我这么卑微
范文一：项目经理职权管理案例分析
项目管理案例分析
项目经理职权管理
（一）案例介绍
王嘉是某公司的项目经理，在项目A 前期筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使王嘉感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉其他部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，王嘉不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管王嘉进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了王嘉，项目A 在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。王嘉在项目A 中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？
（二）案例分析
1. 从案例中可以分析得出，身为项目经理，王嘉需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：
（1）沟通方面的问题
（2）项目计划的制定、监控及修正的问题
以下对两个主要原因进行分析：
（1）沟通方面的问题
①没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源；
从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而王嘉作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等) 的严重浪费。
案例片段：
“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时王嘉还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。”
分析：
项目经理王嘉由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的效用没能完全的发挥（为该项目安排了时间和人手）。
作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其
的确不能去干涉其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其他部门的资源更好的为自己的项目组所用。王嘉不可能强硬地要求其他部门经理随时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。王嘉没有得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理结下不良的合作关系。
②没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持；
案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。
③没有做好外围沟通；
案例片段：
“王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，王嘉只好放弃了该程序。”
分析：
这个程序开发的失败正是王嘉缺乏沟通造成的严重后果。首先他
没有做好外围沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。
④没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。 案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，王嘉和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”
分析：
在客户对项目进行情况很不满的时候，王嘉“花大量时间向客户解释”正也表现了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。
总的来说，王嘉在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚产生时就能得到有效的解决，导致大量人力、物力、资金和时间资源的浪费，是项目最终超时、超预算的一个重要原因。
（2）项目计划的问题
对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确
定，包括各项资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。
在该项目中，项目经理王嘉对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：
①项目进行初期没有制定严格的项目计划；
案例片段：
“半年之后，王嘉借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”
分析：
王嘉在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。项目实施之后，王嘉对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现严重的拖期。
②在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析；
案例片段：
“公司管理层还为王嘉指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，王嘉发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询??”
分析：
在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目
经理对该系统开发没有进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费；在投入了巨额资金，但没有实现其目标时，王嘉没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
③在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。
案例片段：
“王嘉不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。” 分析：
在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情况时，王嘉没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向客户解释存在的问题，其完全在做无用功。
2. 此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：
（1）决策不够严谨，盲目采纳助理的建议；
（2）在投入了巨额资金但没有实现其目标时，王嘉没有进行周密的分析和请示公司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。
因此，王嘉被撤换是必然的结果，他所犯的错误导致了整个项目不能在计划的时间内，计划的成本中完成。
3. 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：
项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资
源的调度和费用的预算”的情况。
范文二：高级项目经理-案例分析题
1 项目管理概论
1.1 项目经理的选择
阅读下面叙述，回答问题1至问题3
【说明】
某系统集成商获得了一个电子政务信息系统的建设项目，但是公司内人员紧张，对于项目经理的选择问题上，领导产生了分歧。目前有三个候选人：
甲――公司里一直从事管理工作，曾参与项目的前期招投标和商务工作，熟悉管理流程； 乙――从事编程工作的高手中，具有几个项目的工作经验，曾负责过大型项目中软件紫项目的经理，此人可选择为项目经理，同时兼任模块的设计工作，一身二职，节约人力成本。 丙――曾参与过以前电子政务项目的建设工作，撰写业务需求内容，熟悉电子政务的业务内容，担不熟悉技术。
[问题 1]
请您在甲、乙、丙之间选择一人做项目经理？
[问题 2]
请用200字，陈述你选择项目经理的理由？
[问题 3]
请用300字，谈谈您对如何做好一个优秀的项目经理的理解，有那些几点建议？
答题思路：
【问题 1】
没有标准答案，以自己的理解选择！关键是分析清楚三个人各自的优缺点？
【问题 2】
针对自己的选择人，分析其的优缺点，然后针对缺点，提出拟补措施。
【问题 3】
书上147－148页，项目经理应具备的技能和几点建议! 用自己的话，换个角度写出！
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）
D 公司是一家系统集成商，章某是D 公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项
目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
[问题1]（10分） 请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）。
答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验
（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；
（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；
（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；
（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；
（6）缺乏有效的项目绩效管理机制；
[问题2]（10分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某（300字以内）。 答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；
（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题，予以指导；
（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；
（4）从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；
（5）加强对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；
（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施；
[问题3]（5分） 请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（300字以内）
答：参加书上147－148页内容
1.2 项目组织机构
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某系统集成商B 最近正在争取某钢铁公司A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B 负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A 新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A 对该项目的招标工作在2006年8月4日开始。该项目要求在2006 年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A 的业务。 时间已到2006年8月8日，钢铁公司A 希望系统集成商B 能在8月15日前能够提交项目建议书。钢铁公司A 对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A 的实际情况和现有的资源，鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B 中标。系统集成商B 中标后，由其实施部
负责项目的实施。
[问题1]（12分） 在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？
[问题2]（8分）实施项目的系统集成商B 目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？
[问题3]（5分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？
答题思路：
【问题 1】
1） 沟通，强调改项目对系统集成商B 的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争
取相关部门的建议、支持和承诺。
2） 从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键
路径长度。
3） 增加资源，引入经验丰富的员工
4） 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。
5） 赶工，项目员工通过加班来加快项目进度
6） 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务
7） 优化外包，采购等环境并全程监控
【问题 2】
（1） 系统集成商B 的组织方式是职能式的。
（2） 系统集成商B 的组织方式应该改为矩阵型。
（3） 最好的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负
责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工
作，如建立一套完整的项目售前和项目实施阶段之间的交接规范和要求－包括文
档、培训、合同等内容。
（4） 委托、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务在当地采购
可降低成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。
【问题 3】
（1） 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项
目机会。
（2） 参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。
（3） 参与可能发生的变更的前期评审工作。
（4） 负责或者协助收款。
2 项目整体管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）
A 公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。 林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A 公司中标并和客户签订了合同。
根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。 而在A 集成公司中，类似现象已多次发生。
[问题1]（10分） 针对说明中所描述的现象，分析A 公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。
[问题2]（10分） 针对A 公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。
[问题3]（5分） 针对A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A 公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。
2.2 变更管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3
【说明】（2005 上）
在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：
[问题1]（5分）
请用150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？
[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明上述情况可能会导致什么样的后果？
[问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
试题分析
【问题 1】
上述情景中存在的主要问题有：
（1）对用户的要求未进行记录
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理
（4）修改完后未进行验证
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通
【问题 2】
由于上述问题的存在可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握
（2）缺乏对变更请求的分析可能导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
（4）修改完成后进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
【问题 3】 变更管理的基本流程：
... ...
2.3 配置管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后， 项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
[问题1]（5分）
请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
[问题2]（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。
[问题3]（10分）
请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
答题思路：
【问题 1】
（1） 缺乏项目整体管理（尤其是项目整体问题分析）
（2） 缺乏整体变更控制流程；
（3） 缺乏项目干系人之间的沟通；
（4） 缺乏配置管理；
（5） 缺乏整体版本管理
（6） 缺乏单元接口测试和集成测试；
【问题 2】
（1） 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，制
定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。
（2） 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，
确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
（3） 建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换
配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
（4） 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5） 建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。
（6） 变更控制。包括变更记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
（7） 配置状态统计。统计配置项的各种状态。
（8） 配置审计。包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题 3】
（1） 针对目前系统建立或调整基线；
（2） 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；
（3） 梳理配置项及其历时版本；
（4） 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历时版本的符合情况；
（5） 根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划和实施；
（6） 加强单元测试与系统集成测试或联调；
（7） 加强整体版本管理；
3 项目范围管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
小李是国内某知名IT 企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该
项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥无期。
[问题1]（5分） 针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。
[问题2]（15分） 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350 字左右的文字说明。
[问题3]（5分） 请用150字左右的文字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
4 项目进度管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1 至问题3，将解答填入答题纸的对应栏 目内。
【说明】（2005 下）
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS ，并依照以往的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系
统设计。
[问题1]（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
[问题2]（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
[问题3]（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程 和方法以及资源配置对进度的制约。
试题分析：
【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长；
（2）项目经理首次担任，经验不足，进度估算不准确；
（3）项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置；
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
【问题 2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是增加系统分析设计人员；
（2）将部分阶段的工作改为并行进行，以节约时间
（3）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段性工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用
【问题 3】
1、进度管理的过程
2、资源对进度的影响
（1）一般情况下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短。但是，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入不会进一步缩短项目活动历时，也就是资源投入递减规律
（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的影响或不产生影响，而关键路径上活动历时的延误，则会直接影响到项目工期。因此每当缩短项目工期时，应对首先考虑在关键路径活动上增加资源。
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内
【说明】（2006 下）
小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：
[问题1]（15分） 请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系， 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识。
[问题2]（6分） 请分别计算工作B 、C 和E 的自由浮动时间。
[问题3]（4分） 为了抢进度，在进行工作G 时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩 了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 上）
J 公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到3年，但他已成功地管理过2个类似的项目，被大家称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。 该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为J 公司开发，是C/S结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是B/S结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目， 而公司刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同， 只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在2008年7月1日之前完成项目是不可能的。
[问题1]（10分） 请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期（300字以内）？ 答：（1）明确定义项目的工作分解结构
（2）由于是升级项目，所以部分工作的工期估算方法可以采用类比估算法
（3）对于新增的移动接入模块，可以联系业内专家，采用专家判断或者德尔菲法
进行估算
（4）对于WBS 进行足够的细化后，可以依据历史数据采用“参数估算”或“三
点估算”进行进一步历时估算。
[问题2]（10分） 请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在2008年7月1日之前交付（300字以内）？
答：（1）与客户沟通，梳理业务中的关键需求，与客户协商能否在期限前完成关键需求即可，
其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分采用外包方式
（3）清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度
（4）明确目标，责任何奖励机制，提高员工工作效率
（5）必要时进行赶工
[问题3]（5分） 请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付（300 字以内）？
答：（1）基于WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划
（2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV ）和进度效率指数（SPI ），进行偏差分析。
（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制。
（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理
（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。
5 项目成本管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对于栏内
【说明】（2005 下）
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。
[问题1]（8分）
请计算成本偏差（CV ）、进度偏差（SV ）、成本绩效指数CPI 、进度绩效指数SPI 。
[问题2]（5分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
[问题 3]
根据项目成本数据，预测项目今后的成本变化情况（EAC ，ECT ，TCPI ）。
[问题4]（12分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
试题分析：
【问题 1】
CV=EV-AC=54-68=-14
SV=EV-PV=54-64=-10
CPI=EV/AC=0.794
SPI=EV/PV=54/64=0.843
【问题 2】
【问题3】
【问题 4】
（1）进度滞后，费用超支
（2）进度滞后，费用没有超支
（3）进度提前，费用超支
（4）进度提出，费用节省
6 项目质量管理
【说明】
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，针对项目质量管理，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP 等若干子项目。由该信息技术有限公司的高级项目经理张工全而负责项目实施。张工认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
[问题1] (6分)
客户对项目的质量没有信心的可能原囚是什么?
[问题2] (10分)
一般地，项目的质量管理计划应该包括哪些内容?
[问题3] (9分)
张工应该如何实施项目的质量保证? 项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系?
7 项目人力资源管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列人力资源管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2005 上）
M 是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M 从
正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析导致软件子项目失控的可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内的文字，说明你认为M 事先应该怎么做才能让小张作为子项目的项目经理，并避免软件子项目失控？
【问题3】（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的系统集成项目团队的角色构成？叙述在组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队方面所需的活动，结合实例说明。
试题分析
第一步：总结出问题的要点。本题考查的是人力资源管理的过程和其在实际项目中的实施方法。
【问题1】
考查项目团队中角色识别、责任分配合人员负荷均衡
【问题2】
考查人员的安排、使用的过程
【问题3】
考察项目团队的角色构成、项目团队组建、团队建设和管理项目团队的方法
第二步：再仔细阅读正文，找出正文情景的假设条件
（1）项目人手比较紧张
（2）从正在从事编程工作的高手中选择项目经理，小张同时兼任模块的编程工作
（3）这种安排导致软件子项目失控
第三步：分析试题内容，构思答案要点
【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，过多关注于编程工作，疏于对项目的管理
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控
【问题2】
（1）事先要制定岗位的要求, 职责和选人的标准，并选择合适的人选
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面的评估，如果小张的负荷过重，需要找人替代小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。
【问题3】
（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
管理类岗位：如项目经理
工程类：系统分析师，软件设计师，程序员，测试工程师，美工，网络工程师，主机人员，实施人员：
行业专家
辅助类：文档管理员、秘书等
（2）结合项目实际，叙述进行如下活动的经验：
组建项目团队，明确责任（制定职责分配矩阵）
建设项目团队
－－提高项目团队成员的个人绩效；
－－提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工 作效率
（3）管理项目团队
－－跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈
－－协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度
－－项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
－－评估团队成员的绩效
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
[问题1]（8分） 请简要说明发生上述情况的可能原因。
[问题2]（8分） 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？
[问题3]（9分） 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答题思路：
【问题 1】
（1） 单位没有对项目进行统一管理，谁的权力大谁的项目就获得优先支持；
（2） 副总裁承揽了更重要的项目；
（3） 项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险；
（4） 可能是本项目的绩效不好，失去了单位有关领导的支持；
（5） 可能是重要干系人如客户，公司高层管理者内定项目暂停或者下马；
【问题 2】
（1） 如果经评估后，认为项目可行，就应写出能够充分反映项目现状和前景预测的报
告，向主管领导汇报、说明和沟通，陈述改项目的重要性和预期的利润，如果项
目下马会造成的损失等，以得到及时的满足要求的资源支持。
（2） 因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量
将本单位的其他非涉密项目或者内容进行社会外包。
（3） 如果只剩下不到10％的工作，应说服原来的团队加班赶工来完成项目。
【问题 3】
（1） 建议单位统一管理所有资源，制定资源在各项目之间的分配原则和计划；
（2） 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优
先顺序，从资源上优先支持重要的合进展良好的项目
（3） 外包
（4） 必要时，增加资源
（5） 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目；
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验。钱某的管理风格是Y 型的，在项目启动之初，为了调动人家的积极性，宣布了多项激励政策，如“按期用该新技术架构搭建出系统原型有奖，按时保质保量完成任务者有奖”，并分别公布了具体的奖励数额; 在项目实施期间，为了激励士气，经常请人家聚餐。由于单位领导属于X 型管理风格，很多
餐票都不予报销。而在项目实施现场，囚施工人员技术不过关导致一台电源烧坏，钱某也悄悄地在项目中给予报销。负责新技术架构的架构师经历多次失败之后，总算凭白己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目实际的进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他跟领导一唱一和，钱某有苦难言。
[问题1] (6分)
请概括出钱某在人力资源管理方而存在的问题。
[问题2] (12分)
针对本案例，项目经理钱某应该用哪些措施进行团队建设? 如何运用自己的Y 型管理风格有效地管理项目?
[问题3] (7分)
请用200字以内文字叙述钱某的单位及钱某应该如何处理新技术开发与项目管理之间的关系。
8 项目沟通管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2005 下）
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例
会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
[问题1]（5分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
[问题2]（15分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
[问题3]（5分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
试题分析：
【问题 1】
缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
缺乏完整的会议规章，会议目的，会议议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏成果；
会议没有产生记录
会议没有引起相应的行动
沟通方式单一
没有进行冲突管理
【问题 2】
（1）事先制定一个例会制度。在项目沟通计划中，确定例会的时间，参加人员范围以及一般议程等。
（2）放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先明确会议是否必须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题。事先明确会议议程和讨论问题，让参会人员提前做准备。
（5）在会议之前将会议资料发送到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效节约时间。
（6）可以借助视频会议设备。对于异地参会人员或者需要演讲的场合，可以借用一些必要的视频设备，可以使会议达到更好的效果。
（7）明确会议规则。制定会议主持人，明确会议主持人的职责，支持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。
支持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音 主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。
①会员后要总结，提炼结论。支持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
②会议要有纪要。如果将工作的成果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
③做好工作会议的后勤保障。很对会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
【问题 3 】
可采用的促进有效沟通的措施如下：
（1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式
（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具 进行沟通
（4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实
（5）可以引入一些沟通模板
（6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2007 下）
某系统集成商B 负责某大学城A 的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。 系统集成商B 承揽的大学城A 校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月， 其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：
你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。
你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。
你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。
你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。
??
听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控， 关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。
[问题1]（12分） 请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？
[问题2]（8分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？
[问题3]（5分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？
答题思路：
【问题 1】
（1） 自己内部管理问题，至少监管缺位或者不力。
（2） 系统集成商B 没有或者极少和客户进行直接沟通；
（3） 没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行
不力。
（4） 总承包商与分包商责任不是十分清楚；
（5） 客户从总承包商或者其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告夸大问
题，推卸责任；
（6） 客户自己本身的原因如资金，管理水平；
（7） 本项目的监理工作没有到位；
【问题 2】
（1） 承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，有共同目标，把项目搞好；
（2） 双方都采用项目管理办法，承建方协助和配合监理方对项目“四控三管一协调”
（3） 中间成功的评审；
（4） 周期性的沟通；
（5） 突发事件的协调；
【问题 3】
（1） 做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。
（2） 发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用；
（3） 对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历；
（4） 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等；
（5） 建立健全的项目管理制度并监管执行；
（6） 采用项目管理信息系统
9 项目风险管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】（2008 下）
去年底某人型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很人一笔费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到了集团局域网的原集成商A 公司，反映了集团的需求。A 公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。章某经过调研，选中了一种基于无线局域网工EEE802. 11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。这种手机能白动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先按入。经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。而附一近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准各放号并准各收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广‘时，发现信号覆盖有空自、噪声太人、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。此时章某骑虎难下，欲罢不能。
[问题1] (10分)
造成这样局而的可能原因是什么? 章某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?
[问题2] (7分)
针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些?
[问题3] (8分)
请用200字以内文字简要叙述章某为走出这样的局而，可能采取的措施。
10 项目采购管理
11 项目合同管理
<><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><><> 阅读以下叙述，从合同管理、过程控制、项目沟通管理的角度，回答问题1至问题3
【说明】（2005 上）
假设某项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的" 未完成任务清单" 后，终于可以提交客户方代表老刘验收了。在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，张斌不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。
【问题1】（9分）
请用200字左右的文字，分析发生这件事情可能的原因？
【问题2】（7分）
请用200字以内的文字，说明现在张斌应该怎么办？
【问题3】（9分）
请用200字以内的文字，说明应当吸取的经验和教训？
试题分析：
【问题 1】
（1）合同中缺乏以下内容：项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述；项目验收标准、验收步骤和验收方法；对客户的售后服务承诺；
（2）项目实施过程控制中出现的问题： 项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解；没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续服务保障。
（4）合作氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题 2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题：
（1）就项目验证标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收；
（2）就验收步骤和方法与客户达成共识；
（3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字；
（4）向客户提出明确的服务承诺，让客户没有后顾之忧。
【问题 3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容。
（2）加强项目执行过程中的控制
加强变更控制－－包括制定变更控制流程，按流程进行变更得评估、审核、实施、记录和确认工作
加强项目沟通管理－－包括及时向客户提交项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，是项目进展有据可查。
加强项目计划执行的控制。制订详尽的项目管理计划（包括进度计划、成本管理计划等），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应该注重和客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。
12 信息系统的运营
13 信息（文档）与配置管理
范文三：高级项目经理考试案例分析
项目管理师案例分析
第 1章项目整体管理案例 . ............................................................................................................................ 6 1. 1案例一:项目计划编制 . ............................................................................................................... 6 1.1.1案例场景 . ............................................................................................................................... 6 1. 1. 2案例分析 . ......................................................................................................................... 7 1. 1. 3参考答案 . ......................................................................................................................... 8 1. 2案例二:项目启动与项目经理角色 . ......................................................... 错误!未定义书签。 1.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1. 3案例三:项目管理部门职能 . ..................................................................... 错误!未定义书签。 1.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.3.3参考答案 . ..................................................................................................... 错误!未定义书签。 1. 4案例四:可行性研究问题 . ......................................................................... 错误!未定义书签。 1.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 2章项目范围管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 2. 1案例一:范围定义 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2. 2案例二:工作要点 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 2.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.3案例三:范围确认 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 2.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 2.3.2案例分析 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 2.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 3章项目时间管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 3. 1案例一:时间管理 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 3.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.2案例二:关键路径 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 3.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.3案例三:进度计划 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 3.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。
3.4案例四:进度估计 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 3.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 4章项目成本管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1案例一:成本估算 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 4.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2案例二:成本估算 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.3案例三:挣值管理 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 4.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.4 案例四:成本控制 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 4.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4. 5案例五:投资决策 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 4.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.5.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 4.5.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 5章项目质量管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 5. 1案例一:计划及跟踪 . ................................................................................. 错误!未定义书签。 5.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.2案例二:团队协作 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 5.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.3案例三:质量与成本 . ................................................................................. 错误!未定义书签。 5.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.4 案例四:项目外包 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 5.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.5案例五:设计的质量 . ................................................................................. 错误!未定义书签。 5.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.5.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。
5. 6案例六:软件测试 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 5.6.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.6.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 5.6.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 6章项目人力资源管理案例 . .................................................................................. 错误!未定义书签。 6.1案例一:团队建设 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6. 2案例二:项目团队 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.3案例三:人性观点 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.4案例四:领导风格 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 6.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.5 案例五:激励理论 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 6.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.5.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6.5.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 7章项目沟通管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 7. 1案例一:客户关系管理 . ............................................................................. 错误!未定义书签。 7. 1. 1案例场景 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 7.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.2 案例二:沟通渠道 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 7.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.3 案例三:变更控制 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 7.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.4 案例四:有效沟通 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 7.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 7.5案例五:项目经理 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 7.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 8章项目风险管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 8. 1案例一:风险分类 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。
8.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8. 2案例二:蒙特卡罗分析 . ............................................................................. 错误!未定义书签。 8.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.3 案例三:电子政务项目风险 . ....................................................................... 错误!未定义书签。 8.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8. 4案例四:风险管理方案 . ............................................................................. 错误!未定义书签。 8.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.5 案例五:合作项目的风险 . ........................................................................... 错误!未定义书签。 8.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 8.5.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 9章项目采购管理案例 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9.1 投标人资格 . ................................................................................................... 错误!未定义书签。 9.1.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.1.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.1.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9. 2案例二:评标标准 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 9.2.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.2.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.2.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9. 3案例三:技术采购 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 9.3.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.3.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.3.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9. 4案例四:非招标采购 . ................................................................................. 错误!未定义书签。 9.4.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.4.2案例分析 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.4.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9. 5案例五:合同履行 . ..................................................................................... 错误!未定义书签。 9.5.1案例场景 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 9.5.2案例分析 . .......................................................................................... 错误!未定义书签。 9.5.3参考答案 . ............................................................................................. 错误!未定义书签。 第 10章综合案例 . ........................................................................................................ 错误!未定义书签。 10.1案例一:投资收益分析 . .............................................................................. 错误!未定义书签。 10.1.1案例场景一 . ....................................................................................... 错误!未定义书签。 10.1.2案例分析 . ........................................................................................... 错误!未定义书签。 10.2案例二:可行性分析 . .................................................................................. 错误!未定义书签。
10.2.2案例分析 . ........................................................................................... 错误!未定义书签。 10.23参考答案 . ............................................................................................ 错误!未定义书签。
第 1章项目整体管理案例
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内, 汇集项目管理的知识领域, 对所有项目计 划, 进行整合执行及控制, 以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。 项目整体管 理是从全局的、 整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素 (进度、 成本、 质量和资源等 ) , 在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择, 尽可能地消除项目各单项管理的局限 性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1. 1案例一:项目计划编制
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述, 回答问 题 1至问题 4。
1.1.1案例场景
某市电子政务信息系统工程, 总投资额约 500万元, 主要包括网络平台建设和业务办公 应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是 A 公司,按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工程建设合同,并在合同中规定 A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关 键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B , B 公司将子工程转手给了 C 公司。
在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现 A 公司提交的需求规格说明书质量较 差,要求 A 公司进行整改。此外,机房工程装修不符合要求,要求 A 公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求, 理由是机房工程由 B 公司承建,且 B 公司经过了建设方的认可,要求追究 B 公司的责任, 而不是自己公司的责任。对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时, 系统设计工作已经在进行中, 程序员老张独自修改了已进入基线的程序, 小丁默许了他的操 作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制, 开始启动项目。 由于工期紧张, 甲方要求 提前完工, 总经理比较关心该项目, 询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给 总经理递交了进度计划, 公司总经理在阅读进度计划以后, 对项目经理小丁指出任务之间的 关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前 2周完工, 小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工。
【问题 1】 (6分 )
请用 400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题 2】 (6分 )
请用 400字以内的文字, 描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为 项目经理,该如何处理?
【问题 3】 (6分 )
在项目执行过程中, 由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序, 小丁默许了他的操 作。请用 200字以内文字评论, 小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处 理上述的事情。
【问题 4】 (7分 )
假设你被任命为本项目的项目经理, 请问你对本项目的管理有何想法, 本项目有哪些地 方需要改进?
1. 1. 2案例分析
【问题 1】
项目计划是项目管理的基础, 项目管理中最重要的就是项目计划的工作, 项目计划是一 个综合概念,凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作, 是利用其他计划编制过程 的结果,监理一份连贯性、一致性的文档,以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一 个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括:
(1)项目计划的定义,确定项目的工作范围。
(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动,明确每项活动的职责。
(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
(4)估算每项活动的历时时间和资源。
(5)制订项目计划及其辅助计划。
一般而言,项目计划可以包含如下要素。
(1)项目范围计划:阐述进行这个项目的原因或意义,形成项目的基本框架,使项目所 有者或项目管理者能够系统、 逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素, 使项 目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前, 能够就项目的基本内容和结构达成一 致; 项目范围说明应当形成项目成果核对清单, 作为项目评估的依据, 在项目终止以后或项 目最终报告完成以前进行评估, 以此作为评价项目成败的依据; 范围说明还可以作为项目整 个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
(2)项目进度计划:进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间 及相互依赖衔接关系的计划。 通过进度计划的编制, 使项目实施形成一个有机的整体。 进度 计划是进度控制和管理的依据,可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
(3)项目质量计划:质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规 定使用那些制度、规范、 程序、 标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的 所有活动。
(4)项目资源计划:决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源 (人、材料、设备、信 息、资金等 ) ,在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预 算。
(5)项目沟通计划:沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人 员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
(6)风险计划:风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方 案的过程,包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
(7)项目采购计划:项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购 产品或设备来得到满足。
(8)变更控制、配置管理计划:由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项 目进行过程中也不能保证准确有力的控制, 导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发 生,所以必须有效处理项目的变更。 变更控制计划主要是规定变更的步骤、 程序, 配置管理 计划就是确定项目的配置项和基线, 控制配置项的变更, 维护基线的完整性, 向项目干系人 提供配置项的准确状态和当前配置数据。
【问题 2】
根据《中华人民共和国招投标法》第 48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成 中标项目。中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意, 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中, A 公司将子项工程分包给 B , B 又将其分包给 C ,显然违背了招投标法的这 一条款。根据条款中的内容, “中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包 项目承担连带责任。 ” A 公司显然要承担责任,同时 B 公司也承担连带责任。
作为项目经理, 不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理,而且要注意避免陷 入法律陷阱中,因此,对《合同法》 、 《招投标法》都要有一定的了解。
【问题 3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。 对于一个软件项目来说, 软件配置 管理规范至少包括以下的内容:
(1)配置项及其命名规则。
(2)配置库文件目录结构。
(3)角色和权限定义。
(4)配置项变更流程。
(5)配置项发布。
(6)基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线; 另一个是模块的阶段性成果基线 (对 工作产品而言 ) ,一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线,其影响的范围不同, 确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、 产品经理、 项目经理和技术经理组成, 对发布 的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由 QA 进行变更记录, 所有被变更影响 的配置项都需要重新同步后再次发布; 而对于仅仅作为工作状态保留的基线, 一般只需要建 立基线的小组确认更改并在 QA 进行记录即可。
【问题 4】
作为项目经理, 可以考虑首先从项目管理的 9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性 理解。 此外,从本案例中, 你可以发现项目中的合同与招投标管理、 配置与变更管理方面均 发生了问题。因此,可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解 (招 投标管理 ) ,项目进度管理、项目变更的控制。配置管理,以及进度计划的变更将导致质量 和成本的变化,此外,还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为,基线的变 更往往会带来成本、进度方面的变更。
1. 1. 3参考答案
【问题 1】 (6分 )
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括:
(l)项目总计划 (包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动 排序、费用估算、进度计划以及费用计划 ) 。
(2)项目辅助计划 (质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等 ) 。 【问题 2】 (6分 )
根据《中华人民共和国招投标法》第 48条:中标人应当按照合同约定履行义务,完成中 标项目。中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意, 可以将中标项目的部分非主体、 非关键性工作 分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。 本案例中, A 公司将子项工程分包给 B , B 又将其分包给 C ,显然违背了招投标法的这 一条款。根据条款中的内容:“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包 项目承担连带责任。 ” A 公司显然要承担责任,同时 B 公司也负连带责任。
【问题 3】 (6分 )
本题中, 在项目执行过程中, 项目发生的变更, 程序员老张擅自修改了已进入基线的程 序,作为项目经理的小丁不应该默许他的操作,且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系, 需要建立变更控制流程, 确保项目中所做的 变更保持一 致, 并将产品的状态、 对其所做的变更, 以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的 项目干系人,以便于资源的协调。同时,项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。 提出以下建议:
(1)建立配置管理体系。
(2)建立变更请求流程。
(3)组建变更控制委员会。
【问题 4】 (7分 )
(1)从项目管理 9大知识点出发简单阐述本项目。
(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述, 如对法律法规的理解 (招投标管理 ) 、 项目 进度管理、 项目变更的控制。 配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化, 描述进 度、质量、成本三要素之间的关系。
范文四：软考项目经理案例分析必修
软考项目经理案例分析必修
案例1：
2010年3月，系统集成商FZ 公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程。该网络工程是省级重点工程，合同额为1500万无，全部工期预计8个月。FZ 公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老许为项目经理，姚工等来自不同职能部门的主管组成项目团队。
在编制项目范围管理计划书时，老许认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大，因此，在市场部姚工不断地提出新的要求时，老许“来者不拒”，不停地更新项目计划。 在设计系统架构时，老许团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。
保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保7天24小时的业务连续平稳运行。为此老许花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因些项目建设进度也受到了延误。
问题一：结合你的项目管理经验，简述导致以上问题的主要原因是什么？
问题二：请简要说明项目经理老许应采取哪些措施以避免类似情况的发生。 问题三：请简要说明用于风险监控的技术、方法。
答题一：①老许对市场部不断提出新的需求是“来者不拒”，导致整个项目组成员疲于奔命，不断地更新项目计划导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目标不也明确，出现了非常严重的需求风险 ②对于机房建设等专业性较强的子项目，老许团队存在对关键技术不明确问题，系统扩展性不佳等影响系统正常运行的问题 ③在制定切换方案时，缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，导致在新旧系统的切换过程中出现了重大的技术故障。
答题二：①老许应该与姚工积极地沟通和谈判，使他明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程可以为系统升级和扩容留有扩展接口，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现，使姚工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标 ②老许应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨 ③对于机房建设等专业性较强的子项目，老许应该采取风险转移的策略设法将风险的后果边同应对责任转移到第三方身上，聘请具备通信设备资质的专家负责工程设计 ④为了避免时间损失，预防切换上线风险，老许除了组织制定详细的系统切换方案和故障应急处理方案外，还应争取客户公司高层领导的支持，做好集团公司与各分公司的沟通工作，采取各地市分批次的预切换方案（或采用功能点分布式的切换方案），逐点切换，各个击破，确保系统切换成功。
答题三：①风险再评估 ②风险审计 ③变差和趋势分析 ④技术绩衡量 ⑤储备金分析 ⑥状态审查会
案例2：
2009年底，某大中型企业集团的财务经过分析发现，员工手机通话量的78%是在企业内部员工之间进行的，而86%的企业内部通话者之间的距离不到900米。如果能引入一项
新技术降低（或免除）内部员工通话费，则能为集团节省很大一笔通信费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告提交给集团总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任雷某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
雷某找到了集团局域网的原系统集成商RQ 公司，反映了集团的需求。RQ 公司管理层开会研究后命令项目经理何某积极跟进，与雷某密切联系。何某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n 改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好。因为是构建在集团现有的局域网上，除去购买专用无线路由器和这种廉价的手机外，内部通话不用缴费。附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是何某准备放号并准备适当收取这些单位的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白，噪声太大，且在高峰时段很难打进打出。更麻烦的是，当地政府主管部门要他们暂停使用并要对他们罚款。此时何某骑虎难下。
问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析项目中出现这种局面的可能原因。项目经理何某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？
问题二：针对本案例，项目经理何某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些？
问题三：结合你的项目管理经验，请简要叙述何某为走出这样的困境，可能采取的措施。
答题一：造成这样局面的原因可能是什么？①没有进行系统的可行性分析（或风险分析，或没有进行多方案比较） ②调研不充分，不了解该技术是否成熟（或没有调研大规模应用的案例） ③没有了解国家政策（或法规）是否允许。 何某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些？ ①技术风险，何某采用的这种新技术目前还没有成为行业标准 ②政策分险，何某涉嫌无照运营，这是目前的政策所不允许的 ③市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备供应商可能倒闭而产生
答题二：①技术可行性分析，即通过调研确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能 ②经济可行性分析（可投资可行性分析） ③运行环境可行性分析 ④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析
答题三：①停止放号，系统的运行只局限在本公司办公场所内 ②同时咨询是否有政策（或法规）限制 ③改进技术方案，例如，增加无线发射点、扩大接入能力及无线带宽；扩大覆盖范围、降低噪声 ④寻找替代方案（重新选择方案）
案例3：
小何刚出任某系统集成公司的项目经理，并承接了一个中小型软件项目。上任时公司分管领导再三叮咛他一定要尊重客户，充分满足客户需求。项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。项目经理小何动员大家加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意，但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向小何申请变更，而是直接找程序员商量。程序员被于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快小何发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也
只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。
而这还只是噩梦的开始。一名程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成了系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了4天的时间解决了该问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。
随后发生的事情让项目经理小何更加为难：客户的两名负责人对界面风格的看法不一致，并为此发生了激烈争执。小何知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，小何只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问小何：“为什么你不早点告诉我们要延期？早知这样才不会让你改呢？”项目经理小何委屈极了，疑惑自己到底错在哪里了。
问题一：结合你的项目管理经验，从变更管理的角度分析上述问题产生的可能原因。 问题二：结合你的项目管理经验，说明变更控制过程中因活动缺失而导致的常见问题和风险。
问题三：结合你的项目管理经验，说明配置管理中完整的变更处置流程。
答题一：①没有明确的授权 ②对变更没有进行必要的审核 ③对变更的影响没有评估 ④没有让客户确认是否接受变更的代价
答题二：①缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握 ②缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响 ③在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面对组织财富和经验的积累也是不利的 ④修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认 ⑤未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
答题三：①变更申请 ②变更评估 ③变更决策 ④变更实施 ⑤变更验证与确认 ⑥沟通文档
案例4：
项目经理老陈承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测时候均报告正常，因此老陈决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多。针对系统各部所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
问题一：结合你的项目管理经验，分析出现这种情况的主要原因
问题二：结合你的项目管理经验，说明每一个基线配置项所要定义的内容
问题三：结合你的项目管理经验，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
答题三：①缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析） ②缺乏整体变更控制规程 ③缺
乏项目干系人之间的沟通 ④缺乏配置管理 ⑤缺乏整体版本管理 ⑥缺乏单元接口测试和集成测试
答题三：①建立基线的事件 ②受控的项 ③建立和变更基线的程序 ④批准变更基线所需的权限
答题三：①针对目前系统建立或调整基线 ②梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 ③梳理配置项及其历史版本 ④对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况 ⑤根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施 ⑥加强单元接口测试与系统的集成测试或联调 ⑦加强整体版本管理
案例5：
在软件的开发过程中，随着工作的进展将会产生许多信息，如规格说明、设计说明、源程序、各种数据等，以及合同、计划书、会议录、报告等需要管理的文档。在一些中小型软件项目中，也经常会出现一些混乱和差错现象（如版本错误、数据不一致等） 软件配置管理为软件开发提供了一套管理办法和原则，以防止混乱和差错的产生，并且适应软件的各类变更。典型的配置问题有：多重维护、共享数据、同时修改、丢失版本号或者没有版本号。
问题一：软件配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小。为了有效地进行变更控制，通常会借助“配置数据库”。请简述配置数据库的主要作用及其建库模式
问题二：配置状态报告对于软件开发项目的成功起着至关重要的作用。请简述配置状态报告的主要作用及其所包含的主要信息
问题三：结合你的项目管理经验，请简要说明建立配置管理方案的基本步骤。
答题一：配置数据库的主要作用：①用于收集与配置有关的所有信息 ②评价系统变更的效果 ③提供配置管理过程的管理信息 配置数据库的建库模式有按配置项类型分类建库和按任务建库
答题二：主要作用：①有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作 ②配置状态报告提高了开发人员之间的通信能力，避免了可能出现的不一致和冲突 主要信息：配置状态所涉及至的实体间的关系、状态说明数据词典
答题三：①组建配置管理方案构造小组 ②对目标机构进行了解、评估 ③配置管理工具及其提供商评估 ④制定实施计划 ⑤定义配置管理流程 ⑥试验项目的实施 ⑦全面实施
案例6：
FD 物流服务有限公司是一家专业从事物流包装、流通加工、仓储、运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用Visual Basic6.0编程语言、SQL Server 数据库和C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将系统改造成B/S技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费、客户关系管理等功能模块。
为了适应应用需求，FD 公司信息网络中心采用Jave 编程语言对原有系统功能作了技术转型性的改造，花费了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。FD 公司主管信息化工作的陈总和信息网络中心老洪主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难
完成系统的开发，主要理由如下：1）因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够；2）开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪；3）新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。
接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，陈总和老洪都为下一步该怎么办感到头痛。
问题一：结合你的项目管理经验，请分析本案例中主要存在哪些问题。
问题二：结合你的项目管理经验，针对FD 公司目前所面对的问题，帮助陈总和老洪提出一个切实可行的项目采购解决方法。
问题三：请简要叙述用于编制采购计划过程的技术和方法。
答题一：①FD 公司本身并非软件开发企业，软件开发不是其强项 ②作业企业的信息管理部门，与IT 相关的事情都自己来做是不现实的，企业信息管理部门不可能有这么多精力和人手来满足企业信息化的全部需求 ③企业信息网络中心的开发人员对业务人员参与系统升级的重要性认识不足，应当明确业务部门的任务，并与他们一起来完成系统的升级工作
答题二：①公司成立项目领导小组，陈总任组长，业务部经理和信息网络中心的老洪任副组长，以协调紧急事项并作重大决策；从业务部门抽调业务精英和信息网络中心的原有技术人员组成联合项目组，业务部经理担任项目组负责人，并负责组织和协调业务需求分析工作 ②项目负责对原有系统的运行情况进行系统的检查，对业务部门提出的问题逐一进行鉴别，结合新增的业务需求，编写需求分析报告和系统升级建议书 ③项目进行公开招标采购，采用外包的开发模式，明确公司项目组由原恶报的专注于系统开发转为专注于系统需求的提炼，负责项目协调、监督、测试、验收、上线等工作，并适度参与软件开发，以利于今后的二次开发和维护。
答题三：①“自制/外购”分析 ②专家判断 ③确定合同的类型
案例7：
某建设单位经相关主管部门批准，组织某信息系统建设项目全过程总承包（即EPC 模式）的公开招标工作。根据实际情况和建设单位要求，该工程工期定为20个月。考虑到各种因素的影响，决定该建设项目在基本方案确定后即开始招标，确定的招标程序是：①成立该工程招标领导机构 ②委托招标代理机构代理招标 ③发出投标邀请书 ④对报名参加投标者进行资格预审，并将结果通知合格的申请投标人 ⑤向所有获得投标资格的投标人发售招标文件 ⑥召开投标预备会 ⑦招标文件的澄清与修改 ⑧建立评标组织，制定标底和评标、定标方法 ⑨召开开标会议，审查投标书 ⑩组织评标 ⑾与合格的投标者进行质疑澄清 ⑿决定中标单位 ⒀发出中标通知书 ⒁建设单位与中标单位签订承包合同。
问题一：指出上述招标程序中的不妥和不完善之处，并简要说明理由。
问题二：该建设项目共有7家系统集成公司（投标人）投标，在开标过程中，出现如下情况：1）投标人A 的投标书没有按照招标文件的要求进行密封和加盖企业法人印章，经招标监督机构认定，该投标做无效投标处理；2）投标人B 提供的企业法定代表人委
托书是复印件，经招标监督机构认定，该投标做无效投标处理；3）开标人发现剩余的5家投标人中，投标人C 的投标报价与标底价格相差极大，经现场商议，也作为无效投标处理。结合你的项目管理经验，指明以上三种处理方式是否正确，并简要说明原因。 问题三：建设单位从建设项目投资控制角度考虑，倾向于采用固定总价合同。固定总价合同具有什么特点。
答题一：第③条发出招标邀请书不妥，应为发布（或刊登）招标通告（或公告）；第④条将资格预审结果仅通知合格的申请投标人不妥，资格预审的结果应通知到所有投标人；第⑥条如开投标预备会之前应先组织投标单位踏勘现场 ；第⑧条制定标底和评定定标办法不妥，该工作不应安排在此处进行
答题二：第（1）的处理是正确的，投标书必须密封和加盖企业法人印章；第（2）的处理是正确的，企业法定代表人的委托书必须是原件；第（3）的处理是不正确的，投标报价与标底价格有较大差异不能作为判定是否为无效投标的依据
答题三：①应在合同中确定一个完成项目固定的总价 ②便于业主（或承建单位）投资控制③对承包人来说要承担较大的风险（或发包人承担的风险较小）
案例8：
某集团的一个大型电子商务项目正处于建设方案征集、论证阶段。系统集成商PH 公司为了赢得客户的信任，需要提供一份建议方案文档，对客户的需求进行响应。高质量的建议方案能够显示出集成商在处理客户RFP 方面的能力、实力和专业性，而创建一个高质量的建议方案，需要调配众多的资源，按照计划执行。
问题一：作为PH 公司承担该任务的一名项目经理张工，如何创建一份高质量的建议方案文档？请用300字以内文字简要叙述。
问题二：对于该大型电子商务项目，项目经理张工在创建及提交投标文件过程中需要注意哪些要点？
答题一：①要有一个方案编写（创建）计划 ②制定方案编写的财务预算 ③组建方案编写团队 ④制定和实施有效的文档管理 ⑤进行技术解决方案开发，详细规划出实际的IT 解决方案 ⑥确定项目的人力资源安排和时间进度 ⑦进行方案的质量保证审核 ⑧给出合理的方案报价 ⑨清晰描述方案的条款（如支付、交货等）、条件和方案前提、假设 ⑩方案创建活动结束确认，并交付给客户
答题二：①应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应 ②应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点 ③在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人 ④根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明 ⑤不得以低于成本的报价竞标，不得与其他投标人相互串通投标报价，不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标
案例9：
系统集成公司A 于2009年1月中标某市政府B 部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络
平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。
A 公司为了把期盼帮好，将中心机房的电力改造分包给专业施工单位C 公司，并与其签订分包合同
在项目实施了2个星期后，由于政府B 部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B 参照原合同，委托A 公司采购相同型号的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。
在机房电力改造施工过程中，由于C 公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B 部门两天无法正常办公，严重损害了政府B 部门的社会形象，因此B 部门就此施工事故向A 公司提出索赔。
问题一：请指出A 公司与政府B 部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。 问题二：请简要叙述合同的索赔流程
问题三：请简要说明针对政府B 部门向A 公司提出的索赔，A 公司应如何处理。
答题一：B 部门新增的网络交换设备采购金额超过了我轩《采购法》相关条文规定。因为《采购法》第三十一条规定，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，眀添购资金总额不超过原合同采购金额10%的可以按照本法采用单一来源方式采购。而127>1150*10%=115，据此B 部门需要对增补的网络交换设备重新招标
答题二：①提出索赔要求 ②报送索赔资料 ③监理工程师答复 ④监理工程师逾期答复后果⑤持续索赔 ⑥仲裁与诉讼
答题三：①受理政府B 部门的索赔申请，双方友好协商确定具体索赔事宜，向社会公告该事故的原因并道歉和给予相应的经济赔付 ②依据与C 公司签订的分包合同以及自己的损失情况，向C 公司申请索赔
案例10：
老聂是一家国内知名系统集成公司的项目经理，目前负责东南沿海某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老聂自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息网络中心组织和领导，信息网络中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的人事处直接向老聂提出变更要求，有时是甲方的营销部直接向老聂提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老聂试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么老聂跟他们有不同的理解。因此老聂因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题一：结合你的项目管理经验，简要分析产生上述问题的可能原因
问题二：针对上述情况，项目经理老聂应该在合同谈判、计划和执行阶段分别进行怎样的范围管理？
答题一：①由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确 ②缺乏客户/用户参与 ③甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 ④缺乏变更的接受/拒绝准则 ⑤合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 ⑥甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 ⑦缺乏项目全
生命周期的范围控制
答题二：1）合同谈判阶段：①取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 ②在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 ③采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 2）计划阶段：①编制项目范围说明书 ②创建项目的工作分解结构（WBS ） ③制定项目的范围管理计划 3）执行阶段：①在项目招待过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录 ②建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 ③建立整体变更控制的规程并执行 ④加强对项目阶段性成果的评审和确认 4）项目全生命期范围变更管理：①在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序 ②规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理
案例11：
系统集成商ZF 公司承担了某企业的信息系统项目的开发建设工作，ZF 公司任命老周为项目经理。该信息系统项目的主要工作已经基本完成，经核对项目的“未完成任务清单”后，终于可以提交客户方代表老程验收了。在验收过程中，老程提出了一些小问题。项目经理老周带领团队很快妥善解决了这些问题。但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已经超过了系统试用期，但是客户仍然提出了一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过，并实际上已经解决了的问题。时间一天一天的过去，老周不知道什么时候项目才能验收，才能结项，才能得到最后一批款项。如果不能尽快改变这种现状，项目结项看起来是遥遥无期。
问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析造成该项目的上面所述问题的可能原因是什么
问题二：结合你的项目管理经验，请简要叙述面对上述困境，项目经理老周应如何妥善处理
问题三：请简要说明从本案例中，你应当吸取的经验和教训
答题一：1）合同中缺乏以下内容：①项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述 ②项目验收标准、验收步骤和方法（或流程） ③对客户的售后承诺 2）项目实施过程控制中出现的问题. ：①在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客房对项目进展和质量状况不了解 ②没有让客户及时对阶段成果签字确认 3）由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续服务保证 4）合用氛围不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字
答题二：1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收 2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识 3）就项目已经完成的程度让用户确认，例如出具系统试用报告，请客户签字确认 4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧
答题三：1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容 2）加强项目执行过程中的控制，如加强变更控制、加强项目沟通管理、加强计划执行的控制等 3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作氛围
案例12：
老徐拥有多年的软件开发经验，目前作为一家系统集成公司（乙方）的项目经理，正负责一个计量管理信息系统项目。该系统包含了11个功能模块，涉及用户单位（甲方）计量管理业务的主要过程，开发工作量较大。甲方曾自行组织过开发，后因故终止。在与乙方签订开发合同时，甲方愿意提供原有的设计文档。老徐带领自己的团队，在客户原有的需求分析和设计文档的基础上，历时2个月，通过邮件、电话等方式多次与用户进行门交流与沟通，并利用原型开发方法建立了项目演化型需求模型。
为了加快项目进度，节约项目成本，老徐从某高校选用了两名有编程经验、工作能力较强的在读研究生加入开发组。在现有演化原型的基础上，这两名研究生分别负责组织机构管理和计量培训管理两个模块的代码编写工作。这两个模块与计量管理主要业务过程及专业领域知识的关系不太紧密，具有相对独立性及一定的通用性。经过3个多月的努力，所有的模块都完成了单元测试，并在虚拟环境下进行了功能测试。之后，老徐充满信心地带领项目组到应用单位进行现场试运行。
用户单位为老徐及其团队在项目开发中所表现的高效率而高兴，他们积极配合，并选择了业务过程中的不同部门、不同岗位代表参与，采用真实的数据进行系统试运行。在运行过程中，虽然核心业务流程和实际情况基本一致，但在组织机构管理与计量培训管理这两个模块中出现了让老徐非常尴尬的问题。
问题一：结合你的项目管理经验，分析该项目开发过程中，在项目沟通方面存在哪些主要问题。
问题二：沟通技术是项目经理老徐在沟通时需要采用的方式和需要考虑的限定条件。通常，影响项目沟通的技术因素主要有哪些？
问题三：沟通管理计划编制是确定项目干系人的信息与沟通需求的过程。通常，一份沟通管理计划应包括哪些内容？
答题一：①没有制定和执行沟通管理计划 ②没有采用有效的沟通方法主动获取干系人的需求 ③在没有与甲方沟通并进行需求确认的情况下，就安排两名在读研究生进行相关模块的代码编写工作 ④可能缺少召开项目状态评审会
答题二：①对信息需求的紧迫性 ②技术是否到位 ③预期的项目人员配备 ④项目时间的长短 ⑤项目环境因素
答题三：①项目干系人沟通要求 ②对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度 ③信息接收的个人或组织 ④传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和（或）新闻发布等 ⑤沟通频率，如每周沟通或双周沟通等 ⑥上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链 ⑦随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 ⑧通用词语表
案例13
老陈是某家中小型系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老陈非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老陈却不知如何规定。很快项目组成员就开始报怨例会目的不明、时间太长、效率太低、缺乏效果，等。而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老陈感到非常无助与苦恼。
问题一：针对上述情况，结合你的项目管理经验，请分析问题产生的可能原因。
问题二：针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老陈还可以采取哪些措施来促进有效沟通
问题三：结合你的项目管理经验，请简要说明项目例会通常开展哪些主要议题。
答题一：①以往项目沟通管理不足，缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析 ②缺乏完整的会议规程，会议目的、义程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果 ③会议没有产生记录 ④会议与实际工作联系不紧密，会议没有引发相应的行动 ⑤沟通方式 单一 ⑥没有进行冲突管理（或忽视冲突管理）等
答题二：①首先应对项目组员进行沟通需求和沟通风格的分析 ②对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式 ③可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具进行沟通 ④正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实 ⑤可以引入一些标准的沟通模板 ⑥在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理
答题三：①项目进展程度调查和汇报 ②项目问题的解决 ③项目潜在风险的评估 ④项目团队人力资源协调
案例14：
PH 公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小周给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“FT 型产品的R1组件更换为另处型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理老陈接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改FT 型产品并进行测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变FT 产品的R1组件，而还要求把FT 产品的R1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实是知道客户的目的的，只是认为R1组件的评估是最关键的，所以只向老陈提出了这个要求，而未具体说明详细情况。
问题一：请简要分析以上案例中，PH 公司在管理中主要存在哪些问题，导致客户非常不满。
问题二：请简要叙述上述案例中，项目经理老陈在接到销售部的信息后应如何处理 问题三：若项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理，请针对监理的作用，简要说明承建方如何与监理进行协同工作
答题一：①未获时用户确认就实施了需求变更 ②分工不明确（或虽有分工但没有落实）③项目管理部没有履行自己的全部职责 ④销售部门未能将正确的客户需求传递组研发部门 ⑤没有建立完善的需求管理的相关流程
答题二：①需要和销售部门作清晰的确认 ②明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色 ③需要和客户进行细节的澄清和确认 ④将确认的需求正确地传递给研发部门 ⑤管理产品的需求变更 ⑥与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求 答题三：①思想观念要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标，即把项目搞好 ②双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的“四控三管一协调” ③中间成果的评审 ④周期性的沟通 ⑤突发事件的协调
案例15：
某系统集成公司在2007年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。
因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，项目组为了赶工期省掉了一些环节和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来了很大的麻烦。为了解决项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐个环节查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有帮助的资料就只有政府网站的网页HTML 文档及其内嵌代码。
问题一：请简要分析造成该项目售后存在问题的主要原因
问题二：针对该项目，请简要说明在项目建设进可能采取的质量控制方法或工具
问题三：请指出，为了保障小李顺利实施项目质量管理，公司管理层应提供哪些方面的支持
答题一：①没有遵循项目管理的标准和流程 ②没有按照要求生成项目中间交付物，文档不齐、太简单（或文档管理不善）③项目中间的控制环节缺失，没有进行必要的测试或评审 ④浿环节不完善，缺少施工图和连线图，或竣工衅与施工图不符且没有提交存档 ⑤对项目售后的需求考虑不周
答题二：方法：检查、测试、评审、统计抽样和6等 工具：因果图（或鱼骨图、石川图、NASHIKAWA 图）、流程图、直方图（或柱形图）、检查表、散点图、排列图（或帕累托图、PAPETO 图）、控制图、相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC ）、活动网络图等
答题三：①制定公司质量管理方针 ②选择质量标准或制定质量要求 ③制定质量控制流程 ④提出质量保证所采取的方法和技术 ⑤提供相应的资源等
案例16：
系统集成JK 公司承担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，JK 公司任命阮工为项目经理。
阮工在担任此新项目的项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。阮工在进行了认真分析后，认为新项目刚刚开始，处于需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此阮工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量保证人员柳工。柳工制定了本项目的质量计划，包括收集资料、编制分质量计划，并通过相应的工具和技术形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展相关需求调研和分析阶段的质量控制工作。
在需求评审时，由于需求规格说明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求理解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过
问题一：结合你的项目管理经验，请指出JK 公司在项目管理过程中的不妥之处 问题二：请简述制定项目质量计划常采用的方法、技术和工具
问题三：结合你的项目管理经验，请简述项目质量控制过程的基本步骤
答题一：①整个公司的项目管理过程不完善或缺乏，各项目之间资源平衡机制不完善 ②单个项目管理制度不规范，例如阮工随意下放权限，全权委托新项目需求分析阶段的质量控制工作的做法不对 ③团队成员身兼数职，阮工兼任我个项目，质量保证人员柳工兼任质量保证、质量控制、编制项目质量计划等工作 ④所编制的项目质量计划书存在缺陷，且未经过评审，在具体实施中没有发挥应有的效用 ⑤该项目的质量控制形同虚设（未落到实处）
答题二：①效益/成本分析 ②基准比较 ③流程图 ④实验设计 ⑤质量成本分析 ⑥质量功能展开 ⑦过程决策程序图法
答题三：①选择控制对象 ②为控制对象确定标准或目标 ③制定实施计划，确定保证措施④按计划实行 ⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较 ⑥发现并分析偏差 ⑦根据偏差采取相应对策
案例17：
PH 系统集成公司中标了某大型餐钦连锁企业集团和信息系统项目，该项目包含单店管理、物流系统和集团ERP 等若干子项目。由该系统集成公司的项目经理老谢全面负责项目实施。老谢认为此项目质量管理的关键在于系统地进行测试。
老谢制订了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给客户测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。
问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析客户对项目的质量没有信心的可能大兵团是什么
问题二：请简要说明项目的质量管理计划应该包括哪些内容
问题三：对于该信息系统项目，项目经理老谢应该如何实施项目的质量保证
答题一：①老谢没有为项目制定一个可行的质量管理计划并积极地实施之 ②仅向客户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况的报告（或实施报告） ③沟通方式不全面、容易误导用户、容易导致客户（或用户）不必要的担心
答题二：①描述组织的项目质量管理体系，包括组结构、质量责任、人员分工、程序、过程和质量所需的资源等 ②质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法），确认所获得的各种控制、过程、设备（包括测试和检查设备）、资源和技能 ③设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序以及其他适用文档的兼容性 ④必要时对质量控制、检测与测量技术等的更新 ⑤识别出的测量要求，包括超出现有技术水平的能力、开发所需能力所需的时间 ⑥项目实施过程中特定阶段所需的适当的审核要求 ⑦质量标准或验收标准
答题三：①首先招待项目的质量管理计划 ②采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等 ③提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求
案例18：
F 公司成功中标S 市的电子政务工程。F 公司的项目经验李工组织相关人员对该项目的
工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W 市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F 公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期缩短来4个月，而项目工作量不变
李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。
最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S 市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。
问题一：请简要分析该项目一再拖期的主要大原因
问题二：请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具
问题三：请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期
答题一：①李工及其项目团队进度估算时方法可能欠妥，编制的项目计划可能存在问题，没有对管理计划进行详细的评审，从而导致对项目工作量估算不准 ②要求所有的开发人员加班加点工作，容易导致人员过度疲劳，生产率降低，质量下降 ③新增派的开发人员是新人，可能在电子政务工程项目上没有经验（或经验不足），生产率低，开发质量有问题 ④项目组取消每日例会，改为每周例会，可能导致不能及时对项目进行监控，监控周期过长（或监控密度过粗）而不能及时纠正项目偏差 ⑤允许“需求调研和方案设计部分重叠进行”和“需求未经确认即可进行方案设计”，容易导致设计缺陷和需求变更的频繁发生 ⑥李工对项目进度风险控制考虑不周
答题二：①进度报告 ②进度变更控制系统 ③绩效衡量 ④项目管理软件 ⑤偏差分析 ⑥进度比较横道图 ⑦资源平衡 ⑧假设条件情景分析 ⑨进度压缩 ⑩制订进度的工具 答题三：①增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向人力资源部经理申请增加经验更丰富的开发人员，或者投入更优质的项目资源以加速项目进程 ②在关键路径上适当加班（赶工）以缩短其工作历时 ③重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；部分工作并行跟进以压缩工期，即完成某一部分活动后就对其进行评审，评审通过后就开始下一个活动，不必等到全部活动都完成才开始 ④加强项目团队成员之间的沟通和监控，并争取客户能够对项目范围及期需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更 ⑤改进方法（或技术或流程）以提高生产效率 ⑥梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否先完成关键需求，其他部分分期交付 ⑦明确目标、责任和奖惩机制，提高项目团队成员的工作绩效以及提高资源利用率 ⑧加强对交付物、阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工现象
案例19：
C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S 主管和W 翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S 主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W 翻译对计算机相关技术知之甚少。
W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H 公司。H 公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C 公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C 公司想要建设一个
视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W 的翻译下，S 审阅并认可了H 公司的系统方案。经过进一步的谈判，C 公司和H 公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。
合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S 主管和W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与H 公司没有再进行接触。
就在系统开发行将结束之际，S 主管和W 翻译来到H 公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S 主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H 公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。
W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S 主管将交付日期息兵2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C 公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。
问题一：请结合案例简要说明，详细的项目范围说明应包含哪些内容，并指出C 公司和H 公司对哪些方面的理解出现了重大偏差
问题二：请指出S 主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C 公司多次提出范围变更的可能原因
问题三：作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些/
答题一：①项目的目标 ②产品范围描述 ③项目的可交付物 ④项目边界 ⑤产品验收标准 ⑥项目的约束条件 ⑦项目的假定 C公司和H 公司在项目的目标、产品范围、可交付物、验收标准等方面出现了严重偏差
答题二：恰当，因为H 公司未把详细的项目范围说明书提交给S 主管确认签字 导致C 公司多次提出范围变更的可能原因 ①W 翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S 主管的需求 ②杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用户需求 ③杨工编制的项目范围计划不周密详细，存在有一定的遗漏 ④杨工编制的项目范围说明书，未进行内部评审，且未提交给S 主管确认签字
答题三：①确定范围变更是否已经产生 ②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可 ③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理（例如，重新编制项目范围说明书，与C 公司达成一致，并让S 主管确认签字；建立整体变更控制流程，做好范围控制
案例20：
YL 公司是一家致力于为电子政务市场提供应用系统建设的系统集成公司，最近接到开发一套向公众开放的政务信息发布与查询系统的项目。由于电子政务项目有一定的保密性要求，因此该系统涉及两个相互独立的子网，即政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，包括部分机密信息；政务外网可能对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的佥用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致、可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息经过审批后可以进入系统。 项目经理老唐在了解到该项目系统要求之后，认为保密性是系统的难点，需要进行技术攻关。为了顺利地完成该项目，老唐捞到熟悉网络互连互通的技术人员设计了解决方案，
在经过严格评审后实施该方案。在系统完成开发，进入试运行前，项目发包方认为系统虽然完全满足了保密性的要求，但其使用界面操作复杂，应该简化操作，因此必须在系统交付前增加操作向导的功能。除此以外，试运行需要的服务器等设备已经采购完成，但没有经过调试，发包方要求老唐委派人员在部署运行环境的同时，对采购的设备进行调试并安装相应的系统软件。在合同条款中仅有一条“乙方负责将系统部署到试运行及正式运行环境”，并没有指出环境的状态，老唐只好向公司救助，找到了可以完成服务器系统软件安装和调试的资源，完成了这部分工作。
对于增加“操作向导”的问题，老唐安排程序员小魏向项目发包方口头了解“操作向导”的需求后，直接进行开发。但在操作向导功能交付后，项目发包方根据公众用户反馈的结果认为操作向导仍没有满足需求，最终又重写了大部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，土气低落，成本和工期都超出了原计划的35%以上。
问题一：结合你的项目管理经验，从项目范围定义和范围变更角度，分析以上问题的主要原因是什么
问题二：结合你的项目管理经验，说明老唐可以采用哪些方法或工具来跟踪项目范围变更
问题三：结合你的项目管理经验，说明如何处理不合理的变更要求。
答题一：①没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的延长 ②没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作 ③没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更
答题二：①偏差分析 ②重新制定计划 ③变更控制系统和变更控制委员会 ④配置管理系统
答题三：①依据合同处理变更，要求双方在签订合同时，在合同中写明“变更处理协议” ②待开发下个版本来满足变更，即开发方的负责人就可以运用一些社交技巧来减缓矛盾，尽量争取用户的理解，使变更不影响项目的发展，让变更成为下一个版本的内容 ③获取回报，即开发方真诚地和客户沟通，约定在以后恰当的时候、以恰当的方式回报开发方，以减少损失
案例21：
老王是国内某知名IT 企业的项目经理，负责东南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此老王自己制定了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向老王提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向老王提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，老王试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明细，要么老王跟他们有不同的理解。因此老王因对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，感到沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
问题一：结合你的项目管理经验，请简要分析上述问题产生的可能原因
问题二：结合你的项目管理经验，请简要说明项目经理老王应如何在合同谈判阶段分别
进行范围管理
问题三：请简要说明合同的作用、详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
答题一：①乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确 ②缺乏客户/用户参与 ③甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 ④缺乏变更的接受/拒绝准则 ⑤合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款 ⑥甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺 ⑦缺乏项目全生命周期的范围控制
答题二：①取得明确的工作说明书或更细化的合同条款 ②在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 ③采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 答题三：合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的条款。在各类合同中，作为当事人，必须充分地利用合同手段才能避免责任分歧与纠纷，以保障项目成功。
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。它在所有项目干系人之间建立了对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供了基线。
合同是制定项目范围说明书的依据。
案例22：
H 公司是一家专门从事ERP 系统研发和实施的IT 企业，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP 系统。
H 公司同甲方关系比较密切，但也正因为如此，合同签的较为简单，项目执行较为随意。同是甲方组织寻架构较为复杂，项目需求来源多样而且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。
经过项目组的艰苦努力，系统总算能够进入试运行阶段，但是由于各种因素，甲方并不太愿意进行正式验收，至今项目也未能结项。
问题一：请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因
问题二：针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施 问题三：为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段
答题一：①对项目的风险认识不足 ②合同中可能未对项目目标、质量、工期和验收标准等关键问题进行约束 ③未能进行有效的需求调研（或需求分析不全面），需求管理不规范 ④未能进行有效的项目（整体）变更控制 ⑤项目执行过程中未能与用户进行及时、有效的沟通（或未建立有效的沟通机制）
答题二：①请求公司的管理层出面与甲方协调 ②重新确认需求并获得各方认可 ③和甲方明确合同以及双方确认的补充协议等，包括修改后的范围、进度和质量方面的文件等，作为验收标准 ④准备好相应的项目结项文档，向甲方提交
答题三：①在合同评审阶段参与评审，在合同中明确相应的项目目标和进度 ②需求调配和需求变更要有清楚的文档和会议纪要 ③及时与甲方进行沟通，必要时请求公司管理层的支援 ④阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承
诺 ⑤做好有效的变更控制 ⑥引入监理机制
案例23：
某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，这是因为若将项目的部分任务交给分包商，另一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务进，项目承建单位的一名副总裁揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
问题一：结合你的项目管理经验，请简要说明发生上述情况的可能原因
问题二：结合你的项目管理经验，简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行。
问题三：结合你的项目管理经验，请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
答题一：①可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持 ②副总裁承揽了新的更重要的项目 ③项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险 ④可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持 ⑤可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马
答题二：①如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分反映项目现状瓬前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，以及项目下马后可能会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持 ②由于该项目涉及到保密要求，因此要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包 ③对于所剩下的10%的工作，应说服原来的团队加班赶工，尽可能提升资源的利用率，以期完成该项目
答题三：①建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则 ②定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目 ③将一些非关键的子项目外包 ④必要进，适当增加相关资源 ⑤建立项目管理体系，设立项目管理办公室（PMO ），统一管理单位所有项目
案例24：
老肖是系统集成商MT 公司软件开发部的项目经理。5个月前他被公司派往一览贸易集团有限公司现场组织开发办公自动化管理信息系统（OA 系统），并担任项目经理。老肖已经领导开发过好几家公司的OA 系统，并已形成较为熟的OA 管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
老肖满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老肖和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该OA 系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是一览公司分管办公事务的陈总认为，一个这么复杂的OA 系统在短短的3个月时间里就完成了，这在一览公司的IT 项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的林主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的OA 管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。
办公室的林主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。又1个月过去了，一览公司的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
老肖答应了一览公司陈总的要求，开始先在集团公司总部实施OA 系统。可是1个月过去了，系统却没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。办公室的部分人员也建议：该项目在集团中都推不动，何必再上。老肖一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。
问题一：结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因是什么 问题二：针对目前项目的情况，请简要说明老肖可采取哪些补救措施
问题三：在本案例中，老肖在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题（即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点）
答题一：①没有仔细分析项目的干系人 ②缺乏甲方信息技术部门的支持 ③项目计划沟通不够，也没有将项目计划提交陈总审批 ④项目组承担的责任过重，老肖的团队对一览公司的工作人员不具备号召力，没有变更OA 管理业务流程的特权
答题二：①与MT 公司销售部门负责此项目的营销人员作了细致的沟通，全面分析并识别项目干系人，确定陈总、林主任和信息中心负责人为目前项目干系人的重点沟通人物，尽可能地与他们进行协商，争取得到其对项目的认同与支持 ②争取得到MT 公司领导的支持。通过MT 公司领导与一览公司陈总的接触，使陈总大力支持和推动项目的实施，并为此召集各个部门、子公司负责人召开了协调会，并成立一览公司项目协调领导小组、项目实施小组、技术支持小组等 ③鉴于项目实施的复杂性，争取通过谈判，使双方同意将项目按实施的难度划分为两个（或多个）子项目
答题三：①根据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效） ②评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施 ③
单项的改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面（如成本、质量等）的影响 ④分析、追踪和临近项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划 ⑤维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并保持到项目完成 ⑥提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告 ⑦提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息⑧当变更发生时，临近已批准的变更的执行
案例25：
TX 公司是一家中小型系统集成公司。在2010年5月期间正在准备对闽发证券公司数据大集中项目进行投标，TX 公司总经理关某授权销售部的老郭为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。
老郭接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。
随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后TX 公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，老郭把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。
实施部门接手项目后，老雷被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。老雷发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时还发现设计方案中尚存在一些问题，主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。右是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。
问题一：针对说明中所描述的现象，简要分析TX 公司在项目管理方面存在的问题 问题二：结合你的项目管理经验，简要说明项目整体管理的主要过程
问题三：针对TX 公司在该项目管理方面存在的问题，请提出相应的补救措施。
答题一：①投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门 ②没有把以往的经验教训收集、归纳和积累 ③没有建立完善的内部评审机制，或中有评审机制但未有效执行 ④项目中没有实行有效的变更管理 ⑤公司级的项目管理体系不健全或执行得不好
答题一：①项目启动，制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始 ②编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围 ③将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划 ④指导和管理项目的执行 ⑤监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标 ⑥整体变更控制 ⑦项目收尾
答题一：①改进项目的组织形式（如采用矩阵型组织结构），明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序 ②做好项目当前的经验教训收集、归纳工作，采用项目管理系统，按照规范的流程进行项目管理 ③明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制 ④建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通 ⑤加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
案例26：
系统集成商KD 公司成功中标某省农业厅的办公自动化（OA ）系统项目，KD 公司任命老程为项目经理。该项目是省农业厅为提高办公次第，实现无纸化办公，加快公文处理，公开招标采购的项目。该项目将由农业厅办公室负责总体业务需求，并将会集各处室和所属二级单位的需求，综合形成总体需求，由信息网络中心负责技术相关工作（如技术方案、项目实施协调等），并由办公室指派一名项目负责人。农业厅办公室的行政级别为副厅级，上有一名分管办公室与厅机关事务等工作的副厅长；农业厅信息网络中心的行政级别为正处级，上有一各分管信息网络中心、教育科技与装备等工作的副厅长。 问题一：项目经理老程仔细识别并分析了相关干系人。其中部分甲方项目干系人的分析情况如以下表。请将表中空缺处的内容填写完整。
问题二：请简要说明项目经理老程启动该项目的依据，以及项目启动所涉及的方法、技
术和工具。
答题二：依据：①合同 ②项目工作说明书（或邀标书、投标邀请书） ③环境的和组织的因素 ④组织过程资产等
方法、技术和工具：①项目管理方法 ②项目管理信息系统 ③专家判断
挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。
挣值技术利用项目管理计划听成本基准来评估项目绩效和发生的任何偏差的量级 挣值（EV ）是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本
计划值（PV ）是到既定的时间点前计划完成活动或WBS 组件工作的预算成本 实际成本（AC ）是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本 成本偏差（CV ）：CV=EV-AC 进度偏差（SV ）：SV=EV-PV
成本绩效指数（CPI ）是指每开支一个货币单位所带来的价值：即CPI=EV/AC
当CPI=1.0时，表明资金使用效率一般；当CPI>1.0时，表明资金使用效率较高，成本节余；当CPI<>
EV 与PV 之间的比率定义为进度绩效指数（SPI ），即SPI=EV/PV
当SPI=1.0时，表明进度效率与计划相符；当SPI>1.0时，表明进度效率较高，进度超前；当SPI<>
BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS 组件在完成时的总PV
ETC 是完成一个计划活动、工作包和控制账目或其他WBS 组件中的剩余工作所需的估算 EAC 是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值
EAC 是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS 组件或项目的预期或预见最终总估算
当前的偏差被看做是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时，
c
采用基于非典型的偏差计算ETC ，即ETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值（EV ）：ETC=BAC－ EVc 使用剩余预算计算EAC ，即EAC=AC+BAC－EV
当前的偏差被看做是可代表未来偏差的典型偏差时，采用基于典型的偏差计算ETC ，即
c c
ETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值（EV ）后除以累加成本执行指数CPI ：ETC=(BAC
c cc c c
－ EV)/; 使用CPI 计算EAC ，即EAC= AC +(BAC－EV)/ CPI
完工绩效指数（TCPI ）表示剩余预算每单位成本所对应的工作价值，即TCPI=(BAC－EV)/ (BAC－AC)
某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV 和
项目状态是（），该项目的CPI 和成本绩效是（）
答题：SV=EV-PV= －200<0，说明当前项目进度比原计划滞后；cpi=ev c=""><>
案例27：
某信息系统开发项目由系统集成商A 公司承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实施已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就当前的项目进展情况进行了
问题一：请计算截止到第8个月末该项目的成本偏差（CV ）、进度偏差（SV ）、成本执行指数（CPI ）和进度执行指数（SPI ）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况 答题一：
成本偏差CV=EV－AC=(2000+5000+10000+75000*90%+65000*70%+20000*35%)－(2100+4500+12000+86000+60000+15000)=137000－179600=－42600，表明当前项目所花费用比预算超支。
进度偏差SV=EV－PV=(2000+5000+10000+75000*90%+65000*70%+20000*35%)－(2000+5000+10000+75000+65000+20000)=137000－177000=－440000，表明当前项目进度滞后。
成本绩效指数CPI=EV/AC=137000/179600=0.763<>
进度绩效指数SPI=EV/PV=137000/177000=0.774<>
综上，第8个月末项目的费用比预算超支，资金使用效率较低，并且进度滞后，进度效率较低。
问题二：请简要叙述成本控制的主要工作内容 答题二：①对造成成本基准变更的因素施加影响 ②确保变更请示获得同意 ③当变更发生时，管理这些实际的变更 ④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 ⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差 ⑥准确记录所有的与成本基准的偏差 ⑦防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 ⑧就审定的变更，通知项目关系人 ⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
案例28：
2009年9月，系统集成商FT 公司承担了某地市电子政务网络工程建设，合同额为820万元，全部工期预计16周。目前，该项目已进展到第11周，对项目前10周的实施情
问题一：请计算截止到第10周末，该项目的成本偏差（CV ）、进度偏差（SV ）、成本绩效指数（CPI ）和进度绩效指数（SPI ）；判断项目当前在成本和进度方面的执行情况。 问题二：假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成时的总成本(EAC)。为了保证项目成本目标的实现，可以采取哪些应对策略？
答题一：
EV=160*80%+60*90%+75*80%+10+20*90%+25*80%+120*80%+90*30%+40*90%+18=467 AC=120+65+75+9+19+24+65+40+30+25=472 PV=160+60+75+10+20+25+120+90+40+18=618
成本偏差CV= EV－AC=467－472=－5，表示当前项目所花费用比预算超支 进度偏差SV= EV－PV=467－618=－151，表示当前项目进度滞后
成本绩效指数CPI= EV/AC=467/472~98.94%，表示当前项目所花费用比预算超支，资金使用效率较低。
进度绩效指数SPI=EV/PV=467/618~75.57%，表示当前项目进度滞后，进度效率较低
答题二：假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，即当前的偏差被看顾做是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差，则ETC=BAC－EV c
=820－467=353；EAC= AV c +ETC=472+353=825（其中BAC=计划活动、工作包和控制账目 或其他WBS 组件在完成时的总PV ，即合同额）
可以采取的应对策略有：①加大成本投入来提高进度效率 ②赶工、工作并行以追赶进度 ③增加高效率工作人员投入等
案例29:
老吴是系统集成商QF 公司的一名出色的项目经理，不仅技术过硬，而且在项目管理上也有丰富的经验。2009年11月，QF 公司承接了为省人事厅开发高校毕业生档案管理系统和门户网站建设的信息化项目。由于市场竞争非常激烈，QF 公司为了拿到这个项目，在价格上作了很大的让步。在没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算的情况下，就与省人事厅签订了合同。在讲座项目经理人选时，QF 公司管理层已经意识到该项目由于价格太低，将严重影响项目开发质量和进度，更谈不上获得多少利润。
但考虑到项目产品的发展前景和相关的客户群，项目必须在规定的时间内保质保量地完成。为此公司将任务交给了老吴。
项目经理老吴接到这个项目后，立即对合同书和项目任务书进行分析，他发现省人事厅的客户对项目的需求并不明确，项目范围也非常模糊。通过进一步与各高校学生档案管理部门交流，老吴强烈地感觉到他们对项目的需求在不停地变化。老吴很清楚，如果按照合同的报价和进度要求，项目根本就没法按时按质完成，特别是面对用户需求的不断变化，如果不采取措施是不可能在预算范围内完成项目的，而且项目成本必将失控，最终可能导致项目的失败
问题一：为了能在现有的条件下控制好、执行好该项目，必须加强成本的管理和控制。结合你的项目管理经验，简要分析项目经理老吴应采取哪些对应措施。
问题二：结合你的项目管理经验，分析在该项目中应该吸取哪些成本管理方面的教训，以避免今后发生类似的事情
问题三：请简要叙述项目成本估算的工具和技术 T
答题一：①不要忙于组织实施，应该和相关人员密切配合来与客户沟通项目范围，进行需求调研和范围分析工作，评估项目成本和风险，提交分析报告给企业的主管领导进行决策 ②与用户加强沟通，确定范围，减少需求的变动，对于某些需求变更要示客户追加资金 ③认真分析变更带来的技术和功能影响、成本和进度影响以及对系统资源需求的影响等 ④项目组自身要加强成本的控制，例如合理安排人员，要尽量在提高工作效率的同时降低开发成本
答题二：①销售人员在提出立项意向或投标时，应认真分析招标说明书中有关技术需求的描述或对用户需求进行必要的调研，评估项目的范围，必要时可申请售前工程师或其他技术人员给予配合 ②建立健全合同评审流程，要求有经验的技术人员参与合同评审，以保证从技术和实施成本方面进行严格评估 ③在对部门及员工进行业绩考核时，要综合考虑相关项目实施成本的因素，以强化项目组的成本意识 答题三：①成本类比估算 ②确定资源费率 ③自下而上估算 ④参数估算 ⑤项目管理软件 ⑥供货商投标分析 ⑦准备金分析
范文五：项目经理日记(案例分析)
1. 首先必须考虑是否把这个项目继续下去。不做下去的话投入的资源就变成了沉没成本，做下去的话必须要承担合同的赔偿条款。如果继续下去，则必须考虑到这几个问题：
（1） 直至今日合同仍未履行完毕，延期的损失如何处理？
（2） 今后的实施费由谁支付？
（3） 继续履行合同的时间安排？
首先解决第一个问题，可以与盛凯公司协商（分析自己在做这个项目之前预计出错，导致出现了财政不足，完成下去是亏本生意，博同情。也可以跟他分析完成该项目的艰辛，还有项目的完成可以使贵公司盈利或者是发展的可能性），这必须找到一个对粤语与国语都熟悉的人进行中间的协商人。如果不行，就跟公司高层商量，分析现状（现在的我们已经花费了85%的合同金额去做这个项目，虽然做下去无利可图，但是如果现在放弃，则损失的将会比继续下去的要多）。再不行，只能跟高层商量，从自己的工资中扣取一定的比例的Money ， 如果在这个项目有所进展或者盈利的话就可以拿回这些Money 了。拿不回的也就算是为公司做贡献吧。
第二个问题的解决方法与第一个差不多。
第三个问题的解决必须与盛凯做好最好的协商，也就必须找到一个对粤语与国语都熟悉的人进行中间的协商人，必须把履行合同时间安排清楚，否则就会像刚开始做此项目一样（盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛）。分析自己所能完成的项目至多需要的时间。确保不会再次违约。
解决这三个问题其实还是不能从本质改变项目失败的原因和继续下去的能力。
以下为根据每一问题而提出的解决方法：
“盛凯要的软件系统哪里只是计费系统啊？他们明明要的是一个办公软件系统嘛。”这个表现出来的与客户交流不到位，出现与客户分歧，问题的关键在于语言问题以及听取项目要求时不专心。所以必须在一方面找到可以在两一方面语言都没有问题的人来作为两方的协商者。而且作为项目经理必须对项目充分了解。
“我们过去几年做的成功案例都是计费系统，办公系统我们涉及还不多。”这一问题则必须请教其他对办公系统熟悉的人或者公司，也就是请外援。
“盛凯提的问题，有相当一部分是属于对AHS 系统了解不深的缘故造成的。”问题的出现也是跟第一个差不多，也是交流不顺畅导致的，解决手段可以用电脑+现场演示+言语通者解说。
“我们认为其核心是计费的灵活性、准确性，而没有过多考虑部门间工作流程的组织管理。我们是应该多听听盛凯的业务陈述。”这个问题也是跟前面的大同小异，旨在加强部门间工作流程的组织管理，还有就是多听。
“估计接下去我的人手要紧一些。由于公司最近又接了一个项目，张总把我们项目中的两位设计师抽调过去了。”人员比较紧，但是如果要保证效率必须认真而不能只追求速度而导致项目的完成变得无意义。首先分析是否现有的人员可以在规定时间内完成项目，不行的话试着跟张总协商，试着看能不能保留这几个人。再不行，试着拉外援。
“盛凯在这个项目上始终是一个被动的合作态度。”在这个问题的话必须跟他们公司的高层表明（因为如果贵公司不合作，或者是被动的合作，那么会使得这个项目的完成会永远都不能满足贵公司的要求，从而使项目一拖再拖，无法在规定时间上市，从而使两方都亏损。）
“前两次一直没参与我们演示的程万科也第一次露面了。在和他的讨论中，我们突然发现AHS 系统存在一个重大的缺陷，这是我原来没想到的。虽然我们对此有不可推卸的责任，但是如果程万科能够早一点与我们积极合作，就不会直到现在才发现这个问题。”这个问题明确的揭示了公司间部门人员之间的不合作性，且个人主义比较严重。解决方法：与下属、同事和上司处理好之间关系，因为完成一件事有好的帮助可以事半功倍，而且工作的氛围也
会好多了。
3. 从上述案例中你得到的最主要启示是什么？
我得到的最主要的启示是有效及时的沟通是极其重要的。首先夏飞他们去香港和盛凯讨论“SOW （工作说明书）”的编写时，才知道盛凯公司对新系统的期望远远超出了AHS 所能实现的功能，要进行较大的改动才行。如果之前项目经理和盛凯进行有效及时的沟通，就能做出签不签这份合同或拟定更适合的合同的决定，就不会出现后面进退两难的局面。后来他们到盛凯公司演示，才发现要用三种语言才能沟通；以及之后他们才发现双方对AHS 的看法也不一致；后来又发现AHS 系统和盛凯公司各个部门之间的业务接口出现冲突，不得不完善系统的功能；还有盛凯公司部分经理的不配合，最终出现了进退两难的局面。如果之前项目经理和盛凯公司进行有效及时的沟通，这些问题就能很好地解决，甚至不会出现。
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