楓27110021
范文一：管理者的五种观念
管理者的五种观念
加拿大一家大公司的首席执行官最近抱怨说，他无法使工程技术人员像管理人员那样思考问题。这是一种普遍的抱怨，在这背后隐藏着一个非同寻常的重要问题：像管理人员那样思考是什么意思？
针对这一问题，作者提出管理人员需要各种不同的观念，在他们所举办的培训项目中提出了五种观念：反思的观念、分析的观念、练达的观念、合作的观念、行动的观念。
这五种管理观念就是管理人员解释和应对周围世界的五种方法。每一种观念都有自己的主要对象，或者说目标。就反思而言，主要对象是自我，没有自知之明就不可能拥有洞察力；合作使对象超出了自我，进入管理人员的关系网络；分析的对象比合作的更进一步，扩大到组织。组织的基础是对各项活动进行系统的分解，这正是分析的内容。在组织之外是练达这一观念的对象——情景，即组织周围的世界。最后，行动观念通过变化——自我的变化、关系的变化、组织的变化和情景的变化——把所有的东西都聚到了一起。作者要求管理者把这些观念当做一种态度，一种拓展视野的思维模式来看待。
● 自我管理：反思的观念。在新兵营，士兵要学会行军和服从，而不是停下来思考问题。而管理人员不能这样，他们迫切需要的是停下来思考，仔细回顾和彻底思考他们的经验。
● 组织管理：分析的观念。对今天的许多管理人员以及培养他们的商学院来说，问题不是缺乏分析，而是分析太多了——至少常规的分析太多了。要做出正确的决定意味着必须超越肤浅的分析和简单的计算技术，采取深入分析的观念。
● 情景管理：练达的观念。虽然全球管理人员可能花很多时间乘飞机在世界各地旅行，但他们只有脚踏实地，吸收方方面面的经验才能具有练达的观念。壳牌石油集团就是一个具有练达观念的公司。
● 关系管理：合作的观念。真正的合作观念讲的是关系管理——在团队和项目之中，以及部门和联盟之间的人际关系管理，而不是讲人员管理。它还意味着要摆脱目前甚嚣尘上的英雄式管理，并朝着参与式管理的风格转变。
● 变化管理：行动的观念。强有力的行动也是必要的，但是这并不意味着多动或者无休无止、毫无目的地改动结构。行动力意味着保持好奇心、警惕性和勇于试验。
显然，这五种观念并不能截然分开。作者虽然要为它们贴上明确的标签，但是它们显然是互相重叠，而且它们也不是用文字就能说清楚的。作者用了一个隐喻来帮助理解它们是如何结合在一起的。
设想观念是纺线，管理人员是织布工。有效的业绩意味着把每一种观念跟其他观念混在一起织出漂亮结实的布来。你分析，然后行动。但是，纺织过程并不像预计的那样顺利，所以你会思考。你进一步采取行动，发现前方还是有障碍。于是，你认识到单枪匹马是做不成这件事的，你必须跟人合作。但是要跟人合作，你就必须进入别人的世界。于是你会做更多的分析，把新的见解连贯起来。现在，你再次行动——就这样，随着织布的进行，这个过程会循环往复，直到布匹织成。
范文二：现场管理者的一天
现场管理者的一天
1. 上班前：
1.1 应提前15—30分钟到厂，查看昨天晚上是否有异常.
1.2 先检视部门环境卫生，6S 状况.
1.3 查看当日首先生产的产品备料状况
1.4 确认当日的生产计划.
1.5 确认设备，工装是否异常.
2.初上班：
2.1 早会清点人数，要向员工讲明昨天生产中遇到的问题或公司最
近相关规定.
2.2 出勤检查.
2.3 人员士气，仪容仪表检查.
2.4 人员工作分配.
3. 上班中：
3.1 检视机器，模具，工具是否正常使用及保养.
3.2 确认所用的材料状况.
3.3 人员的适时调配和工作指导.
3.4 生产进度控制.
3.5 查看每位下属的工作有无按标准正常进行.
3.6 产品品质确认.
3.7 即将切换的生产产品的事前准备.
3.8 6S工作的保持.
3.9 报表，图表的填写.
4. 下班前：
4.1 仔细检视机器的运转状况.
4.2 以数值掌握不良品发生的情况.
4.3 上级指示及下属反映的问题是否已当日处理完毕.
4.4 当日目标达成查核.
4.5 保留适当的思考时间，总结今天，计划明天.
4.6 次日工作计划及工作准备.
4.7 下班前应检查工作环境及安全管理事项.
5.夜班：
5.1安排班长或指定骨干夜班工作要点.
5.2 注意记录产量，废品量，设备参数，物料标识.
5.3 注意留好通讯号码，及时处理现场问题.
5.4 新产品，重点产品留下加班.
5.5 夜班安全至关重要. 防火，防盗，防纠纷.
6. 思考：总结今天，计划明天
6.1 承上启下的作用如何让发挥？角色定位，沟通，跟员工沟通要从公司角度考虑说明公司难处，跟上司沟通要维护员工利益.
6.2 给上司出什么题？ 不是是非题，而应该是选择题，作出方案A ，B ，C 让老板上司选择，而不是一个方案，不能让上司决定是与不是.
6.3员工提出不合理要求怎么应付，特别是人多的场合？正确做法是什么都不要说，不要轻易承诺，有意见关起门来讲.
6.4 下班后我们干什么？
要学习，要花一点点时间在员工身上，情绪问题突出的员工要让其参与管理.
范文三：成功与失败的现场管理者
成功与失败的现场管理者 失败管理者 :
?1.对待错误 —— 这不是我的错 , 是 …… . ?2.对待成绩 —— 都是因为我的努力
?3.对待挫折 —— 运气不好 /他们不配合 ?4.对待问题 —— 找借口 /逃避
?5.对待工作 —— 已经很不错了
?6.对待做事 —— 出于无奈 /草草了事
?7.对待同事 —— 评头论足 , 尽是不是
?8.对待上司 —— 看好看 /表面一套
?9.对待时间 —— 明天再说吧
?10.对待先进 —— 排斥 /找麻烦
?11.对待利益 —— 利已主义
?12.对待目标 —— 留有余地
成功管理者 :
?1.对待错误 —— 是我错了 , 马上改进
?2.对待成绩 —— 幸运 , 大家努力的结果 ?3.对待挫折 —— 努力不够 /方法不对
?4.对待问题 —— 又得到一次进步的机会 ?5.对待工作 —— 还不够好 , 继续努力
?6.对待做事 —— 站高一层 /为他人服务 ?7.对待同事 —— 降低身价 /身到优点
?8.对待上司 —— 尊敬 /辅助
?9.对待时间 —— 每天进步一点
?10.对待先进 —— 尊敬 /学习 /超越
?11.对待利益 —— 团队优先
?12.对待目标 —— 树立高目标
管理人的 “ 八心 ”
对企业有信心 对员工有爱心 对工作有责任心 对事业有上进心 对困难有平常心 对目标有决心 凡事存有感恩之心 凡事都有包容之心
你属于哪一类管理者 ? 严而不亲:在管理过程中,主要通过 “ 处罚 ” 的手段,要 求员工太多,鼓励较少,员工易有反叛心理
? 亲而不严:不想得罪员工,做老好人,做事没有原则, 你好我好大家好
? 又亲又严:以制度管人,以理服人,以情感人
用人所长,记人所功,容人所过,解人所难
? 面对上级:
1、执行者 —— 不折不扣的完成作协务是你的义务
正确领会上级的意图;
服从上级的指挥;
就如何完成任务提出你的建议和所需要的帮助;
尽力克服困难,圆满完成任务;
及时向上级汇报任务完成情况
? 面对上级:
2、责任者 —— 你必须为本班组发生的所有情况承担责任 出现问题时,不推卸、指责和埋怨,主动 承担责任, 从自身找原因;
遇到困难时,走在员工的前面,妥善解决 问题。 ? 面对下级:
3、领导者 —— 确保员工以高度的热情、信心来完成任务 为班组设立共同的目标,让大家清楚努力的方向; 了解每位员工的特点,尽量给每位员工安排合适的工作; 保持与员工良好的沟通,了解他们的需求与愿望; 保持幽默和愉快的心情, 在解决困难时表现出应有的热情 与信心
? 面对下级:
4、指挥者 —— 合理组织人力、财力与物力,以确保任务完成 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案;
合理分工,明确职责;
做好工作的督导检查,及时发现问题,解决问题
? 面对下级:
5、教练 —— 能够发现员工工作中的不足,并及时提出指导与
培训,以改善他们的行动
善于发现员工的问题所在;
设立重点目标,制度培训计划;
选择合适的时机与方式进行培训;
及时评价跟进,发现新的问题
? 面对同级:
6、合作者 —— 请站在他人的立场上,了解他的需要,并尽力 提供配合
一切从大局出发,不要只关注部门利益;
把握双羸原则,实现互惠互利;
真诚相待,互相尊重
说话要这么说
? 急事慢慢说
? 大事想清楚再说
? 小事幽默地说
? 没把握的事小心说
? 做不到的事不乱说
? 伤害人的事坚决不说
? 没有发生的事不乱说
? 别人的事谨慎地说
? 自己的事怎么想怎么说
? 现在的事做了再说,未来的事未来再说
有效与上司沟通 —— 获得支持 ? 除非上司想听,否则不要讲 ? 若是意见相同,要热烈反应 ? 意见略有差异,要先表赞同 ? 持有相反意见,勿当场顶撞 ? 想要有些补充,要用引伸式 ? 如有他人在场,宜仔细考虑 ? 心中存有上司,比较好沟通 向上级请示汇报的程序
? 仔细聆听上司的命令
? 与上司探讨目标的可行性
? 拟定详细的工作计划
? 在工作进行之中随时向上司汇报 ? 在工作完成之后及时总结汇报 请示与汇报的基本态度:
尊重而不吹捧
请示而不依赖
主动而不越权
有效与同事沟通 —— 获得配合 ? 彼此尊重,从自己先做起
? 易地而起,站在彼此立场
? 平等互惠,不让对方吃亏
? 了解情况,选用合适方式 ? 依据情况,把握适当时机 ? 如有误会,诚心化解障碍 ? 知己知彼,创造良好形象 平级沟通注意事项 ? 换位思考
? 大局观念
? 避免感情用事
? 开辟多种渠道
主管级的素质要求
? 专业技术能力
? 解决问题的能力
? 组织能力
? 交流沟通能力
? 倾听能力
? 激励能力
? 指导员工的能力
? 培养能力
? 控制情绪能力
? 自我约束能力
? 概念化能力
范文四：现场管理者的角色与作用
改订版
现场管理
前言 ...............................................................................................................................1 (附表)日产生产方式中的
现场管理原文的位置及结构图 .........................................................4
第 1章 日产生产方式中的现场管理
◆日产生产方式中的基本思想 ........................................................................ 5
1. 以质量为基准 .............................................................................................6
2. 杜绝浪费 .....................................................................................................7
(1) 杜绝丧失机会浪费 . ..............................................................................7
(2) 杜绝资源的浪费 . ..................................................................................7
(3) 杜绝工作进度的浪费 . ..........................................................................8 产品制造所应有的模式 . ............................................................................... 9
1. 全数保证后工序所必需的质量 .................................................................9
2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 ...............................................10
3. 用最少的资源(人、物品、设备)制造 ............................................... 11
4. 重视人材 ................................................................................................... 11
第 2章 现场应完成的任务
◆现场的任务 . ................................................................................................. 13
1. 生产的完成 ...............................................................................................13
2. 改善收益 ...................................................................................................15
3. 人材的培养 ...............................................................................................16
监督者及管理者的任务 . ............................................................................. 18 1. 监督者的任务 .............................................................................................18
(1) 达到预定目标 ................................................................................18
(2) 工作的标准化及标准化的提高 ....................................................20
(3) 培育部下 ........................................................................................23 2. 管理者(科长)的任务 .............................................................................27
(1) 方针的设定及达到 ........................................................................27
(2) 培育人材 ........................................................................................28
(3) 环境的制造 ....................................................................................29 (附表)现场管理中组长、工段长、科长的任务 ................................30 3. 管理干部与现场协作 ...................................................................................32
第 3章 现场管理的实施方法
◆管理的基础 . ................................................................................................. 33 1. 工作的标准化 .............................................................................................34
(1) 何为标准化 ....................................................................................34
(2) 标准化为何有必要? ....................................................................34
(3) 标准化的操作方法 ........................................................................35 2. PDCA 周期的运转方式 .............................................................................37
(1) 管理周期的四个步骤 ....................................................................37
(2) 掌握事实的要点 ............................................................................42 为了提高现场管理的水平 ............................................................... 45
1. 强化持续管理 .............................................................................................46
2. 贯彻源流管理 .............................................................................................47
3. 预期管理的构筑 .........................................................................................49
(1) 所谓维持类型 ................................................................................50
(2) 所谓变革类型 ................................................................................51 ?监督者(组长)担负的日常现场管理工作 .............................................52
第 4章 日产生产方式中应有姿态的实现 .................................................54 (附表) 日产生产方式系统图 .............................................................................55 原则Ⅱ 散乱的排除 .....................................................................................56 配置故障报警 ..................................................................................57 贯彻操作标准化 ..............................................................................58 完全的质量保证 ..............................................................................59 配置工序内检查 ..............................................................................60 实行由责任部门纠正错误 ..............................................................61 杜绝不良品 ......................................................................................62 计划变动时的应对措施 ..................................................................63 设备异常停止情况的排除 ..............................................................64 遵守生产节拍 ..................................................................................65 遵守工序的排列 ..............................................................................66 促进小批量化 ..................................................................................67 工序内库存的最小化 ......................................................................68 工序之间库存的最小化 ..................................................................69 实施倍率的最小化 ..........................................................................70 试制人员的最少化 ..........................................................................71 成品率的最大化 ..............................................................................72 便宜、长期地使用 ..........................................................................73 确保安全 ..........................................................................................74 排除费劲的操作方式 ......................................................................75 教育、训练、活用 ..........................................................................76 通过小集团的活动构成车间 ..........................................................77
(资料)
(附表) 组长的日常活动
一天的活动 ......................................................................................78 一个月的活动 ..................................................................................80 一年的活动 ......................................................................................81
前言
为了在我们的生产部门中, 谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生 经济效益的体制的实现, 创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通 用价值观念,我们编写了《日产生产方式——本编——》 。
在 《日产生产方式——本编——》 中, 揭示了作为产品制造的通用价值观的 基本思想《质量基准、浪费的彻底排除》 ,根据这一内容本篇中还明确了四个应 采取的工作态度以及所有的工作都应以(一次性完成、根源、彻底)为行为规范 来实施等内容。
另外, 本篇中还规定了现场管理、 生产管理、 工程技术管理的各项职能的任 务,并明确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。
生产管理 现场管理 工程技术 管理 任务
1
在接受了编写这本《日产生产方式一本编》后,我们作为生产现场肩负着各 项具体工作的一员, 应该如何努力才能样实现应有的形象呢?让我们在回顾迄今 为止所实践过的一些生产活动的同时,开动我们的脑筋吧。
我们从 1985年就开始了生产现场管理的实践,并致力于将一些基础的东西 形成标准化及 PDCA 的循环管理模式。 然后, 在工作中有计划地进行采用 TQC 、 TPM 、 JIT 的方法以提高教育并扩大技能。从所产生的结果中可以看到:现场的 基础能力及管理能力提高了,质量(Q )交货期(D ) 、成本(C )等方面都显著 地优化了。 然而在另一方面, 尊重各工厂生产活动的自主性的结果则产生一些如:工厂之间, 部门之间价值观和活动的重点各自不相同; 某个工厂所发明的技术诀 窍等好的东西没有被大家有效地互相利用; 由于指导方法不同, 让海外分公司或 协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外,对于是否能达到 Q 、 D 、 C 的水准, 超过与我们竞争的其它公司这一点来说, 我认为有必要经常回顾过去的 管理实践,完善提高现有的管理水平。
现在,汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化,更由于日元 高居不下出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。 而且,在低成长的时代企业竞争更加白热化,
在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提
下,强化质量和成本的竞争力以及加快改革
的速度则显得更为重要。用户的要求及水平
年年都在提高,不会停留在某一个水平上。
本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制
的改善,同其它公司一样拼命集结各方面的 智慧和能量来进行此项工作,我们必须要在 质量和成本等综合能力方面超过世界同行业 的其它公司向更高水平挑战。
现场管理 强化体制
2
因此,这次我们以简明易懂的方式解说:现场的监督者应怎样理解《日产生 产方式——本编——》 的基本思想, 采用怎样的方法去推动这项管理活动, 并重 新编写了与具体的管理活动有联系的现场管理的工作内容。
说到重新编写,也并不是所有的内容全是新的,而是在以前现场管理的基本 内容以及技术诀窍的基础上通过进一步明确各人的任务, 来达到将过去的质量标 准提高,以应有的模式实现提高 PDCA 周期速度的目的。
“现场管理” ,就是日产生产方式中产品制造的基础。再则, “现场管理”不 仅仅要在所有的生产现场开展, 管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要 的。
诸位,为了实现我们期望的目标,让我们带着热情、自信和自尊开始行动, 也开始挑战吧。 我们具备前辈们已出色完成的 (进取 =领先于时代的精神) 及 (诚 挚 =对为之奋斗的事业倾注心血)的日产风范作为根基,相信这些优良传统也会 代代相传,发扬光大。
在注重这些良好风范的同时,如果进一步强化人与人之间的互相信赖关系, 其结果是不言而遇的。与此同时还可以营造出人人都觉得有奔头的工作环境。
通过推动现场管理,制造出让全世界的用户都喜爱的日产汽车,我们今后也 可以精神抖擞地向着光明的未来勇往直前。
3
4
日产生产方式中
现场管理作业的位置和结构图
日产生产方式 基本思想(本编)
现场管理详细篇
6管理作业 方法的标准化 N-TWI 提高技能的措施
实践活动
生 产 管 理
现 场 管 理
工 程 技 术
生产管理 详细篇
现场管理 作业
工程技术的 详细篇
第 1章 日产生产方式中的现场管理
5
第 1章
日产生产方式中的现场管理
质量基础·浪费的彻底排除
日产生产方式中的基本思想
我们是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念, 向全世界的用户提供 更加便宜, 更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。 按照这一企业经营目 标,从生产方面而言,当 100%地发挥了人·物·设备所具有的能量时,就意味 着可以生产出符合质量(Q ) ·交货期(D ) ·成本(C )预期目标的商品。 在日产生产方式中, 为了很好地发挥生产活动的效率, 将产品制造中的基本 思想定义为:“质量基准·浪费的彻底排除” 。以这个为基准去追求目标的实现。
基本思想
质量基准、浪费的彻底排除
生产的三要素 =投入的资源 有价值的商品
人 质量
物 交货期
设备 成本
行为规范
完成、根源、彻底
(1) 一 次性完成
(2)正确根源 完成、根源、彻底 (3)工作彻底
(生产活动)
第 1章 日产生产方式中的现场管理
6
那么,如何在现场管理中实施“质量基准、杜绝浪费”呢?
1. 质量基准
质量基准意味着:在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事 的所有活动中, 通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。 为了获得 市场竞争的优先权,首先确保质量是第一位的。 即使一万台车有一台车不好, 这 台不好的车如果送到用户手中, 对于那位用户来说, 他可能不会再第二次购买日 产品牌的汽车了。
采用现场管理中的 “质量基准”方式进行工作时,要将达到用户满意程度的 恰当质量水平的理念贯穿整个自己所在的工序,而且要制定对后续工序提供 100%质量保证的生产方式。另外,及时捕捉后工序的质量信息,通过在本工序 内确切的循环运行,以提高每一个人的工作质量也是极为重要的。
当然,树立“后期工序就是用户”的观念,进行“全数保证质量”的实践, 才能谈得上质量基准的工作方法。
品质世界第一 质量基准 依赖、满意
*1
恰当的质量:在满足用户要求的基础上,生产方追求效率的质量水准。
质 量 观 念 贯 穿
制 造 过 程
完 全
的 标 准 化
操 作
第 1章 日产生产方式中的现场管理
2. 浪费的彻底排除
日产生产方式中将浪费分成三大部分。
(1)杜绝丧失机会的浪费
所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期 向用户提供其所需的零部件及整车。 不能满足用户的要求, 其结果就是企业丧失 了信誉和销售机会,也失去了原本唾手可得的利润。
因此,在现场管理中,即使生产条件发生了变更也可以快速应对,并有计划 地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。 通常有必要设制依据已确定的目标 能够确保稳定运行的 Q ·D ·C 管理体制。
另外, 将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果 减半,这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费, 制定 切实可行的工作计划,并对计划的进展加强管理是很重要的。
(2)杜绝资源浪费
所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源(人、物、设备)不能充分地活 用,主要有“ 停顿·搬运·检查·加工·操作·设备”等 六方面的浪费现象。
在现场管理中,为了杜绝这些资源的浪费,有必要竭尽全力将生产三要素的 人、物、设备的投入资源控制在最低限度,将 Q 、 D 、 C 的产量最大限度地提高。
7
第 1章 日产生产方式中的现场管理
8
但是, 这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。 首先自己可以 完成的部分, 立即进行改善是很重要的。 而且有关自己不能解决改善的设计上及 设备上的浪费等问题,应积极地取得相关部门的支持。
库存品堆成山
停顿的浪费 搬运的浪费 检查的浪费
库存品堆成山
大而通用的设备,速度快,价格贵
加工的浪费 操作的浪费 设备的浪费
(3)杜绝因错误工作方法造成的浪费
工作方法浪费中,有以下几种浪费:随着时间的推移人及生产条件都会发生 变化,往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度,称之为 “缺乏连续性而造 成的浪费” ;各种各样的人讨论相同的事情,则不能谋求技术诀窍的有效活用, 称之为“不执行标准化造成的浪费” ;只考虑自己责任范围的利益而工作,如果 考虑全体的利益则存在效率更高的方法,称之为“个别合理浪费” 。 为了杜绝这些浪费现象,凡决定了的事情就一定要彻底遵守,将最好的方法 立为日产的标准化, 鼓励相互间 见好就学 的良好风气。 要经常想到整体效率, 在 采取前后工序与协调的同时选择最佳的方法。
A 工序
B 工序
钻孔
在 一 个 座 上 钻 二 个
孔
咔 漏咔
往 B 工序
往 C 工序
钻孔
第 1章 日产生产方式中的现场管理
9
产品制造所应有的模式
在日产生产方式中,规定了以下四个产品制造的应有的模式。
那么所谓现场管理中的这些应有的姿态,是些什么样的姿态呢?
1. 全数保证下一道工序所必需的质量
所谓全数质量保证,说的是采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目 保持在已确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户 ” 的 观念,质量意识贯彻于整个工序、 不制造不合格品、 不向下一道工序流送不合格 品、还应维持管理这些状态。而且,应提高操作者每个人的工作技能,各自负责 实施已经标准化的工作任务, 100%地保证每个人的工作情况能在所制造的产品
中反映出来。 另外根据设备的条件, 当 不能控制质量时, 应坚决实行计划性不 预防、 保养措施, 以便形成不生产不良 品的条件, 保证产品 100%在产品规定 的标准值内进行生产。
在设定标准操作方法的过程中, 如 果有很难贯彻质量意识的工序操作, 则 应将这些情况积极地反馈给技术部门, 从根源上进行纠正。
100%保证
下一道工序就是用户
第 1章 日产生产方式中的现场管理
10
也就是说,现场管理中的质量基准的铁定原则可以说是: ● 必须实行标准化操作
● 在源流指向中必须排除不合格的因素
2. 只在必要的时候生产下一道工序所需产品
这就意味着应遵守已设定的标准(操作、库存、生产步数)有条不紊地按照 生产计划进行生产。而且,决不能留有生产过剩的余地。
也就是说应在库存量最少甚至 0的状态下运作。库存不仅需要充足的货架和 保管空间, 而且需要暂时性的往仓库搬运, 而掌握库存数量的耗费更是发生浪费 工时及浪费成本的主要原因。 另外由于库存品中还存在质量不良及操作迟缓和设 备故障等隐患, 还要负担无用的重新制作的人员等, 其结果就会发生很大的成本 开支。
说是库存品实际上是将所有的浪费隐藏了起来。由于这种过去的浪费是很难 作为现有的浪费被发现, 所以有必要在库存最少量的前提下进行生产。 因此制定 能够顺利地对应对生产数量和种类变化的生产工艺(人与设备的集约化) ,积极 地推进工序时间的缩短、技能的提高和扩大是非常重要的。
仅做您需 要的一件
我只需 要一件
为 了 使 之 得 以 实 现
第 1章 日产生产方式中的现场管理
11
3. 用最少的资源(人、物、设备)制造产品
所谓用最少的资源进行制造是指:实现用最少的人员进行制造; 用最少的材 料进行制造; 所用的设备、 工夹具成本也处于最少的状态。 实行现场管理中的 “杜 绝浪费” ,坚持“盈利作业”的观念,推动此项活动。 首先,如果浪费已经表面化了,应从自己力所能及的方面进行彻底的改善。 而且,现场不能解决的浪费问题应向技术部门反应。 提高改善的速度,并且与提高自 身的素质联系在一起是解决浪费表 面化的重要方法。特别是开发新车、 新部件、 新设备的时候, 是可以从根 源上排除存在于现行模式中的浪费 的最好机会, 将现场所存在的问题和 技术诀窍落实到 MP 信息的结构中 去, 再反馈给技术部门, 在生产设计 和工艺设计阶段彻底排除浪费的工 作是很重要的。 而且,要会同技术部 门一起制定改善方案, 直至改善方案 完善,并使此方案在工作中得以实施。
4. 重视人材
对于企业来说最重要的财产是人材。说到重视人材,一是应追求一种谁都可 以安心、 不浪费地操作的工作环境, 二是营造一种培养人、 让人的能力能最大限 度发挥的工作环境。 营造可以安全、 安心工作的操作环境这项工作会直接影响到 员工工作的热情和积极性。
*1
MP 信息:Maintenance Prevention (预防保证)的略称。在日常的 PM 活动中为了确保所获
得的设备的可信度及维护性、操作性、节能性、安全性等性能,以及为了将技术诀 窍引入新设备和在工艺设计中反映出来的汇总信息。
*2
生产设计:为了以最低的成本生产优质产品而从生产方面去接触产品的设计, 同时, 追求在
产品开发阶段最优良的工艺设计。
最少的投入获取最大的收获
第 1章 日产生产方式中的现场管理
由此看来,改善危险的操作、困难的操作以及重要工序的操作,营造声音、 振动、温度、照明等方面均良好的操作环境, 追求一种即使是高龄者及女性也能 不费力完成的操作规程以及合适的配置很有必要。
声音安静, 眼睛不 疲劳, 无油和粉末 飞散,安全卫生。 轻松
在人材培养的过程中, 要注重每一个人, 要让每个人的能力发挥在其工作上, 并延伸这种能力,在所有的领域中培养专业人材。因此, 培养计划应以每个人为 单位目标, 针对这些目标持续性地实施管理技术教育及提高技能的训练, 给他们 以机会, 并针对其结果给予适当的评价。 当每个人都感到有奔头时, 就会全体面 向一个目标发出挑战并营造出具有活力的团队。
自信、自尊、能干! !
12
第 2章 现场应完成的任务
第 2章
现场应完成的任务
现场的任务及监督者、管理者的任务
本公司的产品制造是以“质量基准、杜绝浪费”为基本思想,来实现应有的 模式的。在这些工作方法的实现过程中,现场管理、生产管理、工程技术确实发 挥了各种各样的功能并起了各种各样的作用。
在这里说到现场的任务,就有关完成此项任务,监督者和管理者如何分担工 作加以说明。
现场的任务
实现产品制造应有的模式时的现场任务是:“最大限度地发挥人、物、设备 作用,将质量意识完全贯彻到工序中,追求效率化” 。
为了完成此项任务,现场应该做的工作有以下三项:
1. 完成生产任务
现场首要的工作是“完成生产任务” 。说到完成生产任务,就是说不能仅仅 说是单纯地消化计划台数。 完成生产任务意味着即要确保安全, 又要全数保证下 一道工序所提出的质量要求,还要只在必要的时候加工必要的东西。
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第 2章 现场应完成的任务
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也就是说采用标准化的 Q 、 D 、 C 方法,完成按企业盈利要求所制定的工作 计划,就是现场所承担的最重要的任务。
在现场不一定能在任何时候,对所有条件加以整合。当从上一工序有不合格 品流送出的时候, 当没有材料及零件调 入的时候, 当设备的状态不好的时候往 往会发生各种各样的问题。 而这些情况 往往又是不能等待的, 这就是现实中的 车间情况。
然而在这样的情况下要完成生产 任务, 必然要求我们做到:一旦问题发 生立即取得有关部门的支持并迅速做 出应对处置。 相对现场经常发生的种种 变化,有计划地推进能完成 Q 、 D 、 C 目标的管理体制的强化, 对 “完成生产 任务”将起到重要的作用。
在完成生产任务时,从优先考虑制造让用户满意的优质产品的意义上来说, 在工作现场我们应致力于全数质量保证。
为了做到全数质量保证,有必要首先认识:“评价质量(商品的质量、工作 的质量)的是用户,在现场则由下一道工序评价。自以为是是大忌” 。在所有的 商品中不可以有零星的不合格品,要对下一道工序保证本工序的质量为 100%合 格。在这里,需要特别强调的就是“下一道工序就是用户”和“全数保证” 。
那么具体到了现场应该怎样做呢?
那就是每个工序都“不制造不合格品,不向下一道工序流送不合格品” 。为 了实现这一目的,就必须以标准为中心进行全方位管理,抑制人、物、设备、方 法的散乱现象, 并且在发生不合格品的各个工序中, 形成一种从发现到采取对策 为止的最为合适的良性循环状态。
安全
交货期
培育人材
成本
生 产 任 务 的 完 成
质 量 的 基 准
浪 费 的 彻 底 排 除
第 2章 现场应完成的任务
当然, 全数质量保证不仅仅是全部在现场可体现的, 但首先在现场实施并完 善,就是其在现场发挥作用的第一步。
2. 改善收益
现场的第二大任务就是改善收益。
作为企业来说为了增加利润得到持久性地发展,在经常强化产品制造应有的 模式,促进目标质量实现的同时,持续性地推进改善,用最少的资源(人、物、 设备)来制造产品的方法也是必不可少的。
在技术方面,采用了电子设备之后各项技术的发展日新月异,任何时候采用 与别人相同的方法就意味着倒退,企业也就无法生存下去。当然, 即使在现场工 作中每天的改善工作也是必不可少的。 但是, 在这里希望特别强调的就是所谓 “盈 利” 。
我们平时在现场开展改善活动的过程中,有以下几个方面要注意。
例如:
●工作量降低了但质量却恶化了。
●虽然降低了 0.7个人的工作量,但人却没减少。而周围的操作人有富余 时间,在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。
●作业虽然已小批量化,但步骤时间及库存量都却增加了。
●达到了谋求少人化的目的,但设备投资却花了很多钱。
●虽然已有所改善,但如果换了人又恢复了原状。
这样的话,不能说是达到了改善后所需的真正目的。
所谓的“改善收益” ,可以说是:促使质量提高与通过少人化及减少库存量 实现削减各项费用有机地结合。 而且作为企业来说不能只考虑局部而应经常考虑 全局的利益,这其中的要点是:对企业而言, 哪一样不花钱就能达到改善目的? 能否提高利润?继续这项改善会能否发挥持续的效果?
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第 2章 现场应完成的任务
我们在谋求提高改善速度的同时,还有一件很重要的事情也就是不能忘记更 快更多地实现盈利。
要想现场的每一个人都经常保持良好的现状,就应该让全体员工在工作中保 护应有的姿态并持续不懈地进行各类改善活动。 在这个过程中即有现场所发挥的 作用,也与工作岗位的活性化有关联。
再 多 做 这
一件就。 。 。
组长
改善收益
盈利工作
利润 利润
3. 培育人材
支撑着企业的是由人组成的集团。无论制定多少个好的标准,具体去实施这 些标准的仍然是人。因此, 实现产品制造应有的模式的就是人。 为了实现这些目 标, “ 造人 ” 与 “ 集体 ” 是必不可少的。
① 造人
通过严格遵守标准, 采用发现异常及时准确处理的方法将可能发生的问题防 患于未然, 另外改善浪费及问题, 使标准的水平更高也是提高技能所必不可少的。
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第 2章 现场应完成的任务
另外,在不断变化的生产条件中,要经常地实现稳定的 Q 、 D 、 C ,能够沉着 地面对变化,进行提高技能是十分重要的。
有计划地持续性地实施这项提高和拓展技能的工作,紧密联系应有的模式实 现造就人才。
② 集体
无论个人如何优秀, 一旦离开了集体,个人的才能就得不到发挥。拓展每个 人的特长,明确地取长补短,充分发挥其实力,形成像城墙一样的集体,必定能 在现场的工作中发挥重要的作用。
为此,大家都遵循应有的模式团结协作、统一意志,朝着以集体力量造就明 快充满活力工作环境,是很重要的。
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第 2章 现场应完成的任务
监督者与管理者的任务
现场应完成的任务即如前面所描叙的:“完成生产任务” 、 “改善收益” 及 “培 育人材” 。
那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务 吧。
1. 监督者的任务
现举出监督者作为管理对象的内容有:安全、质量、交货期、成本、设备、 人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事, 但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些 重要环节的水平提高。
作为具体的监督者的任务,为以下 3项:
(1)实现目标
监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标(Q 、 D 、 C ) ” 。
实际指导在工作岗位上的部下, 没有不直接参与工作的监督者。所以,可以 说通过生产活动实际完成现场生产目标,就是监督者的重要任务。
以上情况也可称之为“第一线监督者” 。
当监督者要完成这一目标时, 首先要完全理解、 掌握管理者制定的目标及方 针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、 或提高技能的 措施等方法,承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。
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第 2章 现场应完成的任务
因此,决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理,并有必 要让为达到目标所制定的 PDCA 管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现 较大差距时,快速采取应对措施,谋求改善现状也是必不可少。
成本状况
交货状况
100
目标
达到 100%
质量状况
在这里为了实施全数质量保证, 监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程 内做起。
监督者为了运作 PDCA 周期,对以下内容设置在醒目的位置。
●结果系列的评价项目(已向下一道工序传输的实物,本工序内所见实物) ●要素系列的管理项目四项(人、物、设备、方法)
然后,要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素,制定完成目标 的实施计划,促进部下与有关部门的协作。
具体做法就是把以下的四项进行优化。
人:贯彻彻底的标准作业,促进技能提高措施的落实。
物:彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管 理。
设备:促进质量保证管理,配置故障预警。
方法:修正标准作业,配置自主校验。
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第 2章 现场应完成的任务
另外,万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序,应制定快速发现异 常的工作方式(依次自检及抽检) ,并设置这项方法的基准,让部下及有关联的 部门遵照执行,这也是监督者的任务。
(2)工作的标准化及升华
监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上,确立并彻底实施最合 适的工作标准。然后,营造 PDCA 完全的良性循环并提高原标准的状态。那就 是监督者通过观察标准操作的同时,及时地将指导·训练·改善反复落实,力求 进一步发展,联系“改善收益”以促使工作的展开,也是很重要的。
首先, 提出 “改善收益” 作为现场的任务。 为了达到目标改善是必不可少的。 在与其它公司竞争,推动改善的过程中, 放慢改革的脚步就等于慢动作, 所以要 求经常地持续地加快速度进行改革。 对于现场的监督者来说, 他负有推动这项工 作的责任。
那么现场的监督者在实施改革的时候,应以什么样的想法、视点来推进改革 工作呢?
以下以杜绝浪费为例加以说明。
(作为改革工作的优先顺序,最初应该首先改革零配件的流程(工序) ,然 后依次进行操作改革、设备改革。 )
在第一章中的资源的浪费款项已做了说明,最大的浪费就是停滞,也就是说 是库存的浪费,所以有必要着眼于物品的流动, 首先改善这类浪费现象。 为什么 说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢?是因为操作 的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。
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第 2章 现场应完成的任务
在开始排除这种停滞浪费时, 我们返回到物品流动的原来状态下, 就会发现:采用浪费的改善 → 操作的再分配 → 少人化的形式所产生的效果。
水位(库存量)
岩石(问题)
问题的潜在化
其次,有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。由于操作改善是可以 不花钱, 通过人的智慧就可做到的改善, 所以与企业的利润有直接的联系。 因此, 在考虑设备对策之前, 首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重 要的, 如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善, 则势必会避开有关操作的 事宜。花很多钱进行设备投资的改善,对企业而言不能说是真正意义上的改善。
另外,最后以设备作为决策时,有必要首先彻底进行作业改革。如果作业改 革不彻底, 为了设备改善方面的浪费需要投入资金, 万一失败, 纠正也需要资金。 再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去, 结果很可能导致发生更多的不合格 品和设备故障。
关于 LCA 的引用,也可以说是完全相同的事情。
对于采用应有的方法提高改善效果而言, 有必要首先做好工序之间物品的流 动工作,同时要彻底改善操作方式,最后才实施设备的改善。
*1
LCA :低成本、自动化的略称,不花太多钱的简易自动设备。
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第 2章 现场应完成的任务
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(将应有的姿态具体地形象化,以弥补与现场之间的差距)
以现状为基准,将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今 后能达到比现在更高水平的 Q 、 D 、 C 标准,首先,极有必要将应有方法(理想 的状态)详细的描叙出来,在充分认识其与现状 的差距的基础上加以改善。
例如:在改善搬运操作时,要考虑搬运作为 一种行为的浪费情况,还要考虑搬运是否有必要 的情况,这也就意味着要从描叙搬运操作的角度 出发考虑问题。
(谋求改善速度的提高)
整个世界都在以极快的速度变化着。对企业
而言或者对生产现场而言,对于这种变化, 谁能尽快采取改善的对应措施, 决定 了利润最先光顾谁,我想这一点也不言过其实。
为此,首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢? 这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间, 过了 时机再进行改革,周边的情况已发生了变化, 这时改革效果将大打折扣, 那怕迟 一分钟也是一种浪费。因此,想到了好的主意,哪怕只有 100分当中的 10分, 也应该立即实施。如果这个 100分当中的 10分的改革对急需解决的问题发挥了 作用,这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。
监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且,也要以同样的观 点教育部下并让他们实践。这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标。
·应有的模式 ·理想的状态 ·预期结果
问题
差距
什么样的结果好呢?
目标
结果如何? 现状
·实际的模式 ·预想中的状态 ·预想不到的结果
第 2章 现场应完成的任务
(3)培育部下
监督者的第三大任务就是“培育部下” 。这个过程中要训练部下不忘记向两 个方面靠近,一方面是谋求帮助部下提高个人能力和素质(造就人材) ,另一方 面明确个人作为集体的一员应起的作用,个人要与集体共同成长。
①造就人材
现在的工作岗位由于电子设备的发展,技术、机械、设备的高度自动化;用 户的要求也变得多样化;工作岗位之间互相进行的支援、异动也会发生变化。 为 了在这样状态下能灵活地应对这些变化, 监督者在自己启发自己的同时还应引导 部下发挥其能力并提高这种能力使其成为这方面的专业人材, 而且还要培养部下 在团体中与他人协调、协作的能力, 致力于将部下培养成为以独立思考, 敢于承 担责任为行动主体的人群,所以监督者在培养人材之外还起着极为重要的作用。 因此,在实际进行对部下的培养时,有必要留意以下三点:
(a)提高自身的技能并传授给部下,对人类而言就是自己磨练自己。
交待给部下的事情对于达到尽快熟悉、安全的 Q 、 D 、 C 目标而言技能的传 承是必不可少的。 经验对于标准化的开展固然重要, 但尽管如此经验所留下来的 技能如果没有手头功夫娴熟的人,其独特的地方也不可能流传下来。
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第 2章 现场应完成的任务
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完全用文字和口头表达传递技能是很困难的,为了教授这些技能,如果不自 己做给别人看则不能传授这种技能。 因此, 作为监督者为了能正确的做这项工作, 当然是有前提条件的,其自己启发自己的方式是不可缺少的。
另外,监督者当然也应该具备一定的专业知识和专业技能,并学习有关技术 革新的知识和技能, 还期待监督者具备与生产线运营相关的管理能力、 发现问题, 解决问题的能力、与人打交道的能力。 同时还应兼备作为受部下尊敬、 信赖的人 所具有的人格魅力。
如能够做到这样,首先在部下的 心目中就会有这样的观念:因为这是 组长说的, 因为这是工段长说的, 大 家都努力加油干吧!
受到信赖的监 督者 !!
第 2章 现场应完成的任务
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(b )培养后继者
所谓“培养后继者”是指培养可以成为监督者的人。很多的部下具备做领导 的能力,这会增强工作岗位的实力,并营造出可以应对各种变化的管理体制。 为了有计划地培养众多的后继人,制 定长期的培养计划是很有重要的。而且, 有必要根据这一长期计划依据从平时着手 提高技能的方案实施技能的训练,以及采 用计划性操作的旋转等? OJT 方式对部下 进行训练。
另外采用层次教育体系的管理模式等 各种教育方法, 推进长期教育计划的确立。 (c )培养新人
在工作岗位上, 经常会有支援、 调动、 实习生、新招人员等新人加盟,这对完成 生产任务是有必要的。 一旦发生这类情况, 尽快将这些新人培养成为能胜任工作的人 就成为一件很重要的事情了。
因此,首先有必要制定为了教育他们 能胜任其工作的训练计划以及按照短、中 期的培训目的,有计划地合理地对其进行 教育和训练。
在对部下的训练中最重要的是:对每
个人都要抱有爱心。应保持一种“我想把
他训练成这样的技术人材”的观点,时刻 想着怎样做才能让部下更快明白并达到培
训目的。 而且, 当通过努力达到了目标时, 要发自内心地对部下表示慰问并对其 成绩做出适当的评价,以引发部下继续努力提高的兴趣。
山顶
7合目
5合目
上山
第 2章 现场应完成的任务
除了用这样的方法培训部下之外,监督者让部下多工作实践也是很重要的, 同时作为部下的每个人自己努力学习, 自己想成长也是极为重要的。 作为监督者 要为部下营造一种积极的自我启发的职场氛围。
② 形成集体
部下中的每个人无论其多么优秀,如果不形成集体就不能达到期望的目的。 形成一个集体,开始可以说与个人能力所发挥的结果有着必然的联系。
●为了达到这个目的,监督者应该:
●向全体部下描叙在自己的工作岗位上打算怎样做的梦想。
●怎样训练自己成为集体的核心领导。
●展示集体的目标,给予每个人工作任务并让其能充分伸展个性。
●制定作为集体的岗位规定及规则,并要求全员遵守。
●与全体部下对话以谋求思想上的交流。
也就是说在营造集体时,要先明确集体这条船的前进方向,集体的全体成员 要朝着这个目标齐心协力营造良好的工作环境。 经过这个过程全体成员会获得达 到目标的喜悦,集体内部也将更加团结。
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第 2章 现场应完成的任务 2. 管理者(科长)的任务
为了能让企业向更高目标挑战,并达到这一目标后能乘胜前进,适时的,高 效率的决定及其实施是很有必要的。在这样的状态下,分担、 辅佐经营领导人的 经营管理功能就是管理者的任务。 在这里, 解释一下作为现场管理推动者的管理 者的工作任务。管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两 项。
一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标 Q 、 D 、 C ,另 一项是营造有活力的职场环境” 。
也就是说,管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务,还要按照公司 的发展方针解决问题完成即定的目标, 并营造所属部下能高效率、 愉快地工作的 职场环境等重要的任务。
具体有以下 3个方面
(1)方针的制定及实现
管理者 (科长) 在接受了公司、 部门的工作方针后, 要根据自身所处的状况, 在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。 而且为了达到目 标向监督者定量地,客观地说明方针的背景,在明确“目标”和“方针策略”的 基础上开展工作,即“方针管理” 。
完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针,并对工段长、组长用 C&J设定课题, 下达应达到的目标及应采取的对策。 这时, 大家都应积极地思考:自己应该做什么?打算怎样做?等问题, 而且引导全体员工设想将来的目标也是 很重要的。
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第 2章 现场应完成的任务
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配合岗位工作的方向,建立全员应对课题的体制比什么都重要,这才是职场 经营中 PDCA 良性循环结构的根本所在。
另外, 还有必要核对计划进行所产生的结果, 以判断对应措施的正确与错误。 而且给与监督者确切的指示, 以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为 也会起重要的作用。 也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达 到目标的强烈意识和行动。
科长的 C&J
工段长的 C&J
组长的 C&J
管理项目
一般员工 C&J
要点
※四半期每次查核、延续 ※指明方向
(2)培育人材
管理者是启发和培养部下,让他们有挑战有组织地达到目标,谋求通过工作 形成的部下团体, 并寻找让他们发挥各自能力的负责人。 对于负责现场的管理者 来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者。
管理者通过 C&J及对话,对每一个监督者希望怎样做,将来有什么期望等 予以明确指示并有必要给予教育。而且, 准确地评价其工作的结果, 对其今后的 成长给予鼓励。
在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就科里所有人 员的培训, 提出作为管理者的期望值, 监督者对其部下的教育训练情况的关心以 及持续不断地检查也是十分重要的。
目标
第 2章 现场应完成的任务 (3)营造工作环境
管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造 的责任,使他们能够“积极主动” , “明确地” , “有负责心”地开展各项工作的环 境的重任。
为此,必须要以下面所说的态度来进行此项工作。
●排除部下工作中形成障碍的因素, 让部下在容易开展工作的环境下工作。
例如:把握操作环境的实际状态,营造出一种即能排除损害操作人健康的因 素,又能保障安全、无灾害的工作环境。
●让部下明确任务及权限,要让部下知道最后的责任是要自己承担的。 ●与其它部门的协调应由自己出面。
●平时要关心部下的工作状况,共同面对烦恼,与部下打成一片。
●对部下的工作结果要给予适当的评价,以引导部下向更高水平的工作挑 战的热情。
以上讲述了管理者的 3大任务。现场管理的主角是在现场与产品制造有直接 关联的人们。 而书写这些主角们精彩演技的电影脚本, 并为这些主角们做导演的 就是管理者。
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第 2章 现场应完成的任务
附表 现场管理中组长、工段长、科长的任务
30
第 2章 现场应完成的任务 31
第 2章 现场应完成的任务
3. 管理人员与现场的协作
应有的模式是通过管理人员和现场实施各种各样互相规定了的任务而实现 的。另外管理人员还承担着采用协同行动的方式完成制造目标 QDC 的任务。 在现场,一方面仅有现场的力量是不能解决问题的,另一方面单靠管理人员 也同样不能解决问题,如果现场没有协作改革就无法进行,还会出现许多问题。 因此, 针对这一点, 首先要在管理人员与现场达成共识的基础上明确互相的任务, 一边密切合作互相提携一边开展工作才是最重要的。这就是协作。
为此,首先要将现场与管理人员互相有关的任务放在各自的责任中来完成。 完成了这项工作后就等于初步建立了相互之间想说什么就说什么的信赖关系。 另外,解决问题时可考虑采用与 5原(现)主义即将遵循原理、原则与现实 地、判断处理在现场所看到的现实情况, 接合起来实施管理工作。 而且从现场向 管理人员反馈信息时,用数据确切说明和准确地传达也是很重要的。
通过进行这样的管理人员与现场的协同动作必然会产生双方都成长的良好 结果。
*1
关于 5言主义:参照第 3章(译审注:多问 5个为什么?即:“ 5言主义” ) 32
第 3章 进行现场管理的方法
33
第 3章
进行现场管理的方法
管理的基础及现场管理水平的提高
为了实现制造产品所应有的模式, 首先要设定标准, 其次是持续提高标准的 质量。为了提高标准的质量, PDCA 管理系统的良性循环比什么都重要。 我们在引入现场管理机制的时候,应将“工作的标准化”及“ PDCA 循环” 作为开展各项工作的基本管理来学习,以保证工作效率稳定地提高。
在第 3章中解说了有关:以开展现场管理为基础,去深入地理解(工作的标 准化)及(PDCA 循环)的内涵,以及为了实现在这个基础的管理,今后所采用 的应有的姿态是什么, 怎样去提高现场管理的水平, 监督者在现场管理活动中要 注意的重点是什么。
管理的基础
工作标准化及 PDCA 循环的运转方法
发挥人、物、设备“生产三要素”所
具有的能量,以 Q 、 D 、 C 为目标实
际制造用户所需的商品就是产品制造 现场的使命,为了完成这一使命,现
场管理具有极为重要的意义。
第 3章 进行现场管理的方法
34
在现场,人员的进出、零件的变更、工夹具类的损耗等条件的变更,使三要 素也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化,稳定地进行生产活动, 就应该 牢牢把握所有的工作都应标准化,在标准化的基础上 PDCA 循环也非常重要的 关键部分。
1. 工作的标准化
(1)标准化
所谓标准化就是已经确定的工作的规则, 在日产公司标准化是从以下几个方 面考虑的:
● 标准就是样板, 是所有工作的依据, 它将
成为生产活动的基础。 ● 标准显示了迄今为止所能想到的关于物
品的状态及工作的做法中最完善、 最优秀 的一面。 ● 标准也是可以通过技术进步、技能的提
高、改善而不断提高的。
根据以上的解释,所谓“标准化”可以说就
是遵守更好的工作方法即已确定的标准并将其与改善结合起来的工作。
(2)为什么标准化很有必要
无论接受教育训练的是谁,只要在任何时候都按照标准工作,都同样可以获 得安全、等速、不混乱的效果。因此,如果能彻底的依照标准工作,只有在不能 按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下,就将很容易发现问题。
另外对每个不同的工作方法加 以研究后,将其中最好的方法设定 为标准,这样技能、管理、技术等 方面的目标水平将更加明确,以达 到有组织地改善标准化的目的。
标准
噢
第 3章 进行现场管理的方法
35
(3)标准化的工作方法
标准是已产生的规则,但并不是一旦决定就不可更改的。让标准处于一种首 先制定后遵守,继而修改提高的良性循环状态中是很重要的。
工作的标准化一般按以下顺序进行: (顺序 1:制定生产活动基本的标准)
所谓标准的设定是以稳定、高效地进行生产为前提条件而制定出来的,标准 的对象不仅仅是操作,也包括为了进行这项操作而必备的条件(质量核查、 设备 条件、库存等)以及工作方法。
工作的标准化主要有以下内容:
????
业务处理基准书等
????
设备使用标准书、检查标准书 等
????
工序操作表、标准操作书、标 准时间等
????
管理工程图、检查规格等
????
传授工作方法的三个阶段等
(顺序 2:使制定的标准得到完全遵守的维护管理活动)
所谓标准, 即使制定了, 如果不遵守也只是纸上谈兵, 与没有制定如出一辙。 而且即使改革过的标准化,如果不遵守, 其改革也不会产生效果。 监督者在充分 说明让操作者能理解遵守标准的必要性和重要性的同时, 还有必要有计划地观察 操作情况,为了标准化作业能准确地实施,对其进行反复的指导与训练。
第 3章 进行现场管理的方法
36
另外,监督者针对标准的难以操作、或不能遵守的方面,积极地听取操作者 的意见, 如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常, 监督者有义务让其立即 向有关部门报告。
让操作者遵守已制定的标准是谋求提高生产活动水平所必不可少的。为此, 确定操作观察的管理项目,并按时追踪项目的进展也是必不可少的。
操作观察表
新:新人;不:不合适;维:维持;改:改善; 操作观察人
(顺序 3:问题的表面化及反馈活动)
通过观察人·物·设备的操作情况,让与制定了的标准相违背的异常现象 表面化, 让迄今为止我们还没有认识到的影响操作及质量的问题以及造成设备故 障等现象的浪费、不稳定、 无理操作的问题更加明显, 再根据这些情况确定必须 由谁来采取对策,合理地分担各项任务。 况且, 自己能解决的问题可立即实施改 善措施,而自己不能解决的问题可反馈给其它部门,请求其采取对策。 关于反馈的做法,除了采用 QC 手法、 IE 手法、 PM 分析法进行分析之外, 留意其它部门及员工所提出的一些数据也是很重要的。
标准
范文五：用管理者的行动改变现场
用管理者的行动改变现场
用管理者的行动改变现场
厂长
班长
班长
一般,一般,一般,一般
自上而下
自下而上
目标
对话
会话
提议
提案
合作
主管
组长
管理者
主管
组长
各事业部课长
监督者
各事业部部长
经营者
丰田努力的关键词
对顾客的尊重
,)
更好的产品(质量第一)
,
)
更低的价格
自动化
(
不制作不好的东西
不传到后面的工序中 )
彻底排除浪费
(
只生产顾客需要的产品
)
(
降低成本就能挤出利润
)
,)
想买时马上就能到手
适时的生产 JIT
(
短生产周期 )
利润
,
销售价
ー
成本
利润和成本 销售价
?
成本
，
利润
想要增加利润 ?
提高销售价
…
由市场决定 ?
降低成本
…
由生产者决定 ? ?
利润
销售价
成本
销售价
??
2
个知识和
3
个技能 丰
田
生
产
方
式
知
技
识
能
职场知识
指导
技能
待人处 事技能
职责知识
改善技能 监督者
管理、监督人员的职责是最大限度发挥所持资源的优势用以创造成果
资源
,??
人
,,,
,
??
物
,,,,,,,,
,
??
设备
,,;,,,,
,
??
金钱
,,,,,
,
??
时间 Time
制定规则并要求遵守 如有未遵守规则的情况则要求采取使其遵守的对策
提高水平
持续性活动
,，
大家有几个评价标准呢
所谓管理，即重复以上
4
个步骤
管理水平
现在
将来
现在的水平 小幅度改善 改善
日常管理
方针
管理
打破现状
制定中长期方针 (革新、改革) (
监督者
)
(管理者)
与平时不同的状态
异常
不能隐藏异常状况的现场管理状态非常重要
??
按计划开展工作
工作计划的作成
确认工作进度的快慢
具有共同的意识才能完成工作
(
团队精神
)
通过
5W1H
明确计划
何人
,,,
何物
,,,,
为何
,,,
哪儿
,,,,,
如何
,,,
何时
,,,,
通过正确的数据判断 判断是否异常的标准 管理图
图表
通过现场??现物判断 亲自确认现物查明真相
维护
维护
改善
异常处理
好
维护比改善更重要
通过
5M
追溯异常的原因
,
??人 ,,, ,??物 ,,,,,,,,
,
??设备
,,;,,,,
,??方法
,,,,,,
,
??评价
,,,,,,,
找出变动??变化点并调查、分析
虽然原因有很多
但
最终原因
只有一个
??
监督者工作繁忙，难免会遗忘一些工作，使之没有得到及时处理。
使监督者的工作能顺利进行应制定相应标准确保其工作的完成
监督者工作的标准化
(
制定一天的工作计划
)
8:00
17:00
加班
确认晚班有无交代的事情 会议
早操
早礼
人员
管理、
给请假人员的工作暂定责任人
对暂时责任人的工作质量确认
异常处理
、
确保安全
作业观察
品质确认
异常处理
、
确保安全
会议
生产线上车辆品质确认
产线停止后的确认 确认有无向晚班交代的情况
作业观察
,,
的确认
不良材料的处理 日报的作成
做报告
日常管理板
的更新
日常管理板
的更新
在职场管理中必须明确知道各机能所需管理类型
下面开始学习机能及管理项目
??
-
机能项目
? 生产
? 品质
? 成本
? 人事
? 安全
? 环境
?
维护
生产现场的管理项目
了解自己管辖的管理项目之后进行现场管理 (
监督者的任务
)
作业员的技能评价
混流生产时所有的车型、工位评价 对班长的评价也纳入其中
发生问题时能否对应的评价(是否熟知本职工作是评价重点
)
标准作业的定义
『
以人的活动为中心，尽量以不产生浪费的作业顺序
进行有效生产的工作方式
』
标准作业的目的
(
,
)
明确生产规则
因为这是生产规则、管理根本的构成条件，所以要充分考
虑到
品质、数量、成本、安全 等问题，最后才能决定 工作方式
。
(
,
)
改善的工具
A
1>(
没有标准就没有改善
B
(
发现浪费、不稳定、难实施的地方
标准作业的条件
(
,
)
以人的活动为中心
(
,
)
重复作业
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
完成品
原材料
作业顺序好的实例 ??
坏的实例
确定作业量的多少并将其平均分配是一项重要工作
标准平衡
混流、
车型
、
作业量
重复规定的作业顺序及内容
标准作业
(
算式
)
每天工作时间 (
定时
)
每天生产必需数量
,
节拍
(
T.T )
月产量
,,,
台
工作时间
,,, ,
班
25
台
,日
920 分,日
,
36
分
48
秒
36
分
64 65 66 67 68 69 70 F1 F2
64 65 66 67 68 69 70 F1 F2
固定位置停止线
,
个车架工位 间隔线
(
作业范围线 )
,,
,,
,,
,,
工程,, 拉绳
C
线最后工位 非常
设备
,検
,,
足确
过负
C/V
,
/
,
,
チェック 自主
ボ欠
固定位置停止方式的构造
不生产及流出不良品
后工位就是客户
标准作业的实施 管理
图表
标准作业表
问题点一览表 品质情报
本工位保证
保证项目
变化点管理
不良对策
变化点
管理板
对策一览表
难操作作业对策 (
样本
、
限度样品
)
难操作的作业生产不出好的产品
品质保证の,大机能
与制造相关的品质保证 3
大功能
工程管理
(制造)
检查
品质监查
维持工程现状
(本工位保证品质) …
预防功能
根据检查标准判断产品良与不良
(不良品不运送到后工位 ?
不出货)
…
防止流出功能
确认是否按标准 ?
基准作业
(合理进行工程管理 ?
检查)
…
评价功能
工 程
管 理 〈
,,
〉
工程
管理,
通过
4 M
条件进行管理保持良品状态，使品质在各工位得到保证。
良
品
保证及
工程
管理
良品保证と工程管理
品 质 保 证
通过工程管理活动保证
各工位的品质
让我们根据这些顺序来推广作业标准吧～
工程管理の展开
(
制造员工
)
?
作业标准的作成
??
标准作业票
??
作业要领书
??
检查表
重要特性的工位表示 作业培训
训练计划
培训，训练的指导 标准的作成
团队
(
组单位
)
?
?
?
工程管理表
?作业标准の作成 标准作业设定表的实例 作业要领书的实例 明确制度并使其遵守
练习:变化点及事前对策
?
各工位的品质保证
本工位保证
不良品不流入下工位
对检查员进行品质方面的训练和培训
对不可见品质特性的保证
,,
网
成本基本单位理解 原材料的减少
标准作业的实施 生产效率的提高 一览表
(
作业量
)
标准作业表
每台工时管理表 合理的人员配置 使用量
管理
图表
降低成本
加工不良
的降低
改善提案
书
材料加工不良 管理
图表
外侧
:
做法不一样有变化 内侧
:
单价一致
彻底清除浪费，降低成本
管理、监督者应该知道成本的结构。
,
.
生产过剩的浪费 ,
.
停工等活的浪费 试着在自己的工作岗位上来
考虑这些问题吧 ～
??
预料
??
超前生产
??
等待指示
??
等待材料
??
人和人
设备和人的干涉
混装运输
就是在
1
辆车上装载多种零部件的运输方法。 这种混装运输不仅不会使运输效率降低 (
不会使总的运输车辆的行使次数增加 )
，而且多次运输实现后能使前后工序的库存量减少。
另外，
对于应对因生产变动引起的行使次数的增减也起到作用
。
,
混装运输的实例
,
出发地混装
目的地混装
集约混装
,
次
, 次 , 次 , 次 , 公司
, 次 , 次 , 公司
, 次 ,回
, 次 , 次 ,
次
集约工作者 目的
减少工厂库存量
向外订购零部件交付看板
2T-D 背上的号码 容纳数量 接收
产品号
货架号
采购地址 (
工厂
)
交付地点 (
工厂
)
地址门牌
末位号码 产品名称
管理
项目
总费用
(成本) 每台工时
(按机型分类)
停止率
(
呼叫次数、停止次数
…
)
(课??组别 )
降低目标 目标
辅材
工具
能源
人件费
加工费
直接材料费
效率
将改善成果可视化，寻求进一步改善
重点是要明确流水线管理项目并进行管理
五 征
日常
管理
的可视化
「
可视化管理
」
人才的培养
创造有竞争力的职场环境 确保适当的人员 报告
.
联络
.
相商
,,
水平评价
人员管理板 沟通
,,
技能
掌握
多能工管理表 培训方法
挑战板
监督者
教育
工作目标管理
第
1
阶段:学前准备 第,阶段:详细说明各作业步骤
。
第,阶段:让员工试着做
。
第,阶段:看员工学习后的状态 。
「对方不记得是因为自己没有教 」
使其放轻松，说明作业种类，并让员工站在正确的位置
边示范边讲解作业步骤，强调重点。 边让员工亲自动手试着做边告诉其做错的地方，而且要让员工边讲
重点和要点边操作。
询问员工在工作过程中遇到的问题并指导，此后依次减少指导时间
人事
制度
,
监督者最重要的工作是培育部下 ,
日本是
按阶层分类的，实力决定晋升，升级 实务职
3
级
1
级
指导职
3
级
2
级
1
级
及处职
4
级
3
级
2
级
1
级
2
级
新人 班长
组长
股长
副科长
科长
次长
部
长
10
年
20
年
30
年
晋升部下，使之升级自己也能晋升，升级
??
在工作中要进行的最低限度的沟通
防止事故、纠纷的发生
报告
…
报告结果和过程
(
过去
)
纵
联络
…
传达现在进行中的事情
(
现在
) 横
相商
…
商讨今后的事情
(
将来
) 全体
为避免错过合适的时机请提早准备
??
5S
的
効果
?
减少作业量的浪费
?
减少品质上的浪费
?
确保安全
?
确保交货期
?
纪律的加强
?
营业上的效果
?管理 监督者
管理能力
的提升
?
部门解决问题能力的提高
?
部门的活性化
(
和其他部门的协作 )
(
丰田在中国的企业 )
工具放置区的可视化
工具放置具体实例 缩短拿取时间
规定架号，进行整理，使物品便于使用
不受伤、不患病 降低职场灾害
作业标准的实施 作业检查
指导记录
标准作业表
现场点检表
不安全
行为
不安全
状态
设备改善 安全
的操作方法 异常处理作业 ,,
训练
异常处理训练
安全対策 不安全行 为
不安全
举动
300
次
感觉危险的行为
「
受惊、惊险
」
29
次
受伤
1
次
浮于水面的冰山 ,:,,:,,, ,、
安全观察:指出作业人员的问题
其他部门观察
,、
提高安全觉察力教育
KYT
教育
(
危险预防训练
)
,、
探听作业人员危险体验。
会话、提案制度
(
危险受惊提案
)
,、
新员工安全教育
,、
设备使用前安全检查 海因里希法则
人和物、设备接触的地方易发生意外
简化哪些东西呢,
此外，如果没有接触点的话就不会发生意外
现状对应
物
的对策
人
的对策
无人化操作，但设备方面的投资会很多
…
终极目标是无人化
对员工进行安全教育方面的培训，使其遇到任何情况都能对应
…
安全知识的培训 STOP
「,」
?
夹击
? 重物的下落
?
跌倒
、
跌落
?
碰撞
、
接触
?
烫伤
? 划伤
将状况分为
6
大类分别处理
监督者的最大职责就是确保自己
管辖区域内不发生意外事故
为什么会受伤
,
??
准备
:
用照片记录职场常态 ?
1
圈
现状调查
指出有什么潜在的危险 ? ,
圈
查明原因 这是预防危险的重要
问题点的整理
用
◎ ?
等记号标识
? ,
圈
制定对策
如果是你的话会怎么做
整理出来问题点的对策，提出解决方法
? ,
圈
我们会这样做
总结出成员的共同意见
「
会
做
、
解决
。 」
好
～～
照片
目的:提高
预知危险的能力，防止危害发生 ,请全员指出从照片中可以预知的危害,
,做什么 ,会造成什么危害 全员工作目标
,做什么 ,如何做, 请指出隐藏的危险
你能说出职场的问题点吗 ,
??
你能发现自己所在职场的问题点吗,
「
你能说出自己职场存在的问题点吗,能解决吗,
」
??
你能列出几个问题点 ,
??
至今是否有机会学习寻找职场问题的视角，有意识的思维
,
为发现职场问题
「
可视化
」
,
,
将现状
「
可视化
」 问题点共享
从
各方面 按功能来看
定量 ,
,
目标值
具有说服力的目标
?
由客观环境决定的目标值
公司的
要求等
?
由实力得出的目标值
,
,
为达到目标值需要从哪些方面入手
通过
,,
分析
,
,
思考真正的原因
从理论上分析 ,
,
制定对策
对策计划的作成
,
,
实施对策
直到挑战成功 ,
,
评价结果及过程
重复
管理
的循环
,
,
将成果定论
标准化
,
可视化
公司
??
问题、客户、智慧什么的都能看到
能够创造出利润和需要
,
非可视化公司
??
不管做什么都是白干，不利于问题的解决
,
有发展成大问题的危险
,
,
解决问题的第一步是发现问题 ??
没有被发现的问题永远都得不到解决 ,
能将问题点有效解决的手段就是
「
目视化
」
??
若能及时将问题点找出来便可及时制定相应对策
,
将工作中所有问题点都
「
目视化
」
,
,
「
不想给别人看 」「
不能被看到 」
的事物都要 「
可视化
」。
,
,
「
能看到 」
的东西和 「
给人看 」
的东西相互结合
,
,
重视新鲜度
??
时机
,
,
简单易懂 ,
??
真正的胜负是在 「
看
」
过之后能想到什么
, 行动
看见
留意
对话
行动
思考
「
可视化
」
的相互联系
归根于人的思考、行为作风
??
管理者的热情 、
对职场的执着
??
人才的培养
??
生命的
DNA
就算放任不管也能传承下去，但企业
的
DNA
如果不努力使之延续的话就会逐渐衰退。
??
就算作业员变了，基本流程还是不会变。
(
管理者和作业员的共同作业
)
??
要想改变职场的话先试着彻底改变自己的行为 坚持下去就会有动力
