：

根据销量预测和月度(高峰月)分品牌／包装销量，参照每个托盘箱数及码垛高度，计算所需仓库面积、仓库人力及设备，并设计合理的物流方式。

(7)财务设计：

根据设计需要，确定财务主要工作职能、计算销售核算所需工作时数，确定财务所需工作人员及设各。

4.3.1 计划操作程序

经过仔细的研究，确定按照下面的操作程序执行伙伴计划：选择合格的合作伙伴、谈判和签订协议、调配资源、培训、启动、事后的评估和奖励。

I. 在计划操作程序时，应明确一下原则：

(1)百事可乐公司及公司保留对品牌的拥有、品牌身份鉴定和沟通、 商标的使用和地域覆盖等的权力。

(2)合作伙伴是服务的供应商，而不是一般顾客。对合作伙伴应认真管理。

(3)在确认市场及财务目标后，合作伙伴的角色及活动也要明确地界定。

(4)若某些工作由公司外面的机构或人员来做可以使公司更具竞争优势，则可将有些活动外包。

(5)增强内部的能力来管理、支持及监督合作伙作。

(6)增强收集及运用有关合作伙伴业绩的策略性和日常运作的信息资料的能力。

(7)和公司的顾客有直接接触，但不一定是直接送货。

(8)信息共享在计划工作程序中的主要行动方案如下：

II. 选择合格的合作伙伴

这一阶段主要是对目标地区进行调查和了解，进而确定各合作伙伴的管理范围和客户数目。公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况。包括：

(1)清楚合作伙伴现有的员工、资产、商业执照、背景以至个人背景、对国际品牌(尤以百事可乐品牌为主)的认知和态度。

(2)明白该合作伙伴的需要，如业务和利润的保障、得到在商业发展及营运上的支持、在更大的商业体系中的归属感等。

(3)了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

谈判和签订协议

当选定了候选合作伙伴名单后，项目小组应挨户拜访和谈判有关条件，务求找到最合适的合作伙伴。在找到合适的合作伙伴后， 公司必须就双方的权利和义务及诸多操作细节问题进行商谈，以明确双方责任和保证双方日后的顺利合作。

III. 调配资源

配备合作伙伴运作的必备资源，如：人员培训、电脑软硬件、储运工具和表单资料等。另外，公司对该合作伙伴的档案资料也应进行适当的修改以反映其实际状态。改造现有的资讯系统，使得其适合伙伴计划工作的要求。这可以使得公司通过资讯系统了解市场销售的动向、促销执行情况等，可以方便监督促销的执行和对促销进行科学的评估。

IV. 培训

当资料调配妥当，操作人员应接受充足的培训，使他们能了解工作的流程并愿意按流程规范操作。同时，对合作伙伴的相关人员也应进行适当培训，以符合市场服务的要求及正确填报相关资料报表等。

V. 启动

在方案启动之前，必须通知受影响的客户，使得正在进行的服务不受影响。 VI. 事后的评估和奖励

衡量市场的成功与否有四个关键指标，即销量、活跃的客户数字(在某一确定的时间段内发生了从企业购买产品行为的客户数)、铺货率、产品生动化活动。过去，公司不能在没有营业所的地区影响铺货率和产品生动化，然而，通过百事可乐系统的合作伙伴计划，可以在无须建立全面直销的运作下达到以上所提及的四个关键指标，当然，还要确保合作伙伴的持久的运作能力及其与各公司的关系得以坚持，这对公司也是很重要的。 在经过一段实际运作后，结合各地的经验，各公司设立了五项评估合作伙伴运作能力的关键指标：

(1)直销服务：合作伙伴应该能在公司的监督下在邻近的市区为零售店提供直接送货的服务，用合作伙伴销量中零售与批发的比例来衡量。

(2)标准：合作伙伴必须符合公司所定的运作标准(包括产品生动化、铺货率和提供服务的标准)。

(3)销售指标：合作伙伴必须达到与公司协议的指标。包括：销售量；分销可控度，即合作伙伴零售销量占其总销量的百分比；依赖度，即合作伙伴对其前十名客户的依赖度，反映合作伙伴的销售范围的大小；稳定性，反映在一个月内每日销量的变化，此数值较低表示合作伙伴有较好的销售稳定性。

(4)资讯：公司应维护合作伙伴完整的报告，包括销量，库存，价格等。合

作伙伴的资讯透明度有助于使公司了解、分析和控制非直接控制的零售(或二批发)市场。合作伙伴需要提供：及时完整的客户资料卡、每日库存资料、每日总销售、一周以内分客户分品种每日销售。

(5)利润：合作伙伴必须能赚到利润，所以佣金或奖金须计算在运营成本中。通过对各合作伙伴的定期评估，对综合表现优秀的进行奖励。从上面可以看到，公司需给予伙伴赚取合理的利润，才能与批发商维持良好的合作关系。所以公司在建议报酬结构给合作伙伴时需精确地估计合作伙伴的成本。还需经常监督合作伙伴的利润与原来的估计是否一致。而且不能视伙伴计划合同为一次性的合同。合同内需包含长久关系发展的条款，如检讨和监督系统，批发商员工培训等。

启动期间公司的帮助及支持对刺激伙伴和零售店是非常重要的。除了销售及配送能力外，公司也需帮助伙伴建立起其他的日常运作程序，如会计和财务，仓库管理等。公司及伙伴需经常进行监督和检讨，才能及时对伙伴的利润和业务运作作出恰当的调整。

VII. CSS计划的详细内容：

CSS计划包括路线规划、组织结构、职位描述、关键指标、路线手册、报表、每曰工作计划等：

（1）根据业务策略、工作要求和组织结构制定或修改各岗位的职位描述和关键指标。销售人员的关键指标为：计划拜访客户数、活跃客户数、MOFF(市场机会反馈表)评分、销售量。

（2）将路线设计所制定的计划拜访客户清单和路线图，配上《客户卡》，汇总成路线手册。

（3）确定销售人员考核标准和奖励方法。

（4）列出后勤工具清单和费用

（5）合作伙伴的选择和确定：

选择合作伙伴的必备条件是：合作伙伴须有积极的合作态度、有送货到零售点的习惯、有一定的仓储和运输能力及不售卖主要竞争对手的产品。选择合作伙伴时，要不受现状的影响，不能简单地将现有的批发商转为合作伙伴，已同我们有生意往来的批发商不一定要成为合作伙伴。 与合作伙伴谈判前要准备好合作伙伴合作建议书、合作伙伴合同等。一般要经过初谈、复谈、签约三个步骤。谈判人员组成：CSS领导小组主管／成员、当地营业所／办事处主管、销售主任等3—4人。制定合作伙伴的送货

单／对帐单的传递程序。

（1）培训计划：

A)确定培训内容和工具：有关销售管理指引、必读和VCD；合作伙伴管理

指引、必读和VCD；销售资讯管理必读、VCD等。

B)确定培训对象、培训人及培训时间。

（2）冷饮管理计划：

A)针对重点渠道售点，投放或整理我司的冷饮设备：目标／方法 ／时间／计划投放数量及费用预算。

B)抢占客户自有设备的冷藏空间：目标／方法／时间。

（3）市场计划：

市场计划涉及的主要内容有赠饮、铺货促销、路演、生动化、广告投放、消费者促销、促销物品等，并作出市场费用预算和活动时间表。

（4）财务计划：

根据市场设计和各项执行计划，制定财务计划。统计CSS启动后所需投入的所有费用，按CSS设计销量扣除自然增长量得到计划期间净增的销量，计算增长利润，进行效益分析。

进度表：可使用时间进度表来表示，将工作任务、负责人员都纳入一张时间刻度表。即利用一张全面的时间刻度表，体现各项工作任务何时始，何时终，哪些任务有浮动时间，浮动时间分配在哪儿以及任务的负责人。

VIII. 设计计划整合报告的撰写、报告会及报告确认：

CSS项目小组成员撰写整合的设计计划报告，要思路清楚、目的明确、内容具体、具可操作性。报告完成后，CSS项目领导小组负责召集有关部门，如财务部、人事部、物流部、资讯部、市场部、培训部、MOFF小组等，并邀请其有关负责人参加报告会。经过论证，统一观点、认识，修正、完善设计整合报告，报管理层审核、批准。

4.3.2 MIS的使用

在量化考核指标中，本文已经涉及到有关管理信息系统的问题。公司有两套MIS系统跟踪市场的管理：删指公司记录及管理整体销量的信息系统，GKPMS指公司记录及管理在册合作伙伴及分销情况的信息系统。通过姗的培训、考核及使用不仅快速提高了销售运作，渠道管理和市场策划人员的MIS系统操作水平，也提高了市场运作水平。

4.3.3 MIS系统操作介绍

资讯透明度：合作伙伴的所有销售订货单，经业务代表确认后输入GKPMS。对资讯透明度符合瓶装厂标准的合作伙伴，公司将给予合作费用奖励。这样一来，合作伙伴区域的所有销售在GKPMS中均有记录。

GKPMS在各经营所／办事处安装情况，并配备了专职的结算人员负责数据处理。合作伙伴的销售数据建立在GKPMS中。

4.3.4 如何确保系统的准确及时

执行标准的操作流程，确保基础销售数据的齐全和正确。合作伙伴和业务代表提供的交易记录的正确性是保证资讯正确的基础。

业务代表核查合作伙伴交易记录的真实性。根据订单量的大小，业务代表随机抽取一定订单核查其真实性。

合作伙伴业务主管或经营所主管每周和每月随机抽取一定比例的送货单和库存报告核查其真实性。

经营部专职的GKPMS结算人员在第二个周五前将当地所有数据输入并同时传回公司总部，以确保数据的及时性。

公司总部合作伙伴项目组设有专职的资讯管理员负责系统的跟进。电脑部有专人负责系统的维护和完善。

公司项目组和电脑部培训合作伙伴主管和营业所主管正确地使用GKPMS系

统。

资讯只有在使用中才体现它的价值。每月业务例会，经营部主管都应当使用GKPMS中的销售数据来分析当地合作伙伴在市场内情况。

4.4 渠道创新的管理

4.4.1 基本原则

企业推行客户关系管理系统是运用客户资料为管理和营销服务。首先对分销客户进行分类管理：对客户固有网络与在配销过程中起的作用，实现重点客户单独管理，传统客户摸清网络，将客户档案作为对客户，对市场的管理手段与工具。客户档案的内容从客户资料，客户信用情况扩展到客户销售情况分析，客户价格管理，客户为企业盈利状况分析，客户费用管理。区域竞争对手市场情况，最终用户意见，下游客户的满意度和管理控制能力。通过建立系统，实现全面、系统、专业化对客户进行全方位的管理。客户档案从上游向下游逐渐完善，管理幅度向终端直至最终用户延伸。人员投入与素质的提高。渠道创新的任何措施都要业务人员进行推动与执行，业务人员的个人技能和准确的市场洞察力是不可替代的。渠道创新成败的关键很大程度上取决于业务人员的态度与技能。业务员队伍中抱住旧有思想，不思进取，过分依赖传统客户的思维模式必然妨碍合作伙伴计划的进程。对业务队伍进行专业性与态度的培训相当必要。使业务人员意识到培训的必要性，真正在培训中学习与成长。加强培训的针对性，系统性，保障培训效果

的持续性。培训效果考核与员工的业绩评定挂钩。重新定义业务人员的作用：不再是单

纯的推销员，而是扎实地执行市场营销的基础工作。转变业务人员观念，改变业绩评定指标，重新定义工作职责，保证终端渠道精耕的效果。这是众多品

牌成功的关键要素。

4.4.2 公司渠道创新管理经验的总结

（1）公司在选择合作伙伴前必须清楚了解该合作伙伴的营运情况：

① 清楚合作伙伴现有的员工，资产、商业执照、背景及个人背景、对国际品牌(如百事可乐品牌)的认知和态度。

② 明白该合作伙伴的需要如业务和利润的保障，得到在商业发展及营运上的支持，在更大的商业体系中的归属感。

③ 了解其在商业以至个人层面的特点和期望。

（2）公司必须引领及协助合作伙伴达成既定的营运标准。合作项目要求合作伙伴提供“复杂”及“累人”的数据。新加入伙伴的尤其对这些要求反感，但这些数据正是量度达标与否的工具。它既帮助伙伴了解其业务也协助公司提供适当的营运条件。从而抓住每一个商机．所以该类数据实为把公司和合作伙伴紧紧联系的要素。

（3）公司一定要清楚，发展及宣传是其强项。在合作伙伴眼中，公司的强项为：已建立的品牌及其质量，拥有领导能力和策略，对营运的了解和经验(如程序、系统、管理报表等)，对投资本地市场的意愿等，公司要充分与市场表现其核心竞争力。

（4）公司要了解影响合作伙伴盈利前景的因素。有一些主要的因素存在，如营运成本和价格稳定性。公司有责任协助伙伴控制其营运成本，使其不致无理飙升。纵然合作伙伴有其独立的投资策略，但在有限的资源的前提下，伙伴的错误投资终会对彼此的合作关系蒙上阴影继而影响持续发展的机会。所以公司会尽量参与合作伙伴的投资计划使其得以配合双方的共同销售目标。此外，稳定的价格会减低营运的风险，伙伴也因此调低奖励要求，使更多资源投入在市 场开发方面令双方的盈利前景得到更大的保障。

（5）公司对其市场责任有清楚的认知。公司不把开发伙伴作为发展市场的代替品，相反地，公司不论何时也要主导开发市场的工作并配以合适的组织架构和资讯系统。进而设立更多新的合作伙伴或于现有的市场内建立更多直销客户。与此同时，公司必须根据改变的市场而作出相应的调整以迎合市场的需要。

5 渠道创新的制约因素研究

5.1 零售市场的制约因素

中国960万平方公里，共有740万个售点。售点分散，全面覆盖及服务需要大力投入。传统中问商实力弱，批发商比较被动或由于利润造成对经营百事可乐产品积极性不高。同时零售客户规模小，但由于其数量多，大约70％的饮料依靠杂货店销售，大约75％的杂货店每月平均销售低于5箱。而公司直销费用高，每次零售客户拜访要产生6箱订单才有利润。

5.2 创新渠道与传统渠道的冲突

近年来中国流通领域正在发生深刻的变化，企业的分销渠道呈现出不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象，这使企业一方面有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，可以进一步扩大分销能力；另一方面也面临更大的渠道管理挑战。由于流通领域变革而导致的终端多样性和企业渠道管理能力的缺陷，以及由此而引起的渠道冲突是分销渠道管理中的普遍问题，尤其是创新渠道与传统渠道的冲突更为突出。

5.3 渠道的内部关系分析一渠道的合作、冲突和竞争

在一个营销渠道内或渠道月渠道之间都能发现不同程度的合作，冲突和竞争。渠道合作：通常是同一个渠道内纵向成员之间的主要话题。渠道代表不同公司的一种结合，这些公司为了共同的利益而彼此连接在一起。制造商，批发商和零售商互相补充，满足彼此的需要，它们合作的结果所产生的利益通常大于各自分头干所产生的利益之和。通过合作，他们能够更有效地了解目标市场，为其提供服务，满足其需求。

但是，渠道内部也常常会产生渠道冲突。横向渠道冲突是指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突。在这样的冲突中，渠道领头人必须建立明确的，可实行的政策，迅速采取行动控制这类冲突的发生。

渠道竞争使另一种渠道关系，它是指目标市场相同的公司之间和系统之间的正常竞争。横向渠道竞争存在于同一个市场上寻求销售的同一渠道层次的竞争者之间。这类竞争结果使消费者得以在更大的范围内选择产品、价格和服务。渠道系统竞争是指在某一个市场上不同渠道系统之间的竞争。每个系统都有若干重视的追随者，但是随着时间的退役，不同系统在全部市场中的份额都会转向那些最能满足消费者不断变化的需求的系统。

5.4 关于渠道之间的冲突

所谓多渠道冲突是指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一个市场内争夺同一种客户群而引起的利益冲

突。由于市场竞争的压力与需要，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度地覆盖市场，这样就不可避免地会发生几种分销渠道将产品销售给同种客户群的现象。应该看到，不管对分销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，这是竟龟激烈的市场环境中的正常摩擦。一方面，它具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的分销渠道创新变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道分销效率提高、进一步实现定位差异化和互辛b等：另一方面，

传统百事可乐销售由于各类分销渠道发展不平衡，它们的愿景目标、经营特点和市场定位不同，形成价格、促销、宣传和服务等竞争手段的差异，如果不加强多渠道市场运作、管理经验，不能及时进行针对性和差异化的管理策略调整，冲突是难以避免的。主要原因有：

(1) 区域市场运作中渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战；传统客户的竞价现象说明了这点。客户往往借助旺销产品以低价形式争夺顾客群。

(2) 市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分，同时渠道的日常维护简单粗放。在传统批发商的管理上，百事可乐公司也曾按照货卖出去就是销售的完成，有相应的区隔和细分。随着市场的发展，管理水平的提升，渠道与产品的组合，渠道客户的划分，对解决渠道冲突起到积极作用。

(3) 尽管企业对不同渠道的销售政策不同，但没有在渠道成员之间进行有效的说明、沟通，有的渠道成员不理解。客户激励政策不清晰，沟通的障碍也造成百事可乐传统客户的管理失控。

(4) 本来企业对不同类型渠道的掌控力度就强弱不同，加上对渠道成员管理力度不够，没有建立起以企业为主导的深度协同合作的营销价值链，导致渠道成员在各自短期利益的驱动下各自为政。 有些恶性渠道冲突极具破坏性，甚至动摇企业整个分销网络。

5.5 解决渠道冲突的研究

传统渠道与创新渠道之间冲突的原因是多方面和多层次的，企业必须明确长期的渠道选择战略，综合内部资源和外部环境等多方面因素，在战略、经营和操

作等不同层次上，设计和实施标本兼治的系统方案。

首先，创新渠道分销规模大、效率高、影响大，在核心市场上逐步成为主要分销渠道，代表未来发展方向，企业必须积极进入，及早占位，赢得未来市场竞争的渠道优势。另一方面也应充分认识。

到此类渠道交易条件苛刻、维护难度大，企业对其掌控力度弱，同时创新渠道对二、三级市场和一些细分市场覆盖能力有限，如果一味依赖创新分销渠道，不仅降低了目前的分销主渠道—传统渠道的忠诚度，导致短期销售业绩下降，而且容易导致企业受制于

分销渠道，失去战略主动性和应有的产业优势。

其次，尽管传统分销渠道目前还是企业的主渠道，但必须清醒认识到传统渠道的弱点：市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、协调维护管理成本高等，在未来的竞争中处于相对弱势，企业必须积极引导和帮助其提高分销效率、改善增值服务功能。

所以，百事可乐公司解决创新渠道与传统渠道冲突方法总结为：

I．在核心市场上以积极嫁接和进入创新渠道为主，一方面加强百事可乐的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力：另一方面通过改进管理水平提高效能，加强与创新渠道的协同能力； 同时以传统渠道为辅，不仅可以提高核心市场的占有率，在一定程度上还可以制衡某些大型创新渠道。

II．在二、三级市场上以传统分销渠道为主，积极导入深度营销的管理模式，构建以百事可乐为主导的管理型营销价值链，通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段，提高整体的分销效率和增值服务功能，增强与创新渠道的竞争力，同时更好地覆盖差异性巨大的二、三级区域市场。

III．对创新渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位，充分发挥其互补性，通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略运作，对创新渠道和传统渠道的客户都牢牢抓住，增强百事可乐在市场竞争的动态领先优势。

6 结论

从百事可乐公司开始销售渠道创新实施合作伙伴计划，到目前为止，伙伴计划已经有了巨大的发展，下面就对此项目的执行情况进行说明。通过伙伴计划的实施，极大的增加了百事可乐公司可以服务的零售店的数量。例如：四川省零售店总数为7万4千家左右。2000年1月，成都百事可乐饮料公司能够服务的零售店数量为15，523家，到2004年10月时，能够服务到的零售店数量增加到49，194家，其中直接服务的数量是1782家，而通过合作伙伴服务的零售店数量是 47，412户，这期间成都百事可乐饮料公司直接服务或通过合作伙伴服务的零售店的数量增加了205％，这为实现伙伴计划所定下的目标打下了坚实的基础。

成都百事可乐饮料公司的销量中，通过批发商销售的比例从2000年1月的80％下降到2006年9月的25％，而通过合作伙伴的销售的比例则从15％增加到45％，显示出伙伴计划对成都公司的巨大影响。此外，2008年6月百事可乐公司开展了对合作伙伴的服务调查活动，抽取了20％的合作伙伴进行了调查，调查显示百事可乐产品对合作伙伴的回报率较其他竞争对手要低，我们给合作伙伴的回报率比较低，将影响合作伙伴进一步发展业务的积极性，也提示在今后的发展中必须在对合作伙伴的回报方面给予更多的投入。

综上所述，伙伴计划在四川省的发展很快，极大地促进了百事可乐产品在中小城市和边远乡镇地区的铺货率。目前，伙伴计划的实施已经迸入稳定发展阶段，今后将主要着重于零售店的发展、合作伙伴的素质和数量和对合作伙伴良好表现的回报方面。虽然伙伴计划的发展在当前也遇到了各种各样的问题，但总体上说仍是一种解决在现有人力、物力、财力的限制下如何使我们能够服务更多的售点这一销售问题的有效的渠道模式，相信目前的工作己为将来的发展做好了完美的铺垫，百事可乐公司对未来有着十足的把握。

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致 谢

本文从选题的确定，论文的写作、修改到最后定稿得到了我的指导老师卢仁山老师的悉心指导。特别是他多次询问写作进程，并为我指点迷津，帮助我开拓思路，精心点拨，热忱鼓励。他严肃的教学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风深深地感染和激励着我。在此，谨向卢仁山老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

范文四：渠道案例2百事可乐的激励

百事可乐在中国的渠道成员激励管理

从1994年至今，四川百事每年的销售额都以平均110,的速度在增长。这样的发展速度，却是建立在只生产三个品牌碳酸饮料——“百事可乐”、“七喜”、“关年达”的基础上实现的。四川百事成为百事可乐在亚太地区最大的灌装厂。百事可乐产品通过8年的成功市场运作，到2002年底在四川省的市场占有率已高达57(6,，成为全球范围内仅有的几个蓝色饮科超过红色饮料的市场。回顾其成功的市场运作历程，他们所创造的一套完善的客户扣率政策的变化进行剖析，以飨读者。

一、市场启动初期的扣率管理

1(市场背景

1994年底，百事可乐公司在四川省设立了罐装厂，这也意味着百事可乐系列产品正式以厂家的身份在四川省拓展自己产品的市场。

当时面对的是市场占有率极高的健力宝和雪碧、可口可乐等强势品牌。健力宝在四川已经盘踞了6年，其销量雄居四川碳酸饮料第一。可口可乐在成都也设有罐装厂。批发商、零售店、消费者普遍认可健力宝、可口可乐。

为了迅速启动市场，吸引各级各类经销商快速进入自己的销售队伍，百事可乐公司制 定了一系列扣率管理政策。

2(折扣政策

(1)采用季扣和年扣相结合的方法

季扣在第二季第一个月兑现，年扣在第二年第一个月兑现。折扣采用实物形式给予 (按实际销售量和品种，分别计算折扣)。

(2)季扣(一个季度累计销售数量)

500件(淡季:1,3月、10,12月2,;旺季4—9月1,)。

(3)年扣(全年累计销售数量)

3000件,5000件: 1,

5000件一10000件: 1(50,

10000件,30000件:2,

30000件,40000件:3,

40000件,50000件:4,

50000件以上: 5,

3(扣率政策的效果

通过实施以上扣率政策，百事公司达到以下市场效果:

(1)百事可乐公司为了启动市场，所出台的扣率管理政策是积极地鼓励各级各类经销商全面追求销量最大化。

(2)客户从少到多，销量从小到大。只要进入百事公司的销售网络之客户均可得到丰厚的回报，且销量越大回报越大，鼓励各级经销商利用自己所掌握的客户资源，将百事可乐产品无限量地送入消费终端，快速提升百事可乐的市场铺货率。

(3)当年即产生效果，既节约了渠道成本，又快速提升了百事可乐系列产品的市场占有率。通过一年的挤拼，将健力宝推到当地市场的第二位，百事可乐系列产品进入碳酸饮料品牌第一位。

二、市场成长期的扣率管理

1(市场背景

进入1998年后，百事可乐产品在四川省逐步进入快速成长期，此时的产品需求多元化及客户经销产品多元化趋势明显。为了更有效地稳定经销商客户网络，百事可乐公司本着“求精不求多”的原则，对客户地域分布状况和经销商网络结构进行了优化，并及时地制定了有

针对性的扣率管理政策。

2(折扣政策

(1)折扣采用现扣、年扣和专卖奖励三种方式发放。

(2)现扣，根据市场变化实际情况由公司阶段性确定扣率，扣点根据当次进货数量当场兑现。

(3)年扣，根据全年累计销售数量，按规定扣率折算后在第二年1月兑现。

?折扣方法见下表

产 品 购 货 量 回扣率

百事系列产品 10000箱,19999箱 0(50元,箱

百事系列产品 20000箱,39999箱 1(00元,箱

百事系列产品 40000箱一49999箱 1(50元,箱

百事系列产品 50000箱以上 2(00元,箱

备注:?以现金方式发放回扣总额，于第二年第一个月兑现;

?如遇特殊情况，产品销售价格向下调整，本次货数量不在回折计划中，只计入购货量，但不再享受回扣。

专卖奖励

签订协议时，客户自愿于当年12月31日前，只售卖本公司系列的碳酸饮料，自愿不再售其他公司的碳酸饮料。则其专卖奖励为:签订协议后购货量X0(50元,箱，以现金方式发放奖励总额，于第二年2月兑现。

3(扣率政策的新运用

首先，我们不难发现，1998年以后整个四川省的碳酸饮料市场已发生了巨大变化，百事可乐系列产品已稳占碳酸饮料第一品牌地位，为了增强对市场变化反映的灵活性，当年采用了现扣政策，且扣率根据竞争对手可口可乐公司政策的变化而及时制定反击策略，以达到有效遏制其对经销商的拉拢和对终端售点的蚕食。

其次，百事可乐公司第一次采用以现金方式发放年扣和专卖奖励总额，突破了所有饮料厂商当时只以货物返扣的，陨例，极大地刺激和调动了各级各类经销商销售百事可乐产品的热情和积极性，促使经销商将自己有限的资金足额投入到经销百事可乐产品上，客户库存全年皆保持了最大库容量，形成了一道其他碳酸饮料难以进入的无形防线。

再次，百事可乐公司第一次开始采用专卖奖励政策，以隐性政策逐步将竞争对手可口可乐系列产品排斥在自己的经销商之外。 而与百事可乐公司合作的客户，均是当地市场(无论成都市还是各地州市)资金势力最大、分销网络最全、送货能力最强的客户，这一政策的出台又一次给竞争对手深化自己的销售网络形成了一道难以跨越的鸿沟。

三项政策的结合使百事可乐公司能有效地利用自己的扣率政策，将各级各类经销商捆绑在一起，逐步促使其经销商为了共同利益，开始共同做市场。

三、市场成熟期的扣率管理

进入2000年后，百事可乐系列产品通过5年的市场运作，产品开始步入碳酸饮料市场的成熟期，其产品销售状况也和其他消费品一样开始发生经销商大量串货、低价抛售走量的现象。后来百事可乐公司通过展开对各级各类经销商特性的分析和研究，结合目前厂家自己的产品在四川省日益成熟的市场特点，又制定出一套较为完善的客户扣率管理政策。

为了稳定价格、稳定市场，避免经销商恶性竞争，百事可乐公司将当年的折扣政策细分为:年扣、季度奖励、年终奖励、专卖奖励和下年度支持奖励五个部分，这五个部分的奖励除年扣在合同上明确规定为1,外，其余四项皆为暗箱操作，事后才告诉经销商扣率。如果经销商自己在销售产品过程中低价抛售造成的损失和风险厂家则不予考虑。为了达到各经销商之间公平竞争，有序扩大销量，百事可乐公司在合同文本上还清晰地规定:

1(季度奖励

是对经销商前3个月销售情况的肯定，也是对经销商后3个月销售活动的支持。这样，就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对前3个月合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况，且百事可乐公司在每季度完后派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销量完咸实施办法，增强相互之间的信任，兑现相互之间的承诺。百事可乐公司规定季度奖励在每一季度结束后的一两个月内按一定比例进货数以产品形式给予配送。

2(年扣、年终奖励

是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品形式配送给予。

3(专卖奖励

是经销商在合同期内，如碳酸饮料中专销百事可乐公司生产的百事可乐、七喜、美年达系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量、市场占有情况及厂家合作情况给予的奖励。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定，专卖约定由经销商签订合同作之初自愿确定并以文字形式填写在合同文本上。

4(下年度支持奖励

是对当年合作完成销量目标的经销商，且次年继续和百事可乐公司合作，并签订次年销售合同的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，第二季度第一个月以产品形式给予。

由此可见，百事可乐公司为了在竞争激烈的碳酸饮料市场上稳定产品价格，确保经销商经销百事可乐产品有利可图，对自己的折扣政策进行了全面细化和深化。为了更有效地激励和约束经销商，百事可乐公司还在合同文本上规定每季度对经销商进行如下项目的考评:

(1)考评期经销商实际销售量;

(2)经销商销售区域的市场占有率情况;

(3)经销商是否维护百事可乐产品销售市场及销售价格的稳定;

(4)经销商是否在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品;

(5)经销商是否执行厂家的销售政策及策略;

(6)“季度奖励”发放之前经销商必须落实下一季度销售量及实施办法。

以上考评项目，每季度根据对不同经销商每次考核评分的高低，确定不同标准的季度奖励、年终奖励、专卖奖励及下年度支持奖励。为防止销售部门弄虚作假，公司规定考评由市场部、计划部抽调人员组成联合小组不定期进行抽查，确保评分结果的准确性、真实性，做到真正奖励和厂家共同维护、拓展市场的经销商。

资料来源:吴德华(百事:客户扣率管理经典剖析(销售与市场，2002，增刊

案例讨论题:

1(要求了解百事可乐、可口可乐两家企业的发展、竞争状况。

2(评价百事可乐渠道成员激励的特点。

3(对百事可乐的做法进行评价。

范文五：百事可乐销售渠道

百事可乐销售渠道

?

? 生产商生产出产品后，需要通过零售点到达消费者手中，这就是产品的流通过程。从生产商到达售点这一过程，不外乎两种方式：直接销售与非直接销售 （1）、DS（直销）销售模式。公司直接访问和配送的客户，在这种渠道模式下无须经过中间商环节，产品直接送达终端卖场。这部分客户包括大型商场、超市、大中型酒店、大中专院校等销量较大的终端销售场所。

? （2）WAT（批发协作）模式。在这种模式下销售代表代表百事公司与批发商，和终端零售商（小型零售店）进行沟通，面向小型零售商开展工作，不断“开点”，拓宽渠道，取得订单后，由批发商为终端零售商配货。

模式一：厂家直销

直销适应与城市运做或者公司力量能直接涉及的地区，销售粒度大，对价格和无六的控制力强。

1.超级市场渠道：拥有固定场所，所售物品开架陈列，且商品定量包装、明码标价，消费者自行选购商品，无售货员服务。消费者采用电子结算的方式，在出口处一次付款结帐。 售点类型：独立超级市场、连锁超级市场、其他超级市场。

2.食杂店渠道：设在居民区内，通常利用民居开设窗口或摊位。其分布面极广，以方便居民就近购买。营业时间较长且随意性较大。

售点类型：食杂店、夫妻店。

3.餐饮渠道

随着人们经济生活的普遍改善和消费水平的不断提高，消费者在外用餐的机会日渐增多，并且消费方式也日趋多样化。消费者在餐饮消费方式上的变化，更加强烈地刺激了餐饮业的发展。餐饮渠道（中餐馆与西式餐厅的统称）的快速增长，对于碳酸饮料行业来说，无疑增加了更多的销售机会。

? 第二种模式： WAT（批发协作）模式

? 厂家→总经销商→二级批发商→三级批发商→零售店→消费者，这种渠道层级模式可谓是传统销

售渠道中的经典模式。然而这样的销售模式却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。但厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅瓜分了渠道利润，而且一些经销商不规范的操作手段，如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突，更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差。

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