小狐仙Bobi
范文一：项目管理课程论文
《项目管理》课程论文
一、撰写1篇航空企业项目案例分析论文
二、论文格式要求
★整篇论文采用1.5倍行距；单栏排版；页边距上、下2.54cm；左、右3.17cm；装订线位置为左，A4纸打印。
题 目（★题目格式为：二号，黑体） 1 航空企业项目案例背景介绍 （★格式为：宋体小3加粗）
正文内容。（★格式为：宋体小4）
2 项目存在的问题（★格式为：宋体小3加粗）
2.1 二级标题 （★格式为：宋体四号加粗）
正文内容。（★格式为：宋体小4）
2.1.1三级标题 （★格式为：宋体小4加粗）
正文内容。（★格式为：宋体小4）
3 项目的解决方案（★格式为：宋体小3加粗）
3.1 二级标题 （★格式为：宋体四号加粗）
正文内容。（★格式为：宋体小4）
3.1.1三级标题 （★格式为：宋体小4加粗）
正文内容。（★格式为：宋体小4）
4 结论
结论内容。（★格式为：宋体小4）
三、其他要求
1、不要引用教材中的案例。
2、字数5000字以上。
3、A4纸打印，封面格式如附件1所示，并用订书器装订好。
4、如果发现抄袭现象，一律记为0分。
5、学习委员收齐纸质稿和电子稿后，仔细检查是否所有同学都交了，并按照学号顺序排好（包括重修同学）。
6、学习委员统一于2016年10月26日星期三交纸质稿和电子稿（题目名称），纸质稿和电子稿必须同时交，缺一不可。
1
《项目管理》案例分析
XXXXXXXXXX（题目）
班级： 学号： 姓名： 分数： 二O一六 年 十 月
2 附件
范文二：项目管理课程论文
学号 1015224136
信阳市固始山区油茶综合开发项目
学院名称： 经济与管理学院
专业名称： 工商管理
年级班别： 2010级工商管理一班
姓 名： 欢
2012年06月
一、项目背景 固始县是河南省直管县（2011年6月1日起正式试点），是河南省五个
规划建设的区域性中心城市之一（鄂豫皖三省交界区域），幅员2946平方公里，南依大别山，北临淮河干流，北、东、南三面为安徽省辖域所环抱，西南地近湖北省，属华东与中原交融、鄂豫皖三省交界地带。固始地势大体由西南向东北呈倾斜状，平均坡降1/1200，最高处南部“华阳大佛山”（又名卧佛山、曹家寨山，属大别山系）。县境南部为山区，中南部、西部属丘陵垄岗地带；东部是平原及孤陵残丘；北部属浅丘和低洼易涝区。由于境内地形多样，山区、丘陵、平原、洼地、湿地、滩地兼备，有“地理百科全书”之称。
固始县以盛产油茶出名，仅方集镇二道河村就有山场油茶面积3500余亩，
其中已产籽面积1000余亩。该项目建成后，可以促进方集镇油茶产业的发展，加快群众脱贫致富步伐，大大缓解下岗职工及农村富余劳动力的就业问题。
油茶简介：科，油茶属常绿小乔木。因其种子可榨油（茶油）供食用，
故名。茶油色清味香，营养丰富，耐贮藏，是优质食用油 ；也可作为润滑油、防锈油用于工业。茶饼既是农药，又是肥料，可提高农田蓄水能力和防治稻田害虫。果皮是提制栲胶的原料。种子含油30%以上，供食用及润发、调药，可制蜡烛和肥皂，也可作机油的代用品。总之，油茶是即可提取食用油又可以作工业用油的具有经济价值很高的作物。
关键词：油茶；固始县；山区、项目目标；收益
二、项目简介
项目地点：方集镇二道河村及周边7个山区村。
建设规模与内容：新建油茶基地7500亩，改造油茶基地7500亩，新建标 准化厂房1500㎡，新上油茶籽加工生产线一条及配套设施。
项目总投资：3000万元
公司名称：固之源茶品有限公司
项目范围：公司加工厂房建设及油茶的茶基地建设
集资方式：合作或合资
重要事件：
项目目标:
战略目标是打造河南省乃至中国油茶第一品牌-----固源茶品。形成中国国
内的油茶精品，结合食用和工业润滑两大用途，深度开发，精炼加工。重点突出，重点突击食用油这块，其次部分作为工业油，输送给固始当地及河南省内几大工业园。油茶种子果皮提制栲胶原料，输送到外省。
效益和收益。目前市场上油茶种子价格8元每斤，每亩可产籽13.69863公斤。按照总面积约15000亩计算，年产籽205479.45公斤，总价164.39万元。附加政府补贴及油茶果壳年收入200万左右。
项目融资资结构：
1000万+1000万+1000万模式。首先由重要发起人投资1000万元，由此人控股，向乡里各村公开集资1000万，按资金占总资产的比例授予股权，年终分红分配股息。另外1000万向合作企业比如工业油用油单位合作募集资金，可以以油料抵换并给以优惠，也可以到期还款。
三、可行性分析报告：
一项目建设地为河南省信阳市固始县的七个山区，该地区是我国具有悠久历史的油茶产区之一。地处山区，丘陵地形广布，位于南北分界处，亚热带气候，气温降水适宜，十分适合油茶生长。
二、项目建设依据
（1）资源分布广泛，并着手建设原料生产基地；
（2）产品性能独特，市场前景看好；
（3）基地建设地理位置优越，交通运输便利，建设条件良好；
（4）符合国家产业要求。
二、项目育种前期资源
20世纪60年代中后期开始，油茶良种选育工作广泛开展起来。从生产、
资源和品种开始，进行优树选择、农家品种和优良类型的评选、优良家系的鉴定、无性繁殖技术研究、进穗圃营建、优良无性系的鉴定等。 2011年5月16日，信阳市质监局组织召开《油茶丰产栽培技术规程》和《油茶采穗圃营建技术规程》市级地方标准评审会。 信阳市标准化协会、市林科所、市林业技术推广站、市森防站等单位及有关专家参加了会议。会议成立了专家审查组，对标准文本进行了认真审查和讨论，提出了修改意见。标准评审专家认为，《油茶丰产栽培技术规程》和《油茶采穗圃营建技术规程》这两项标准结构合理、内
容完整、技术要求科学适用，对油茶丰产栽培和采穗圃营建全过程进行了规范，切合信阳种植管理实际，可操作性强，标准的编写符合GB/T1要求，一致通过评审。2011年10月10日，省林科院专家到商城县油茶良种基地现场采摘油茶果，检测显示，“豫油茶1号”至“豫油茶7号”的7个品种达到良种标准。这7个品种均通过了河南省林木良种审定委员会的认定，这意味着，河南省有了首批自主知识产权的油茶良种。河南省新县、商城、固始、光山、罗山5个县均被列入全国油茶产业发展规划重点区。
项目建设必要性：
固始县政府十分重视当地油茶的发展，积极扶持和引导当地油茶的种植。当地油茶经济能够促进当地居民就近就业，把农业优势转化为经济优势。固源茶叶公司的发展具有很大的意义，它能打造固始当地独具优势的企业。服务社会及造福当地居民。拉动当地就业。
二、当前我国油茶产业化发展呈现的机遇
① 入世以来，我国油料作物受到了巨大的冲击。但对油茶而言，却是一个
极好的发展机遇。因为油茶是我国得天独厚的自然资源。茶油不饱和脂肪酸含量在85%以上，且含维生素A和E，耐贮藏且容易被人体吸收能预防和治疗高血压，心血管病症，是绿色保健食用油，为高级食用油。由于油茶病虫害少，且生长于低丘岗地，基本不受环境污染，是绿色无公害食品，深受国内、国际市场欢迎，誉为“东方橄榄油”。东南亚国家对我国的茶油情有独钟，在日本，油茶的价格是菜油的7.5倍，目前油茶出口贸易空前活跃，前景广阔。
② 目前，我国已经启动了跨世纪油茶先导工程和国家油茶低改工程，并取
得了良好的效果和示范作用。国务院总理**又进一步批示要加强我国油茶工程的发展力度。这对于我们来说，是一个极好的发展机遇。
③ 我国农业产业结构优化和战略调整带来的机遇。我国大别山区，人均耕
地很少，但宜林荒山、荒地却较多，且大多是低缓的丘陵，区域内气候适宜，雨量充沛，光照时间长，发展油茶生产可谓得天独厚。由于油茶林对自然灾害有较强的抵抗力，且不与粮、棉等其它农作物争地，因此，这在发展地方特色经济，调整农业产业结构是一个难得的发展机遇。
④油茶深加工企业对茶油产品的升级换代，进一步开拓国内、国际茶油市
场的需求，通过林地流转扩大企业基地规模，变农村剩余劳动力为产业工人，给予国家城镇标准劳动保障，是现代企业模式的延伸，这些都为我国油茶产业化的发展提供了极好的发展平台和产业链的延伸。
四、项目需要解决的问题
目前，存在着一些制约油茶产业发展的瓶颈。如林地权属仍然不清，变动
异常；投入少、基地小、辐射不强、品牌不响，产品市场占有率低，发展缓慢，尚没有形成油茶产业链等。特别是在技术层面上，传统的林业经营思想严重，对油茶本身的生理及生态特性缺乏了解，良种推广潜力产业化低下。在当地，二类油茶林的面积占到了68.2%，有的地方甚至占到了80%以上，现存的绝大多数油茶林是实行世袭林，基本上是百年以上的祖宗林。由于绝大部分是源于未经选择的集团种和实生子代林，株间产量差别很大。调查研究表明，在同一林分中，丰产株年产果可达50kg以上，而低产株却只有0.5～1.0kg，甚至颗粒无收。从整个油茶林分结构看，低产林的改造是当务之急。而良种的问题是改造低产油茶林的关键，是优中之优，重中之重的问题。目前，我国绝大多数地方已经对良种的作用，特别是无性系造林的效益已经达成共识。由于受采穗圃
面积和穗条产量的限制，在较长时期内难以保证对良种苗木的需求。因此，本项目的建设可以起到全局性的带动和影响作用。
油茶良种推广存在的问题：
1苗木供应不足。虽然现在已选育出一批新品种、优良家系和优良无性系，但远未能满足生产上的需要。优良无性系虽然在各主要产区建立了采穗圃，但绝大多数未进行区域性试验，生产应用难以达到预期效果。一些采穗圃由于苗木基地建设未能及时跟上，疏于后期管理，老化和衰退现象相当普遍。所以目前很多产区都必须从外地调进造林用苗。目前生产上使用的主要是油茶优良无性系芽苗砧嫁接苗，嫁接和管理有一定的技术难度，造成苗木出圃率不稳定，一般只达50%~60%，造成苗木成本相对实生苗要高1-2倍以上。增加了造林成本，阻碍了优良无性系的推广应用。
2品种良种混栽。油茶良种必须要有配套的管理技术措施才能获得高产，
目前良种苗造林很多仍沿用随便挖个洞一埋了事的传统方式，没有进行必要的造林规划，苗木生长不良等，影响了良种苗木增产潜力的发挥。
所以，在开展油茶优良无性系选良的同时，应在油茶优良无性系基础上开
展杂交育种、优良家系的多世代选择等多方位多渠道育种。同时，还应适当增加对寒露籽油茶的选育工作，以满足一部分寒露籽产区的需要。并着手开展生
物技术育种的探索工作，为定向培育高产优质高抗油茶新品种作好必要的准备。
3青壮年外出务工的占绝大多数，留守劳动力中老年人占多数，青年毕业
生毕业后选择去沿海城市打工，这对于当地油茶人才的培养有很大限制。
4很多人还没有意识到油茶技术在油茶种植中的重要性，以前他们都是采
用粗放式的生产作业，常此以往就形成了较为普遍认可的茶艺，一时在意
识上很难改变，这需要专业引导，鼓励新技术和新工艺。
五、项目组织结构
（ABCDEFG 代表七个山区的茶植项目）
公司设有专门的项目管理处，公司可以根据需要从别处借来人员使用，这样可以充分有效的利用人力资源，由于油茶种植产业具有一定的时节性，春季育种栽植和浇灌维护，夏季可以有一定的时间调休，然后就又进入一个采摘的忙季，所以大家可以利用现在积极加入市场营销部门，厂房建设部门配合他们的工作，以利于工程进度的加快。但是员工在加入其它部门工作的前提是完整有效地完成自己所在部门的本质工作，这个前提不能动摇。
六、费用计划：
在制定项目费用预算的过程中，项目经理从价格部门中获得了项目活动所
需的人工时间估计的统计备忘录，作为制定费用预算的一个参考。
1、技术小组研究分析计划拨款10万元，用于科研和技术攻坚。
2、市场上油茶苗的价格是每株0.25元，按照每亩80株计算，需要15000
亩乘以80株，需要有茶苗1200000株，共需30万元。
3、工人工资按照每天40元每人，计划用人500人2个月，总计费用120万。
4、油茶山区道路建设计划拨款50万元。
5、后期每天茶苗的浇灌与维护计划用款2万元。
6、厂房建设成承包给当地建筑单位，计划拨款1400万。
7、炼制油料机器设备计划用款800万。
8、市场营销及广告公关部划拨50万，用于新闻媒体的广告宣传活动，增加订单。
总计花费2462万元，在成本控制范围之内，剩下538万元用以日常开销及意外风险。
七、项目过程及质量控制
1、费用管理。总费用经过总经理的把关，经各位大股东的监督，有财务部门划拨至项目经理。确保资金的有效利用，提高资金利用效率。
2、油茶苗的成活率要严格控制，确保茶苗成活百分之百。二次不摘要更加细心。在费用预算允许的情况下尽量使用质量优等的茶苗。
3、对厂房建设。通过当地招标投标方式选取优质项目工程队，队厂房建设严格监控，确保质量，验收时期要做好质量验证。
4、加工机器包括提炼设备和包装设备。要和采购部门保持时刻联系，监督质量。
5、市场把关。对于市场营销部门的宣传情况要适时研讨，评估效果以及订单状况。
6、技术小组的把控。对油茶技术小组要及时给以新课题，充分调动他们的创新思维，以提高油茶成活和产量。
7、成品包装和贮藏要严格把控，确保质量合格，百年大计，信誉第一。
八、项目收尾
项目中虽然存在过这样那样大大小小的问题，但是经过大家的齐心努力都最终克服了，在总经理的指导下和项目经理的带领下项目按期完成，这次油茶的项目工期较长，内容庞大，我们主要建成了面积1500余亩的油茶园区、园区道路建设、准化厂房建设1500㎡、加工及包装设备引进、市场开拓及技术研发等多个子项目，期间有人员的借用和项目工程的并行实施。
按照计划我们的成本控制在3000万内，实际中总成本为2462万，节约了500多万，达到了预期。油茶成活百分之百，长况良好，道路已经全部铺出。
厂房经过验收合格，机器设备试用结束，能够按照既定目标加工成品食用茶油。 另设仓库储存成品油和废料油豆壳。物流联系业务已经完成。
在当地政府的帮助和我公司市场营销部门的努力下，市场反应良好，订单如期而至，销路基本打开。年度财务收益计划可以完成。
项目结束后大部分植苗工人转换为加工生产线工人，部分解散。项目经理转化为厂长继续监督日常加工生产。技术人员对茶园区的油茶情况进行监督控制，确保质量和产量。
参考:1 河南省固始县方集镇政府招标工程项目-油茶项目 2百科油茶详解
范文三：项目管理课程介绍
附件3：
项目管理课程介绍
一、课程时间：4天
二、专业进修学分（PDUs ）:22.5
三、课程主题：
（一）项目管理导论 ?什么是“项目”
?项目管理的必要性 ?项目生命周期
?对项目的影响因素 ?主要项目干系人
?项目管理实施团队 ?项目经理的职责
（二）项目启动
?了解高层管理人员的职责 ?需求评估
?项目选择
?效益/成本
?现值和净现值
?建立SMART 目标
?制定需求
?项目章程
?项目需求文件
（三）项目规划
?范围规划
?工作分解结构
?评估
?进度规划
?网络图 — CPM
?加快进度
?项目管理规划软件 ?成本规划
?职责矩阵
?资源占用与利用 ?采购规划
?沟通及质量规划
（四）项目执行
?基准
?组建项目团队
?组织及团队结构 ?管理变更
?管理风险
?绩效报告
?储备
?评估并监控项目绩效 ?挣值
?沉没成本
（五）项目收尾
?范围确认和客户验收 ?管理及合约收尾
?经验总结并应用于将来项目
（六）案例研究及练习
范文四：项目管理课程总结
项目管理课程总结 ?
项目管理课程总结?
?篇一: ?
项目管理课程总结? ?项目管理课程总结? 前言 时光匆匆而逝，一转?眼这学期已经到了尾声?，经过这一学期的??学习，我对项目管理有了一?个大概的了解和综合的认识?。在老师的教导下?，我对项目管理有?了进?一步的学习和认识，而在与同学?合作完成项目设计?的过程中，我才真??正认识到项目管理在现实生活中的运?用。现将我对项目?管理的理解总?结如下。?
? 一、 项目管理概述? 项目管理是近几十年来迅速发?展的一门学科，?是现代管理学的重要?组成部分。所谓项?目管理就是项目的?管理，在有?限的资源约束下，运用系?统的观点、方法和?理论，对项目涉及?的全部?工作进行有效地管理。即从项??目的投资决策开始到项目结束的全过?程?进行计划、组织、指挥、协调、控?制和评价，以实现?项目的目标。项?
目是指一系列独特的?、复杂的并相互关?联的活动，这些活?动有着一个?明确的目标或目的，必须?在特定的时间、预?算、资源限定内，?依据规?范完成。项?目参数包括项目范?围、质量、成本、时间、资源。项目?质?量与项目费用和项目时间构成项目?的三大目标。?
1.1 ?项目的定义及特征? 项目就是具有特定目?标的一次性任务。?它?是在一定时间内，满足一系列特定?目标的多项相关工?作的总称。项目?与一般产品不同，与?连续不断、周而复?始的活动(人们往?往称之为“运?作”)也不同。? 项目的基本特征主要表?现在一下几方面:? ?
一次性 ?—— 项目是一次性任务，这是识?别项目与运作、项?目与?一般性产品的关键特征。所谓一??次性，是指项目无完全程序化的过程??可以对照执行，以后也不可能完全按?该项任务的过程去?完成另一项任?务。项目从开始到完成?需要经历若干环节??与过程，而这些环节与过程?是不可逆的。? 唯一性 ——? 任何一个项目都具有自身的特点??，不可能找到两个完全相同的项目，?这就是项目的单件?性，它是项目一次?性?属性的基础。 多目标属性? ——? 项目的目标可分为成果性目标和结??
束性目标。在项目实施过程中，成果?性目标是由一系列?技术指标来定?义的，同时又受到多种?条件的约束，? 这种约束条件往往是?多方面的，?这就形?成了多种约束性目标。因此，项目具?有多目标属性。? 生命周?期属性 ——? 项目是一次性任务，所以项目具?有明确的起点和终??点。无论任何项目都需要经历概念、?开发、实施、收尾?等一系列过程，这??种过程就称之为生命周期。这种生命?周期属性充分体现?了项目实施的?动态性。? 对立统一性 ?—— 项目目标之间、项目组织之?间、项目的?各个环节及各要素之间既?相互统一又相互矛?盾，这种对立统一?的关系?体现在项目的整个生命周期中?。?
1.2 ?项目管理的十大原则? 1) 工欲善其事，必先利其?器;? 2) 名不?正则言不顺，言不顺则事不成;? 3) ?其身正，不令而行;? 4) 凡事预?则立，不预则废;? 5) 磨刀不误砍柴功;? 6) ?统筹兼顾; 7) ?无以规矩不成方圆;? 8) 欲速则不达;? 9) ?众人拾柴火焰高? 10)不知言，?无以知人也
1.3 ?项目管理的工作内容? 1) ?对项目进行前期调查、收集整?理相关?资料，制定初步的项目可行性?研究报告，? 为决策层提供建议。协?同?配合制定和申报立项报告材料。? 2) ?对项目进行分析和需求策划。?? 3) 对项目的组成部分或模块进?行完整系统设计。? 4) ?制定项目目标及项?目计划、项目进度表。? 5) ?制定项目执行和控制的基本计划?。? 6)建立项目管理的信息系统。? 7?)项目进程控制，配合上级管理?层对项目?进行良好的控制。? 8)跟?踪和分析成本。 9?)记录并向上级管理层传?达项目信息。? 10)管理项目中的问题、风?险和变化。? 11)项目团队?建设。 12?)各部门、各项目组之间的协??调并组织项目培训工作。? 13)项目及项目经理考核?。? 14)理解并贯彻公司长期和短?期的方针与政?策，用以指导公司所有?项目的开展。?
1.4?项目管理的应用? 项目管理是基于被接受的?管理原则的一套技??术方法，这些技术或方法用于计划、?评估、控制工作活?动，以按时、?按预算、依据规范达到?理想的最终效果。? ?项目管理内容: ?
?1、项目范围管理 ?是为了实现项目的目标，对项目的?工作内容进行?控制的管理过程。它包?括范围的界定，范?围的规划，范围的?调整等。?
2?、项目时间管理 ?是为了确保项目最终的按时完成的?一系列管理过?程。它包括具体活动界?定，活动排序，时?间估计，进度安排??及时间控制等项工作。很多人把?GTD?时间管理引入其中，大幅提高工作?效率。?
3、项目成本管理? 是为了保证完成项?目的实际成本、费?用不超过预?算成本、费用的管理过程?。它包括资源的配?置，成本、费用的?预算以?及费用的控制等项工作。?
4?、项目质量管理? 是为了确保项目达到客户所规?定的质量要求所实??施的一系列管理过程。它包括质量规?划，质量控制和质?量保证等。? ? 5、人力资源管理? 是为了保证所有项目关系人的?能力和积极性都得??到最有效地发挥和利用所做的一系列?管理措施。它包括?组织的规划、?团队的建设、人员的选?聘和项目的班子建?设等一系列工作。? ?
6、 项目沟通管理? 是为了确保项目的信息??的合理收集和传输所需?要实施的一系列措施，它包括沟?通规划，信息传输?和进度报告等。? ?
7、项目风险管理? 涉及项目可能遇到各种不确?定因素。它包括风?险?识别，风险量化，制订对策和风险?控制等。?
8?、项目采购管理 ?是为了从项目实施组织之外获得所?需资源或服务?所采取的一系列管理措?施。它包括采购计?划，采购与征购，?资源的选?择以及合同的管理等项目工?作。?
9、项目集成管理? 是指为确保项目各项?工作能够有机地协?调和配合?所展开的综合性和全局性的?项目管理工作和过?程。它包括项目集?成计?划的制定，项目集成计划的实施?，项目变动的总体?控制等。?
二、? 项目管理的工具或技术? 项目管理工具是为了使?工作项目能够?按照预定的成本、进度?、质量顺利完成，?以下所介绍的就是?我们常用?的几种。 ?
2.1 工作分解结构?BS ?一个项目是由若干个工作单元或活?动组成的，?而这些工作单元是由项目?的具体情况所决定?的。在管理项目时?，需要?对项目的每?个活动进行管理，这样便于对项目的?资源分配、时间和?成?本进行估算。要实现这样的管理，?就要将项目分解成?具体的工作活动?
或工作包，这个分解?过程就是工作分解?结构?----BS。? BS是以结果为?导向的一种分析方法，用于分析项?目所涉及工作，所?有这些工作构成?
了项目的整个范围。?它是计划和管理项?目的进度、成本、?变更的基础?
性文件。? 在设计BS时，可以根据产品、?项目阶段为依据进?行设计。? 要设计一个好的?BS是非常困难的，这要求?项目经理对项目和?项目范?围有详细的了解。，并能结合?项目干系人的需求?和知识背景。因此?，?让所有项目成员参与?BS的创建和审查是很必要的。? ?制定BS的方法:?
1. ?使用指导方针? 如果存在BS?的指导方针就按照指导方针去设计?。?这个指导方针给?出了一个样本的BS?分析，在项目计划建议书中就要?
按照这个?BS样本的模式来描述。这? 样便于客户对建议?书进行审定。?
?
2. ?类比法 是指你可以用一个类似产?品的?BS作为起点。这个起点?是经验的积累。?
?
3. 由上至下与由下至上?法? 由上至下是一种常规方法。就是?从项目?最大的单位开始，逐步将它们?分解成下一级的多?个子项。这个过程?就?是要不断增加级数，细化工作任务??。 由下至上则要让项目组人员一?
开始就尽可能确定项?目有关的具体任务?，然后将各个任务?进行整合，?并归总到一个整体活动或?BS?的上一级内容中。这种方法效果?好，但?是费时。 最好的办法是综合?以上方法制定?BS。? 制定BS所遵循的原?则:
?
1. 一个单位工作任务?只能在?BS中出现在一个地方;?
?
2. ?一个BS项的工作内容是其下一级?的工作之和;? ?
3. BS?中的每一项工作都之由一个人?负责，即使这项工?作要多人来?做; ?
4. B?S必须与工作任务的实际执行过程一?致。?BS首先服务于项目?组，可行的话，在考虑其他目?的;?
5. ?项目组成员必须参与?BS的制定，以确保一致性和全?员参与;?
6. ?每一个BS项必须归档，以确?保准确理解该项包?括和不包括的工?
作范围;?
7. ?在正常的根据范围说明书对项目?工作内容进行控制?的同时，还?必须让BS?具有一定的灵活性以适应无法避?免的变更需要。? ?
2.2 甘特图? 甘特图(Gantt cha?rt?)又叫横道图、条状图。它是在??第一次世界大战时期发明的，以亨利??L?甘特先生的?名字命名，他?制定了一个完整地用条?形图表进度的标志?系统。甘特图内在?思想简单，?即以图示的方式通过活动?列表和时间刻度形?象地表示出任何特?定项?目的活动顺序与持续时间。基本?是一条线条图，横?轴表示时间，纵轴??表示活动(项目)，线条表示在整个?期间上计划和实际?的活动完成情?况。它直观地表明任务?计划在什么时候进?行，及实际进展与?计划要求?的对比。管理者由此可便利?地弄清一项任务(?项目)还剩下哪些?工作?要做，并可评?估工作进度。
? ?篇二:
?
项目管理课程心得体会? ?项目管理课程培训心得体会? 通过项目管?理课程的学习，我初步了解到?项目管理的知识体?系及其架构、项目?过?程组合及启动、项目计划实施等基?础知识。项目管理?总体有五个过程:? ?
启动过程、计划过程、实施?过程、执行过程和?收尾过程，包含了?九?大领域的知识: ?
范围管理、时间管理、成本?管理、质量管理、?人力资源管理、沟?通?管理、风险管理、采购管理和整体?管理及其方法和工?具。通过在线课?
程学习，我进一步体?会到什么是项目管?理以及学习项目管?理课程的重?要意义。现将学习这门课?程的心得体会总结?为如下几点:?
?
? 一、项目管理理论知识的学习? 从定义来看，项目是?为创造独特的?产品或服务而进行的一?种临时性工作。根?据这个定义，项目?就具有了?目标明确性、活动一次性及?资源消耗性等特性?。换句话说，具备?前面?三个主要特性的活动，都可以看??作是项目。现实中的项目随处可见，??如北京的奥运会、上海的世博会、西?部大开发、三峡工?程等大型的建?设项目，还有像信息系?统、结婚典礼以及?家居装修等小型项?目。项目?管理则是将各种知识、技能?、工具和技术应用?于项目之中，以达?到项?
目的要求。就是用正确的行为方?式来保证目标的实?现，这里除了要求??结果的成功，更强调了方法的合理性?。所以除了绩效，?项目管理还要?考虑时间和成本等因素?。整个过程中始终?追求着这样一个终?极目标:?
从成功到成熟，从?成熟到卓越。? 任何项目都会在范围?、时间及成?本三个方面受到约束，这?就是项目管理的三?约束。项目管理，?就是以?科学的方法和工具，在范围、?时间、成本三者之?间寻找到一个合适?的?平衡点，以便项目所有干系人都尽?可能的满意。项目?管理的五个过程?
组:?
启动、计划、执行、控制?与收尾，贯穿于项??目的整个生命周期，?对于项目的启动过程，特别要注意?组织环境及项目干?系人的分析;而?
在后面的过程中，项?目经理要抓好项目?的控制，控制的理??想结果就是在要求的时间、成本及质?量限度内完成双方?都满意的项目范围?。项目?管理的九大知识领域是指作为?项目经理必须具备?与掌握的九大块重??要知识与能力。其中核心的四大知识?领域是范围、时间?、成本与质量?管理。在这些知识领域?中还涉及很多的管?理工具和技术，以?用来帮助?项目经理?与项目组成员完成项目的管理。如:? ?
网络图示法、关键路径法、?头脑风暴法、挣值?法等，不同的工具?能?帮助我们完成不同的管理工作。另?外，还有很多? 项目管理软件，如:? ?
Micrsft Prje?ct?、P3等，作为项目管理的工具?，也可以很好的帮??助我们解决在项目的各个过程中完成?计划、跟踪、控制?等管理过程。?
?二、信息系统项目管理? 传统的项目需要经历的时?间长，使用的是?
有形资源，项目成果?是通过对资源的消?耗与形态的转化来?逐步实现的。?IT项目的实质是“知?识转移”，项目是?以无形的智力产品?为项目目标。?典型的?IT项目是IT系统的建造?(如系统集成?)和软件开发项目。因此?说，IT?项目的实质是“知识转移”，而?建造项目的实质是?“资源消?耗”。 随着信息技术的发?展和应用范围的不?断扩大，?IT项目管理越?来越具有普遍性。需要强调的?是，信息技术本身?的发展并不是?IT项?目的目的，满足?应用对象的需求和战略目标才是其出?发点，因此需要?
切实做好项目的需求?分析，一切从业务?工作的实际需求出?发，在集成?理念的指导下，充分考虑??整个系统的集成要求，并在此基础上?选择相?关的成熟技术、应用系统和产?品，同时做好项目?的技术经济分析，?才?
能保证信息化项目发挥实效。国家?863?计划CIMS?主题专家组在大量?信息化工程实践的基础上提出的“?需求牵引、效益驱?动、总体规划、?分步实施”的策略是?IT?信息化项目管理的总体指导思想?。? 通过项目管理培训在线课程的学?习，我从最初对项?目管理的知之甚少?，到初步?了解项目管理的基础知识，?感觉收获了很多。?企业的创新工作一?直在?如火如荼进行?，相信本次课程知识学习，对我以后?的工作也有很大的??帮助。但是要想真正学好项目管理，?还需不断实践，学?习技巧、总结?经验，在日常生活中，??我们要将所学的知识进行揣摩、深入?体会，真?正运用到学习和工作中去，?达到学以致用。?
? ?篇三?:
?项目管理学习心得? 项目管理心得 ?通过在课堂上的学习，我对项?目管理有了一个大概的?了解和综合的认识?。再在老师的教导?下，我对?项目管理有了进一步的学习?和认识，我真正认?识?T项目管理在现实生?活中的运用。现将我对项目管理?的理解总结如下。? ?项目管理是项目管?理在领域的应用。它结合了行业特?点并且运用了项目?管理技术、理念?和方法，包含着多个?知识领域(如时间?管理、成本管理、?质量管理、?风险管理、人力资源管理?、沟通交流管理及??采购管理等)。 由于项目?管理是项目管理在领域的应?用，因此它有着在?信息技术行业的许?多特?征:
?任务的明确性、管理工具的先进性、?信息沟通的及时性?、资源提?供的必要性、测试的完善和?严谨性、度量的准?确性及项目管理的?贯穿?性等。项目集成管理是指在项目?的整个生命周期内?，汇集项目管理的??知识领域，对所有项目计划，进行整?合执行及控制，以?保证项目各要?素相互协调的全部工作?和活动过程。项目?集成管理是从全局?的、集成?的观点出发通过有机的协调?项目各个要素?(进度、成本、质量和?资源?等)，在相互影响的项目各项具?体目标与方案中权?衡和选择，尽可能?地?消除项目各单项管理的局限性，从?而实现最大限度地??满足项目干系人的需求和希望的目的?。? 项目的范围管理影响到信息系统?项目的成功。?在实践中，“需求蔓延?”是信息系统失败?最常见的原因之一?，信息系?统项目往往在项目启动、计?划、执行、甚至收?尾时不断加入新功?能，?
无论是客户的要求还是项目实现?人员对新技术的试?验，都可能导致信??息系统项目范围的失控，从而使得信?息系统项目无论在?时间、资源和?质量?上都受到严重影响。项目管理的首要?任务是制定一个构?思良好的?项目计划，以确定项目的范?围、进度和费用。?在给定的时间完成?项目?是项目的重要约束性目标，能否?按进度交付是衡量?项目是否成功的重??要标志。因此，进度控制是项目控制?的首要内容，是项?目的灵魂。同?时，由于项目管理是一?个带有创造性的过?程，项目不确定性?很大，项?目的进度控制是项目管理中?的最大难点。? 项目的成本是项目的?全过?程所耗用的各种费用的总和。项?目的成本管理对于?组织来说非常重要?，?成本管理并不只是把项目的成本进?行监控和记录，而?是需要对成本数?
据进行分析，以发现?项目的成本隐患和?问题，在项目遭受?可能的损失?之前采取必要的行动。? 项目成本管理希望?节约项目的费用，??但并不意味着要一味减少成本。例如?:?
在信息系统项目中，减少?测试无疑能够减少?项目的费用，但没?有?测试，如同许多曾经进行过的信息?系统一样，把用户?当做测试者，可?
能对项目造成灾难性?的后果，最终，或?者使得项目的成本??大为提高，或者让项目走向失败的边?缘。质量是“使实?体具备满足明确或?隐含需?求能力的各项特征之总和”，?明确或隐含的需求?是指按项目需求制?定?的基础性文件。质量管理作为项目?管理的一部分，具?有非常重要的地?
位。质量管理的目的?是通过执行项目质?量管理过程，使用?一些基本项?目管理工具和技术来保证?信息系统的质量。?时间、成本、质量?是项目?管理的三大目标，如果质量不?能满足要求，即使?进度再快，成本再?节?省，项目也没有意义。? 人是决定组织和项目成败的?关键。尤其是在?
信息系统领域，合格?人选很难找到和保?留在某个项目中。??有效的管理人力资源，是项目经理们?认为最困难的一件?事情。项目人力资?源管理?包括为最有效地使用参与项目?人员所需的各项过?程。它? 包括项目的?所有利害关系者，如赞助人、顾客?、合伙人、供应商?/?分包商、项目团队成员等。而讨论?对赞助人、合伙人?、顾客的管理已经?超出本章的?范围，本章将重点关注项?目团队的人力资源?管理。? 项目人力资源管?理主要包括?编制人力资源计划，组建项目团队和?项目团队建设三个?主?要的过程。人力资源计划编制的主?要内容包括确定、?记录并分派项目?
角色、职责，请示汇?报关系，这个过程?的输出主要包括角?色和职责分?配矩阵、报告关系，以及?项目的组织结构;?项目团队组建的内??容主要是招募、分派到项目工作的所?需人力资源，得到?项目所需的人员是?信?息系统项目成败的关键;而项目团?队建设的内容主要?包括培养项目团?
队个人与集体的能力?，以提高项目的绩?效。对于许多信息?系统项目而?言，是否能够培养团队和?集体的能力，也是?项目成功要考虑的??因素之一。 沟通是指人际之间传递?和沟通信息的过程?，对于项目取得成?功?是必不可少的，而且也是非常重要?的。沟通的主旨在?于互动双方建立?
彼此相互了解的关系?，相互回应，并期?待能经由沟通的行?为与过程相?互接纳及达成共识。在信?息系统项目中，项??目干系人之间的沟通贯穿?项自整个生命周期，很多专家?认为信息系统项目?失败的重要原因就?是?沟通的失败。 项目需要以有限的??成本在有限的时间内达到项目目标，??而风险会影响这一点。风险管理的目?的就是最小化风险?对项目目标的?负面影响，抓住风险带?来的机会，增加项??目干系人的收益。作为项目?管理人员，必须评估项目中?的风险，制定风险?应对策略，有针对?性地?分配资源、制定计划，保证项目?顺利的进行。项目?采购是从项目外部??购买项目所需的产品和服务的过程。?采购过程涉及具有?不同目标的双?方或多方，各方在一定?市场条件下相互影?响和制约。通过流?程化和标?准化的采购管理和运作，可?以达到降低成本、?增加利润的作用。?项目?采购管理过程包括采购计划、合?同编制、招标、供??方选择、合同管理?和合同收尾等。 在此，我想将学习?此门课程的心得总?结为一下几点:?
?
一、项目管理就在我们?的身边刚刚开始的?时候，觉得项目管?理就是?一个项目的项目管理者对项目?所要涉及到的全部?工作、资源等进行?有?效地管理。然而?在学习的过程中渐渐的发现我对项目?管理只是表面的?
认识，正确理解应该?是以?IT项目为对象的系统管理方法?，是通过一?个临时性的、专门的柔性?组织，对项目进行?高效率的计划、组?织、指?导和控制，以实现项目全过程?的动态管理和项目?目标的综合协调与?优?化。
二、团队是项目管理成?功与否的大环境好?的项目团队，应该?有一个?共同认可的明确的目标、合理?的分工协作、良好?的信息沟通、队员?之?
间相互信任并且能积极的参与到自?己的队伍中。在我?们平时的工作?
中，我们所在的公司是?一个大的项目团队?，每个部门和每个?作业小组?就是一个小项目团队。?
?三、项目经理是项目管理的灵魂项?目经理是项目管理?的角色，是实?现项目目标的责任人，??同时是一个团队的灵魂人物。项目经?理不一定?是这个团队中能力最强的人?，却是责任最重大?的那个。他应该是?有较?强的意志力、凝聚力，有抗压能?力的人，不会轻易?被外界和他人影响?。?
四、沟通是项目管理的桥梁?沟通是项目成功必?不可少的桥梁。要?做?好项目每个阶段的工作，达到预期?的效果，就必须在?项目组内部以及?
项目组与外部环境之?间建立沟通渠道，?快速准确的传递信?息从而达到?各成员的协调一致;使项?目成员明确各自的?职责，了解他们的?工作对?实现项目目标所做的贡献。这?就是我在?IT项目管理当中的学习心?得，?希望在接下来的生活、工作和学?习中能更好的领悟?和运用学习所得。? ?项目管理是在大的规模上对问题的?处理。我们生活中??也在不断的遇到各种各? 样的问题，在进行项目管理的?过程中，随着工作?的进展，也?给我们生活中解决问题指?明了一条正确的思?路和方法。项目问?题就是?人的问题，在做事的时候不要?怨天尤人，惟有付?之行动，生活才会?回?报付出者;没有计划，就没有控制??;要积极主动，不要被动反应;承?
担责任，争取权力;?所有的行为只有从?执行者的视角来理?解才有意义;?人最害怕的是被拒绝，?最需要的是被接受?;沟通技能是项目?经理最应?具备的技能之一。? 在一个项目的进行过程中?，我们不可避免的?要和?用户之间沟通?和交流，当然，在交流过程中，会遇?到一些问题。不管??用户是非对错，用户提出问题，我的?思想老是照着用户?的问题去解决?问题。在这本书中针对??这种情况有详细的解析。我往往把用?户的问题?定义成了问题。想尽方法帮?用户解决。读完此?书，以后在用户提?出问?题后，需先想想问题到底出在哪?里,找出问题的真?正定义～在寻找问??题定义的道路上疲倦地游荡时，不要?忘记随时都回头看?看，看看你是?不是已经迷路了，在工?作中我经常帮用户?想解决方法，哪种?解决方法?对于用户目前是最简单的,?回头想想，有的时?候真的帮用户解决?到问?题吗,没有～因为我在找解决方??法的过程中，已经错误的定义了我在??解决的问题。每种解决方法都会带来?新的问题，的确存?在很多问题解?
决之后，产生了更大的?问题。针对这种现?象?,问题最难以处理的部分?恰恰是去意识到它们的存在?,?因为用户养成的?习惯，慢慢的就会无法?意识到它们的存在。? 美国著名项目管理专家刘易?斯提出?16步管理模?型。从16步管理模型中可以看到?项目的战略计划所?处的位置:?
?概念确立。就是对所要做的事情有?一个框架性的设计?，有一种思?想;问题的定义。即对长?远目标说明。第二?步骤是对第一步的?进一步?细化和具体化;生成项目的备?选方案和战略计划?。就是提供思路、?备?选方案和战略计划总体思路;战略?计划评估和选择。?就是在选择方案?
的同时，有一个从总?体技术路线到总体?项目管理策略的评?价和选择;?战略的?确立。就是确定具体的战略、目标;?制订项目的实施计?划。这?是一个更加具体的、第二个层?次的项目计划，就?是怎样实施;项目?干?系人批准计划。?这里的计划包括战略计划、初步计划?、详细计划，在?
这些项目实施之前，?有一个批准过程;?签署项目计划。项?目的批准人、?参与项目的有关干系人??要签署项目计划，对计划做出承诺，?同时建立?项目的跟踪记录，做一个项?目进展情况日志或?者周志、月志、记?录，?根据这些记录信息进行知识管理??;执行项目计划。执行项目就是正式??开展计划，进展这个项目;监控项目?进展。计划开始实?施之后，就要?考虑计划执行得如何，?有无问题，要对进?展情况进行监控、?监测和控?制;审查项目定义。项目实?施之后，需要做一?些评审，评审包括?对原?来工作的评审，同时也包括对项?目目标定义的评审?，如有问题就返回??到步骤二，重新修正项目的定义;对?项目的战略进行评?审。首先是评?价目标或项目的定义，?然后评审战略计划?、战略制订是不是?有问题，?如果有问题就返回步骤四，?重新修正你的项目?战略;项目的实施?计划。?具体的计划工作流程、对一些?细节要进行评审，?有问题就进行修改?;?循环。按照整个过程不断地从计划?的执行到监测、评?审，有问题就要?
修改计划，然后再执?行，再评审，这个?过程一直延续到全?部工作结束;?总结经验教训。项目全?部完成以后，及时?总结经验教训，对?一些问题?进行归档，作为今后项目的?指导和借鉴;结束?项目。这是一个完?整的?项目管理流程，从这个流程可以?看到整个项目战略?计划实际上是在制??订项目的详细计划和实施计划之前。?在项目计划的时候?，首先要有一?个总体的战略计划，在?总体的战略计划指??导下再开展具体的项目计划。?
在我们开始一个项目时?，首先应该搞清楚?项目的使命，前景?，目标和?目的。 确定是否要进行此?项目。当我们决定?要开始一个项目后?，就?应该制定相应的战略计划，战略?要回答“我们怎样?对这项工作展开活??动”这样的广泛问题，而制定实施计?划则要求一丝不苟?，换句话说，?制定实施计划有关怎样?做这项工作的详细?事宜。制定计划涉?及回答的?问题包括:?
做什么、谁来做、何时、?何地、多长时间和?怎么做。? 项目进度计?划编制既是一门科学，又是一门?艺术。关于进度计?划，真正的重点是??为在最短的时间完成项目，找出并行?尽可能多的活动的?方法。项目管?理科学的一面涉及到资?源的平衡，它通过?计算机运算完成，?并存在许?多算法。但是，同首次进行?项目人力资源分配?应用的技术相比，?其结?果差不多。资源计划也是重要的??一环。完成一项活动的时间取决于分??配给它的资源，并且如果没有相应数?量的资源，工作就?不能按计划完?成。如果项目经理不能?解决资源分配的问?题，项目进度计划?就不会成?功。 此外，要对项目控制?和评审。要达到项?目目标，有必要采?取适?合的项目控制和评审。项目检查?有三种类型:?
?即状况、设计和工作过程检查。?状况检查主要检查?项目是否在进?度计划和预算之内、范?围是否正确、绩效?的要求有没有问题?。而设计?检查仅仅适用于包括设计工?作的项目，检查中?经常要问的问题是??达到规范了吗,用户界面友好吗,我?们有能力制造吗,?市场需要我们开?
发的产品吗,投资回?报及其他的产品开?发理由荏苒适合吗?,之所以?进行项目需要检查时因为:? ?
随着项目管理水平的提高，?同时提高项目绩效?;确保项目工作质?量?不居于进度和成本问题之后;尽早?找出开发问题，以?便提前采取措施;??识别应采取不同管理方式的其他项目?领域;确保业主获?知项目状况。? 在项目即将结束之时?应该总结经验教训?，若失败，则分析?失败原因，?可以从以下几个层次进行?分析:?
?(1)项目管理环境中的失败。?这些失败的根源可?以追溯到项目组?
织与项目目标、项目?任务、高层管理部?门以及更大的环境?之间的不适?当的“配合”。它们包括?使用对于项目目标?和项目环境来说不?正确的?
项目管理方法或模型，以及缺?乏高层管理部门对?项目的支持等。项?目?不具备正确的组织结构、项目经理?或者团队(以技能?、经验、权力、?正?规性、复杂性来衡量)来“配合”项?目。?
(2)项目管理系统中的?失败。这些失败的?根源可以追溯到项?目领?导及错误实践。它们包括项目经?理在项目生命周期?中对系统方法的忽??略，以及项目管理技巧的错误应用等?。具体的可以归结?为:?
不胜任的项目经理;忽?略了项目的系统本?质;管理技巧不恰?当或?者错误的运用。?
(3)在计划和控制过程中?的失败:?
项目中没有良好的?沟通;没有用户的?参与;不充分的项?目计划;?不充分的项目定义;糟糕的?时间和资源估计;??不正确的工期安排和资?源处理;在执行阶段为数众多的?变更;不恰当的控?制;项目终止的计??划很拙劣。同样项目成功也应该总结?经验。要取得项目?成功，项目的?目标定义、项目的系统?、整体系统控制、?整体计划，包括战?略计划、?实施计划、日程计划要通过?详细、认真地预算?、估算，保证项目?能够?得到充分的资源。在项目的实施?过程当中，要通过?经常性的审查、控??制和评审来保证项目能够按计划不断?地推进。除此之外?，组织目标的?实现还需要在组织上保?证。包括项目经理?的领导艺术、项目?经理的管?理才能、管理技能以及相关?的技能、组织结构?和团队建设方面。?所有?的这些，都是保证项目走向成功?必不可少的环节。? ?感觉在这门课程的?学习过程当中，老师给我们很大帮?助，给我们讲诉了?一个全新的概念，??也给我们留了足够的自由学习空间，?更能发挥我们学生?的学习主动性?和积极性。篇四:?
?工程项目管理课程总结? 工程项目管理课程总结? 专业班级:?
11?级工程管理?1班 姓 名: ?
学 号:?
1101021001? ?指导教师:
?王艳丽 201X?年 6 月 1?日 工程项目管理课程总结? 本学期，通?过对于项目管理课程的学习?，我初步了解到项?目管理的知识体系?及其?架构。项目管理总体有五个过程?:?
启动过程、计划过程、实?施过程、执行过程?和收尾过程，包含?了?
九大领域的知识:?
范围管理、时间管理、成?本管理、质量管理?、人力资源管理、?沟?通管理、风险管理、采购管理和整?体管理及其方法和?工具。通过老师?
带领进行?Micrsft ffice? Prject ?201X?软件课程实验，使我从更现?实?的角度进一步体会到什么是项目管?理以及学习项目管?理课程的重要?意义。现将学习这门课?程的心得体会总结?为如下几点:?
?一(项目管理理论知识的学习? ?从定义来看，项目是为创造独特?
的产品或服务而进行?的一种临时性工作??。根据这个定义，项目就具有?了目标明确性、活动一次?性及资源消耗性等?特性。换句话说，?具备前?面三个主要特性的活动，都可?以看作是项目。现?实中的项目随处可?见，?如北京的奥运会、上海的世博会?、西部大开发、三?峡工程等大型的建??设项目，还有像信息系统、结婚典礼?以及家居装修等小?型项目。项目?管理则是将各种知识、?技能、工具和技术?应用于项目之中，?以达到项?目的要求。就是用正确的行?为方式来保证目标??的实现，这里除了要求?结果的成功，更强调了方法的合?理性。所以除了绩?效，项目管理还要??考虑时间和成本等因素。整个过程中?始终追求着这样一??个终极目标:
?从成功到成熟，从成熟到卓越。? ?任何项目都会在范围、时间及成?
本三个方面受到约束??，这就是项目管理的三约束。项目管?理，就是以?科学的方法和工具，在范?围、时间、成本三?者之间寻找到一个?合适的?平衡点，以便项目所有干系人?都尽可能的满意。?项目管理的五个过?程?组:
启动、计划、执行、?控制与收尾，贯穿?于项目的整个生命??周期，对于项目的启动过程，特别要?注意组织环境及项?目干系人的分析;?而?在后面的过程中，项目经理要抓好?项目的控制，控制?的理想结果就是?
在要求的时间、成本?及质量限度内完成?双方都满意的项目?范围。项目?管理的九大知识领域是指?作为项目经理必须?具备与掌握的九大??块重要知识与能力。其中核心的四大?知识领域是范围、?时间、? 成本与质量?管理。在这些知识领域中还涉及很?多的管理工具和技?术，以用来帮助?项目经理与项目组成?员完成项目的管理?。如:?
网络图示法、关键路?径法、头脑风暴法??、挣值法等，不同的工具?能帮助我们完成不同的管理工?作。另外，还有很?多项目管理软件，??如:
Micrsft Pr?ject?、P3等，作为项目管理的?工具，也可以很好?的帮?助我们解决在项目的各个过程中?完成计划、跟踪、?控制等管理过程。? ?二(信息系统项目管理? 传统的项目需要经历的时间?长，使用的是有?
形资源，项目成果是?通过对资源的消耗??与形态的转化来逐步实现的。?IT项目的实质是“知识?转移”，项目是以?无形的智力产品为?项目目?标。典型的IT?项目是IT系统的建造?(如系统集成?)和软件开发项目。?因此说，IT?项目的实质是“知识转移”，而建?造项目的实质是“?资?源消耗”。 随着信息技术的发展?和应用范围的不断?扩大，?IT项目管?理越来越具有普遍性。需要强调的是?，信息技术本身的?发展并不是?IT项目的目的，满足应?用对象的需求和战?略目标才是其出发?点，因?此需要切实做好项目的需求分?析，一切从业务工?作的实际需求出发?，?在集成理念的指导下，充分考虑整?个系统的集成要求?，并在此基础上?选择相关的成熟技术?、应用系统和产品?，同时做好项目的?技术经济分?析，才能保证信息化项目?发挥实效。国家?863?计划CIMS主题专家组?在大量信息化工程实践的?基础上提出的“需?求牵引、效益驱动??、总体规划、分步实施”的策略是?IT?信息化项目管理的总体指导思想。? ?三(市场经营模式的优缺点? 传统的设计—招标—建?造模式(?DDB)由?于长期广泛的在世界各地采用，因?而管理方法较成熟?，参与各方对有?关程序都很熟悉。业?主方可自由选择咨??询设计人员来控制设计要求，?并且可以自由选择监理人?员来监理工程，采?用各方均熟悉的标?准合同?文本，十分有利于合同管理和?风险管理。但是这?一模式也存在着或?多?或少的缺陷，诸如管理和协调工作?较复杂、业主前期?投入较高、总造?
价和工期不易控制、?质量事故出现时设?计和施工双方责任?不明确等，?容易导致业主对监理工程?师控制工期和造价?的能力信心不足，?这也制?约了这一模式在现在工程项目?管理中的应用。? 而在设计,建造总?承?包模式(DB)中，业主在选定总?承包商时能把设计?方案? 的优劣作为主?要的评定标准，这在很大程度上能?使业主得到高质量?的工程设计，并?且总承包商能在设计?阶段充分考虑施工?因素，可以最大程?度地减少由?于设计错误引起的变更。?而且在这一模式中?，总承包商对整个?工程实?行总价包干，并承担全部责任?和风险，能使业主?对工程成本得到初?期?的保障。但是由于业主不能直接参?与设计过程的监控?，再加上实行了?
总价包干，导致业主?对设计细节控制力?降低，而且最终可?能会影响到?工程质量。? 设计—采购—施工的模式(?EPC?)与设计—建造总承包模?式(DB?)较类似，能够较好的将工艺的设?计与设备的采购及?安装紧密?结合起来，有利于项目综合?效益的提升。但是?由于现在国内能够?承担?大型EPC项目的承包商数量不?多，经验也不是很?丰富，导致承包商?在?投标报价时可能报价过低，加上由??于经验影响到管理能力，可能直接?
影响到项目的工程造?价、效益及质量。? ?项目管理型承包模式(?PMC)的发展得益于近年来??国际上部分工程项目在建设管理上的?实践，从原?来的可研至竣工验收发展?成为定义和执行两?个阶段，业主在这?两个阶?段中委托一家工程公司对项目?进行全面的管理。?第一阶段中?PMC在组?织或完成基础设计、确定所有技?术方案、确定设备?材料的价格和数量?、?对工程造价作出准确估算后编制出?设计、采购和建设?的招标书，从而?
确定工程的总承包商?。? 第二阶段中确定下来的总承包商?负责执行详?细设计、采购和建设工作?，这一阶段中?PMC?负责替业主对全部项目进?行管理协调和监理。采用这?一模式能够充分发?挥管理承包商在项?目管?理方面的专业水平，统一协调和?管理项目的设计和?施工，有利于缩短??工期。但是业主在这一模式下与施工?承包方没有合同关?系，对工程的?施工控制能力降低;并?且与其他传统模式?相比增大了管理层?的费用。? 在市场经济逐渐演变成市?场和计划相结合的?混合经济的境况下?，?BT(建设,经营,转让)模式比?较符合这种市场机?制和政府干预相结??合的混合经济的特色。? 一方面，BT?能够保持市场机制发挥作用。政府??以招标方式确定项目公司的做法本身?也包含了竞争机制??。作为可靠的市场主体的私人机构是?BT?模式的行为主体，在特许期内对?所建工程?项目具有完备的产权。这样?，承担?BT项目的?私人机构在BT项目的实?施过程中的行为完全符合经济?人假设。另一方面?，?BT为政府干预提?供了有效的途径，这就是和私人机?构达成的有关?BT的协议。尽管?BT协?议的执行全部由项目公司负责，但?政府自始至终都拥?有对该项目的控?
制 ?权。在立项、招标、谈判三个阶段?，政府的意愿起着?决定性的作?用。在履约阶段，政府又?具有监督检查的权?力，项目经营中价?格的制?订也受到政府的约束，政府还??可以通过通用的BT?法来约束BT项目公?司的行为。在BT?模式中，项目的参与各方均能获?得较大利益优势。?项?
目发起人能充分利用项目经济状况?的弹性，减少资本?金支出，? 拓宽项目资金的来源，并?能将特定风险转移?给放贷方，能极大?地降低发起?人的政治风险;而放贷方?在承担风险的同时?却大大提高了自身?的收益?率，并且在参与项目过程中会?遇到的竞争较少;?政府作为项目的参?与?方，在实施BT模式过程中能极大?降低自身风险，充?分发动外资和私?
营企业或机构的能动?性和创造性，引进?先进的管理模式和?生产技术，?并能充分合理地利用资源??，有利于发展国民经济和金融资本市?场。虽?然BT模式也有诸多缺点，比?如对于项目发起人?而言，项目融投资?额?较大、融投资周期长、收益的不确?定性较大，导致发?起人承担着较大?
风险;对于政府而言?，引进的外资和私?营企业或机构可能?会在当地出?现掠夺性经营，并且使用?的价格较高，容易??导致国民对政府行为的不?满。但是，采用?BT模式对加快我国基础设施的?建设和改革的有着?积?极的作用，而且在提高项目运作效?率、拉动内需、增?加就业以及国家?
一些战略性发展项目?上有着充分的推动?作用。? 因此我认为，在我国?大量兴建基础设施的高峰?时期，由于急需资??金，BT以及类似于?BT的一些其它模式的确是一种融?资的好方式，只要?掌握得当，政府和?企业?可能双赢。但是，一个国家或一?个地区不可能全部?或主要靠借钱来兴??建基础设施，只能主要依靠政府和民?众的财力。在我国?刚刚开始大规?模兴建基础设施的时候?，宣传和提倡?BT?有其积极和现实的意义，但?基点必须放在实施市场化上?。如果将?BT与市场化划等号，不但?不能?建立市场化，而且基础设施的建?设和运营也可能会?出现畸形。? 四(结?论 总之，通过本学期这门课程的?学习，收获了很多?，在进行理论知?
识学习的同时，也进??行了实验学习。但是要想真正学好项?目管理，还?需不断实践，学习技巧、?总结经验，在日常?生活中，我们要将?所学的?知识进行揣摩、深入体会，真?正运用到学习和工?作中去，达到学以?致?用。非常感谢王老师一学期以来对?我们的教导。篇五?:?
项目管理培训总结? 项目?管理培训总结 在公司领导的高度重?视、?组织人力资源部的精心策划下，?“公司项目管理培?训班”在?201X?年9月18日准时开班了，能有机会?参加该培训班的学?习我感到非常荣幸?。?此次培训中我不光学到了管理方面?的理论，还有前辈?们在实践中积累?
的?宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面?我将就如何做好项?目管理谈一?
下我的理解。? 一:
?项目经理应该具备的素质? 项目经理首先要具有:? ?
项目管理知识、专业知识(?应用领域的知识，?标准与规章制度)?、?熟悉项目环境、通用管理知识与技?能、处理人际关系?技能。从项目经?
理的个性、知识、能?力看，最能影响项?目成功的要素我觉?得有如下几?个方面:?
1?、个性:
?无论是什么性格类型都必须要有?一种让事情发生的?魄力，能够推?动事物朝你意想的方向?前进。真正敢于推?动事情发展的人，?会明白有?效果比有道理更重要。真正?解决问题的人，敢?于决策，对争议不?休的?问题会有最后的解决期限，明白?有时一个差的决定?也比没有决定要好?。? 2:
良好的个人习惯:? ?
自律、个人时间管理等细节?问题无论对于日常?工作还是项目工作??都是有很大影响的。很少有个人时间?管理的糟，个人工?作效率低的人，?项目计划会做很好的?。? 3:
沟通、冲突解决的?能力:?
项目沟通无处不在，?项目经理要对人对?事有一定的敏感度?，识别?不同沟通对象，不同的沟通信?息要求，采取不同?的沟通方式。另外?，?项目变更、出现问题是不可避免的?，项目成员有时也?有性格和工作上?
的冲突，项目经理要?懂得以项目为重，?保证基本原则，适?当变通，去?协调解决问题。?
二: ?
如何做好项目经理? 项目经理的主要工作有:? ?
项目计划的拟定、项目时间?管理、项目成本管?理、项目沟通与协?调。?
1、项目计划的拟定:? ?
计划是为?实现一定目标而科学地预测并确定未?来的行动方案的一??个过程。“凡事预则立、不预则废”?，项目计划是项目?实施的基础，?只有做好了计划才能有?序的完成项目，计?划的具体内容有:? ?
(1)?工作计划、
(2)?人员组织计划、?
(3)?资源采购供应计划、?
(4)?变更控制计划、?
(5)进度报告计划、?(6)?财务计划、(7)?文件控制计划、(8)?应急计划、(9)?支持计划。按照计划的时间合?理配置资源有效控?制成本来达?到预设的目标，这样的计?划就是完美的计划?。?
2、项目时间管理:?
?时间管理是确保工期准时完成所?必须的过程。也是?保证利润的重?要因素。合理利用管理?工具:?
横道图或者网络图准?确描述项目活动的?各个节点，合理安?排工序、?确定关键路径、合理调配资?源，确保项目准确?实施。?
3、项目成本管理:? ?
成本控制是项目成功的关键?所在，合理调配资?源有利于成本的控??制。影响成本的因素有很多，比如计?划的质量、时间要?求、质量要求、?管理水平以及项目的?沟通水平都会影响?到项目的成本。均?衡各种因素?与成本之间的关系才是保?证利润的关键。? ?
4、项目质量管理:?
质量是项目成功与?否的标志之一，质?量未达到项目要求?肯定是不?行的，如果质量超过设计要?求的话又会增加成?本造成不必要的浪?费，?如果过超过了?预算，就算工程本身再成功，整个项?目还是失败的。? ?
5、项目沟通与协调:?
?在项目的执行过程中冲突是在所难?免的，如何正确处?理冲突是项?目能否顺利进行的关键。?造成项目冲突的因?素有很多，比如:? ?
项目管理程序的冲突、项目?干系人目标差异的?冲突、项目团队角?色?的冲突以及个人因素造成的冲突等?。作为项目经理要?准确判断冲突的?来源并及时处理，确?保项目顺利执行。? ?项目经理就是项目的核心力?量，是整个项目的灵魂所?在，项目参与人员?也同样重要，如何?克服短?板效应、让全体项目成员朝着?一个共同的目标前?进，充分发挥各自?的?潜能，为项目创造出最大化的利益?。这是由项目经理?的个人魅力和管?理水平所决定的。只?有所有项目参与人?员齐心协力朝着共?同的目标奋?
进才会创造最大的效益。? ?时间、质量与成本三者关系的合理?平衡是?项目经理关心的重点课题，很?多时候效益才是项?目成败的关键，时?间?又是控制成本和创造效益的重要因?素。如何做好详细?而周密的计划是?
项目可否顺利进行的?基础，在项目实施?工程中难免会出现?设计或者施?工上的变更，如何正确而?及时的修改计划来?确保预订的目标效?益是考?验一个项目经理合格与否的重?要标准。怎样在质?量和成本之间做合?理?的权衡是保证效益的根本。? 风险一直伴随项目执行?的整个过程，准?
确判断风险的来源，?加上合理的预防就?可以将风险降到很?低的程度。?项目经理应具备很强的危?机意识、承受和管?理风险的能力。在?具体的?项目执行过程中，把握主要矛?盾的，盯住关键点?，处理关键事。把?住?源头，这样才能有效控制风险的发??生。 项目管理工作重点在于全局?
和细节的把握，只要?大方向正确，应用?合适的管理工具来?控制关键的?节点，把握好关键路径，?正确做好每一个细?节处理，那离项目?成功又?更接近了一步。?
?
范文五：IT项目管理课程作业
1、为什么说项目章程的形式意义大于内容意义?项目章程主要起什么作用?
答:项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发,它提供给 项目经理运用、组织项目所需资源,进行项目活动的权力。主要项目干系人应该对该章程 达成共识,并亲笔签名认可。所以在事实上,项目章程的象征意义大于其内容本身。项目 章程是正式承认某项目存在的重要文件,它可以是一个特别的文件形式,也可以是项目立 项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表,项目章程授权 项目工作的正式展开。项目的主要干系人需要在项目章程上签字,以表示承认在项目需求 和目的上已经达成一致,并承诺提供相关的支持。项目章程对其他文件既有直接作用,也 有参考作用。
2、什么是项目范围?什么是项目范围管理?
答:项目范围是对项目界限进行的定义。从利益相关者角度来看,范围是指项目中的交付 成果的总和。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。项目范围管理计划描述 了对项目范围如何进行管理,项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题,是项目管 理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的主要内容有 根据详细的项目范围说明书制作的 WBS 、如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的 一个过程、控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式等。项目范围管理计划包含在项 目管理计划之内, 也可作为其中的一项分计划。 项目范围管理计划可以是正式或非正式的, 极为详细的或相当概括的,具体视项目的需要而定。
3、项目进度管理包括哪些内容?
答:项目进度管理涉及的主要过程包括活动定义(确定完成项目各项可交付成果而需开展 的具体活动) 、活动排序(识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程) 、活动资源估算 (估算完成各项计划活动所需资源类型和数量的过程) 、活动持续时间估算(估算完成单 项计划活动开展的具体活动时间) 、进度计划编制(分析计划活动顺序、计划活动持续时 间、资源要求和进度制约因素,制定项目进度表的过程) 、进度控制(控制项目进度变更 的过程) 。
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4、解释关键路径,分析项目经理为什么应该对此关注。
答:项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路 径,具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径,但它代表了完成项目所 需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间,那么整个项 目进度就会拖延,除非项目经理采取了改进措施,所以项目经理必须对此十分关注。 5、什么是挣值分析法?它对于 IT 项目的成本控制有什么意义?请举一个具体的实例来说 明。
答:挣值分析法是一种项目绩效衡量方法,它综合类范围、时间和成本数据,主要用于实 际成本的绩效测量。 其基本思想是通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的 实际费用,将其与计划工作的预算费用相比较得到项目的费用偏差,从而达到判断项目成 本和进度计划执行情况的目的,来帮助项目管理者分析正在进行的项目的完工程度,衡量 正在进行的项目的成本效率,为成本控制措施的选取提供依据。同时项目管理者还能对项 目成本的发展趋势作出科学的预测与判断,提出相应对策。
6、假设某项目由 A 、 B 、 C 、 D 、 E 、 F 、 G , 7个工作包组成,项目目前执行到了第六周 末,各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如下图。计算 ACWP 、 BCWP 、 CPI 、 SPI 及 EAC ?
BCWP (已完成工作量的预算成本)是指实际完成的工作量按预算定额计算的工时 /费用,即 BCWP=实际工作量×预算定额;
BCWS 是计划工作量的预算成本,指计划要求完成的工作量所需的预算工时 /费用; CPI (成本表现指数) =EV(挣值) /AC(实际成本) =BCWP/ACWP;
SPI (日程表现指数) =EV(挣值) /PV(计划值) =BCWP/BCWS;
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CPI 和 SPI 均小于 1,项目不合格;
EAC=20+25+60+150+80+4+(50+120+36+75) =620 7、质量管理主要包括哪些过程,每一个过程的主要作用是什么?
答:ISO 将质量管理定义为:“在质量方面指挥和控制组织的协调活动。 ”质量管理是确定 质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量 改进使质量得以实现的全部管理活动。质量管理主要包括质量规划、质量保证和质量控制 三个过程。其中质量规划是确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准;质量保 证是用于有计划、有系统的质量活动,确保项目中的所有过程满足项目干系人的期望;质 量控制是监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准,制定有效方案,以降低产生 质量问题的概率。
质量标准以及实现方式 项目 绩效评估报告 →
8、 PDCA 循环分为哪几个步骤,每一个步骤完成什么工作?
答:世界著名的统计管理学专家戴明把质量管理工作过程总结为 PDCA , PDCA 是英文 Plan (计划) 、 Do (执行) 、 Check (检查)和 Action (改进) 4个词的缩写,它反映了 质量过程的 4个阶段,通过 4个阶段的循环不断地改善质量。这种工作方法称为 PDCA 循环工作法。 PDCA 循环具体可分作下列 8个步骤:1. 分析现状,找出所有存在的质量问 题和主要质量问题。尽可能用数据说明存在的质量问题,要注意克服“没有问题” 、 “质量 尚可”等自满情绪; 2. 诊断分析产生质量缺陷的各种影响因素。逐个问题、逐个因素加以 分析,把所有“差错”都摆出来,切忌主观、笼统、粗枝大叶; 3. 找出影响质量的主要因 素。影响质量的因素是多方面的,要解决质量问题,就必须找出影响质量的主要因素,以 便从主要矛盾入手,使其迎刃而解; 4. 针对影响质量的主要因素,制定措施,提出改善计 划, 并预计其效果; (以上 4部是 P 计划阶段的具体化) 5. 执行既定的计划和措施是 D (执 行)阶段要完成的工作; 6. 根据改善计划的要求,检查、验证执行效果。计划安排的措施 是否落实,是否达到了预期的效果是 C (检查)阶段要完成的工作; 7. 根据检查结果进行 总结,把成功的经验和失败的教训都纳入到有关的标准、制度和规定之中,巩固已经取得 的成绩,防止“差错”重现,旧病复发; 8. 找出这一循环尚未解决的问题,把它们转入到 下一个 PDCA 循环中去。最后 2步是 A (改进)阶段的具体化。
