有效制定年度经营计划

范文一：有效制定年度经营计划

有效制定年度经营计划

自序

企业解决经营问题必备基本功

任何一个组织的系统变革都需要一个切入点，无论是组织架构还是薪酬，制度还是战略。经过十几年的企业顾问实践，我认为完善组织功能、实现企业效益目标最好的切入点还是从年度经营计划开始！

任何一个成熟的组织系统，其最关键的标志就是能否有效制定每年度的经营计划。没有计划的组织系统，或者计划得不到实际执行的企业，对比计划周密且执行流程完善的组织来说，其经营风险会呈几何级数放大。

因此，制定、执行年度经营计划的方式是一个组织成熟度最重要的标志。

不同类型的组织往往使用完全不同的计划方式。依据量化管理思想中对组织进化发展的分析：一个组织从初级阶段逐步发展至到高级阶段，其中要经历五个不同的发展周期。这五个完全不同的阶段性周期可以形象地比喻为：婴儿期（原始阶段）、儿童期（萌芽阶段）、青年期（成长阶段）、中年期（成熟阶段）和老年期（理想阶段）。

当然，组织发展处在不同的阶段，所使用的经营计划方式是各不相同的。

婴儿期（原始阶段）的组织形态比较原始，根本没有制定年度经营计划的习惯，想到什么就做什么，哪里有利润就向哪里投入，组织经营的方向经常依据领导人的喜好甚至是一时的冲动而发生变化。无疑，这种组织形态的经营风险是最大的。大多数流动商贩就处在这样的阶段，没有经营的目的，只有经营的动机，常常打一场战役，就换一个阵地。

儿童期（萌芽阶段）的组织形态的经营思想已经开始萌芽，但还不够清晰。组织已经懵懂地体会到了自己的经营优势与经营方针，但对每年的经营计划还没有重视起来。计划对企业来说，只是一个很简单的目标，或者是组织持续经营的必要前提。

青年期（成长阶段）的组织形态开始尝试有针对性、有目的性的执行经营规划。在提出年度经营目标的同时，开始注重实现目标的路径和执行过程中的监控与调整。然而，由于受到领导者经营经验以及企业内外部经营环境变化的影响，

经营目标经常与组织能力不匹配，目标过高则导致疲于奔命，目标过低则导致无所事事。

中年期（成熟阶段）的组织形态更注重年度经营目标的合理性。经营目标不是某个人或者某几个人开会讨论出来的，而是通过详尽地市场调研分析出来的。同样，年度经营计划实现的路径也是组织多年经营经验的总结。因此，计划得到最大程度的执行保障，从年初开始，就基本衡定了本年度的经营结果。

老年期（理想阶段）的组织形态一切经营活动都建立在事前规划的基础上，最大程度避免了各种经营风险的发生。组织经营如同设定好航线的航班，只要少量的监管和调整，就能顺利抵达目的地。

本书主要介绍组织在成熟阶段——中年期，所使用的年度经营计划制定及执行方法。这是一个企业从依靠“经验经营”到“依据数据经营”的必要过渡阶段，也是一个企业开始塑造核心竞争力的必备基本功！

本书所介绍的年度经营计划的生成方式，较适合发展到一定规模的国内企业使用。在计划的制定过程中，通过对经营计划产生原理的深入剖析，将引导管理者思考经营的动力源在哪里，从而引发企业各层级对于战略、架构、薪酬、分工营销、生产、日常管理等多方面管理职能的更新升级，最终引导企业逐步完善现代化科学的管理系统，形成企业核心竞争经营能力。

本书不是一本简单的理论书籍，也不完全是一本可以照抄照搬的工具书，它的主旨是将企业管理的“道”与“术”通过制定及执行年度经营计划方式进行有机连接，应该说是一本理论联系实践的工具书。

每个企业所处的经营环境不同，领域不同、行业不同，但制定经营计划的原理却是大同小异的。只要掌握了年度经营计划制定执行的原理，再根据本书提供的必要工具辅助分析，千差万别的企业都将能够合理有效地规划经营，用最少的资源换取最大的经营成果。

如果您能将书中所提到的计划方式初步在企业中导入，那么一定会给您的企业带来可喜的增长与发展，如果能再持之以恒地完善各个环节，那么将带来更深刻的企业变革，基业常青也就不仅仅是一个奢望了！

第一章

从今年起——告别“忙穷”的日子

目前，我国企业正在经历由经验型向科学型转变的历程。大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理，执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。

真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。

因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。

本章主要介绍科学有效地制订年度经营计划，企业所必须要准备的一些基础工作。

第一节：分蛋糕与做蛋糕

●什么是计划

绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。

这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门也都有。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。

于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，

确定第二年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万??大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万，福建省五百万，再往下分到了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。

国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的保证前提。

因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。

《管理学原理》对“计划”这样描述：

“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”

现代管理学对企业经营计划定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书所指的年度经营计划：是指在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境分析，企业如何支配企业资源，来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以及完成目标的各个关键点等等。

所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程中，同时涉及到组织的设置、人员的安排、流程的梳理、以及内部考核激励等各个业务环节。有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织最关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。

●什么是经营

很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求最大利益的目的。

所谓经营：就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以及职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念，甚至是一个遥不可及的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织，还是非营利组织；不论是企业，还是机关团体；任何组织都需要依靠经营而存在。

所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品及其附带无形的服务；满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。

本书所阐述的年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，本书的“经营”可以用下面的公式表达：

经营=组织工作*生产工作*营销工作

仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力企业也不会长治久安。比如说，粗放型企业在不规则的市场环境中，市场供不应求，营销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键，没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是——即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。

因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制订各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。

管理的意义也正在于此！并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一百万人

一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、保障、生产、文化建设等等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的！

这就是本书中关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划，首先要在基础概念上统一认知，否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益，还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。

● 经营计划能带来什么

一个公司可以没有战略，可以没有组织建设的工作，但一个公司每年都必须要做一件重要的工作——制订年度经营计划。

当一个公司只有几个人，规模很小的时候，或许用不上年度计划，因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大，变成几十人，几百人时，再由管理者向每位员工发号行为指令就变得很困难了，因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。

随着组织的发展，公司的部门也在增多，已经由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候，各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合，否则就会出现问题。

比如说销售部制订了一个改良产品外包装的计划，认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距，并能提高至少10%的销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候，却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明，为了节约成本，生产部采用统一采购的方式准备产品外包装材料，现在已经把一年的材料统一采购入库，如果这时候改变外包装形象，无异于已经准备好的大部分包装材料统统作废，从而会造成成本上升，尽管销售额有可能上升，但总利润可能会下降。

表面看上去，这是企业部门间沟通没有处理好的案例，可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候，各个部门都能将自己的主要工作计划好，比如，销售部提出在六月更换新包装的计划，生产部自然就只能采购半年的包装材料，部门之间的工作就会无缝链接起来，形成协调的组织秩序。

因此，制订合理的年度经营计划，是任何组织、任何企业都必须完成的工作！

年度经营计划是一项最重要的、解决企业经营问题的基本功！这个基本功要是掌握不好，企业就很难长治久安，常会出现内忧外患的局面。本书会向大家详细介绍众多国际著名公司是如何有系统、有步骤地组织制订每年度的经营计划，以及如何使这个计划对年度工作具有实际的指导意义，使其与企业的长远战略良好地衔接在一起。

同时掌握了这项重要的基本功，还能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率。

可以很负责地说，这套年度经营计划制订体系，经过了数年的沉淀和提炼，并在一些知名企业实践执行，取得了理想的结果。一些企业导入一年后，就实现了销售额与纯利润的双翻！这套计划模式不是凭空想象出来的，而是依据国际成型的管理模型推导出来的，并在实践中得以升华与完善。因此，我们有理由相信，它将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现最关键的三个转变：

从经营机会到经营能力的转变！

从经营产品到经营品牌的转变！

从经营个体到经营组织的转变！

第二节：构成年度经营计划的基本单位

●事件结构模型

事件结构模型是企业有效制订年度经营计划的基础工作模型。

任何计划行为，都要找到一个基本的单位，然后通过这个度量单位计量整体计划的可行性。这就像驾车从北京到广州，我们知道目标和总里程，但还需要控制每天的行程，走到哪里是一个节点，总共有多少个节点构成整体行程。事件结构模型为计划的执行提供了参考依据。

事件结构模型

系统层级

具体定义企业战略规划，是总经理的主要工作内容。总经理是企业的系统管理者，负责制订并掌控企业的战略发展方向。一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要思考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源——资金、产品结构、组织结构等，在某段时间内实现企业的战略规划。比如说史蒂夫•乔布斯将“苹果电脑公司”转变为“苹果公司”，就是一次具有战略意义的转型。以前人们都认为苹果是卖电脑的公司，面对竞争日趋激烈的PC 零售市场，乔布斯制订了公司的战略规划：“我们不是卖电脑的，我们是卖快乐的，我们需要客户通过我们的服务感受到快乐，因此除了卖电脑，我们还可以做很多事情。”于是，苹果成功开发了iPodMP3、iPhono 等一系列产

品，就连随身听的巨头索尼也为之刮目相看。

在企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题。系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。

计划层级

根据企业整体的战略规划，进而拆分成有步骤、有秩序的可行性计划，并由公司总监对这些计划进行监督、管理及执行。总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。现在，很多企业的总监形同虚设，或者进化为副总经理——做高级秘书的工作，或者退化为部门经理——做项目执行的工作。国际先进企业的总监，其实主要实现两个职能：一是生成“策略”的职能，要根据企业的战略要求，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是“管理”职能，要能够有效地监督、管理、控制计划的落实。

项目层级

工作计划的进一步细分，就可以生成若干工作项目。比如说，总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内我们要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划：第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率、提升经销商满意度、改进产品性能或者包装、降低零售价格等等，这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将被实现。

项目层级的管理者是部门经理，主要工作职责是制订、管理并监控工作项目的完成情况。项目层级是企业最重要的管控层级，从项目的执行数量和质量上就可以清晰地评估企业计划的实施情况。

任务层级

同样，一个工作项目可以分为若干任务，由主管层来执行。由于任务是项目进一步细分的结果，所以任务层级的目标都具体而清晰，比如一次促销管理项目就可以划分为制订促销计划、与销售终端商洽、采购促销品、现场促销实施及评估促销结果等多个任务。

任务层级对执行者的管理素养要求不高，更偏重于执行能力。大多数经过训

练的人员，都可以履行任务层级的工作职责。有些企业将任务层级的工作进行规范化处理，形成标准的工作流程，从而保障任务的顺利执行。

活动层级

活动层级是企业管理中最细致而又最频繁发生的工作，通常由助理和秘书来完成。比如说电话通知、收发邮件、整理文件等等。由于活动层级的工作庞杂且随机性很强，所以大多数管理者忽视对该层级工作的管理。

事实上，企业管理者也无法将任务层级的工作逐一量化管理，规定接听电话用左手还是右手毫无意义。“管理是一种实践”，对行为过分苛责必然使管理的艺术性荡然无存，把人管理成机器设备并不是管理的目的。

●用项目管理描述年度经营计划

世界上绝大多数组织的基本架构都是由事件结构模型搭建起来的，企业的工作正是由于这几个层级的划分，所以才设置了不同层级的管理者：总经理是一个公司的系统管理者，总监是计划管理者，部门经理是项目管理者，主管是任务管理者，普通员工是活动管理者。

制订切实可行的年度经营计划，也要从事件结构模型入手，找到工作管理的基础单位，并通过定义这个单位，来度量所有的工作分配和完成情况，从而保障每年的计划得以落实，最终实现企业的战略目标。

从实践结果中，我们发现，构成年度经营计划的基本单位只有定义在“项目”层级上，效率才是最高的。

现在很多企业经营出现问题，其实是忽略了项目层级的管理内容。很多企业都有自己的计划，但是没有做好计划层级与项目层级之间的衔接，将计划直接下达到任务层级中。比如说某企业计划把年销售额提升两个亿，却不计算这两个亿到底从哪里提升，只知道想要提高销售额就必须扩大生产、加大促销力度等。于是，该企业在算清楚达成计划的生产成本和销售成本后，就开始疯狂地生产产品，铺天盖地地进行促销活动。可是到年底一算账，无论计划是否完成，企业的利润都非常低。我曾接触过的某家著名医药企业，就曾经出现过企业年销售额上升了两个亿，而纯利润还不到两百万的现象。

这就是缺少对项目层级管控的结果。正常情况应该是这样的：首先，提出两个亿的销售增长幅度；其次，要进行一次系统的、详细的市场调研，根据调研结

果，生成若干的经营策略；再次，各个部门根据已生成的经营策略拟定达成指标的一系列工作项目；最后，根据工作项目分解出合理的工作任务。在此过程中，企业领导者是通过对工作项目的考评来监控年度经营计划的实施情况。而不是盲目地监管任务层级的工作，无的放矢般在市场中乱撞。

年度经营计划的管控过程可以这样比喻：

假定生活的最终目标是为了获得幸福。首先，按照马斯洛的需求层次理论，把幸福这个目标大约拆分为三个阶段：实现生存，实现价值，实现自我。如果说幸福是一个系统工程，那么这三个阶段就是系统分解后的三个工作计划。

然后，再进行细分，把每个计划分成若干个项目。比如说实现生存的计划，可以分解成若干个项目：一、完成学业；二、找到工作；三、稳定收入；四、结婚成家；等等。只有把这些项目完成了，实现生存的计划也就完成了。

怎么保证每个项目顺利完成呢？那就需要把项目分解成具体的任务。比如说结婚成家这个项目，就可以分解为取得异性好感、建立恋爱关系、成为订婚关系、建立家庭等几个具体的任务。同样，每个任务又由若干活动组成。取得异性好感这个任务，可以通过送花、吃晚餐、看电影、散步、旅游等活动达成。

企业执行力不足的根源就产生于此。是不是把一系列任务层级的工作完成了，就能完成“实现生存”的计划呢？很显然，不是。不可以说取得异性好感就实现生存了，也不可以说与某人建立了恋爱关系就实现了生存。同样，在完成学业的项目下，不可以说完成“考上大学”这个任务就完成了“实现生存”的计划，只有同时完成根据计划分解的若干项目，才标志着计划的最终实现。

因此，如果我们要管理幸福这个系统工程，用任务层级作为基本管理单位是不合适的，至少是有很大风险性的。同样的原理，如果用“计划”层级作为基本管理单位的话，由于缺少必要的路径，许多人生计划就是在做梦，目标也将得不到落实执行。

年度经营计划并不是一个口号，企业管理者要根据经营目标，制订出一系列支持目标的项目，再有效地管理这些项目确保其顺利实施，只有这样才能完成计划，计划也才是有意义的。很多企业管理者因为没有能力将计划分解成支撑计划的工作项目，或者没有意识到经营管理的重点，所以被迫管理任务层级的工作，由此造成企业资源的极大浪费，以及企业市场前景的自我毁灭。在本书中，将对如何分解计划、如何生成策略、如何制订工作项目、如何管理项目实施等关键点进行详细的阐述，帮助企业找到经营重心，实现梦寐以求的经营效果。

●项目管理的具体内容

什么是项目

项目是以一套独特而有相互联系的工作事务为前提的，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。

简单来讲，人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。

项目的六个主要特征

项目管理

所谓项目管理：就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，至少会有好几个部门参与这个

项目，包括财务部、市场部、行政部等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则成为项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。

立项的五个核心内容

立项目的是将客户需求、具体的关键问题和策略，落实为可操作的项目。客户并不单单指企业外部的服务客户，还要建立企业内部客户的概念。当需求从前端部门有效传递到后端部门的时候，前端部门就是后端部门的客户。比如说，市场部需要销售部开展一次促销活动，那么市场部就成为销售部的客户，销售部需要无条件满足客户的需求。也就是说，如果销售部的这次促销活动没有达到市场部的预期，这个项目就是失败的。

这样针对每条策略或需求回答以下5个问题，得出项目的5个核心内容：

核心一：项目名称

每个项目都要有一个具体的项目名称，给项目命名不是一件简单的事情。项目名称要求简单、清晰地表达核心工作、明确而无歧义。比如说公司做一次广告宣传活动，很多管理者都会把这个项目描述为“广告宣传项目”，这个名字就比较宽泛，不具体。正确的项目命名格式应该是“XX 年度XX 内容管理项目”，例如：“2009年度TV 广告投放管理项目”。这样处理就会描述得比较清晰具体。

核心二：项目目标

项目目标简单地说就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目的实施过程实际就是一种追求预定目标的过程，因此，从一定意义上讲，项目目标应该是被清楚定义，并且可以最终实现的目标。

一个没有目标的项目是很可怕的，比如市场调研项目目标是“调研一级市场”，

这就等同于没有项目目标。目标是什么？企业要知道调研的结果，比如说：“了解一级市场的容量；检测现有品牌与竞争对手的差距；了解与评估消费者对售后服务中未满足的需求、消费习惯以及价值取向等等。”只有把这些具体的目标量化出来，才叫做制订好了项目目标。

核心三：项目经理

每个项目必须有专门的项目经理，并且只能有一名项目经理。项目经理就相当于企业法人，要对整个项目负责到底。很多企业想提高效率而同时设立两个项目经理是不科学的，因为多人管理往往会产生出了成绩相互争功，出了问题相互推诿的情况。

项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还参与项目的需求确定、项目选择、计划直至项目收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

核心四：时间计划

立项过程中常被管理者忽视的就是时间问题。“时间待定”是绝对不可以出现在项目单上的，所有项目一定都要有清晰的时间规划，什么时候开始，什么时候截止。假如到了指定时间项目还未完成，造成时间拖延，则这个项目的总体评价就会受影响，即使最终把项目完成了，项目的评价分也会很低，这将直接影响项目负责人的绩效考评。

核心五：资源需求

要清晰地列出项目所需要的资源需求。资源需求分为人力资源需求与资金需求两类。需要特别指出的是，一旦资金需求被确定下来，原则上就不能轻易做出调整，至少项目经理无权限更改项目对资金的要求。假如实在需要追加项目预算，则需要上升到总经理层面进行二次审批，否则，公司年度的整体预算就不能得到有效控制。

立项的步骤

第一步：分层

根据市场调研的结果生成本年度经营策略之后，企业各个部门根据每一条经营

策略或者经营目标，

提出本部门应该完成哪些工作才能执行经营策略或者完成经营目标。分层是项目合集的过程，工作项目并不是凭空产生的，而是根据本年度需求分析出来的。（如下图所示）

第二步：打包

打包是工作项目剪辑的过程。根据各个部门工作项目的重要性以及紧迫程度，部门总监适当合并或者增删某些项目，以求用最少的资源保障经营策略顺利实施。

为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近。所以在确定项目时若遇到过大的项目模块，则可选择该模块的下一层级模块展开立项；若遇到过小的项目模块，则可选择该模块的上一层级模块展开立项，或是与同一级相关的模块合并。另外遇到该层级没有下延模块时，则可选择以其上一层级的模块展开立项。

第三步：确定项目名称和项目目标

项目目标是项目最终状态的体现，能反映项目最终完成的一种明确状态，有可衡量性。

量化分为两种形式：

1.一种状态的描述。（如：XXX 时间内完成营销政策制订报告）

2. 有明确的数据指标。（如：XX 产品市场占有率提高3个百分点）

通常用如下格式表达：

以要点形式清晰表达标准的关键指标，指标最好唯一，三条以内为宜，否则项目评估就会非常复杂。

第四步：确定项目经理、资源需求和项目排期

一位出色的项目经理大约可以同时监管3～6个项目，时间排期要注意平衡每个月度的项目数量，以平衡预算支出和项目经理精力。项目时间跨度以3～6月为宜，项目排期时必须注意市场规划和项目间的逻辑关系。

立项模板

某红酒企业市场部年度立项示意（如下图所示）

立项表示意

立项表单

第二章

1月1日——计划从战略开始

计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。这是有效制订年度经营计划的第一步。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan ），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern ）；如果从产业层次来

看，战略表现为一种定位（Position ）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective ）。

可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰地描述。只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。

本章主要阐述企业的战略规划从哪里产生，如何制订企业的战略规划，以及如何从战略规划中逐层分解到每年度的经营计划。

第一节：远景——战略规划——年度经营计划

●从远景到战略规划

必须拥有一个梦想般的远景

1946年5月7日，两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类！”

两个日本人要愉悦整个人类。

看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY ”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。

直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY 的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY 的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。

或许可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产

线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，

它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。

所谓远景，是指由组织内部成员所制订，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调企业远景的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，提高组织生产力，从而达到提高顾客满意度的目标。

制订企业远景必须要回答三个问题：

远景是企业最终的一种存在状态。有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。

哲学围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。远景就是告诉人们“企业是什么？”，告诉人们企业将做成“什么样子？”，这是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和

建立企业远景的原则是“你想成为什么，所以你能成为什么”，如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”，那就失去了远景的感染力。因此，企业要关注远景是否能让别人热血沸腾，甚至热泪盈框，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，则要考虑修改更换企业的远景了！

从远景到使命

建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。德鲁克对管理所下的经典定义就是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。

制订企业使命要选择回答五个问题：

No.1 企业要为消费者（或客户）提供什么？

No.2 企业要为社会创造什么？

No.3 企业要为合作伙伴带来什么？

No.4 企业为员工带来什么？

现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召和动力。原因是多方面的，其中有两个主要方面：一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。

使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。

使命的另一个重要特征就是要真诚。使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。

从使命到价值观

根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。企业价值观是企业员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。

总结企业价值观需要选择回答四个问题：

No.1 在企业里，用什么标准评价对错？

No.2 什么是企业必须坚守的？

No.3 企业信奉的宗旨是什么？

No.4 我们做事的最基本原则是什么？

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

有人曾这样形容企业价值观的作用：当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动自觉地将其排斥在外。也有人这样说过，一名员工不论因为什么理由离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观出现了改变。因此，企业价值观可以作为企业摘选人才的一道天然壁垒。

从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

从价值观到战略规划

根据德鲁克的理论，企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。企业制订什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff ）在《企业战略论》中最早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。

有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在《现代企业管理中》指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有更大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。” 从战略规划到年度经营计划

SWOT态势分析模型

SWOT分析法（也称道斯矩阵），即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制订、竞争对手分析等用途。

在制订战略规划的过程中，SWOT 分析模型应该是一个最常用的工具。SWOT 分析包括分析企业的优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、公司面临的潜在机会（Opportunity ）和危及公司的外部威胁（Threats ）。因此，SWOT 分析模型实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括，帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

竞争优势（Strength ）：一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的特质。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以表现为以下几个方面：

竞争劣势（Weakness ）：某种公司缺少或做的不好的方面，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有：

公司面临的潜在机会（Opportunity) ：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

比如说，有没有出现有利的技术变革或积极的趋势？市场对公司的产品或服务的需求会不会由于一次成功的战略合作而有所提升？公司有没有可能通过新的方式利用自己的资产和资源？如果将新产品投放到市场中，有没有可能取得预想的收入？机会总是很多的，但最终纳入决策视野的多寡，则要看分析的详尽程度以及机会被感知的现实性。

潜在的发展机会可能是：

危及公司的外部威胁(Threats)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是：

根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

把识别出的所有优势分成两组，原则是：它们与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。然后用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

生成战略方向

SO战略和WT 战略是很容易理解的。在机会来临时，企业必须把自己的专长尽可能发挥出来，并时刻规避那些自己没有能力应付的业务领域。WO 战略就要更大胆、更具挑战性一些。如果企业明知自己并不具备相关优势，但仍然渴望抓

住某个重要机会，那么可供选择的方案有三种：

（一）自行发展所需的优势

（二）外购或借取所需的优势

（三）超越竞争，改变游戏规则

使用ST 战略的企业实际上是在找到一条路径以摆脱困局。经常有大牌企业利用价格战、巨额营销预算、多渠道促销等手段，来倾轧实力稍逊的企业。这个时候，就可以通过SWOT 分析，以期预见并为这种类型的未来威胁做好准备。

SWOT战略分析范例

沃尔玛SWOT 分析案例

沃尔玛公司自1962年成立，经过四十多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁商业零售企业。美国《财富》杂志在2007年7月11日评出的世界500强排行榜中, 沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚列第一； 2008年沃尔玛又以3787.99亿美元的年营业收入再度蝉联榜首；至2009年，沃尔玛已在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。这就是沃尔玛的事实。

（* 免责声明：此案例是通过免费获得的公共资源编制而成，仅仅用于教学用途。）

SWOT模型的局限性

SWOT分析的价值在于，它为企业管理层提供了一个自我评估的机会。但问题在于，它往往给人们造成一种非常简单的错觉。事实上，

确定一个企业的优势和劣势，并对机会及威胁的影响和几率进行评估，要远比表面看上去的复杂得多。而且，除了要对这四个要素进行分析之外，这个模型并没有提供更多的工具来帮助企业完成从基本分析中形成战略决策方案的工作。

这就需要进一步利用OGSM 模型对战略规划进行具体的描述，分步骤实现战略规划的过程，实质上就是若干年内年度经营计划的内容。

第二节：利用OGSM 模型描述战略规划

●什么是OGSM 模型

“战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么”。 ——美国前总统艾森•豪威尔

OGSM是Objective （目的）、Goal （阶段目标）、Strategy （执行策略）、Measurement （评估标准）的英文首字母组成。OGSM 是一种计划与执行管理工具，一种制订战略计划的强大工具，使业务集中在大的目的与目标及关键策略上，同时也是一种实践战略的手段，以达成理想的目的与目标。OGSM 通常用来制订公司的战略计划，规划未来发展的蓝图。

OGSM战略规划系统能够解决三个问题：

第一，它能分析出清晰而现实的战略目标；

第二，它能分析并量化出战略与现在的关系，得到实现战略的路径；第三，它能合理分配和利用资源，真正实现战略指导战术，让现在所做的每一件事都与战略息息相关。从战略目标到年度目标，从目标到策略，从策略到

项目，从项目到任务，从任务到活动，环环相扣，让每一位员工都亲身体验到战略无处不在，让战略不再是股东们或企业管理层的事。

使用OGSM 模型要注意以下原则：

目的（Objective ）描述：需要达成什么战略目标，或者工作的方向。通常只对一个领域或者最多两个领域描述，并且是质的描述，而不是量的规定。

如果用数据描述Objective ，路径选择就变成了无数种，你就无法准备资源，也无法配置资源。比如把目的描述成“达成一百亿销售额”，那么企业是把钱投到股市上去呢？还是炒期货呢？还是做房地产呢？公司已经无法确定自己在什么行业，甚至什么领域都不知道，只要赚钱的都可以，那么公司资源怎么整合？无法把公司资源集中在一个整合的领域，也就无法围绕自己的远景发展。

阶段目标（Goal ）描述：怎样衡量达成目的过程中的阶段性进展；对目标的每年量化指数追踪；可能的话用图表报告；目标应该是明确的、可量化的，与目的一致并且可实现。

G是O 的进一步细化，但值得注意的是，不能均化分布阶段性目标。比如说每年销售额要做到120万，那么正好每个月的目标就是10万，这是不对的。因为总会有销售淡季或者旺季，旺季的时候阶段性目标要高，淡季的时候就理应低一些。

企业战略也是如此，在企业战略扩张阶段，会产生很漂亮的报表和业绩。反之，在企业战略调整阶段，需要深耕市场，阶段性目标就必须低一些。如果平均分配阶段性目标，是不现实的，也是不可能被有效执行的。

执行策略（Strategy ）描述：执行策略是怎样完成阶段性目标的路径，通常包括业务策略和组织策略两部分。业务策略主要包括企业如何赢得竞争优势的计划；组织策略主要包括企业如何配置资源实现业务策略。

在本书以后的章节中，将对如何生成策略作重点的描述。

评估标准（Measurement ）描述：就是什么人在什么时间内达成了什么结果。M 的目的在于通过定期考量、及时检讨和调整，有效追踪计划实现的过程。对成绩的考核一定要清晰具体，员工不能主观地认为自己完成了任务，任务的完成需要客观的数字来考量。这里要根据行业背景不同、企业策略不同而制订，但一定要定期考核，及时检查，及时调整。

OGSM

模型参考模板

OGSM战略规划工作流程图

外部资料收集清单

内部资料收集清单

内部访谈计划表

访谈大纲

核心领导人对企业未来发展的认识

战略发展规划报告

实际OGMS 模型案例——某著名餐饮公司十年期战略规划

战略宣导方案

第三章

9月15日——生成年度经营目标

有效制订年度经营计划的第二步是设定年度经营目标。

通常企业设定年度经营目标就是总经理根据去年的总结，以及今年的大体形势，预想一个企业需要达到的经营效果。目标被分解到执行层面之后，肯定有很多人在抱怨“这不可能”，也有人在庆幸“这太简单了”。无论是抱怨还是庆幸，都说明了同一个问题：企业制订的经营目标是不合理的。

合理的经营目标不是总经理一个人预测出来的，而是经过调研和分析研究出来的。在制订企业年度经营目标之前，企业要利用ADP 营销模型对市场进行详细的调研，根据调研的结果，分析企业业务在哪里能够得到增长，以及增长多少。一切用数据说话，才能增加年度经营目标的可执行性，才能让目标在执行过程更好地被监控和管理。

本章主要阐述如何制订年的经营目标，如何利用ADP 模型进行市场调研，以及调研需要用到的通用问卷格式。

第一节：ADP 营销模型

●营销增长从哪来？

几乎所有经理人都能提出很多促进销售增长的办法，比如说加大宣传、改善产品质量、降价促销等等。但是，这些都是促进销售增长的手段和工具，我们并没有从实质上思考为什么采取这些措施就能实现增长。我们必须深入地挖掘问题本质，广告宣传一定能拉升销售额吗？很多央视广告标王——秦池、爱多，为什么都倒闭了？

只有掌握了这些促进销售增长方案产生的原理，才能从源头上解决我们应该采取哪些措施。如此，市场部的年度经营计划才更准确、更有针对性，也更容易实现。

可口可乐曾经用过的一句经典广告语是：“俯瞰美国，看我们得到什么！”在一百多年的时间里，这家只卖“水”的公司把饮料变成了黄金，这是任何公司无法复制的典范。这与他们早期提出的3A 营销策划理论密不可分。

买得到（Available ）

可口可乐公司一定要建立伸手可及的销售网。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随机购买。如果货架上有足够多的可口可乐，就会给顾客带来一种冲动，觉得现在就需要购买这个产品。实际上，可口可乐公司的分销目标很明确：要让可口可乐像自来水一样，打开每一个水龙头就会自动流出来。

买得起（Affordable ）

单价必须足够便宜，不能像珠宝、汽车那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买。另外，更有意义的是如何保持惯性购买，就是可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续不断地消费，让顾客成为长久的忠实顾客。因此，可口可乐广告语境里有“分享”的意思，邀请朋友共同分享可口可乐，是一件很体面的事情，是朋友间的互相尊重。

愿意买（Acceptable ）

这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足，可口可乐把这种满足建立在质量素质和品牌素质的基础上。

“买得到”、“买得起”、“愿意买”这三个因素是相对独立的，根据行为学理论，将这三个因素转化为企业经营相关的范畴，就建立起国际上解决市场营销策略通用的ADP 模型：“买得到”解决的是产品分销（Distribution ）的问题，“买得起”解决的是产品性价（Profit ）的问题，“愿意买”解决的是客户态度（Attitude ）的问题。进一步研究发现，市场容量（Market size）也是影响市场营销的关键性要素，于是，一个关于市场营销的量化公式就建立起来了：

这就是著名的ADP 营销模型。

●ADP 模型的基本原理

营销的直接目的是促进消费者与企业达成交易并保持稳定。通常情况下，影响交易的三大主要因素如下：

A：消费者的态度。即消费者对产品的相对喜好程度——“愿意买”； D：渠道/终端因素。即消费者获得产品的难易度——“买得到”； P：价格因素。即消费者获取产品的代价——“买得起”。

这三大因素是相对独立的，但同时又分别对销量/市场占有率产生直接影响。因此我们建立了以下销售目标量化模型：

在这个公式中，假设消费者态度指数等于零，即使渠道做得再好，在哪里都能轻易地购买到该产品，产品性价也很合理，消费者也有需求，但是因为一些特殊缘故（如假货、伪劣质量等），导致消费者对此产品产生了恐惧心理，结果大家都不愿意买。

比如说三鹿奶粉，在三聚氰胺事件之后，就是这种状态：商场在一段时间内虽然并没有撤货，消费者依然还能买得到；价格也合理，消费者能买得起；消费者也有购买奶粉的实际需求，市场也容量也足够大；但是，因为消费者态度指数近于零，最终的结果就是没人买。

如果渠道综合指数等于零。比如说美国总统布什坐过的奔驰车，客户态度非常好，品牌形象也很好，很多人都会愿意买，针对富翁消费群，价格再高也不是问题，但你花再多的钱也没地方买，这种产品根本就找不到，因此销售必然为零。

再假设某一种口香糖，大家愿意买，也买得到，就是价格贵得离谱，一包口香糖售价是十万美金，基本上是不会有人买的。所以，当产品性价比极不合理时，销售也必然无限趋近于零。

因此可以得出结论，如果我们想要制订出有效可行的年度经营计划，就一定要从消费者态度指数、渠道综合指数和价格综合指数入手，市场容量是一个客观指数，短期内极少会被主观控制，可以看作是一个常数。

在这三项基础要素中，渠道综合指数和价格综合指数的提高是有局限的，任何产品的渠道再广，也不可能像空气一样充斥在大街小巷。渠道建设到一定程度后，再加宽、加深渠道建设已经不再是对企业经营的促进，而变成了资源负担。同样，价格综合指数主要反映产品性价比的问题，受到技术壁垒和资源需求及市场环境的限制，提升空间也有限度。只有客户态度，客户对品牌的认知，没有尽头。

因此，对企业经营来讲，品牌建设尤为关键。而制订合理有效的年度经营计划也必须重点分析A 值（消费者态度指数）怎样产生变化，以及这些变化对经营计划的影响。所以，进行年度品牌跟踪研究就势在必行。

第二节：年度品牌跟踪研究

●整合品牌评估模型

市场调研，是指为了提高产品的销售决策质量和解决存在于产品销售中的问题与机会，而系统地、客观地识别、收集、分析和传播营销信息的工作。

市场调研很重要。但是，市场调研的“高投入、低效用”往往令企业对市场调研有着莫名的畏惧与担忧。事实也是如此，很多企业花大力气、投入非常多的资源，包括聘请专业调研公司来进行调研，最后的调研结果却对实际经营工作的指导意义甚微。

国外著名企业却不是如此，究竟谁真正把握了市场，赢得了主动，市场是能够检验的。因此，研究市场比研究对手更重要，只有尊重市场，才可能获得市场的青睐。

那么，为什么国内企业却对市场环境如此轻视呢？其中最主要的原因是——没有正确把握调研市场的方法和目的，因此造成了资源的盲目浪费和很多不确定性结果的出现。在这种恶性循环中，市场与企业的距离变得越来越远。

在制订企业年度经营计划的时候，一个非常重要的决策取向就是“一切以客

户需求为导向”

。而不是以自身的猜测或者是对市场的猜测为依据，不能说我做过这件事情，或者我在这方面非常有经验，所以这件事这样做一定是对的。只有站在了解客户的基础上，才能有效分析问题，进而生成经营策略。想要做到这一点，进行有效合理的市场调研就是很重要的工作。

经专家研究发现，消费者对某产品的态度其实归纳起来可以分为七类：

根据整合品牌评估模型可以得出该产品的综合品牌评估指数为：

品牌指数建立在整合品牌跟踪模型的基础上，它综合量化各市场指数，可以直观地评估品牌的市场状况。同时，品牌指数也是反映A 值（消费者态度指数）的重要指数。精确地评估客户对企业品牌的态度，为企业制订年度经营计划提供了重要的参考依据。

A值通用调研问卷参考：

范文二：《有效制定年度经营计划》

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通过在网上查找相关资料，拟订购《有效制定年度经营计划》主讲：王磊，组成：6DVD+1MP3文件盘+1手册，南京大学电子音像出版社，定价：880元折合500多。讲师简介：王磊创建的中国首家企业系统量化管理咨询公司——“夸克中国企业顾问公司”，为国内上百家大中型企业提供专业化系统化服务。王磊先生所倡导的“系统量化管理”思想，从理论到模型到方法论，受到企业界与媒体的一致好评！获新浪财经、CCTV 联合颁发的“十大营销专家”、“十大通用管理专家”奖、“中国环渤海经济圈管理峰会”最受欢迎的管理专家。他所主讲的系列课程被国内著名高等学府的MBA 及总裁班，评选为“最受学员好评及实用性最强”的管理课程。

课程目录

第一集

01 有效制定年度经营计划的重要性

02 制定年度经营计划的三大核心内容

第二集

01 有效制定年度计划的具体流程

02 有效制定年度计划的八大步骤

第三集

01 有效制定年度计划第一步骤：项目启动会

02 有效制定年度计划第二步骤：市场调研

第四集

01 有效制定年度计划第三步骤：经营目标设定

02 有效制定年度计划第四步骤：市场策略分析

第五集

01 有效制定年度计划第四步骤：销售策略分析

02 有效制定年度计划第四步骤：产品策略分析

第六集

01 有效制定年度计划第五步骤：项目立项

02 有效制定年度计划第六步骤：传递需求

03 有效制定年度计划第七步骤：制定预算

04 有效制定年度计划第八步骤：宣传倡导

范文三：有效制定2013年年度经营计划

有效制定2013年年度经营计划——科学制定，合理安排，高效执行

年度经营计划，您的企业是否也是这样：

◇ 反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改？——问题：根本就没有正式的年度经营计划！

◇ 勉强做出一份计划，大多敷衍了事，各部门各自为政，计划制定中“争吵、应付和拖拉”屡见不鲜，年度计划成了一件费时费力的苦差事？——问题：缺乏有序组织年度计划制定的科学流程！

◇ 年度计划的制定大部分是在进行指标的分解和分配，凭经验、拍脑袋、感性随意，年度经营计划成了讨价还价的指标分配计划？——问题：缺乏科学系统的年度目标分解方法！

◇ 年度经营计划往往与企业战略发展脱节，年度目标的实现往往与日常具体工作脱节，年度经营计划往往与年度预算计划脱节，年度计划成了摆设，有计划跟没计划差不多？——问题：年度计划与年度工作、年度预算脱钩！

◇ 计划的内容不是太过空泛，就是太过细节，对年度关键问题的判断缺乏有效方法，对年度经营策略的生成缺乏科学的推演逻辑，计划在手却无从监控？——问题：年度计划制定缺乏科学、量化的系统方法！ ◇ 年度计划制定完毕，往往束之高阁，目标放一边，工作照旧干，计划的制定与计划的执行往往两张皮？——问题：计划执行缺乏有效考核与激励措施！ ??????

课程背景

上述现象在企业里普遍存在，本课程将提供一整套系统的解决方案：

◇ 国内唯一完整的、系统的、科学的指导年度计划制定的实践工作方法！清华大学、中山大学、上海交大MBA 及总监班“最实用、最受学员欢迎”课程！

◇ 课程所授方法，在国内上百家知名企业得到广泛应用和实施，并取得了显著成效：美的集团、步步高电子、长虹电器、九阳电器、天音通信、江中药业、汇仁药业、三九药业、星期六鞋业、百丽鞋业、真功夫餐饮连锁、迪柯尼男装、达安基因、长庆油田??

课程收益

1、掌握年度经营计划科学编制的8个步骤，让计划制定切合企业和市场发展实际情况。

2、让年度经营计划具有真正的实操性，帮助您整合企业各种资源，上下一盘棋，形成执行的合力。

3、掌握年度经营计划执行的流程与方法，建立企业内部控制体系和激励体系，使计划能被真正有效地贯彻和执行。

4、学习如何将计划转为一个“数字化”的“整体量化计划”——目标量化、工作量化、预算量化、考核量化，实现年度计划的全面量化管理。

5、帮助您设计一整套年度计划的管控措施，让企业中高管“一张计划在手，全年工作尽在掌握中”，确保企业有效达成年度经营目标。

方法、技术、工具，三位一体——有科学量化的系统方法，也有操作执行的技术和工具，一边听计划，一边做计划，课程完毕，计划的制定便成竹于胸；以年度计划制定的流程为主线，各个步骤、分步详解：每个环节，每项技术、每种工具，让学员先知再练，行动学习，上午听完，下午就可以用，今天听完，明天就可以实践！

课程大纲

第一部分年度经营计划核心概念与指导思想（1.5小时） 1、问题与困惑：年度经营计划制定的普遍问题现象 2、“名不正，言不顺”： “年度”、“经营”、与“计划”的概念统一 3、有效制定年度经营计划的指导思想：量化管理与年度计划

4、计划的基本分类：战略规划、年度经营计划、年度营销计划、品类规划、品牌规划等

第二部分年度经营计划总流程（1.5小时） 1、年度经营计划制定的基础准备工作 1.1 行业分析与年度经营计划 1.2 战略OGSM 与年度经营计划 1.3 年度经营数据收集与信息准备 2、年度经营计划制定的总流程

2.1 规范组织下的标准操作流程 2.2 总流程的变通和应用

2.3 总流程的核心技术环节与问题环节

本节案例分享：某鞋业上市公司、某电器制造企业、某物流设备制造企业年度计划总流程导入全景案例

第三部分年度经营计划分步详解（9小时）

本部分是整个课程的重点；该部分将全面系统地介绍：如何科学地确定年度经营目标；如何有效确定达成目标的各类策略；如何将策略转化为具体的工作模块；如何将各工作模块分解到部门、分配到个人；如何有效监督和管控计划中各项任务的落地与执行； 1. 年度经营计划的总体结构与内容 2. 年度经营计划的导入部分 2.1行业特点/服务模式分析；

2.2 不同行业或企业的年度经营计划重点 2.3 战略OGSM 的降维 3. 年度经营目标确定 3.1目标的估算方法 3.2 预设估计原则 3.3 目标分解 3.4 目标降维

（第1-3节：1.5小时）

4. 年度经营策略的制定：从目标分解到策略 4.1 以目标为中心的年度经营策略； 4.2 业务类策略诊断与ADP 模型工具 4.3 组织进化与组织诊断工具； 4.4 组织提升策略与十大契约关系；（第4节：2.5小时）

5. 年度工作立项：从策略分解到项目 5.1 分解策略的核心方法和技术 5.2 立项

5.2.1. 立项阶段的三大工具； 5.2.2. 立项需求的传递； 5.2.3. 重点工作的汇总； 5.2.4 预算的汇总；

5.2.5 立项的增减与确认；

6. 年度计划的细化：从项目分解到任务、从任务分解到活动 6.1 项目分解的基本方法 6.2 项目分解的关键工具

6.3 项目的工作计划、时间计划、沟通计划与风险计划 6.4 年度经营计划的汇总（第5-6节：3.5小时） 7. 年度计划的定稿与宣导 8．年度计划的执行与监控 8.1 计划执行的进度监控 8.2 计划执行的质量监控 8.3 计划执行的风险监控 8.4 计划执行的考核与激励（第7-8节：1.5小时）

本部分将穿插数十家快消品企业、制造型企业和服务型企业的年度经营计划实操案例

讲师介绍

Edison 赵安学

量化管理实战专家，资深管理顾问讲师；

博士，北京大学、清华大学、中山大学MBA 及总监班特聘讲师；国际项目管理协会（IPMA ）会员，美国营销工程协会（AMEA ）会员，香港人力资源协会特邀青年专家；赛蒽思（中国）企业管理咨询公司合伙人；曾任国内某著名保健瘦身品牌副总裁，某著名咨询集团顾问部总监，某跨国公司华南区市场部经理等

10年咨询行业从业经历，曾主持超过50家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、广东联想、九阳电器、中国石油等咨询顾问；在医药、通讯、电子、服装、食品、金融等多个行业具有丰富的项目实战经验；

赵老师以其“细节、落地”的务实风格，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“实战落地派”量化管理专家。赵安学老师坚信：“只有将思想转化成技术、理念转化成工具，只有用工具和技术推动中国企业的管理提升，才能帮助中国企业获得成功！”

有效制定2013年年度经营计划

【时间地点】 2012年11月17-18日上海 | 2012年12月22-23日深圳

【参加对象】老板、总经理、市场总监、营销总监、财务经理，生产经理，厂长，人力资源总监，策划部经

理等各部门经理

【费用】 4900元/人现报名可享受捆绑价6800元/两位 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【课程热线】 4OO-O33-4O33（森涛培训，提前报名可享受更多优惠）【内训服务】本课程可根据客户需求提供内训服务，咨询电话：（O2O ）34O7125O

报名回执表

传真:（O2O ）34O 71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____ 》培训班

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范文四：有效制定2013年年度经营计划

年度经营计划，您的企业是否也是这样……？

反正计划赶不上变化，干脆就不要计划或者“跟着感觉走”、一边计划一边实施一边修改？——问题：根本就没有正式的年度经营

范文五：王磊-有效制定年度经营计划

主讲专家

王磊中国量化管理思想创立者

专长领域：营销管理 / 企业战略 / 企业经营

讲师介绍：中国量化管理思想创立者，夸克（中国）企

业顾问有限公司董事长。培训前沿名师团高级核心讲师。

曾担任中国宝洁公司，任市场研究部、产品发展部经理。

参与了飘柔、玉兰油、舒肤佳、汰渍、碧浪等多个品.. 课程介绍

课程大纲：

第一步：制定计划必要的市场状况分析

营销计划的制定是每个企业营销工作者所必须的工作，也是令他们感到头痛的工作，常常因为制定的方案不切合实际而导致计划实施的失败，原因何在呢?

先从市场的宏观经济状况分析

需要应用的指标

各指标的情况介绍

常见问题解答

正确的市场容量计算方法

市场容量与空间计算方法

城市家庭年购买总量计算方法

城市家庭年购买总额计算方法

商业流通总额计算方法

第二步：分析你的主要竞争对手

了解你的对手才能了解自己的不足，不能忽视竞争对手的情况，制定计划时，要首先从竞争对手身上发现问题，再及时调整自己的计划，三个分析竞争对手的步骤让你很清晰的规划你的战略营销计划。

1竞争对手分析

市场占有率/销售额

品牌知名度/铺货率/尝试率

2主要竞争对手的市场策略分析:

目标市场? 价格? 产品? 促销? 渠道

3主要竞争对手的市场状况分析:

销售区域分布? 广告? 媒体状况? 销售人员素质? 客户服务质量

第三步：进行前期业绩及策略检讨，发现问题

要善于从总结中得到提高! 善于将前段一阶段的工作进行总结和反省，才能明确自己最终的营销目标，才能知道一步应该怎样去改善，切记避免" 一股脑的往前冲" 的思考模式。

前期业绩及策略检讨，发现问题所在

是否找到业绩未达到的真正原因？

克服问题的能力或可能性

是否允许制定新的营销策略？

是否明确知道各产品所处的市场地位？

决策层是否存在效率问题？

第四步：企业资源能力进行分析

将营销目标转换成为具体的策略，这就需要对企业现有的资源进行综合考虑，如此才能更加全面详细的制定出一套完整的营销计划。

信贷能力

生产力量

营销费用

人力资源

客户忠诚度

销售能力

分销能力

第五步：绘制SWOT 表，进行总汇分析

最后将前边所收集到的所有基础数据绘制到SWOT 表格内，生成出来的两份图表则已经详细罗列出我们下一步该做些什么了? 绘制SWOT 分析表格进行分析

表格模型介绍

演示填写方法，解答问题

绘制市场机会点表格分析图

模型图表介绍

演示填写方法，解答问题

第六步：衍生出整体战略思想

营销策略是市场发展计划的重点，提纲挈领地表达出市场的战略发展思想，并且统一全体人员的思想，以有利于提出营销方案。市场状况汇总

总结企业的市场状况及市场机会点

市场营销的整体战略

未来发展的设想以及营销的方向

期望值及论述

财务成果

销售收入，构成比例及获利状况

营销费用控制的方式

计划的假设及前提

未来可能面对的问题

不可控制前提下的假设及前提

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