范文一：天津农商银行发展战略

天津农商银行发展战略

第三章天津农商银行内外部环境分析

3.1天津银行业环境分析

3.1.1天津银行业的发展概况

天津市是我国的直辖市之一也是我国的经济中心，伴随着改革开放和国家经 济的发展与壮大，以及新农村建设、滨海新区改革开放等战略的实施，天津银行 业也发生了很大的变化。

从解放初期对旧银行体制的改造，到完全整合为人民银行的大一统经营;从 八十年代人民银行作为中央银行的确立，到四大国有银行的相对独立;从改革开 放以来商业银行机制的实施，到对国有银行成功地进行股份制改造;从国家对天 津滨海改革开放政策的实施，到天津近年来银行机构、银行产品、银行业务井喷 式的发展，天津银行业步入了发展的快车道，跨上了历史的新台阶，对促进天津 经济社会的持续、快速、协调、健康发展起到了非常重要的作用。 随着社会主义市场经济体制改革的深入，银行业出现了生机勃勃的局面，改 革开放给天津银行业注入了新的活力，银行业机构出现了多元化发展的局面，主 要表现在国有银行相继完成股改、股份制银行快速发展、城市商业银行布局广泛、 外资银行在津机构快速发展、农村合作金融机构迅速发展五个方面。 改革开放以来，特别是随着滨海新区的开发开放，天津市已基本形成了以中 央银行为核心，以国有商业银行为主体，政策性银行、区域性商业银行、农村合 作银行、外资银行各类银行机构并存，功能齐全、形式多样、分工协作、互为补 充的多层次的银行机构体系。根据天津人民银行公布的数据，截至2008年底，天 津市共有各类银行机构达2376家，银行从业人数达到4.3万人，资产总额达到 11，172亿元。

3.1.2天津银行业的战略分组

一些具有相似战略特征的企业组成的群组就是战略群组。企业要想了解企业 经营绩效差别的原因和企业经营战略不同的原因，可以对其所处产业内的企业进 行分类，这也是一种重要的战略分析工具。通过对企业所处的战略群的分析，人 们可以清楚的了解到企业竞争领域中的格局是什么样的。根据银行对客户服务针 对性的强弱和银行规模的大小，我们可以将天津银行业的机构划分为以下几个战 略群组，具体划分如下图所示:

战略群组1:大型商业银行包括四大国有的商业银行，这些银行网点多，业 务种类全，在存款规模及贷款规模上都占据主导的地位，并在竞争中处于优势地 位。今后利用这些优势，继续保持在行业中领先的地位。

战略群组2:中小商业银行、外资银行及农村商业银行。这些银行网点少，业 务种类全，存贷款规模较小。但这类银行的实力不容小窥，对第1群组中银行的竞 争地位构成了大的威胁。

战略群组3:政策性银行、邮政储蓄银行。这类银行网点少，业务种类少，存 贷款规模小。就目前来说，这类银行竞争地位较弱，对其他群组不构成威胁。 3.1.3银行业竞争环境的五力分析

由上文论述的波特的五力竞争模型我们可以知道，影响一个企业竞争强度和 竞争结构的因素主要有购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、供应商 的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力和替代品的替代能力，这五种竞 争力。这个模型决定了企业竞争力的五种来源，即:供应商和购买者的讨价还价能 力，替代品的威胁，来自同一行业间的竞争，以及潜在进入者的威胁。这五种力 量的重要性和特性是随着行业和企业的不同而不断变化的。波特的五力竞争模型 对企业竞争战略的制定和分析都有着深远的影响，下面就这五种竞争力进行一下 说明和分析:

(1)买方和卖方的议价能力分析

对于银行来说其供应者主要可以分为服务产品和资金的供应者，在这两种供 应者中资金的供应者是银行提供贷款的主要来源，下面就对资金的供应者进行分 析和说明。从某个角度来说，资金的供应者可以分为个人和企业两大类: 由迈克尔波特的企业战略管理理论中我们可以知道，供应方的讨价还价能力 主要取决于供应者数量的多少和银行对其信息披露的程度。由波特的竞争理论我 们可以看出，银行对其信息披露的越多，供应者的讨价还价能力就越高;供应者 的数量越多，其讨价还价能力就越低。随着银行针对个人理财投资产品种类的增 多，个人在市场中议价能力较差的情况也得到了缓解。从目前的银行业来看，各 个银行都有一些针对高端客户的个人理财产品，正是这些产品的增加导致个人议 价能力不断增加，但同时银行的成本也增加了，尤其是那些大客户，各家银行为 了这些大客户也是付出了很大的代价。

从另一个方面说，银行产品购买者的讨价还价能力同样也受银行对其信息披 露程度和银行数量多少的影响，同时，银行所出售的金融产品的技术含量也对购 买者的讨价还价能力有着一定程度的影响。因为，银行所出售的产品的技术含量 越高，银行的优势就越明显，购买者的议价能力就相对较弱。对于银行的公和私 两种购买者来说，公司的议价能力比个人的议价能力较强一些。 但是由于银行业是一个特殊的行业，其所提供的产品也具有其特殊性，对于 银行来说，大部分客户既是购买者又是供给者，从这一方面来说，银行的讨价还 价能力又有了进一步的提高，这样银行就可以把这两方面结合起来议价。如，银 行可以给予存款客户一定的产品优惠来讨价还价。

对于目前处于第一个战略群组的银行，即我国的国有四大银行而言，它们拥 有雄厚的资金，在买方的议价能力上具有一定的优势，但是随着其他的金融银行 业新产品的不断开发，第一个战略群组的优势正在不断的被消弱。 (2)潜在进入者分析

由于银行是一个特殊的行业，对于银行业来说，国家政策的限制是银行业的 主要竞争障碍。《中华人民共和国商业银行法》规定:设立农村商业银行、城市商

业银行和全国性商业银行的注册资本最低限额分别为5000万人民币、1亿人民币和 10亿人民币。国家政策的障碍对于一般的投资者来说也许是很难越过的，但是对 于外资银行和中小型商业银行而言，这些政策对它们并没有多大的障碍。在上图 的竞争战略群组中我们可以看出对于天津地区的处于第二战略群组的银行来说， 它们的迅速扩张将加剧战略群组之间的竞争。

(3)替代者分析

银行业是一个特殊的行业，所以其经营的产品也具有其特殊性。由于它所经 营的产品是资金，其替代品可以有基金、保险、不动产、其他个人投资方式和证 券等，总之可以说其替代品是多种多样的。对于天津银行业来说，其所有战略群 组都将会受到这些替代品的威胁。银行业要想从容的应对这些竞争，就要不断提 高自己科技创新和业务创新的能力，不断推出新的产品和业务。除此之外，外资 银行的加入也会对国有银行的发展具有一定的促进作用，因为在这些方面外资银 行比国有银行拥有先进的管理和技术经验，同时这种趋势会推动混业经营银行的 发展，给国有银行的发展带来新的方向。

(4)产业内现有的竞争者分析

交通银行和四大国有银行是属于同一个战略群组的，它们是国有商业银行的 主要组成部分。其中股份制商业银行、国有商业银行和进入的外资银行在各方面 的能力方面都有很大的相似之处，而且它们之间也有着很激烈的竞争。因为这几 类银行在客户群体中的信用系数都很高，群众对它们的认可度也高，除此之外， 它们都拥有强大的地域文化优势和经营零售网点。它们所拥有的固定资产投资和 强大的规模经济效应是其他任何一个银行都无法匹敌的。对于新兴的股份制商业 银行来说，它们能迅速适应市场变化，拥有灵活的机制，而且它们所拥有的管理 理念相对于国有银行来说也是比较先进的。并且它们了解中国国情，对国内外的 文化习俗会有很好的把握，这些又是外资银行所不具有的优势。但是国有银行与 外资银行相比，它们没有先进的管理经验及理念，没有外资银行所拥有的较高的 国际信用度和较雄厚的人才储备。但是，由于国家政策的缘故，以及外资银行进 入时间较短，使其要想在中国银行业处于优势地位也是很困难的。因此，由以上 分析我们可以得知，任何一个银行要想在这种环境中处于绝对的竞争优势地位是 不可能的。

3.1.4天津银行业经营环境分析

随着我国加入叭厅O和经济全球一体化步伐的加快，我国银行业的竞争又进一步加剧，尤 其对像天津农商银行一样处于竞争弱势地位的中小股份制商业银行的发展产生了更大的压 力。下面就天津农商银行所处的外部环境因素进行儿点分析和说明: (l)经济全球化的发展，给中国银行业带来了空前激烈的竞争环境，同时也 中国银行业的发展提供了广阔空间。

随着中国经济的发展和外商投资的增多，银行业的市场需求不断扩大。许多 外资银行非常看好中国银行业的发展市场，迫切希望能够尽快融入到中国银行业 的竞争当中去。然而，目前中国银行业的对外开放程度还是比较有限的，外资银 行的业务范围还是被局限在一定的范围内之内，但是中国的银行业与国外的银行 之间不论是在管理水平、服务手段还是资金实力等方面的差距都是很明显的。如 果中国银行业的市场进一步对外开放，这种全球化的竞争力对我国银行业的冲击 力必然会更加突出。

(2)监管与协调日益国际化的问题日益突出

随着金融市场的国际化，对金融机构的监管与协调也日益国际化。在这种情

况下，银行业监管法规与政策也受到更为密切的关注，并被要求实施统一的行业 行为规范。对于银行业经营活动的国际协调的重要性也日益重要起来，各国通常 不会出现监管主权缩小或金融当局主动放弃监管主权的趋势。

(3)跨国并购与并购己成为国际金融业发展的一大趋势

在银行业，很多银行为了适应不断发展变化的国际经济环境，很多银行采取 跨国并购和国内并购的方式不断增加自身在国际国内的竞争实力。 (4)中外银行业将出现激烈竞争

随着我国加入WTO，我国银行与国际银行的竞争进一步加剧。大量外资银行的 进入，将把国际银行业的先进管理经验带到中国，通过其利润和创新机制的输入 逐步打破中国银行业竞争不足、管理低效的局面，促使中国银行业提高经营管理 水平，加快我国银行业实现商业化、现代化的步伐。这就意味着外资银行的进入 可以有很好的示范作用，中资银行可以从他们那里学习借鉴。同时，对于要在竞 争中求生存与发展的中资银行而言，能够起到促进和刺激的作用。加入WTO的积极 作用的发挥，很大程度上还要看中资银行的反应。外资银行的设备、技术甚至产 品都容易学习仿效，但他们的管理水平、经营理念和企业文化却是不能很快学到 的。如果没有先进的管理水平、良好的经营理念和积极的企业文化为基础，中资 银行从外资银行那里也只能学些皮毛，甚至只能是造成时间和金钱上的浪费，不 会有实质性的进步。

3.2天津农商银行内部环境分析

所谓内部环境，是指那些应有固有的J惯性，非经有组织、有力度的行动才能 改变影响企业战略行为各种企业内部的结构性因素。企业与外部环境的适应性关 系，是经过改变内部结构才能得以建立;企业的战略就是一项对内部结构进行变 革的方案。因此，制定企业战略决策前不可或缺的基础性工作就是对企业 所处的内部环境进行分析。

3.2.1业务与价值链现状分析

(1)天津农商银行业务现状

天津农商银行成立后注册资本达到了70亿元，资产质量得到了较大改善，不 良贷款从原来的95.7亿元降至23.1亿元，不良贷款率由25.1%降到3.85%，彻底弥 补了历年形成的10.9亿元挂账亏损，各层级人员的风险意识、合规经营意识有了 明显的改善，形成了边界清晰、前中后台分离的内控格局，法人机构集中度大为 提高，拨备覆盖率达到了96%，资本充足率达12.05%，核心资本充足率达10.06%; 贷款损失准备充足率达到了100%〔8]。

银行的授信业务是银行业务的主要组成部分之一。截至2010年12月10日，授 信管理部审核并发放公司类客户授信业务824笔，金额总计3，182，894.75万元。其 中低风险业务94笔，金额总计261，，819.6万元;一般授信业务730笔，金额总计 2，918，916.95万元。审核发放个人类授信业务147笔，金额总计7，835.9万元。其 中低风险业务14笔，金额总计736.7万元，一般授信业务133笔，金额总计7，665万 元。在天津农商银行不断发展的同时我们也应该重视发展中出现的许多问题，下 面就06、08年天津农商银行整体状况的分析来说明其现阶段存在的一些问题: 天津农商银行近三年整体资产增速较快，存款和贷款余额逐年增长，但面临 较大的竞争压力，同时业务结构有待进一步优化。存贷款业务存在一定期限错配 问题，不同区县行社业务发展状况参差不齐;其中中间业务规模较小，收入占比 过低;资金业务发展良好，作为对收入贡献第二大的业务未来发展潜力巨大;但 是银行卡业务和国际业务发展仍处于初期阶段。(如下表所示)

各行社资本充足情况普遍较差，资本充足率方面，只有市区机构与津南合行 达到监管要求，核心资本充足率方面，市区机构与四家合行达到监管要求，五家 联社由于自身贷款准备计提不足，资本充足率与核心资本充足率均为负数;资产 质量得到大幅改善，但仍然处于较差的水平;各郊区合行与县联社的资产质量存 在显著差异;贷款结构中，抵质押率逐年提升，但信用与保证担保占比仍然处于 较高的水平，同时九家行社和市区机构的贷款集中度均未达到监管要求;拨备覆 盖率近三年得到大幅提升，但部分区县仍存在计提不足问题。如下图所示:

总体表现出较好的流动性，但部分行社流动资产与流动负债期限配比不合理， 反映目前合行的资产负债管理存在一定缺位;存贷比总体符合监管要求，部分区 县行社尚未达标:大部分行社流动性比例符合监管要求，但部分行社流动性缺[i1 率较高

(2)天津农商银行价值链现状

根据迈克尔?波特对价值链的定义，我们给出大津农商银行的价值链如图:3一5

所示。

造独特性的新形式。通过对天津农商银行的价值链的分析，我们可以得出天津农 商银行的价值链驱动因素主要有银行内部政策、银行的各项联系、时间性、位置 布局、不断的学习、一体化、规模以及政治性因素等八个驱动因素，这八个驱动 因素对农商银行的发展起到了至关重要的作用。具体如下表所示:

3.2.2天津农商银行的SWOT分析

SWOT分析法是一种最常见的企业内外部环境条件战略因素综合分析法。Sw0T 分析是一种广泛使用的战略制定和分析方法，其中，S和W分别指组织内部相对于 竞争对手的Strength(优势)和Weak(劣势)，O和T分别指组织所面临的外部 opportunity(机会)和Threaten(威胁)。将企业的机会与威胁、优势与劣势同 列在一张十字图表中加以对照，这样的分析一目了然，又可以从内外环境条件的 相关联系中进行更深入的分析评价。

(l)天津农商银行发展的机会

?国家宏观经济形势稳定，为现代股份制商业银行提供了良好的前景。国民 济的持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务与支持，银行信贷资产和 其他风险资产仍将在较长的时间内保持较快的速度增长，并越来越成为国民经济 持续健康增长的推进器。扩大内需，促进消费及全面建设小康社会，国家向农村 基础设施倾斜，都为天津农商银行的发展提供机会。

?金融监管环境更加完善，使商业银行间的竞争更加平等。金融监管的加强， 取缔了过去邮政储蓄银行等高息揽储、高息放款等不正当竞争手段，使天津农商 银行得以与其他金融机构在同一平台上展开竞争，有利于天津农商银行发展业务， 提高份额。

?天津农商银行股份重组后，其社会知名度和影响力得到进一步提高、提升。 同时，天津农商银行深化改革，增强行业竞争力的一系列措施，也必将对各级分 支机构产生巨大的拉动力量。经过改革，天津农商银行已经初步完成了业务流程 与人力资源的初步整合，新机制和新队伍，必将给业务发展注入强大的生机和战 力。

?当地经济发展形式看好，为天津农商银行下步发展壮大提供主要舞台。天 津市各项经济战略部署将全面启动，新建和新开工项目进一步增多，经济发展的 力度进一步加大，步伐进一步加快，为该行的发展提供了更为广阔的空间。 ?国家鼓励金融创新，其产品创新、体制创新等为商业银行发展全面业务提 供足够发挥的空间。

(2)天津农商银行面临的威胁

?中、农、建、工以及邮政储蓄银行在当地经营时间较长，形成了一定的消 费习惯，影响较大。同时其他银行的网点优势，网络优势不可低估。近两年，在 中间业务和对公业务发展上天津农商银行已经处于追赶对手的弱势。 ?天津银行作为地方银行刚刚重组成立，地方政府将会倾斜重视。 ?农行改革力度大，深化且彻底，发展势头强劲，网点几乎均与农商银行毗 邻，是天津农商银行的主要竞争对手。

?传统业务进入微利时代。我国从2007年以来连续13次提高存款准备金率， 资金利差明显缩小。这使得传统的存贷款业务整体进入了“微利”经营时代，而 新业务所带来的收入增长难以弥补传统业务利润缩减所形成的盈利缺口。 (3)天津农商银行的优势

?地缘优势。作为当地网点覆盖最广的银行，与社区居民的融洽程度是其他 银行无法比拟的。

?依托中国信合系统的悠久历史，遍及全国的信合经营网络，和渠道，可为 客户提供覆盖面最广的、最便捷的全国性结算服务。

?具有相当规模的资金优势，可为当地经济发展提供足够的资金支持。 ?业务产品日渐丰富，可谓客户提供本外币、国内外结算、理财、咨询等全

位服务。

?业务流程的设计符合市场需求，贴近客户需求。

?全员经人力资源改革后干劲十足，拼抢市场，做大市场意识进一步增强， 发展潜力巨大。

(4)天津农商银行的劣势

?人民币资金规模在当地市场份额下降，已失去老大位置，增长力不强。 ?客户结构单一，中小客户数量较多，经营成本增加，经营效率降低。 ?收入结构单一，中间业务收入占比较低。

?网点结构不合理，制约了业务的发展。

?内控体系建设依然薄弱，内部管理不够精细化。

?人员素质有待提高，知识断代现象已经出现。

SWOT矩阵如下表所示:

第四章天津农商银行发展战略

4.1天津农商银行发展战略总思路、战略目标

4.1.1天津农商银行发展战略总思路

企业发展战略总思路，一般包括三方面的内容:(l)战略指导思想。用以凝 聚人心，包括愿景、核心价值观、战略目标;(2)整合业务链。作为业务指导 原则，分为核心业务、增长业务、种子业务;(3)构建核心竞争力。创造持续 竞争优势，认定与培育核心竞争力。

(1)战略指导思

战略指导思想用来凝聚人心，并寻求到能够为天津农商银行提供持续不断增 长的价值源泉和目标愿景，包括愿景、核心价值观和战略目标三部分。 ?愿景根据国务院对重组设立天津农商银行的要求，按照市委、市政府关 于深化农村信用社改革的部署，天津农商银行要坚持“更名不改姓、改制不改向” 的原则，以成为“持续发展的、区域领先的、专注于“三农”和中小企业的社区型 零售银行”作为战略发展愿景。

?核心价值观—“精诚筑梦，共享成长”包括惜守诚信业务专精开 拓创新诚实厚道言而有信敢于担当专注客户专业胜任精诚服务勇 于竞争鼓励学习持续创新几方面。

?战略目标天津农商银行要通过实现两个3一5年的阶段性战略目标，逐步达 到良好商业银行的标准。第一个3一5年，天津农商银行要完成专业化转型，形成竞 争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制，达到一般商业银行标准;第 二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行 标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方面均成为区域或全国农信系 统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终实现对客户、股东、员工和 社会负责的目标。

(2)整合业务链

将全部业务分为核心业务、增长业务和种子业务三层，通过对三层业务链的 整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排，并集中核心业务，以核心业务为 利润区构筑企业比较竞争优势。

?核心业务:为中小企业提供金融服务和支持三农经济是天津农商银行的核 心业务。以中小企业作为主要的客户群，在支持中小企业成长壮大的同时，实现 天津农商银行自身规模与效益的同步增长。一方面，通过为中小企业提供专业、 高效、周到、品种丰富的金融服务，与中小企业建立起风险共担、利益共享的 长期合作伙伴关系。另一方面，利用搜集到的大量中小企业信息以及为中小企业 服务过程中积累起来的专业知识、能力与经验，构筑起天津农商银行在为中小企 业提供金融服务方面的比较竞争优势。

?增长业务:即消费者银行服务。消费者银行服务也称零售业务，主要是面向 区域内消费者提供存款、消费信贷、住房贷款、支票账户、信用卡、保险(银 保合作)、股票(银证合作)及私人银行等金融服务。

?种子业务:即是中间业务和为大客户提供金融服务。中间业务是未来我国 银行业主要利润来源之一。它具有风险低、技术含量高、附加值高的特点，具 有强大的服务功能和市场吸引力。目前天津农商银行所具有的中间业务有:代发 工资，代理收付业务，这是针对企业的中间业务。针对个人的中间业务有:存款 证明代理保险业务和包括代收电费、水费;代理社会保险;代发财政补贴;跨地 区农村信用社间业务等业务在内的其他中间业务。现阶段天津农商银行应将中间

业务定为种子业务，作为未来发展的潜在利润点。

(3)构建天津农商银行的核心竞争力

核心竞争力是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。因 此，在充分竞争的市场，金融产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。 银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质，如独特的企业文化等。 这些素质是有机的整体，是创立“品牌”的条件

4.1.2天津农商银行发展战略目标

由以上所述，我们可以知道天津农商银行的战略目标是要通过实现两个3一5年 的阶段性战略目标，逐步达到良好商业银行的标准。第一个3一5年，天津农商银行 将完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制， 达到一般商业银行标准;第二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模 式运作，达到良好商业银行标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方 面均成为区域或全国农信系统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终 实现对客户、股东、员工和社会负责的目标‘’81。

4.2天津农商银行基于资源能力的发展战略分析

4.2.1天津农商银行的战略资源与核心能力的种类

(1)天津农商银行的战略资源种类:

现在从全国来看，商业银行有许多但是不同的商业银行又有其独具特色的战 略资源。经过调查分析，我们知道，就目前状况来看，与天津农商银行的发展战 略相适应的战略资源主要有以下几方面:

?人力资源:包括中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;一般业务人员; 一般性的非业务人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、绩效管 理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。

在天津农商银行的这些人力资源中属于战略性人力资源的主要有:中、高级 管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、 绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。

?财务资源:主要包括该公司创造现金收益的能力;现金;其中属于战略性 的财务资源的是公司创造现金收益的能力。

?物质资源:主要包括公司的办公设备;电子设备;公司的网点和布局;其 中属于战略性物质资源的是公司的网点和布局。

?技术资源:主要包括业务管理;风险管理;金融分析信用证审单、金融理 财、会计、资产评估、内部审计和技能操作知识，其中风险管理是企业的战略性 资源

?创新资源:包括创新政策:有创新能力的人才。这两种主要的创新资源都 是属于战略性创新资源。

?组织资源:主要包括组织架构;组织文化;组织资源;组织流程的功能。 对于天津农商银行来说组织架构、组织文化和组织资源是该公司的战略性组织资 源。

由上述我们可以了解到公司(银行)各项工作的开展都需要人的参与，它所 拥有的各项战略资源是相互联系着的。一个企业未来如何发展从某种意义上来说 是由企业员工的工作态度所决定的，同时员工的工作态度也受企业组织文化的影 响。因此，企业的组织文化和员工的工作态度是天津农商银行最重要的战略资源。 由波特的竞争理论我们知道人力资源是企业获得竞争优势的源泉，商业银行由于 其产品和服务的特殊性，决定了其必须将人力资本看成是企业的第一资源。在合

理的战略性人力资源规划与培养的指引下，不断完善企业的人力资源管理体系， 建立科学合理的薪酬制度和绩效考评制度，形成有效的激励机制，提高企业在激 烈的市场竞争中的能力和企业的经营绩效。总而言之，一个企业能否构筑起一个 有效的具有竞争力的人力资源管理体系，并符合企业专业化与市场化的需求，使 人力资源与企业发展战略相结合，是农商银行能否在日益激烈的市场竞争中取胜 并不断发展的关键。

(2)天津农商银行核心能力的种类

不同的企业不仅其战略资源的种类不同而且它们的核心能力也是不同的，对 于天津农商银行来说，其经营战略的核心能力有以下几方面[7]: ?与企业的功能相关的能力主要包括客户的研发能力;留住客户的能力; 产品创新能力;对开发新产品具有决定性的人才、知识和信息。一个企业要想能 够生存并且在日趋激烈的竞争中取胜就必须有源源不断的客户资源，所以说对于 天津农商银行来说在这些与企业能力相关的资源当中客户研发能力是它的核心竞 争能力。

?企业的市场进入能力主要包括企业的品牌;企业形象;企业的声誉;选 择客户的能力;客户对企业的认可;销售的人才、知识和所拥有的信息;企业与 其它银行企业的良好协作关系。在这些能力中最重要的即企业的核心能力是企业 选择客户能力当中的客户关系管理。

?与企业的商誉相关的能力企业要想获取源源不断的资源，要想在同行业中 处于不败的地位，一个好的声誉对企业来说也是必不可少的。对于天津农商银行 来说，它的企业商誉主要有服务客户的能力;企业控制风险的能力，销售人才的 一系列知识和信息;金融类的专业人才。在这几种能力中，对于天津农商银行来 说企业的风险控制能力是企业的核心能力。因为企业只有把企业的风险控制好， 才能在竞争中取胜，才会有更多的投资，获得更好的发展。

由以上所述，我们可以得知风险控制、客户关系管理和客户的研发能力是天 津农商银行的三种核心竞争能力，其中企业的风险控制能力是天津农商银行最重 要的核心竞争能力。因为从一定意义上来说，商业银行经营的就是风险，而这个 特性正是由商业银行经营产品的特殊性决定的。由于商业银行是否愿意承担风险 决定着商业银行的生死和盈亏，所以天津农商银行一定要有良好的风险管理系统 来保证企业良好的运行。从世界范围来看，任何一个银行如果没有好的风险管理 系统及强烈的风险管理意识，它们无一例外的都会在日趋激烈的市场竞争中被淘 汰。可见，风险管理与控制是农商银行的生命线。在经济全球一体化和竞争日益 加剧的情况下，天津农商银行在总体经营战略的框架下还没有形成风险战略和风 险偏好，风险管理的组织架构职能划分不清晰，三大最主要的风险管理方法和工 具也急需开发并不断完善。因此，加强风险的管理和控制也是现阶段天津农商银 行的主要任务之一。

4.2.2天津农商银行的战略资源及核心能力的培养‘8’

(l)天津农商银行战略资源的培养

由以上的论述中我们可以看出天津农商银行的战略资源主要有以下几方面: 中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、 薪酬与激励体系、绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。顾 客对公司的认可度和公司与银政的关系。公司的网点和布局。创新政策;有创新 能力的人才。公司创造现金收益的能力。风险管理。组织架构、组织文化和组织 资源。

上述战略资源的培养主要从以下几个大的方面入手:

(2)战略性人力资源的培养‘’。，

在国内外金融市场竞争日益激烈的情况下，天津农商银行能否在激烈的国际 竞争中立于不败之地，取决于企业能否构建一个强大的人力资源竞争体系，构建 一套适应现代银行经营管理需要的、符合市场化与专业化的、战略性的人力资源 管理体系，提供基于战略性管理的人力资源规划和系统的解决方案，将人力资源 的管理与规划纳入到企业的生产经营与管理活动中去，使企业的经营战略能与人 力资源有效地结合，做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力 资源在企业发展中的作用。

对于天津农商银行的战略性人力资源的培养我们可以从以下几方面来着手: ?组织架构和工作分析应根据经营策略与经营重点来确定

组织是保证银行具体的目标实现的载体，组织结构是在员工相互关系、权力、 地位、职责范围、责任、层级等方面，为实现组织目标进行的分工协作，并按照 一定的原则所形成的框架体系。所谓战略性人力资源管理是将人力资源管理置于 组织经营系统，通过组织建构，促进组织绩效的最大化。天津农商银行应该做到 如下几方面[‘，]:

首先，天津农商银行要在组织的战略层面上调整组织结构与定位，重新梳理 并确立组织的部门职能定位和内部结构。

其次，根据银行的战略发展目标和银行经营发展所需的关键能力，进行有计 划有目的内外部招聘，实现人与岗位的相互匹配;并在公司内部选拔适合生产经 营活动所需要的人才【’2】。

天津农商银行应鼓励员工主动的选择具有挑战性的工作，充分发挥银行内部 员工的作用，鼓励员工进行岗位轮换。在银行的人员配置上，天津农商银行应该 加大企业内部和外部招聘的力度，对内招聘可以采用竞聘上岗的方式，增加员工 工作的积极性，应在规定的时间内实现从行政调配向行内人员市场配置的转变。 除此之外，天津农商银行，应该坚持关键岗位的轮换以加强对风险的防范，但同 时也不能忘了普通岗位轮换以培训和锻炼员工。除此之外，企业还应采用适当的 负工作激励手段，强化约束机制，以使员工对自己的工作产生适度的危机感，并 在严格的绩效考核机制的前提下，建立优升劣降的配置机制，按一定的比例进行 行内淘汰或聘用。

?建立以关键业绩指标为核心的绩效考核制度

天津农商银行应该根据本行自身的发展战略目标决定员工和不同层级的绩效 考核目标，将银行的业务目标和个人的绩效目标相结合起来，并在此基础上建立 一个可以用来衡量的具体的量化的目标体系。银行要想建立起一个以定量考核为 主的员工绩效考核体系，首先要根据人力资源管理的职位序列和目标的要求，对 员工进行分级和分类管理。其次，应该结合本行自身的发展战略和经营目标，在 工作分析的基础上，明确各岗位相应的工作职责和目标，制定适合不同岗位的员 工指标考核体系。最后，应该在明确企业与岗位有关的关键性的指标的基础上， 对员工进行公平公正客观的绩效考核，并建立起奖罚分明的绩效管理考核体系。 ?建立与农商银行的经营战略相适应的市场化、多元化的薪酬制度。 有效的薪酬机制能调动员工的积极性，激励员工在自我价值实现的基础上为 企业创造价值，是吸引、激励和留住高素质人才的必要条件，它对于银行在竞争 激烈、变化迅速金融竞争市场中立于不败之地起至关重要的作用。薪酬管理首先 必须贯穿“企业的战略目标—人力资源目标—薪酬目标”这条主线，即明确

企业战略目标的实现，需要什么样的人才，企业还要站在组织、整个人力资源管 理系统和企业战略的高度来思考薪酬制度建立的目标。

天津农商银行应该从现阶段人力资源的供求状况和对银行的贡献程度出发， 拉大骨干人员与一般人员的收入之间的差距，使薪酬向最能为天津农商银行创造 价值的员工倾斜，使人力资源的成本与收益对称，确保农商银行的关键岗位的人 才在同业竞争中拥有强有力的竞争薪酬。同时企业还应该注重银行的内部竞争， 为员工提供在行业内具有竞争性的薪酬，力争使员工整体收入水平高于同行业的 平均水平或者达到同行业的竞争水平。同时农商银行还可以为那些努力提高自身 专业知识水平的员工提供奖励，具体是物质的还是精神的，银行可以根据自身所 处的阶段及发展状况来决定，以激励员工努力学习，提高员工队伍的专业化程度。 农商银行还可以设立各种精神层面的和物质层面的评奖和表彰，激励员工的成就 感、责任感和使命感。

?建立以战略与核心能力为导向的培训开发体系

对公司现有人力资源进行系统的开发和培养是战略性人力资源管理的核心内 容。农商银行应根据公司战略需要，建立分层次有重点的培训制度。加强培训内 容的实用性和考核力度，培训内容可从垂直培训、平行培训和行为能力的培训三 方面进行，对某一特殊技能、银行业公共环境和欢迎技巧、推销技巧、领导力、 电话沟通技巧、进行培训。除此之外，公司还应制定不同的计划来促进公司的领 导者和员工的发展，保证员工和领导者都能与公司同步成长。天津农商银行还应 借助外力培养中层高级管理人员的技能，比如可以与一些外资银行合作，进行一 些投资理财及风险管理等方面的技能培训，从它们那里学习先进的管理知识与技 能。主要有以下几方面:

首先，提升银行的战略专业知识。银行的战略性的专业知识主要包括银行的 风险管理和信用证审单。银行的全体员工只有充分掌握企业金融风险管理的有关 专业知识才能实现银行的全面风险管理，因为对于银行来说，金融风险管理方面 的专业知识是银行的基本专业知识，是银行的全体员工都必须掌握和了解的。作 为国际上银行结算业务基础性战略的信用证审单是银行所具有的优势业务，也是 农商银行保持竞争战略优势的重要手段。有关信用证审单专业知识的培养，除了 有必要的专业化培训外，还需要相关业务工作人有相关的工作经验。总之，除了 上述两种战略专业知识的培养外，银行还应该与相关的激励机制的支持才能保证 银行战略的有效实施。

其次，提升创造现金收益的能力。银行创造现金收益能力的最佳途径就是增 加银行的中间业务的收入，因为大力发展中间业务不仅能增加银行的现金收益能 力，还能对其他业务共同发展起到一定的促进作用。发展中间业务需要人才、技 术和产品等多方面的优势来支持，对于天津农商银行来说，发展中间业务的主要 方法有以下几种:

一建立健全规范的中间业务管理机制，适时调整经营策略

对于银行业来说，中间业务是其除了传统的资产负债业务之外最重要的业务， 但是，就现阶段来看我国的商业银行却忽视了中间业务的发展与开拓，仅仅依赖 于传统的资产和负债业务。因为对于我国大多数的商业银行来说，它们都没有建 立健全而且规范的中间业务管理机制，因此，中间业务的发展受到了很大的阻碍。 天津农商银行应从中吸取教训，提高对中间业务的重视程度，建立规范的中 间业务管理机制来开发和推广中间业务新品种，推动发展中间业务活动的全面进 行。但是，与此同时，银行还不应忘了对中间业务投入力度的加大，学习国内外

一些先进的管理经验，建立健全的管理机制，提高银行的管理水平，促进中间业 务的发展。

二.合理选择中间业务发展的重点，建立有自己特色的中间业务服务体系 天津农商银行应该从现阶段自身的实际出发，充分利用好自身营业网点多的 优势和客户资源的独特性，加大市场开发的力度，积极帮助客户了解其所开办的 业务，使客户产生对中间业务的需求和欲望，以大力发展代理票据结算、投资基 金托管、咨询、代收代付、电子银行自助服务品种为重点和突破口，逐步建立起 具有天津农商银行特色的服务体系，以此来增加收益，吸引更多的客户。同时， 大力开展中间业务也可以促进传统的资产负债业务的发展，实现中间业务与传统 业务的互相促进与共同发展【’3】。

三.注重开展金融创新，不断优化中间业务产品

商业银行的核心竞争力是该银行所拥有的金融产品及金融产品的创新。因此， 对于天津农商银行来说，除了传统的业务外，还应依据高科技手段，加大金融产 品的创新力度。根据不同客户的不同需求，在金融产品的服务和技术水平等方面 不断发展创新，努力开发新的中间业务，提高企业的个性化和综合化的金融服务 功能，以此满足客户的不同需求，推动整体中间业务的前进。

虽然大力发展中间业务是农商银行取得竞争优势的途径之一，但是除此之外 银行还不应忘了加大力度培养专家型人才，积极开发新产品，大力发展代理保险 业务和网上银行业务等新兴业务，走全能化经营的路线。

四.维护和改善客户的认可和银政关系

银行良好的银政关系能为银行的发展提供良好可靠的信誉保证，天津农商银 行可以通过积极参与新农村的建设、三区联动等来维持可靠的银政关系。天津农 商银行应该为客户提供个性化的产品和贴心的服务;让客户感受到农商银行良好 的企业文化和积极向上的氛围。加强地区上营销和广告力度，大力宣传天津农商 银行的品牌。总之，一切从客户的需求出发来维护和改善客户的认可 五.改善企业文化

天津农商银行改善企业文化的目标应该定位于建立学习型组织，其核心在于 解决如何提升员工解决问题的能力。在学习型组织中公司的每个员工都应该积极 参与识别和解决问题，改善和提高员工适应环境，变化的能力，使公司能不断推 陈出新。在企业战略制定的过程中，企业内部应通过协商，达成共同的战略目标; 在学习型组织中，各员工跨越纵向和横向部门界限进行沟通，共享相关的知识， 在开放在环境中，结合成为一个有机的整体;同时在学习型组织中，各员工将个 人目标和公司目标相结合，共同协作，密切配合，组织最终将成为一个能不断提 高和发展自身以动态的适应环境变化的一个充满活力的有机体。 4.2.3天津农商银行核心能力的培养

天津农商银行的核心能力主要有:客户关系管理、风险管理和控制及客户研 发能力。这三方面核心能力的培养措施如下:

(l)客户关系管理

随着我国经济进入信息和知识时代，在企业希望获得优质和个性化服务的同 时，消费者也希望获得便利的服务，为了适应这种变化和企业与个人的需求，天 津农商银行需要转变其现有的经营模式，以寻求更新的模式。

客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)是一个不断加强与顾 客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需 求的连续过程【’‘】。

客户关系管理能力的提高在技术上要依靠CRM系统的支持，在实施上要依靠全 体员工的共同努力。天津农商银行客户关系管理的培养主要从以下几方面进行: 第一，收集客户信息。银行应在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下， 尽可能多地收集与获取客户各方面的信息，对群体客户信息进行深层次、多视角 的分析。银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，对自身客 户的价值有一个更加全面深入的了解，确立自身的市场地位和经营战略。 第二，对客户进行分类，确定“金牌”客户。如何识别目标客户是银行客户 关系管理最困难的。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。 第三，满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。企业应该针对“金 牌”客户的需求，提供个性化服务，提高客户满意度，培养客户忠诚度，从而提 高客户终身价值。

第四，改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”客户不能给银行带来较大利 益，有些甚至会损害银行的利益，按照传统的C哪，银行应该逐步退出或摈弃这部 分客户群体。

第五，做好客户联系，取得客户信息反馈。对于企业来说做好客户服务，从 客户那里得到有价值的反馈信息是非常重要的。

提高客户关系管理的根本途径是建立银行服务文化。服务是商业银行永恒的 命题，把银行服务文化变成良好的工作习惯，充分发挥领导的带头作用，从小处 入手培养员工服务工作习惯，努力培养优秀的员工。

(2)风险管理与控制

天津农商银行在风险控制能力方面的目标是要建立全面风险控制管理体系。 在注重自身发展的同时还应该注意引入外资银行的先进经验，建立更加有效的风 险控制体系。具体内容如下:

?进一步完善风险管理控制体系。天津农商银行应该将风险管控和授信业务 分开，分别设立风险管控部和授信审查部，明确各个部门的职责，对风险和授信 业务分开进行管理。为了改制和发展的需要，应该上收各行风险管理职能，对授 信的审查和查批进行授权管理，明确不同层级的责权范围，为风险垂直管理的实 现打下坚实的基础。

?风险的管理和控制工作要有序开展。如何开展，具体的表现有:制定低风 险授信业务管理办法和放款审核操作规章制度，明确放款审核操作依据。制定一 系列规章制度对授信后进行检查和管理，推动贷后管理工作的有序进行。防范市 场风险，强化对资金类业务的审批和监督

?启动合规风险管理组织体系的建设。重新整合合规部门的工作职责，初步 规范合规与风险管理、业务等部门间的职权范围。分别制定管理制度，对合规风 险控制、识别和监测的方法进行原则性规定。对制度评审的要点和流程进行梳理， 为制度性文件评审、法律文件审查和法律事务咨询提供了依据。严格法律文本审 查，防范业务中的法律风险，最大限度地维护系统利益。全面启动制度梳理工作， 构建符合商业银行标准的制度体系。深入开展反洗钱工作，印发《天津农村合作 银行系统反洗钱实施细则(修订)})等制度，建立反洗钱长效机制。 ?积极开展稽核监督工作。对农户贷款、银团贷款、大额存款的进出情况、 案件专项治理“回头看”等八个方面开展常规及专项检查，对发现的问题分别下 达稽核意见书，提出相应的整改建议。积极做好清产核资不良贷款责任认定工作， 为规范信贷业务职责打下良好的基础。加强非现场稽核工作的组织管理，运用非 现场稽核分析系统，集中发现一些性质较严重的问题，较好地发挥第三道防线的

预警作用。按照有关案件防控工作要求，开展新三年案件防控工作，按三年规划 的时间进度在全系统内层层签订案件防控工作责任书。通过举办银行业反腐倡廉 警示教育活动，增强干部、员工遵纪守法的意识。认真做好群众信访工作，发挥 信访监督作用，维护稳定大局!lS]。

(3)客户研发能力

客户研发能力的提高需要很多方面的努力。包括客户的潜力挖掘和新产品、 服务的开发能力。客户潜力挖掘需要完善客户经理制度，客户经理负责客户的开 发和维护，是银行与客户之间的桥梁。客户经理要负责全方面的客户关系管理; 发掘客户的潜在需求;运用专业知识为客户经营管理中的问题和困难提出建议或 解决方案;根据客户反馈的信息及市场上收集的情报主动参与银行的产品或服务 的改良和创新;对正在进行的项目进行风险管理;组织、协调内部各种资源服务 于客户。完善客户经理制度要建立客户经理的信息沟通渠道，明确客户经理在联 动营销中的工作流程，加强客户经理之间的协同配合;提高客户经理人员素质， 对客户经理进行相关培训，以提高其营销、服务和沟通的能力。新产品、服务开 发应从以下几点着手:一是理顺产品、服务研发体制，提高新产品、服务开发的 需求采集、项目受理和科技开发的效率;二是建立完善的产品经理制，形成客户 经理、产品经理联动机制;三是做好现有产品、服务的跟踪管理，通过对其进行 盈亏分析，提出优化、改进方案;四是做好产品、服务创新的前期调研等基础性 工作，以保证研发的及时性和前瞻性。

第五章天津农商银行发展战略的保障措施

由上图可以得知:目前天津农商银行风险管理架构职能的独立性、权威性和 专业性尚待加强，改进建议:

(l)建议各业务职能部门岗位设置需强化前、中、后台的独立性，例如成立 授信管理部作为贷后监控操作部门，下设放款审核岗和贷后监控岗;资金经营部 承担

的债券交割职能应转交给后台的预算财务部;国际业务部应强化其前台营销 职能，不承担贸易融资的审批职责

(2)建议风险管控部更名为风险管理部，承担全面的风险管理职能，特别是 建立操作风险的统一管理体系

(3)建议总行稽核部门直接向审计委员会汇报，未来中心支行稽核部门由总 行垂直领导管理，并执行统一的审计标准、规范的审计流程和工作方法，除此之 外还有:

?形成“一级法人、二级管理”格局

?组建“强大前台、高效中台、集约化后台”的组织架构，理清各部门职责 ?加强稽核审计与资产保全职能的垂直管理，加强独立性

5.1.2完善客户管理机制

(1)整合各个业务系统的客户信息和交易数据，进行客户数据清理，实现客 户数据的一致性

(2)逐步建立客户信息数据库，不断补充完善，建立统一视图的客户档案 (3)基于市场分析和现有客户分析，进行客户细分，基于各类客户的需求等 特征，明确进行客户细分的标准，进行初步的客户价值分析

(4)基于客户价值分析，结合天津农商银行自身的战略定位和能力，明确定

义目标客户群的标准，确定对天津农商银行最具价值的目标客户群

5.1.3革新产品开发机制

(1)制定全行的产品规划和产品开发策略

(2)树立以客户为中心的先进产品开发理念

(3)逐步完善产品开发组织模式和产品开发流程，建立科学的风险定价机 5.1.4逐步完善营销管理机制

(l)基于产品规划进行制定总体的产品营销规划，同时基于对目标客户群的 需求制定差异化的有针对性的产品营销方案，全行进行整体协调执行 (2)建立上下畅通的产品传导机制，加强多业务联合、总行和区县行社联动 的整体营销，提高产品的交叉营销

(3)采取多元化的营销手段，并加强产品品牌的建立

(4)逐步明确销售流程，建立包括市场调研分析、制定营销宣传方案、营销 宣传方案实施、分析评价与营销总结的全面的营销操作流程;明确前中后台的职

责，加强协同性，提高产品销售效率

(5)建立系统的自上而下的业务销售指标体系

5.1.5以风险管理为保障

商业银行规模和产品创新的大力发展，离不开风险管理的保障。经营过程中， 商业银行面临诸多风险，巴塞尔新资本协议提出银行经营的主要风险是信用风险、 市场风险和操作风险，鼓励商业银行采用先进模型进行风险量化并计提资本。我 国目前银行面临的最主要的风险是信用风险和操作风险，犹以信用风险为重。所 以天津农商银行在注重自身发展的同时还不应忘了建立一个有效的风险管理机 制，使得银行的各项措施有着有效的保障‘”，。可以从以下几方面来进行风险管理 的保障:

首先应当建立科学的信用风险评价机制。其次，在具体的贷款业务管理中， 应通过不断完善公司治理机制、完善授权授信管理体系已控制风险‘”’。如注意审 贷分离，会计制度上不相容岗位的分离、内部审计机构的独立等。随着利率市场 化改革的推进、市场定价领域的拓宽和利率波动范围的扩大，利率风险将成为股 份制银行面临的主要风险‘30]。农商银行应根据国内金融市场发展趋势，增加控制 衍生产品风险的基础设备，包括收集基础数据、建模和模型验证修订，做好未来 利率风险管理的基础性工作。

5.2优化对外措施，提升发展底蕴

坚持市场定位，支持“三农”发展

自从天津农商银行合并重组以来就始终按照中央各项有关强农惠农政策的精 充分发挥了其在支农方面的主力军作用，对符合条件的涉农贷款需求，积极 2，5.神

投放贷款给予支持，有效促进了天津市农业经济发展，在其帮助下农民收入也提 高了。天津农商银行营业网点覆盖范围非常广，利用这个特点，天津农商银行应 因地制宜，针对不同区县的农业重点项目采取有针对性的扶植。为农户发放小额 信用贷款、开展信用工程建设等措施，使天津市农村地区的“贷款难”问题有效 的得到了缓解。在良好的银政关系合作的情况下，探索出以农民专业合作社为主 体的“设施农业信用共同体”模式‘201，全力支持天津市地方设施农业发展。将农 村信用工程的成功做法嫁接到城区，创建了一批规模较大、运作规范的城区信用 共同体，通过扶持中小企业带动了小城镇的发展与繁荣。

克服了一家银行授信额度限制的缺点和“涉农”改革发展重点领域和关键环 节的大额资金需求量，天津农商银行可与银行同业开展业务合作，以银团贷款的 方式支持涉农项目，保证涉农项目的有效实施。在农村基础设施建设项目、农民 还迁住宅建设项目等新农村和小城镇建设项目中，提供大量的信贷支持，推进我 天津市农村城镇化的发展进程。同时实现自身利益最大化和树立特色品牌形象。 5.2.2紧紧围绕国家产业政策，坚持有所为有所不为

长期以来，农商银行积极坚持和大力推动发展绿色信贷，积极支持符合国家 产业政策的企业和行业，对于那些即使能获得较高收益但违反国家规定和政策的 产业不应该支持，要有高度的社会责任感‘川。还应积极发展绿色信贷，支持节能 减排重点项目。针对节能减排，应该做好有关的授信工作。大力支持国家鼓励发 展的行业，逐步压回存量贷款中的高耗能、高污染行业贷款，对不能一次有效收 回的，在原来担保的基础上增加担保的有效性。

与此同时，农商银行还应加强对存量贷款的管理。密切关注并逐步压缩“二 高一剩”贷款、大户贷款、跨地区和关联企业贷款，逐步盘活存量贷款。于新增

贷款，要求贷款企业无论是固定资产还是流动资金都必须达到“六项必要条件”， 绝不涉足存在重大耗能和污染风险的行业和企业【川。

5.2.3优化网点布局，增加服务功能，提高服务效率

天津农商银行是天津市拥有网点最多的银行业金融机构，500多家营业网点遍 布城乡各个角落，目前是市民特别是广大农民办理金融业务的首选机构。近年来， 该行始终秉承打造“农民自己的银行”的服务理念，在系统内广泛开展了“让客 户满意在合行”活动，全面升级软硬件水平，为农民朋友提供更好的服务。同时应 加大投入力度，优化基层营业网点布局并改善服务环境，加强对柜面员工业务技 能、服务礼仪的培训力度，提升柜面员工的综合素质和服务能力，提高客户的满意 度。同时，应不断加大ATM机和POS机的布放力度，现阶段天津农商银行ATM机总数已 达到807台，位居天津市银行业首位，为广大农民和城镇居民存取款和消费题供了 更加方便和快捷的服务。

在加强有形网点建设的同时，为适应经济社会发展需要，还应建立多元、多 种渠道、多层次相互协同发展的渠道布局。在以有形网点作为营销和服务目标客 户群的主要渠道的同时，大力发展网上银行、电话银行等新兴服务模式，并积极 探索汽车银行来弥补农村边远地区金融服务的空白，为农民朋友提供了更加便捷 高效的服务。

自从2008年3月，天津农商银行成功开通了电话银行服务，随时随地为广大客 户提供贴心、便捷的服务。2009年，该行建立了“客户导向型”目标模式，以满 足社会和客户的需求作为营销的最根本目标。采取产品差异战略，通过银行形象、 金融产品特征、优质服务等形式，努力创造产品特色。该行在电话银行发展的同 时还应顺应时代的要求大力发展网上银行。网上银行业务的发展，可以为客户提 供高品质的服务，降低经营服务成本，同时可以节省银行和客户的资源。 5.2.4优化产品组合

天津农商银行目前收益的主要来源还是传统的一些业务，为了能在激烈的经 济竞争中去胜，该行还应优化产品组合，使得公司的产品更加具有竞争力。 (1)扩展产品组合管理的模式，补充以客户为核心的产品组合管理模式。根 据对公和个人客户资源分布状况，按照客户规模和所处行业细分目标市场，针对 既定客户群的金融服务需求和银行金融产品(服务)的功能，为不同行业、不同类 型的客户分别设计不同的产品组合‘21’。每个产品组合巾，既要有满足客户基本金 融需求的产品，同时重点推介符合客户特征的特色产品和服务。以客户为对象的 产品组合管理，有利于集中研究一类客户的个性金融需求，针对性地推出相应的 产品和服务对现有产品进行整合。

(2)根据客户某一方面的核心金融需求，将涉及到下下游的产品全部整合在 一个产品组合中，满足客户的综合需求，向客户提供一站式服务，丰富服务内容， 提升产品或服务的价值。或者针对银行业务品种多样性，把两种或两种以上产品 功能相近或可以互补的产品整合成具有综合服务功能的产品，有效降低客户的使 用成本，提高客户的满意度。并对现有的产品功能进行升级，增加新功能，与他 行同类产品在外观上进行区别，引起客户的注意，促进销售以满足客户某些方面 的特殊需求，树立产品品牌。

(3)发展私人银行业务，提升个人金融产品和服务档次。私人银行业务是一 种综合解决方案，以满足客户复杂多样的金融需求，延长客户关系价值链，其产 品结构呈现多元化的特点:一是根据客户金融需求制定综合性的且能体现个性化 特点的理财规划，包括现金流，债务、投资、保险、退休金、不动产以及业务延

续性发展计划等。二是资产管理业务，通过个性化的投资组合管理，帮助客户保 持和增加财富。三是信托和不动产业务，为客户的财产管理提供保障，合理降低 缴纳税费，并保证按照客户的期望对资产进行安排。四是托管业务，通过保管、 报告、记录，交易结算、收入归集、资金分配以及其他特殊托管服务，来支持客 户的投资行为。这种多元化的私人银行业务在为客户提供综合服务的同时，也扩 大了收费业务基础。由于私人银行业务需要向客户提供多种产品组合，涉及到多 种金融业务，根据国外银行的管理经验，需要建立团队工作模式‘’‘’。 5.2.5实施差别化的客户服务管理

银行业的重点是服务，一个好的服务管理可以为银行提供有力的竞争力，提 高银行在竞争市场中的地位。

在广裹的市场中，客户的需求也是各有差异的，不同的客户所需要的服务时 不同的，农商银行只有做到有的放矢，银行的市场营销和业务拓展才能有成效。 由服务管理与服务竞争的理论中我们也可以得知，银行的服务管理质量体高了， 也就相应地提高了银行的竞争力。对于不同的客户我们应该有不同的针对性的方 案和措施。对于高端客户我们可以将他们细分，通过推出贵宾卡、VIP计划，建立 个人理财工作室，制定贵宾客户的专属优惠以及开通多种便捷的服务渠道等措施， 实现对高端客户的特别服务【’2，。对于特定客户群，我们应以特定群体为目标客户 群，开发专门面向这些客户的产品与服务，如天津农商银行可以专门针对“三农” 制定一些特殊的政策和服务。农商银行还应探索与其他行业联合，增加银行产品 的服务外延。与民航、宾馆、商场、会所、酒店、电信等服务行业研究协商，推 出资源共享，服务共享的互惠互利的项目，提升银行产品的期望价值。 在实施服务管理的同时，农商银行还应有一个有效的全面跟踪监控机制，以 便发现服务中出现的缺点与不足，并能得到及时有效的反馈与改证，保证产品功 能及服务最大限度满足客户实际需求，向其他部门提出制订、修改和完善各项业 务流程和管理办法的建议，这样，才能使银行在业务管理、产品策略、价格策略 等方面缩短与市场的距离。对质量管理体系业绩进行有效性评价，并进一步持续 改善，有效防止和纠正异常品质状况的发生，题高客户满意度。 在当今客户服务的营销理念上还形成了“顾问式客户维护”这是客户服务的 一个新的模式。天津农商银行可以结合这个模式，在进行产品营销的同时，将营 销与服务结合起来，运用自己的市场分析、预测能力和金融专业知识，为客户提 供个人理财建议，尽可能大地发掘客户贡献。实现双方的互利互惠，形成双方长 期合作的业务关系[l8]。

范文二：农商银行小微业务发展调研报告

＃＃农商银行小微业务发展调研报告 ＃＃农商银行本着“立足社区、服务三农、服务中小企业”的宗旨，结合市域经济发展特点及本行实际，在＃＃农村信用社率先推出小微贷款业务，着力调整信贷结构，创新金融服务，大力支持小型微型企业，为支持地方经济发展发挥了不可替代的重要作用。

一、小微业务总体情况

截至＃＃年底，小微贷款共发放676笔，累计发放1.18亿元，贷款余额9855万元。

（一）小微贷款定位

小微贷款是以个体工商户和微小企业业主为借款主体，以个人经营收入及家庭收入为第一还款来源，贷款额度为5千元至50万元、期限为3个月至2年，无需抵质押的经营性保证贷款。 小微贷款的目标客户是从事生产经营活动、且具备三个月以上经营历史的个体工商户和微小企业。从我行小微贷款客户的所属行业分布来看，小微贷款投放主要集中在副食批发、零售、五金建材等与人民群众生活息息相关的行业。

（二）小微贷款专营体系

＃＃年初，＃＃农商银行设立微贷业务部（现小微业务部），将原有分散在各职能部门的业务研发、营销等职能和相应的决策权集中，实行集约经营、专营管理。小微业务部内设营销管理中心和风险管理中心，＃＃年先后设立了渝水、城南、城北、新钢和分宜5个营销片区，2012年增设了高新、仙女湖2个营销片区。由小微业务部派驻客户经理团队到各支行开展小微贷款业务。

（三）小微贷款业务特点

1、处理时效快。小微贷款是劳动密集型的信贷业务，针对小微贷款客户资金需求“短、频、小”等特点，应用可不断复制的信贷分析技术，提高分析效率，从而降低贷款成本。每个业务处理环节都有时效规定，以效率为生命，满足客户资金需求

2、准入门槛低。小微贷款采取保证人担保的方式，不需要客户提供抵押品，且实际经营期限满三个月即可（申请金额10万以上需经营期限一年以上）。

3、开展营销主动。主动营销是小微贷款与传统信贷业务最大的区别之一。小微贷款业务要求客户经理根据所在市场区域，主动开展上门营销进行陌生拜访，走访各类型潜在客户，了解资金需求与行业特点。客户经理每人每周必须有一定量以上的营销时间和营销户数，不允许等客上门。同时，小微贷款注重多种营销手

段的有机结合，如短信营销、行业营销、媒体营销、口碑营销等，达到综合性的营销成效。

4、贷款调查真实。小微贷款调查以“实地眼见、审慎保守”为基本原则，首先了解客户基本信息，通过偏差分析了解客户的社会成熟度，即“软信息”。其次客户经理必须在客户的经营场所进行实地调查，了解其真实经营信息，并要求提供相应凭证予以核实，并拍照存档。通过现场汇总调查信息，进行逻辑检验、交叉检验，只有情况基本相符，实地调查才完整结束，并由客户经理自行编制资产负债表等，确保调查的真实性。

5、注重第一还款来源。小微贷款以客户的正常经营所形成的、可支配的真实现金流作为第一还款来源。客户经理通过实地调查，根据客户的实际财务状况分析其现金流和偿债能力，从而确定其是否符合贷款标准，改变了传统信贷业务对抵押品的过分依赖的情况，以确保客户具有实际偿债能力。

6、贷后监控严谨。小微贷款要求客户经理在贷款发放后15天内必须落实贷款用途，并定期实地回访客户，监控其经营状况，及时发现客户异常情况。注重监控贷款具体用途和去向。改变了传统贷款重贷前、轻贷后的做法。在关注客户经营情况的同时，建立起与客户良性互动，提高客户的还款意识，增强信用观念并持续进行拓展营销。

7、强大IT 技术支撑。小微贷款金额小、笔数多，同时贷款各环节都有时效规定，如营销统计、工作进度、客户还款提醒、风险预警提示等。在强大IT 技术的支撑下，系统处理代替人工进行预警、记录、分析、统计等工作，节约了成本，降低了风险。

（四）小微贷款的工作成效

1、满足小型微型企资金需求。小微贷款业务是面向个体工商户和微小企业的贷款，在国家宏观政策趋紧而“求贷无门”的情况下，我行及时推出的小微贷款业务，满足了这部分客户群体的信贷需求。

据统计，截至＃＃年6月底与＃＃农商银行建立小微信贷业务的133位客户中，有120位客户是第一次获得金融机构的正规金融服务。根据贷后监控及续贷的情况来看，客户经营规模和经营利润较去年同期增长了30%以上。小型微型企业由于财务管理制度不健全，财务管理不规范缺乏有效抵押品与信誉度等原因曾经被传统信贷业务一直拒之门外。当他们获得了小微贷款的资金支持后，进一步扩大生产规模，提高盈利水平，进而改善经济状况，增加更多的就业岗位。充分发挥了金融的杠杆作用，为缓解就业压力和促进地方经济发展作出贡献。

2、提升社会形象。小微贷款业务自开办以来，以上门营销的方式了解客户需求，从根本上转变了传统信贷业务等客上门的

工作作风，以高效快捷的调查与审批模式解决客户的燃眉之急，转变效率低下的工作作风；在还款方式上，改变传统的到期一次性换本付息方式，根据客户现金流科学设置还款计划，在有效控制风险的同时，帮助客户合理支配资金；以严格的行为规范构建新型客户关系管理模式，强化客户经理的职业性。

小微贷款以实事求是的贷款调查方式逐渐为客户所接受，严谨的贷后监控逐步为客户所理解，规范的审批流程为客户所信赖，规范化的员工行为准则为客户所赞赏，方便快捷的服务为客户雪中送炭，优质的信贷服务为树立＃＃农商行的社会形象发挥了重要作用。

3、培育新型信贷文化。客户经理严格遵守“实地眼见”的审慎原则，无法核实的各类资产均列入表外。同时，强化廉洁自律，遵守从业准则，客户经理办理业务过程中严格遵守“不喝客户一滴水”、“不拿客户一针一线”等小微贷款客户经理从业准则。在贷款发放环节延伸了“面谈、面签”内涵，由业务主管确认客户经理流程操作是否合规。对内强管理，对外树形象，积极营造风清气正，干事创业的工作氛围，培育创新型信贷文化。

二、小微贷款发展中面临的问题

＃＃位于江西中部，因钢设市，人口112万，其中市区常住人口近50万，形成了钢铁、新能源、新材料三大支柱产业为核

心的经济体系。经过近一年的探索实践，现就业务开展面临的问题总结如下：

（一）外部环境局限

如前所述，＃＃城区面积较小，城区人口较集中，围绕三大支柱产业的大型企业集中度较高。2010年，工业经济占全市GDP 的比重达57.1%，全市80.63亿元的财政收入中，工业经济提供的税收占58.2%。围绕人民群众衣食住行的服务行业、贸易行业仅满足辖内基本需求，未形成立足＃＃，辐射周边地市的优势产业集群。并且由于地理位置的限制，目前还不具有物流、贸易集散地的客观条件。

（二）标准客户群体较小

在外部环境的局限下，小微贷款业务所面向的目标客户群体较小。＃＃市区常住人口50万，其中机关、企事业单位职工占较大比重，从事小生意的个体工商户占比相对较小。＃＃矿产资源丰富，很多个体工商户、私营业者都存在风险投资偏好。随着袁河新区建设、高铁项目的相继上马，围绕工程项目开展的土建、工程类业务成为民间投资追逐的热点。对小微贷款而言，此类客户尽管从事多年主营业务，但是主营业务之外的多项投资经营将会极大的影响客户的现金流。因此很多客户不符合小微贷款的投

向与准入门槛。种种内外因素的交替作用下，小微贷款的目标客户群体进一步缩小。

（三）业务量饱和度不足

小微贷款在平稳增长的发展趋势下，＃＃年年末达到贷款累计投放1.17亿元，完成了原定经营计划投放8000万的目标。按照小微贷款户均额度15万元计，发放笔数676笔，25名客户经理（不含专职后台）人均放款笔数为27笔。而一名客户经理经过培训期、实习期、见习期三级进阶，必须达到放款45笔才能成为一名合格的客户经理。完成放款100笔，一名小微贷款客户经理才可能达到业务较为成熟的发展阶段。但是以目前的市场需求和放款进度来看，客户经理的业务饱和度远远不够，业务水平提升较慢。

三、小微业务的发展思路

（一）技术创新

＃＃年9月，＃＃农商银行启动了小微贷款技术移植筹备工作，组织相关人员对小微贷款技术进行模块化分析，对技术的核心流程营销、调查、风险管控等技术环节进行标准化设置，根据贷款担保方式的多种；类型进一步细化、优化了贷款流程中的关键步骤，如调查尽职指引、贷款分析表格、到逾期处理等。经过

范文三：【经营管理】战略创新助力农商银行可持续发展

农商银行谋划发展战略，既要发挥传统优势，也要研究创新转型;既要立足当前，也要着眼长远;既不能妄自菲薄，也不能贪大求洋

当前，银行业正步入加速变化的时代，且变化的广度和深度前所未有。这些变化将对银行业改革发展及农商银行经营管理带来深远的影响。2017年1月12日，九台农商银行在香港成功上市。只有通过战略创新，才能使农商银行跳出同质竞争，实现可持续发展。

可持续发展需要创新战略思维

有全方位的视野。在全球化的大背景下，任何一个区域、领域和行业都不能独善其身。对农商银行而言，必然会受到宏观经济金融发展态势、格局和趋势的影响。因此，谋划农商银行的战略发展，不能局限于一区一域，而是应该具有大视野，确立高标杆，寻找差距，多维度吸纳和借鉴先进商业银行的运营模式、盈利模式和管理经验。

有立体化的视角。社会发展到今天，一方面，跨界、跨行业的整合和重组越来越多，跨行业的商业模式创新越来越丰富;另一方面，随着经济、社会、科技的发展，客户的金融需求日益多元化。在此背景下，银行的金融服务也必须要有立体化的视角，必须要跳出银行看银行，用跨界、跨行业的思维去谋求商业模式创新，使金融服务更具开放性、外延性及可拓展性，努力满足不同区域、不同产业、不同行业、不同阶层客户群体差异化、个性化的金融需求，最终实现多通道、广领域、全覆盖的立体化金融服务。

有专业化的思维。农商银行可持续发展，必须结合银行业本身特点进行谋划。例如，要考虑快速发展与稳健经营的关系，风险防范与业务创新之间的关系，本行发展与金融同业之间的关系，城市业务与“三农”业务之间的关系，区域市场和全国市场之间的关系，资产业务和负债业务之间的关系，新业务营销和传统业务巩固之间的关系等等。同时，要通过专业化的人才、产品、流程来实现专业化的服务。

有市场化的判断。农商银行应因地制宜研判市场，根据自身优势来进行精准的市场定位，在牢牢把握风险的前提下，坚持以市场为导向，以客户为中心，科学谋划工作，合理制定目标。在业务考核上，按照市场化的原则，合理配置资金和绩效，调动干部员工的主观能动性和创造性。

有创新性的胆识。创新的本质是通过要素整合、资源重组来实现突破，不唯上，不唯书，只唯实，能够与时俱进，因势而变，实事求是地根据自身特点，突破思维定势与常规戒律，寻找突破性发展的路径。创新，就要包容一切先进的理念，包容一切创新的人才，包容一切创新的制度，谋求先发效应。

落实战略思维需要明晰实现路径

实施服务拓展，在扩大服务范围上下工夫。农商银行对县域市场较为熟悉，在文化、团队、产品等方面与县域经济较为契合，对于发展较好较快的农商银行，可以通过多种方式拓展服务范围，为地方经济和实体经济发展作出更大贡献，寻求更多发展空间，增强更广领域的协同效应。一方面，可在符合条件、有专业团队的基础上，通过组建村镇银行实现服务外延;另一方面，应履行责任，发挥作用，落实扶助农信社产权改革的有关政策，在推动自身战略拓展的同时，通过股权链接等方式，积极参与农信社改制工作，促进地方金融稳定。

实施富民兴企，在深耕区域市场上下工夫。作为农商银行，发展的基础是“三农”及中小微企业。因此，必须坚持市场定位，大力改善“三农”和中小企业金融服务，研发金融产品，优化调整信贷结构，由支持分散农户向扶持农村种养大户、家庭农场、新型合作组织转变，不断创新信贷产品，积极探索推广农地金融新产品，促进农村金融资产的优化配置。

实施创新驱动，在加快业务转型上下工夫。首先，创新业务模式。在巩固传统业务优势的基础上，大力培育和拓展新兴业务，确保在严格资本约束的条件下，逐步转变主要依靠息差的盈利模式。其次，创新运营模式。面向金融网络和网络金融，在市场上寻找合作者，积极与各类平台及网络运营商合作，与各类金融同业合作，与各类企业、大专院校、园区、协会合作，统筹考虑融一体化网络和综合化经营为一体的业务模式和业务体系。再次，创新服务模式。顺应当前大资管的发展趋势，积极加强与各类金融机构的合作及业务的有效整合，优化金融资源配置，最大限度满足客户对金融业务的需求，为客户提供具有更多差异化、带有附加值的服务。比如，从单纯的融资服务提升到理财服务，直至提供面向高净值客户的私人银行和财务顾问服务，提高整体竞争能力和可持续发展能力。

实施管理创新，在提升管理能力上下工夫。一方面，建立科学高效的法人治理结构，充分发挥“三会一层”的作用，切实做到去“行政化”、去“格式化”，使农商银行成为真正意义上的现代商业银行;另一方面，实事求是地根据自身发展战略和经营实际，设计管理体制和工作流程，降低运作成本，提升价格竞争力。农商银行的管理体制应以“灵活、高效、适用”为出发点，工作流程则应以“方便客户、服务客户”为根本目标，不拘泥于形式，不受制于条条框框。

实施人才兴行，在提升全员素质上下工夫。人才是第一资源，也是企业发展的动力之源。农商银行应不断创新人力资源管理思路和方法，有计划地通过外引内培，优化人才结构，努力打造一支适应现代商业银行发展要求的高素质队伍。

实施品牌提升，在增强发展内涵上下工夫。首先，文化要提升。构建企业文化，形成具有特色的本土文化，提升发展质量。其次，形象要提升。通过建设视觉、理念、行为等识别系统，加强对机构网点的标准化建设，完善设施功能，全方位提升自身形象。再次，服务要提升。应真正落实“以客户为中心”的理念，并融合到客户服务、流程设计、产品研发、资源配置、绩效考评等各个方面，在营销服务上技高一筹，更直接、更迅速、更全面地为客户服务。此外，还应勇于承担社会责任，为经济社会发展作出更多贡献。(作者：吉林九台农商银行董事长高兵，来源：《中国农村金融》2017年第4期)

美编：王玺

范文四：三峡农商银行发展战略研究[Word文档]

三峡农商银行发展战略研究

关键字: 三峡农商银行发展战略研究

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【摘要】在日新月异的金融市场环境下，商业银行竞争异常激烈。三峡农商银行作为一家中小型商业银行，要在竞争中生存发展，其战略的选择与实施都有着重要的研究价值。本文三峡农商银行内外部环境进行分析，明确企业的发展战略，并提出实施多元化服务、加大科技创新力度、优化人力资源配置、强化风险管控来保障战略的措施。

【关键词】三峡农商银行;发展战略;研究

一、引言

在利率市场化、民营资本进驻农村金融等挑战的今天，银行业竞争日趋激烈，三峡农商银行作为宜昌市唯一一家地方法人银行，发挥地方农村金融机构灵活、务实的特点，不断深化产权改革，转换经营机制，加强内部管理，支持地方经济发展。但其在同行业竞争中仍处于弱势。因此，研究三峡农商银行发展战略，不仅能为其发展提供科学可行的指引，也有利于增强其发展的科学性和稳定性。

二、内外部环境分析

1.优势。

一是客户基础牢固，现有的核心客户是宜昌城郊和农村的居民、农民及中小企业，到2015年末，有效客户数达到67万户。

二是网点渠道广泛，截止2016年6月，共建成42个网点、7家金融便利店、上千个助农取款点，遍布宜昌市中心主城区和各乡镇。

三是电子银行业务发展良好，通过各类营销活动促进电子银行业务快速发展，刺激客户消费热情，打响三峡农商银行品牌。

四是社区银行建设完备，增设手机充电设施、急救医疗箱等便民设施，设立电子银行体验区、儿童游乐区、员工风采展示区、照片墙、书吧等，提高客户体验感。

2.劣势。

一是行政化干预严重，三峡农商银行隶属于湖北省农村信用合作联社，没有独立的人事权、财务权，所用的核心业务系统由湖北农信社统一开发。

二是存贷规模较小， 2015年末存款余额138.76亿元，在宜昌市内存款市场份额为7.98%;贷款余额80.86亿元，在宜昌市内贷款市场份额为5.53%。

三是信贷资产质量偏低， 2015年期末三峡农商银行不良贷款率1.46%。同期，其他商业银行不良贷款率为:中信银行1.30%、中国银行1.25%、招商银行1.25%，浙商银行0.88%、恒丰银行0.94%、平安银行1.02%。

3.机遇。

宜昌被纳入国家自贸试验区，重点发展文化旅游、航运物流、装备制造、高新技术等产业，从而为三峡农商银行发展带来了绝佳的发展机遇。同时宜昌消费需求旺盛， 2015年宜昌居民人均可支配收入20465元，比上年增长9.5%。城镇居民人均消费性支出16959元，增长9.3%;城镇居民家庭恩格尔系数为29.9%。

4..威胁。

金融行业竞争激烈，传统银行业务盈利能力下降， 互联网金融冲击加剧，新型金融业态兴起。资本、债券市场、影子银行等使得商业银行客户和资产负债全面分流，第三方支付平台抢占商业银行的支付业务市场份额，业务拓展空间受到挤压。

三、发展战略选择

1.提升竞争力战略。

一是管理运营水平，完善公司治理，改进灵活机制，建立一支高效、团结的管理团队，通过管理升级来更好地服务基层网点。

二是提升营销竞争力，使人人会营销，人人爱营销，向金融行业内的保险业学习经验。内化服务竞争力，在金融产品同质化严重的今天。

三是加强服务，一个微笑、服务有“三声”、“一次性告知”原则、“首问负责制”原则，给客户营造温馨亲切的业务办理环境。

2.增强科技力量战略。

加强科技含量高的客户服务渠道建设，使客户能利用网银、手机银行、电话银行、自助柜员机和其他高科技服务渠道。将高新技术融入到金融产品的设计中，使三峡农商银行提供的金融产品能突出高科技特征。

3.和谐企业文化战略。

加强文化建设，提振发展内生动力。促进员工之间相互了解，增强归属感和幸福感，进一步激发广大员工干事创业的动力。按照“有为有位，能上能下”的原则，做到“三个坚持”:选人用人上坚持公平公正公开，坚持机关“不养闲人”，坚持庸者下、平者让、能者上

4.风险管理战略。

加强全面风险管理，以防控信用风险为重点，同时强化操作风险、流动性风险、市场风险、声誉风险的监测和管理。并通过强化内部审计监督，突出违规问题惩治，在全行营造良好合规文化。

四、保障措施

1.实施多元化服务。

推进深耕“四区”，围绕农区、社区、商区和园区，开展以进村入户、进区入户、进街入巷、进园入企为内容的深耕四区活动。开展五大合作，发展银政、银企、银银、银

医、银校合作，进一步拓展营销市场。利用武昌支行平台，加大对电力、烟草、电信、供销社、财政等系统大户的攻关力度。发挥村镇银行异地业务拓展优势，大力营销存贷款。发展资金业务，加大资金业务拓展力度和产品创新力度，提高收益率水平和收入比重，做大金融市场业务。

2.加大科技创新力度。

试水互联网金融，以金融服务网格化信息系统为支撑，完善网上申贷平台，增加贷款到期短信推送提醒功能。加快智慧银行体验店建设。推进直销银行建设，实现转账汇款、投资理财、网上申贷、特惠商户等一站式便捷金融服务。

创新金融产品，围绕小微企业和农业新型经营主体开发二手房按揭、快e贷、纳税信用贷、国内信用证等实用性金融产品。围绕精准扶贫，开发以扶贫风险补偿基金为担保的小额扶贫贷款，开展农村产权、经营权抵押贷款试点。围绕小微企业和消费信贷市场，加大信贷产品创新。研发农门跃、龙保贷、薪资贷、厂商银等信贷产品，围绕优质客户家庭理财需求，大力研发理财产品。开发移动办公APP，实现客户经理随时随地在线调查建档、受理、审贷和放贷，开发微信在线申贷平台，实现线上实,r申贷。

3.优化人力资源。

提高人才配备能力，引进优秀人才，加强支行领导团队的建设，加强内部人才库建设，加大对管理人才和专业人才的储备并按照需要进行调整，促进人才在内部的合理配置。建立和完善内外结合的常态化培训机制，提高委派会计、客户经理、大堂经理、理财师等员工的基本业务素质和工作技能。

强化员工激励约束机制，建立健全以业绩为导向的薪酬分配机制，细化管理服务、会计操作岗位绩效考核标准，强化对管理服务类岗位工作质量和效率的考核。实施长效激

励机制，针对不同类别的不同需求的人才实施薪酬和福利组合管理，并对薪酬实施动态调整。

4.强化风险管控。

强化风险管理意识，开展案件防控知识考试和竞赛，以考促学，以赛促学。加强风控能力建设，实行业务运营前、后台分离，建立柜面操作风险防控长效机制。加快不良贷款清收盘活，创新不良资产处置方式，探索不良资产证券化和不良资产收益权转让。完善资本补充机制，建立以资本预算为核心的资本管理体系，强化资本对业务发展的约束和引导功能。加强审计监督问责，充分发挥审计职能作用，促进业务合规经营。做实安全保卫工作，定期开展安全保卫风险排查和“防火、防抢、防盗、防诈骗”等应急预案演练，提高应急处置能力。

五、结论

随着农村经济的快速发展，新农村建设、城镇化的不断推进，市场对农村金融提出了更高要求。恰逢利率市场化实施、新兴农村金融机构崛起、互联网金融的竞争，本文从理论与实际相结合的角度出发，研究了三峡农商银行的发展战略，并提出了相应的保障措施。相信三峡农商银行在未来能不断地发展壮大。

参考文献

[1]赵崇生.基于金融效率理论的中国农村金融改革研究，2008

[2]刘颀桓.重庆农村商业银行战略研究，时代金融，2011.27

[3]张书杰.农村商业银行改革发展的若干思考，南方金融，2012.5

[4]魏 苗.利率市场化与中国银行业的战略转型，上海金融，2012.12

[5]张加冲.O2O社区银行，时代金融，2014.6

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范文五：农商银行发展方向

农商银行发展方向

农村商业银行是农村金融体系改革的产物，其前身是立足于广大农村的农村信用社。在1979年国家恢复农业银行，拉开了农村金融体制改革的序幕，在此阶段农村信用社归属农业银行管理，是农业银行的下属单位，与农业银行有行政隶属关系。在1996年国务院发布的《关于农村金融体制改革的决定》中明确规定农村信用社与农业银行脱离行政隶属关系，农村信用社独立经营。在2001年11月全国首家农村商业银行张家港农村商业银行由农村信用社改制成立，拉开农村信用社股份制改制的序幕，随后有多家农村商业银行相继改制建立;2004年下半年，随着北京、上海、天津等省市农商行改革试点的全面铺开，农村信用社改革全面加速。

自改制以来，中国农村商业银行的发展突飞猛进， 无论是机构数量还是资产规模、 税后利润都得到迅速攀升，在农村金融体系中占有的越来越重要的地位。同时，得益于经营能力和风险管理水平的提升，农商行不良贷款率有所下降，但是国内经济增速放缓后，它们将面临的风险管理仍不容忽视。加上实际存在的“影子银行”、或《金融国十条》政策所鼓励将来的“民营银行”建设、与及快速发展的农村市场，都使得农商行所面对的竞争只会越来越激烈。

中国农村商业银行正处于战略转型的关键时点。

目前，农商行已形成了多样化的发展趋势，面临着来自外部和内部的多重挑战。一方面，规模增速正呈现逐年放缓趋势，本地市场增长受限，同业竞争加剧市场份额侵蚀。另一方面，农商行的盈利能力仍落后于其他类型商业银行，其收入结构、资产结构和经营效率仍待改善。同时，还应加强内部管理，注重组织架构和人力资源管理，提升风险管理能力，保障战略规划和业务转型的有效实施。

农商行主要发展方向

1、跨区域发展

农村商业银行的跨区域发展不仅是其银行规模增长与业务扩张的必然结果，而且通过跨区域发展，农村商业银行有利于降低区域性风险和优化合理配置资源。农村商业银行在发展之初，主要是为当地区域经济服务，因此其地域集中度、行业集中度较高。在经济形式发生变化，地区经济及行业经济发展受到影响的时

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候，这势必会加大农村商业银行的风险。农村商业银行通过跨区域发展，可以有效分散风险，并且能够有效支援其他地区“三农”经济的发展，可以通过跨区域经营带动当地优秀企业投资欠发达地区，全面强化两地经济交流。跨区域发展也有利于农村商业银行的产品和业务创新，是农村商业银行做大做强的必由之路。

2006年银监会放宽了农村银行业金融机构的准入政策，为单一城市经营模式的农村商业银行发展带来了新的发展机遇。农村商业银行的跨区域发展可以通过这样几种方式:

(一)设立异地支行

跨区域设立异地支行是依靠银行的自身实力，达到监管部门的要求之后，到异地设立分支机构。在设立异地支行的时候，资本实力、资产质量、管理水平是考察的重要指标。

(二)发起设立村镇银行

村镇银行是农村金融改革的产物，2006年12月22日，为了弥补农村地区金融服务不足、金融竞争力不强的问题，中国银行业监督管理委员会发布了《关于调整放宽农村地区银行业金融机构准入政策更好支持社会主义新农村建设的若干意见》，提出了在农村地区发展新型农村金融机构的决定，自此拉开了村镇银行发展的序幕。作为服务“三农”经济的先行者农村商业银行，在此有很多成功的经验可以借鉴，有较大的竞争优势。农村商业银行发起设立一级法人单位的村镇银行可以作为农商行异地发展的探路者，为农商行跨区域发展打下基础。

(三)联合或并购重组

农村商业银行的跨区域发展还可以通过并购异地经营不善的农商行，或者实行联合进行优势互补共同发展壮大的道路。

2、混业经营是大势所趋

农村商业银行的起步阶段是接续农村信用社，是为服务“三农”经济，主要是以农村信贷为主，因为 “存银行”是农村居民理财出主要方式，这是由农村地区居民整体文化水平不高以及居民传统的思维惯性决定的。农村商业银行的网点主要是扎根于农村地区，这是其天然的优势。但是随着农村的城镇化发展，我国经济的快速发展，农村居民的需求层次会越来越多样化，并且随着先富起来的人群越来越多，农村金融需求也日益丰富化，农村商业银行要想适应此种变化，

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必须做出适当调整，丰富产品品种，提供多样化的金融服务，实现多类产品的混业经营。

3、积极进行资本化运作

由于农村商业银行发展年限较短，其资本实力还相对较弱小，如果想要进行跨区域发展，单靠盈余公积和补充资本来发展必然限制其发展速度。因此积极进行资本化运作是加快农村商业银行发展的一种有效途径。挂牌新三板进行融资是有效办法之一，随着2010年12月8日重庆农村商业银行在香港成功上市，成为首家成果IPO的农村商业银行以来，多家农村商业银行都在积极谋求上市，广州农村商业银行已经启动IPO和上市前的准备工作，上海农村商业银行、张家港农村商业银行、吴江农村商业银行、常熟农村商业银行、江阴农村商业银行、天津滨海新区农村商业银行都在积极进行上市冲刺工作。

从长期看来，农村商业银行在我国农村金融体系改革中占据重要的地位，随着改革的深入，农村商业银行要顺应发展的需要，必然会迎来新的发展机遇，迅速做大做强，成为我国金融体系中的另外一支重要力量。

4、允许差异化市场准入，更好服务三农和小微企业

农村商业银行长期植根于我国最低层次的金融市场中，对小微、对三农金融服务最熟悉，也最有经验与自觉性。为此，未来农村商业银行的发展应该允许有以下两种类型的农村商业银行并存:一类是占大多数的中小型农村商业银行。这类农村商业银行因规模和能力等原因，以深耕本土、服务本土中小微企业、发展零售银行业务为己任，深入社区，坚定做有地方特色的社区银行的决心和信心，与国有银行、股份制银行进行错位竞争;一类是占少数的大型优秀农商行，比如监管评级为二级以上的资产规模1000亿元以上的农商行。这类农商行规模大、内控好、服务三农或中小微企业到位，监管政策可考虑允许突破经营地域局限，向省内跨区尤其是向地级市以下的农业地区发展。

5、实施转型战略，迈向精细化经营之路

随着经济金融环境和形势的不断发展和变化，尤其是利率市场化步伐的加快，再加上资本监管从严、金融脱媒、技术脱媒、同业竞争加剧、科技创新、客

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户需求变化等因素的影响，给银行业的经营管理和可持续发展提出了更加严峻挑战，以往粗放型的商业模式和盈利模式已难以为继，农村商业银行需进行战略转型才能实现可持续发展。为适应新形势发展和转型改革的要求，农商银行在法人治理结构、机制创新、业务转型、人才储备、品牌营销等五个方面进行“二次战略转型”是非常迫切的，具有着力于优化资产结构、客户结构、产品结构、收入结构、人才队伍结构和内部组织流程结构，才能为精细化转型战略的实施打好基础。

6、优化渠道，提高客户粘度

农村商业银行作为区域性金融机构，需精耕本地市场，通过渠道优化，提高金融服务的深度与广度，为客户提供一体化、一站式的全方面金融服务，以提高客户的粘度。渠道建设方面，通过线上、线下提供7×24小时无盲点的服务覆盖，线上、线下一站式的“金融商店”;产品方面，针对不同客户的需求特点，推动整合的一体化产品设计锁定客户。通过渠道优化及产品设计，提高目标客户的粘度，提升中间业务收入。

7、运用大数据上线提高管理能力与水平

农村商业银行不仅需重视基础数据库的建设，更需对大数据进行专业化处理，提高大数据管理的能力与水平。提高风险计量的准确性，至少需要3~5年的基础数据的积累，这是对大数据建设的最基本的需求。同时，我们更需关注大数据的管理，构建客户管理系统，以挖掘、洞察客户的需求。从拥有数据到实现信息对称，防控风险，为客户“量身打造”金融服务。

8、挖掘创新型业务，节约资本、实现收入多元化

过度依赖资产扩张的外延式增长模式，不可能长期增强农村商业银行的持续盈利能力和资本金补充能力，需大力发展资本消耗比较少或不占用资本的业务，如中间业务等，注重提升非信贷资产占总资产的比重。可以信贷业务为先导，拓展和延伸银行创新性业务，提高综合服务能力，如拓展、延伸融资顾问服务、债券承分销业务、私人银行业务、财富管理业务、支付结算业务等;做大做强银行卡、代理收付、代理保险等传统中间业务，实现规模效益的跨越与提升。综合化

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经营是当今国际金融业的发展趋势，也是加快提升竞争力的重要渠道，农村商业银行应根据自身条件，积极、稳妥推进创新性业务资格申请的步伐，争取更多创新性的中间业务资格，实现创新型中间业务的突破。

9、积极布局互联网金融

互联网对金融行业的冲击已经是共识了。原先银行并不在意的第三方支付已经挑战了银联，侵入了银行的存贷核心领域。虽然3月13日人行叫停了二维码支付和虚拟信用卡，但创新不会止步。面对这样的趋势，农商行应该积极应对。

(一)与成熟的电商平台合作

农商行通过与成熟的电商平台进行合作，然后由电商平台来提供数据。农商行来提供金融信贷服务，这样做的优点是能够快速的获得数据，但是缺点是成熟的电商平台已经建立了完备的金融服务体系，并且随时有停止供给数据的可能，同时与农商行合作意愿不高，由于县域的客户可能无法为电商平台提供优质客户。因此，需要挑选一些恰当的电商平台，成为客户和电商平台间的中介者。农商行则有大量的优质农户资源。类似的如生鲜平台、农场合作经营、作物委托种植，这些都是农商行的优势领域。

(二) 与专业的数据提供商合作

农商行通过与专业的数据提供商进行合作，数据的来源、风险控制、准确性由数据提供商来保证，银行通过提供金融服务作为切入口。随后努力成为数据提供商的资金托管行，以及提供类金融服务。通过对专业的数据提供商合作可以快速的切入数据信贷领域，但也需要根据自身的能力适时介入数据信贷业务，其中包括:商户POS信贷、个人储蓄账户的信用贷等业务。缺点是:专业的数据提供商的整体营销及资金投入相对较落、技术及风险把控能力较差、影响力度不够。

(三) 与本地核心企业或商品交易平台合作

通过与本地的核心企业合作，从核心企业中的ERP中获取交易数据。从上下游企业的金融服务入手，然后通过向上下游企业提供理财、会计等综合服务。这样做的优点是能够为核心企业培育更优质的商圈，同时提升上下游企业的综合能力。缺点是需要得到核心企业的支持，同时需要平衡好与核心企业或交易平台的利益。从目前的趋势来看，农商行应该主动找好定位，敢当企业的金融解决供应商，而不仅仅是局限于存贷业务，更要把支付、卡、结算、资金管理等各种工具

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用好用活。

(四 )以网点为中心建立半径综合服务圈

农商行，特别是服务县域经济的的农商行，有着天然的客户资源优势和网点优势，有地缘人缘优势，占有地利人和的优势，如果能够准确定位市场，发展的空间很大。可以考虑网点为中心建立半径综合服务圈，开展移动服务。由于一般同类的商户都集中在一个特定的区域，对金融服务的需求和认知类似。贴近客户的网点对客户比较熟悉、风险洞察成本相对较低，开展精准营销也更容易。如能针对特定商户，通过共性金融需求的识别，把他们引导到线上，提供端到端的线上线下闭环服务，不但可以降低成本，还可以控制风险。

如针对专业市场，部署结算使用的POS机具，有利于资金流信息的收集。针对合作社，提供股金托管和结算。针对土地流转，提供土地账户和法律咨询，这些都可能是切入的领域。

(五)与成熟的销售平台合作

农商行通过与成熟的销售平台，例如:淘宝理财平台、银银平台等，然后通过成熟销售平台的高流量来带动本行的直销银行信贷成品的销售;这种合作模式的优点在于能够发挥成熟销售的导流优势，实现金融产品的高销售量。缺点在于中间的销售提成过高，且没有得到相应的沉淀资金。同时没有自身的技术积累，为后续的客户及业务拓展提供技术保障。

(六) 发展直销银行，代理后台各类产品

农商行通过自己的科技力量建立直销银行体系，建立电子账户面向全网客户提供服务。然后通过直销银行的电子账户体系，带动全行的公司业务发展。突破商行物理网点的局限性，来实现行内业务的快速发展。同时，积极合作，快速引入各类业务，如黄金代销、证券零佣金业务、农产品期货、代销理财产品等。

(七)建立小型垂直电商

建立小型的垂直电商平台，上面的商品和服务主要以当地的特色为主。发挥本地产业链的优势，以特色电商平台为突破口实现小平台大数据的商圈设想，通过搭建垂直电商平台为获取当地商户和居民的消费数据。为商户和居民提供金融服务，同时为开展社区银行奠定基础。

(八)金融超市和社区银行

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建立以面向中小微企业的金融超市和社区银行，结合综合服务提供商的优势。面向中小微企业提供一站式的服务，其中包括:金融、会计、法律、人事等服务。使得中小微企业在该平台上能够获得企业经营时所需的所有服务，通过综合服务掌握企业的数据。反过来为平台的客户提供更多的金融服务。

9、投资银行间市场

农商行应积极获准进入全国银行间同业拆借市场，加入同业拆借市场将进一步拓宽其投资和筹措资金渠道，促进资金业务向多元化、效益化和集约化的发展方向迈进，为构建新型农业经营体系和推动实体经济发展提供强有力的信贷支持。积极参与银行间债券市场、外汇市场等业务。

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