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范文一：如何实现经营管理提升
如何实现计划管理提升
“经营计划”是根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益，是企业在一定时期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划。计划的制定与执行的好坏，决定经营工作的成功与失败，乃至整个企业的兴衰存亡。
一、科学预测、详细摸底，使计划指标提升到位
计划的编制前提是与企业发展战略规划相结合，体现谋划的前瞻性及管理的连续性，同时还要做到事前充分调研，科学预测确定合理的经营目标。
一是市场调研，明确市场需求及竞争对手情况，通过对外部市场变化因素、供求关系、增长点的预测，科学合理编制销售计划；
二是对生产经营情况进行详细摸底，对企业综合能力进行分析，尤其是要依据资源分析，明确企业优劣势，知己知彼，扬长避短。通过对资源进行合理配置，充分发挥资产、资金、资源的潜力，使目标与资源统一协调，从而提出先进合理的经营目标，确定专项工作思路，分类、分专业、分阶段、分重点明确管理要点和提升重点；
三是充分挖掘每个最小经营核算单位的潜在价值，调动一切可以调动的因素，为企业的指标提升和效益最大化服务。
二、以最小经营核算单位为基点，明确责任，使计划分解到位
企业经营工作目标实现的关键就是对其进行有效分解。计划一旦
确定，就应按照责任体系加以落实，这个责任体系应该是全员、全方位、全过程的。正所谓：千斤重担人人挑，人人身上有指标。没有责任体系和责任保障，再好的计划也会落空。
一是指标细化。按照时间要求，年度计划指标要细化分解到季度、月份，而月份计划指标在执行中要分解到旬、日；按照责任体系，计划指标要层层分解，直至最小经营核算单位，费用指标、个性管理指标甚至可以分解到机台、个人，从而形成到横向到边、纵向到底的计划管理网络。
二是市场细化。按区域、按品种、按项目细分市场，制定专项营销方案，强化营销网络建设、价格体系建设和客户管理。
三是成本细化。从“采购、生产、销售全过程”、“人、财、物全方面”控制成本，制定单项成本控制方案及标准，找齐成本控制措施加以实施，确保主要成本控制指标达到行业先进水平。
四是专项计划与工作方案细化，即专项管理要结合工作特点，分类、分重点、分阶段制定专项计划和工作方案，目标明确，操作性强，并在日报告、旬分析中跟踪反馈。
指标的分解一定要充分考虑最小核算单位的特点，例如车间的工段（班组）可承担的指标项主要是产量、质量、消耗、费用、设备运转率、安全指标，而管理部门的指标却是与其职责相对应的管理目标。指标分解的同时还应明确管理标准及考核兑现办法，并逐级签订责任书，同步完善各级责任书的管理标准及考核标准。
无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有严格高效的执行，最终的结果都会和我们的预期相差甚远，甚至是纸上谈兵。因此计划的有效实施是计划管理的关键环节，
对于企业经营水平的提升及持续发展有着重要作用。
一是充分发挥日报表的管控作用，“日报是成绩单，向员工报告成绩，向集团报告经营结果，计划最终体现到日报中”。每天编报日报并召开指标日调度会，及时对各级日报情况予以调度、协调解决生产经营问题，尤其加强专项工作调度力度，即时、全面、真实反应公司当日重大事项，充分体现日报告的快速、及时反映作用，如安全、质量、设备运行状态及重大事故，指标异常变化、影响正常经营工作事项等。通过日报告管理，提高员工对指标的关注度、重视度，并增强责任心及使命感。
二是各级经营核算单位每召开分析会，重点分析制约成本指标的各项消耗指标变化情况，找出工作中遇到的问题和难点，研究解决措施，适时调整经营策略，保证月份计划指标的顺利实现。
三是通过开的月度经济活动分析会做好月总结，系统研究每月的各项经营工作效果，发挥“月总结”对指标研究、调控的作用，及时总结经营优势，共同寻找制约指标完成或提升的不足并及时整改，缩短经营反映周期，争取效益最大化。
四、指标完成与薪酬挂钩、严格兑现，使计划指标考核到位
计划的考核是现代企业不可或缺的管理工具，是针对企业中每个员工所承担的指标、重点工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，其目的是通过考核提高每个个体的工作效率及质量，有效推动计划的深入执行，最终实现企业的目标。因此计划完成情况的考核兑现，直接
关系到后续计划管理的效果。
在计划考核机制上，公司实行全员联职联责联薪的考核机制与“月份联挂考核标准”工资分配兑现机制，针对不同的考核对象实行不同的目标考核兑现办法。一是对车间、部门考核，将各单位承担的经营指标和管理指标以年度计划为基础，以月份计划指标完成情况为依据，按照考核方案（标准）与工资联挂进行考核兑现；二是对于各类人员考核除按月份工资分配联挂考核标准进行考核主要指标外，在日常管理中，对管理、执行不到位或违反公司相关制度的按照《企业管理考核实施细则》进行扣罚。
在考核方式上，公司加大对车间可控成本联挂比例，从过去只考核可控费用延伸至定额指标的考核，使成本考核显性化；熟料考核采用以质定价，增强烧成车间员工的质量意识，正确平衡产量与质量之间的关系；在考核内容上增加工艺、机械、电气原因影响运转率指标，混合材掺加量等考核指标；烧成车间对煤耗等指标考核到操作员，对公司效益影响较大的管理指标落实到相关管理人员。
通过工资分配的杠杆作用，增强员工成本意识，调动广大员工节约挖潜的积极性。
五、强化计划培训，使管理人员素质到位
人是经营管理的第一要素，为确保实现企业经营目标，必须实施有效的培训。培训的目的，一是培育和形成共同的价值观、增强员工对组织的认同感、凝聚力及团队精神；二是提升员工技术、能力水准；三是激励员工工作积极性。
2011年，公司以抓好四支队伍的建设为重点，通过开展对管理人员、专业技术人员、技术工人、入职新员工等各类型人员培训，提高员工素质：
一是开展“提升员工素质 打造卓越团队”主题教育培训活动。针对受众不同，选择不同的培训内容，如对全员进行安全知识、人力资源管理制度、公司战略规划了解的培训，对管理人员及工段长进行提高执行力、成本核算知识等内容培训。通过教育活动使广大员工正确理解公司的决策和部署，不断适应新的管理模式、管理要求，认清只有创新才是发展的动力、只有拼搏才有发展的空间、只有团结才能夯实发展的基础、只有坚持才有发展的成果。
二是以职业技能鉴定为平台，开展生产操作和维修人员的技术等级提升和技师、高级技师的培训，并通过实际操作、答辩加强对高级技师、技师及高中级工的跟踪考核，不断促进技术工人队伍整体水平的提高。
三是通过技术运动会、技术比武、岗位练兵、知识问答等，开展适应性岗位培训，不断提升岗位人员的技术水平、工作质量，同时将各种培训的考核结果，记入培训档案，作为技术职级评定的依据，以不断激励员工参加学习。
2011年，在市场面临诸多不确定因素的前提下，公司将全面落实各项指标及工作任务，为集团公司整体经营任务的顺利实现奠定基础。
范文二：连锁药店：如何全面提升经营管理
连锁药店:如何全面提升经营管理
随着医药行业市场竞争日益加剧，各零售连锁药店之间的竞争也异常激烈，目前绝大多数零售药店正处在不赚钱或亏损的状况。零售连锁药店的各个门店是连锁企业的最基本的利润来源，门店的经营管理占到了零售连锁企业日常管理工作的80%以上。全面提升零售连锁药店的经营意识已是刻不容缓。
?提升内容及注意事项
门店销售氛围管理是吸引顾客眼球的直接要素，门店药品陈列管理、门店产品广告宣传和促销信息发布以及所处位置的环境管理是构成门店管理的重要部分。具体包括门店内外、顾客活动区、门店空间、门店特殊区域等场地的装饰亮点、色彩、音乐、气味等，并围绕产品展示，产品陈列，门店布局、POP宣传、促销信息发布、橱窗和店招广告等因素进行重点的设计和布置，营造更加吸引顾客和提高业绩的门店销售氛围。
门店销售氛围渲染的根本目的在于提升门店销售业绩，因此必须围绕门店业绩提升这一核心问题来开展工作，同时应该将门店的产品促销活动融入门店销售氛围提升中去。在实际工作中,应该注意以下几个方面的设计和布局:
1、 门店气氛烘托的渲染:如用一些彩色气球烘托货架、天花板;在药店内摆放一些绿色植物或塑料花卉植物，给顾客一种清新宜爽的感觉，还可以将企业经营的理念、宣传话语合理地融合进去。门店内装饰物品的摆放一定要注意色彩的搭配，注意与企业文化和季节变化的匹配。门店气氛的烘托还需要店员的精神面貌的配合，以及门店的清洁卫生保持。同时还可以播放一些音乐或释放一些好闻的气味来渲染门店环境。这是门店销售氛围提升“静”的因素。
2、 产品促销推广和信息发布融入门店销售氛围提升之中:产品的门店广告宣传和促销活动的信息发布的有效利用，可以使死板的门店修饰氛围立刻活跃起来，包括产品的海报、产品堆头、花车卖架、纸架、易拉宝等POP宣传，还包括一些耐用性的产品宣传，如门店的门头、背景墙、灯箱、橱窗、专柜等区域进行产品形象的包装和宣传，这是门店销售氛围提升“动”的因素。在执行过程中要注意门店销售氛围的营造要保持持续性，避免时断时续而造成资源浪费，最终达不到预期的效果。开展促销活动最好要求产品的生产企业能够给予大众媒体宣传的配合，这样可以使产品的促销活动信息得到最广泛的传播，最大化凝聚促销现场的人气，满足门店对人流、现金流的追求，引导目标消费者发生购买行为。
3、特价药品信息发布是门店销售氛围提升的画龙点睛之笔:药店往往会利用一些知名品牌产品进行特价销售来吸引顾客，形成终端销售氛围提升的焦点。特价产品的促销信息发布标识一定要简单、明了、醒目，太多文字的标识不利于顾客仔细阅读，特价标识应该让顾客一目了然，对于传达特价产品的种类与价格的文字或图案应用强调性强的色彩来表现，标识的色调应保持一致，最好不要超过3个色彩。复杂、花哨的语句，会让顾客不知所云，效果反而差。
特价产品一定要选择顾客认知度高的品牌产品。在产品同质化严重的今天，不要寄希望特价会给非品牌产品带来销量，非品牌产品应更加注重自身产品的品牌塑造和市场推广。特
价产品一定是拥有较大的消费人群的产品，需要顾客对产品十分熟悉，尤其是对产品的价格敏感度高。
?如何提升价值
门店销售氛围提升的基本价值就在于提升门店的销售业绩，增加门店销售额和利润两个方面的盈利水平。其表现在以下3个方面:
1、提升重点品种的认知度:门店销售氛围提升并融合产品促销信息的发布可以提升重点销售品种的产品认知度，通过产品震撼的视觉冲击力、终端形象、活动影响等促进消费者冲动购买和购买行为的转变，提升门店销售额和利润。
2、聚集人流、现金流:通过门店销售氛围提升可以吸引更多的顾客光顾门店，提高门店人流量，从而增加因人流量增加而产生的销售额，提升门店的现金流量。同时门店销售氛围的提升可以让顾客在舒适宜人的购药环境中逗留的时间延长，增加顾客发现和了解事先没有打算购买的其他产品的机会，同时也提高了顾客主动去了解门店中其他产品的信息和促销活动信息，增加顾客购药机会。顾客在门店逗留时间的延长，也增加了店员向顾客推荐和讲解产品的机会，顾客在不知不觉中接受店员的产品知识宣传和教育，增加顾客的购药品种和数量，更有机会让顾客改变最初购药品种，增加门店希望销售的高利润产品的销售量。
3、促进门店高利润产品的销售:目前许多连锁药店在产品经营上都采取了这样的策略，利用利润率低的品牌药品吸引顾客，带动利润率高的非品牌药品的销售;同时品牌药又能给连锁药店带来良好的现金流，解决连锁公司的资金流问题;而对于非品牌药尤其是连锁公司代理的产品、A类产品等高利润产品，由于其利润率高，是连锁药店各门店最希望销售的产品。在促进连锁药店高利润产品销售的同时需要保证产品销售的现金流，在现金流保障的前提下，通过门店销售氛围的提升，提高高利润产品在终端品质感的附加值，增强产品的品牌价值，给顾客品质保证的安全感，最终提升产品销售量。销售量不断增加，门店利润也就自然提升。
在目前医药零售低利润的环境下，门店盈利能力弱，许多零售药店还处在解决生存问题的阶段。寻求上游供应商或厂家的费用支持是门店销售氛围提升的最佳途径，也是连锁药店充分利用门店资源获取门店营业外收入的一条路，既让门店终端销售氛围得到了提升，又增加了门店的营业外收入。对于生产企业来说，能够得到零售药店的门店资源支持是求之不得的好事，但往往具有这种支持能力的生产企业一般来说都是品牌产品的企业。因此，合理地与品牌产品企业进行终端合作是企业双方共赢的模式。
文章来源:药店管理品类管理学习实战--瑞商网 http://1>.ruisy3>
http://.ruisy/content.aspx?id=851&catid=50
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范文三：如何提升医院经营管理水平
如何提升医院经营管理水平
-------郑景滨
民营医院从近十年发展到现在已经各具规模，目前竞争的着重点
提升医院的软件、硬件和人才，具体从以下八点阐述：医学模式的提
升、品牌营销的提升、组织结构的提升、同行比较的提升、门诊要求
的提升、学习能力的提升、综合实力的提升、整体形象的提升。
一、医学模式的提升：根据国际医学界最先进的“生理-心理-社会”医学模
式理论，以一种全新的关爱的视角看待患者，依靠大规模资金和尖端医疗技术而
构建的一种现代化、专业化、时尚化、服务化、人性化的新型医院。
二、品牌营销的提升：品牌营销的三要素：知名度，美誉度，患者的忠诚度。
同时要处理好短期经济利益和长期品牌经营的矛盾关系。既要实现短期的利益最
大化，还要培养医院的忠诚顾客，维护医院的品牌，医院的口碑。
三、组织结构的提升：组织结构清楚：六部一办:医护部、财务部、后勤部、
企划部、市场部（外联部）、客服部、办公室。各尽其职，各执其能，分工协作，
责任到人，不存在多头管理而造成混乱，责任不明确。医院管理科学化、诊疗护理
常规化、日常工作制度化、各项工作考核标准化
四、同行比较的提升：榜样的力量是无穷的，我们以北京同仁堂中医院、北
京国医堂中医院为榜样，学习别人经营模式及经营理念，特别是同仁堂，从1669
年至今，始终坚持以质量取胜的经营方针理念，几百年来都坚持：炮制虽繁，必
不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力；同修仁德，济世养生的博爱思想。
五、门诊要求的提升：门诊医生基本要求：1、至少提前五分钟上班，整理好
各自的诊台，保持诊室、诊台的整洁卫生；2、着装整洁，佩带工号牌，按医院
所规定的时间，男性系领带，女性化淡妆，禁止在诊室内吸烟；3、尊重病人：
专心问诊，决不边问病人，边开诊断书。在为病人诊治时，不得接听手机。4、
重视医疗安全，对危重病人必须优先处理，须送急诊或住院的病人须由本人或医
助亲自护送，并与接收科室做好安全交接手续。5、合理用药，不得盲目开药，
杜绝不合格处方，有关用药的注意事项应向患者交代清楚。6、门诊病程记录书
写详细记录，门诊处方书写详细规范，尽量减少因书写造成患者的不便；7、二
次门诊不能确诊或三次门诊疗效不佳者，应请上级医师复诊或介绍到专科就诊，
确保本院的医疗质量。8、下班、交班离开诊台，务必整理诊台，收拾好表格、
登记簿等，并整齐放入抽屉，把椅子归位。若是短暂离开，把表格、登记簿等放
置整齐。
六、学习能力的提升：彼得圣吉：（美国管理学家)未来有竞争力的企业是学
习型企业，而竞争力的大小则取决于学习和创新的速度，企业惟一持久的优势就
是有能力比竞争对手学习的更快更好。未来是学习型时代，开会就是学习，就是
讨论，在学习中进步，在学习中成长，团队的竞争力每天都在提升，工作效率每
天都在长进。以业绩考核人，能者上，平者让，庸者下。
七、综合实力的提升：特色、质量、服务、管理、诚信、爱心这六点是民营
医院成功发展的要素。具体来说就是以特色吸引患者，以质量留住患者，以服务
感动患者，以管理争得患者，以诚信赢得患者，确切地说是以顾客为中心制定的，
这也是“以顾客为中心”及以人为本创建和谐社会的真实体现。
八、整体形象的提升：医院形象（CIS）
医院形象策划包括以下三个层次
1.理念识别（MI）（心里识别）包括医院目标、医院哲学、经营宗旨、医院精神、
医院道德等。
2.行为识别（BI）：对内有组织管理、人员培训、医院礼仪和风尚、工作环境与
气氛；对外有市场调查、技术推广、服务态度和技巧、公共关系等。
3.视觉识别（VI）：基本部分包括医院名称、标志、标准字、标准色、精神、、标
语、手册等。它的应用部分涉及技术及包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、
建筑风格、院容院貌、纪念物、广告等。
医院形象可以分为外部形象和内部形象:
外部形象是指医院的建筑设计建筑规模、院容院貌、医疗设备、技术水平、服务
质量、医院形为和各种活动。
内部形象是指医院的经营思想、价值取向、医院精神、医院风气、医院道德和医
院哲学等。
医院形象通常用知名度和美誉度这两个基本指标来衡量。知名度是指一个医院被
社会公众知晓的程度，是评价医院社会影响的广度指标。美誉度是指一个医院获
得社会公众赞美、满意的程度，是评价医院社会影响的核心。 理想的医院应该是高知名度和高美誉度的统一。
医院文化是医院形象的基础，医院形象是医院文化的表现形式，两者的关系类似
于实体与镜像的关系。医院文化是客观存在的微观文化，医院形象是医院文化在传播煤介上的映像，医院文化是医院形象的来源，医院形象是医院文化的外显。
整体形象的提升应该从医院文化着手，通过形象策划、院容院貌的改造，超越同行，到达专业专注，品质永恒。
郑景滨 北京红医联合医疗投资管理有限公司
范文四：服装店经营：如何提升信息化管理水平
服装店经营:如何提升信息化管理水平
以“让管理更简单”为核心设计理念，旨在快速提高小型服装企业管理能力，规范企业业务流程，帮助小型服装连锁加盟店及单体零售门店快速收银、理清存货资金，并有效管理客户、供应商、价格等信息。让老板聚焦业务拓展，解决后顾之忧，并进行正确决策，让管理更简单。
服装企业小老板老王自己经营一家小型服装企业，服装经营采用前店后场的模式，有一个小型的服装加工厂外加五个零售门店，对于老王来说最痛苦的事情莫过于每天忙碌的分身无术，除了要管理自己的加工厂还要管理自己的店铺。王老板不仅要亲自抓管理、还要抓业务、抓决策，但是总是存在着很多问题和隐患。
1、五个销售门店分别分布在南山，罗湖和宝安，如何能够第一时间拿到各个门店的销售数据，如何适时的了解库存数量，库存周转率及库存分布?按照手工操作也只能每周定时清查仓库，但是不能适时在了解到库存的情况，也无法及时的周转库存!
2、如何能按时段，按客户、按品类、按年季等多角度分析销售状况，如何能清楚的知道一天下来到底赚了多少钱，毛利有多少?老王经常是跑完工厂再跑门店，以前的记账方式就是用excel手工记账，但是老王门店的服装款式品类繁多，通常手工记账会出现误差，经常导致决策非常困难。
3、如何实现精确的门店管理，老王的五个门店都是雇佣的五个年轻的小姑娘帮忙看店，店面的盈利与否基本全部掌握在这五个姑娘手中，老王不能很好的控制门店的盈利情况，并且也不能很适时的去掌控他们的经营情况。
如何做到数据准确、管理透明、决策快捷呢?信息化是解决这个问题的唯一方法，然而，小型服鞋批发、零售企业信息化又谈何容易?对老王企业而言存在这企业小、资金少、人力缺、时间紧的问题，但对信息化的需求却是一样的急迫。可是现在很多的软件都是针对中大型品牌服饰企业来制定的，价格昂贵不说，功能过多，操作复杂，专业性太强，价格昂贵，有时候逼得老王不得不望而生畏，对于小型企业来说，无疑最需要的是操作简单，价格便宜，并且能够有效管理的软件。
小型服鞋批零企业信息化之道
对老王而言，他需要的不是解决方案，不是信息化项目，而是信息化产品和知识。老王没有足够的时间、人力和财力来搞信息化项目，给他们的产品，必须是开机可用的产品，同时需要能够协助他来管理纷繁复杂的公司业务，同时能够给自己的决策带来有效的依据。
总得来说小型服鞋批零企业信息化产品必须满足如下几点:
1、行业特性:能够满足服鞋行业的分色分码和业务流程特性。
2、操作:他们的电脑操作水平一般不高，这就要求在满足业务需求的同时，操作也应该简单，只需要简单的培训就能够使用。
3、完整:小企业的部门不一定比大企业少，仅仅是业务流程简短而已。所以，信息化产品必须能够涵盖小企业不同部门的人员的日常需要。
4、报表:小企业信息化的主要对象是老板，而不是业务部门，主要解决老板对企业的经营状况能够随时掌控的要求，所以在报表方面一定要提供反应企业经营状况的直观报表。
5、灵活:小型企业业务流程灵活，业务随机性强，所以，信息化产品必须能够应付随时可能改变的特殊业务需要。
小型服鞋批零企业的最佳选择
以“让管理更简单”为核心设计理念，旨在快速提高小型服装企业管理能力，规范企业业务流程，帮助小型服装连锁加盟店及单体零售门店快速收银、理清存货资金，并有效管理客户、供应商、价格等信息。让老板聚焦业务拓展，解决后顾之忧，并进行正确决策，让管理更简单。
范文五：经营管理体系如何提升员工积极性
经营管理体系如何提升员工积极性
该如何调动员工积极性呢？这听起来好像是一个老生常谈的问题。可是，在现实经营经营管理体系活动中，却是一个需要重新思考的新问题。原因在于，人们对什么是员工积极性的含义或者缺乏深究或者自以为是，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，我们千方百计调动积极性，而真正被调动起来的并非是员工积极性，而是员工对金钱待遇的执着追求，或曰欲望。
笔者和一家上市公司的老总谈顾问合同的时候，就这个问题曾经有过交流抑或交锋。他告诉我，他的员工积极性没有问题，顾问不用管，理由是在没有人要求的情况下，每天不做到晚上八九点不下班。我告诉他，那不一定是员工积极性使然，那可能是经营管理体系者的无奈之举（规定时间内完不成任务），或者是员工不得已而为之（不多花时间拿不到足够的工资）。三年后的今天，在笔者公司的辅导下，这家企业在经营管理上发生了翻天覆地的变化，即便有大量的增产订单，员工也可以在五六点钟下班享受正常人的生活，大量处罚条例被束之高阁。原因在于，这家公司员工的积极性被真正调动起来了。
到底该怎样调动员工积极性呢？笔者从以下三个方面予以说明。
何谓积极？
我们都知道“充分调动员工积极性”的重要意义，我们也许还懂得“企业最大的浪费是员工智慧的浪费”的道理。但是该如何定义和评价员工积极性却往往是一本糊涂账。人们或者对员工积极性缺乏认识，或者误解了员工积极性的内涵。比如：人们用计件工资制等手段让员工没有白天黑夜地工作，以为是调动了员工积极性；人们通过扣发奖金或罚款等形式让员工轻伤（感冒等）不下火线，以为是调动了员工积极性。笔者有许多机会接触企业经营管理体系者，如此误解员工积极性的绝对不在少数。
员工积极性到底是什么？正确的认识是，员工积极性就是员工主动付出智慧的意愿和行动。也就是说，员工在工作过程中能够主动发现问题和解决问题，说明他有积极性。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些经营管理体系方法和经营管理体系手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，周正业老师团队建设专家实战营销专家南京师大文学学士、法学硕士上海交大客座教授历任美资跨国公司高级经理欧洲最大培训公司合作讲师现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、营销学院执行院长。以便采取措施和调整政策，改进我们的经营管理体系工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。员工的积极性是用“改善成果或发明创造的数量”来评价的，比如：员工改善提案件数、员工月度改善提案参与率、发明创造或专利数量等。
据报道，华为公司在2008年度的注册专利数全球第一，仅就这一点，我们就可以断定这家公司员工的积极性是被调动起来了。当然，我们许许多多的制造企业并不能以专利数量来说事，而应该用员工的改善数量来表述。
从何做起？
首先，经营管理体系者必须保障员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境
和条件。没有了这一点，提高员工积极性就只能是不能实现的良好愿望。也许有人会抱怨：企业已经没有条件遵守劳动法了，老老实实按劳动法做就等于找死。笔者认为：这正是中国制造业的致命伤，许多行业连年的低水平（以压低劳动力和原材料价格为基本手段）无序竞争，造成了今天这种结果。笔者要对那些立志朝前走的企业经营管理者说，想调动员工积极性，走出今天的困境，就必须从保障员工的基本权利开始。
其次，经营管理体系者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的经营管理原则。很显然，一个积极向上的人首先应该是一个自尊的人。很多经营管理体系者错以为，基层员工的需求层次低，只要在金钱上予以基本满足，是否尊重并不重要。这种认识以及由此派生出来的经营管理制度和经营管理行为极大地伤害了员工的自尊，是十分有害的。
随着社会经济的不断发展，员工除了在基本劳动条件诉求方面有着不断提升的需求之外，对平等的劳资关系有着越来越高的期许。企业经营管理体系者如果做不到这一点，不仅不能调动员工积极性，更坏的情况将会是无人可用。
从创造开始
人们谈到如何调动员工积极性时，或者简单期望金钱等激励政策发挥作用，或者显得手足无措无能为力。残酷的经营管理体系现实表明：一些具有最高工资保障的行业，其企业员工积极性并不是最高的，特别是在新劳动法实施后，劳资关系进一步趋紧，调动员工积极性成了经营经营管理体系者的一厢情愿。
可见，调动员工积极性，并不是我们通常泛泛而谈的那么简单。笔者的经验是，在正向激励制度的导向下，积极引导员工参与创造性的工作才是问题的关键。那么，什么是创造性的工作呢？它与重复劳动之间有什么区别？我们采用上表进行对比说明（见图）。
可见，在落后的经营管理模式里，经营管理体系者号称“奖罚分明”，但由于只关注作业结果而不关注作业过程，并不能引起员工（被经营管理者）思考，更不能让员工主动发现问题和解决问题。在这种情况下，奖罚不仅不能获得作业效率提升，员工也无法在重复的劳动中获得能力长进，更不能体会成就感。这样的经营管理活动是没有多少积极意义的。
相反，在先进的经营管理体系模式里，经营管理体系者把关注的焦点集中在影响效率提升的作业过程上，积极引导员工（被经营管理体系者）思考阻碍效率提升的问题，奖励员工具体解决问题的改善行动。通过改善，不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升。
只有当员工能够在工作过程中收获个人成长，员工积极性才可以得以持续不断的保持。可见，关于员工积极性是什么和如何提高员工积极性的问题，需要我们经营管理体系者重新认识！
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