范文一：保险公司组织架构调查

中银保险组织架构调查

1.基本治理架构:

2.公司部门设置情况:

中银保险有限公司(简称“公司”)是经中国保监会批准设立的全国性财产保险公司，公司成立于2005年1月5日，总部设在北京。公司主要经营财产损失保险;责任保险;信用保险和保证保险;短期健康保险和意外伤害保险;上述业务的再保险业务;国家法律、法规允许的保险资金运用业务;经中国保监会批准的其他业务。公司着力构建完善的法人治理结构，建立健全科学的决策体系、内部控制机制和风险 管理体系，设立准事业部制部门，形成了纵向业务管理体系构架。作为中国银行的全资附属机构，公司采用银行保险创新经营模式，充分利用中国银行的品牌、渠道、客户资源和业务机会，通过与中国银行的无缝连接，形成银行保险合力，提升集团竞争力，提高客户忠诚度，满足客户一体化金融服务需求，巩固多元化金融服务平台;同时，公司与中银(香港)、招商银行、兴业银行、南洋商业银行、珠海南通银行等多家银行建立了业务合作关系，并有多次成功的银保合作案例。公司携手国际救援(亚洲)公司推出24小时国际急难援助服务，加入中国核保险共同体，成为达信保险与风险管理咨询有限公司在国内的第二家合作伙伴，初步建立了覆盖全国的理赔网络和遍布全球的海外代理人网络，与国内外多家知名再保险公司建立了深入合作关系。公司自成立以来，已经在江苏、深圳、浙江、广东、上海、北京、天津、四川、山东、内蒙、湖南、辽

宁、福建、河北、河南、陕西设立了十六家分公司。成功承保了北摩天 轮建工险，中国石油工程建设(集团)公司雇主责任险，中国外运股份有限公司董事及高级管理人员责任险等大型商业保险项目;参与承保中国远洋运输(集团)总公司主力船队，南水北调工程项目，南地铁工程;面向中国银行信用卡持卡客户开发了我国第一款通俗化汽车保险产品。公司构建了“尊重、协作、敬业、执行”的核心价值观，倡导“奋进争先、追求卓越”的企业精神，以致力于打造中国技术领先、服务最好的保险品牌为目标，为客户提供最适合的保险产品和优质便捷的服务。

范文二：浅谈构建保险公司基层分支机构合规管理组织架构的必要性

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浅谈构建保险公司基层分支机构合规管理组 织架构的必要性

作者:辛颖

来源:《中国学术研究》 2013年第 01期

前言:

合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱。区别于财务管理告诉企业 “ 做 什么 ” , “ 怎样分析 ” 的特点,合规管理的重点在于企业应如何开展经营活动,其主要内容包括 公司治理、行业监管方面的合规事务、法律风险防范、其他内部道德规范和规章制度(包括行 为守则)等。

合规管理的对外任务(也是其首要任务)是保证企业妥善履行其对外部利害关系人所应承 担的责任,如信息披露、保护公共利益、公平竞争、保护股东利益、不侵犯第三方权益等;对 内任务是从整体上改善内部管理控制,进而提高企业的经营能力和竞争力。

本文主要是围绕保险公司内部合规管理组织架构,特别是基层分支机构合规管理架构如何 建立和完善的相关问题进行探讨。

一、保险公司现行合规组织架构层级解析

中国保监会 2007年向各保险公司及各保监局下发了《保险公司合规管理指引》,旨在规 范保险公司治理结构,加强保险公司合规管理。《指引》明确,保险公司应当设立合规负责 人,该负责人不得兼管公司的业务部门和财务部门。与此同时,保险公司应在总公司设置合规 管理部门,并根据业务规模、组织架构和风险管理工作的需要,在分支机构设置合规管理部门 或者合规岗位。《指引》强调,保险公司必须确保合规管理部门和合规岗位的独立性,对其实 行独立预算和考评,并在合规管理部门与其他风险管理部门间建立协作机制。

根据合规管理的监管要求,保险公司近几年逐步都建立起了合规管理的组织架构:在总部 大都设立了独立的合规部门或法律合规部门,在分公司设置了专职或兼职的合规管理职位。但 不少保险公司(不仅限于新设立公司)的合规管理组织架构仍处于初级阶段,也就是说,仅在 总公司层级设立独立的合规部门,规模较大的保险公司或国有保险公司能够在省一级分支机构 也设立独立的合规部门,但省级机构以下的合规组织架构设置情况各公司之间就大相径庭了。 少数公司在三级机构设立独立合规部门,有的公司则设置合规岗,大多数公司的三级机构合规 岗由其他岗位兼职或未设置;而在四级机构层级,大多数保险公司都没有设置合规部门或单独 的合规岗,至多设置兼职的合规岗。因此,从保险公司现行各层级组织架构看,基层分支机 构,特别是三级机构及以下的层级,合规组织架构亟待建设和完善。

范文三：浅谈构建保险公司基层分支机构合规管理组织架构的必要性

浅谈构建保险公司基层分支机构合规管理组织架

构的必要性

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前言:

合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱。区别于财务管理告诉企业“做什么”，“怎样分析”的特点，合规管理的重点在于企业应如何开展经营活动，其主要内容包括公司治理、行业监管方面的合规事务、法律风险防范、其他内部道德规范和规章制度(包括行为守则)等。

合规管理的对外任务(也是其首要任务)是保证企业妥善履行其对外部利害关系人所应承担的责任，如信息披露、保护公共利益、公平竞争、保护股东利益、不侵犯第三方权益等;对内任务是从整体上改善内部管理控制，进而提高企业的经营能力和竞争力。

本文主要是围绕保险公司内部合规管理组织架构，特别是基层分支机构合规管理架构如何建立和完善的相关问题进行探讨。

一、保险公司现行合规组织架构层级解析

中国保监会2007年向各保险公司及各保监局下发了《保险公司合规管理指引》，旨在规范保险公司治理结构，加强保险公司合规管理。《指引》明确，保险公司应当设立合规负责人，该负责人不得兼管公司的业务部门和财务部门。与此同时，保险公司应在总公司设置合规管理部门，并根据业务规模、组织架构和风险管理工作的需要，在分支机构设置合规管理部门或者合规岗位。《指引》强调，保险公司必须确保合规

管理部门和合规岗位的独立性，对其实行独立预算和考评，并在合规管理部门与其他风险管理部门间建立协作机制。

根据合规管理的监管要求，保险公司近几年逐步都建立起了合规管理的组织架构:在总部大都设立了独立的合规部门或法律合规部门，在分公司设置了专职或兼职的合规管理职位。但不少保险公司(不仅限于新设立公司)的合规管理组织架构仍处于初级阶段，也就是说，仅在总公司层级设立独立的合规部门，规模较大的保险公司或国有保险公司能够在省一级分支机构也设立独立的合规部门，但省级机构以下的合规组织架构设置情况各公司之间就大相径庭了。少数公司在三级机构设立独立合规部门，有的公司则设置合规岗，大多数公司的三级机构合规岗由其他岗位兼职或未设置;而在四级机构层级，大多数保险公司都没有设置合规部门或单独的合规岗，至多设置兼职的合规岗。因此，从保险公司现行各层级组织架构看，基层分支机构，特别是三级机构及以下的层级，合规组织架构亟待建设和完善。

二、基层分支机构合规组织架构建设的必要性

保险公司的合规管理应该是一项全员参与的工作，公司员工合规意识的高低直接决定了该公司的合规水平。笔者一直从事财产保险公司管理工作，以2012年参加的某省行业协会组织的电销业务检查为例，来分析保险公司基层分支机构合规组织架构建设的必要性。我们在对各家保险公司省级分公司检查时，大多数省级公司都有专门的部门或专门的岗位负责公司的合规管理工作。凡是设置了合规部门的公司，都比较注重收集监管政策，并结合自己公司实际制定相关管理制度，同时下发下级公司并进行相关培训;检查组检查到各公司的地市级机构时，各家保险公司的合规管理组织架构的设置就相差很大了，有的公司设置了专门的部门或独立的合规岗位，有的公司设置了某个岗位兼岗合规岗，而有的公司就没有设置与合规管理相关的岗位了。检查的结果比较直观的反映出设置了专门部门或专职岗位的，对监管政策的传达比较到位。在与公司销售员工

交谈时，销售部门的人员都能及时接到合规部门人员发来的监管信息，了解监管政策，在销售过程中遇到问题时也可以及时咨询合规岗人员或通过这个岗位人员向上级公司反映，能够得到及时的解答，合规意识就逐渐树立起来了。而没有设置合规岗位的公司，在检查中普遍感觉基层公司人员由于没有相关合规管理人员综合指导，不能及时了解并学习监管信息，而且各部门间缺乏对于监管要求的有效协同配合。例如在问到基层公司销售部门管理人员“电销业务能否在4S店出单，你们公司是如何管理的,”时，回答是只管与销售有关的中介协议签订等内容，没有涉及保单打印的管理。可见缺失了合规管理岗位的管理，相关部门没有将监管政策融合贯通到日常工作中。因此，健全基层机构合规管理组织架构主要有以下几点必要性:

(一)有助于降低保险公司的合规风险

近年来，保险投诉、行政处罚、中介业务违规等案件逐年上升，突显出合规管理对保险公司规范经营的重要性。而且这些案件基本都是发生在保险公司的三、四级分支机构，这些对保险公司的行政处罚、财务损失大多数是因保险公司基层机构违规经营和操作不规范引起，因此，加强保险合规管理，建设基层分支机构合规组织架构，有利于降低保险公司基层分支机构的合规风险。

(二)有助于将外部监管内化为公司自身的合规要求

目前保险市场竞争激烈，不少保险公司由于只看到短期利益，盲目追求短期经营指标，有些公司的业务部门对保险监管政策采取抵触和规避的态度。建立基层分支机构合规管理机制或设置独立的合规岗位后，出于其自身职责，必然会对这类违规行为进行抵制，并在公司内部宣传合规理念、培育合规文化，由外在的约束力转化成内在的自觉性。而一旦合规成为公司的基本经营理念，监管部门监管政策的落实将变得事半功倍。

(三)有助于培养员工的合规自觉性

基层分支机构合规组织架构的建立，有助于广大基层员工知悉监管规定与内控要求，方便基层员工咨询合规经营管理各项政策，便于提高员工的主动合规意识，增强员工的合规责任和合规自觉性，降低过失违规与主动违规的概率，进而提高保险从业人员的业务素质，培养一支合规的从业人员队伍。

(四)有助于监管政策和公司内控管理相关信息的上传下达

合规部门是保险公司与保险监管部门沟通的窗口，它负责向公司高层汇报新近的监管政策，提供合规建议，并组织相关部门进行学习。它同时也负责汇总相关问题，及时向监管部门进行咨询和反馈，以求准确理解和把握监管要求，并为监管政策的改进提供信息。如果将合规部门架构在基层分支机构中完善，将有利于监管政策和公司内控管理相关信息的上传下达，可以有效将合规宣传辐射到基层员工，也有利于公司各项政策、制度的有效落实。 三、基层分支机构合规组织架构模式探讨

当前保险公司在总公司层级均基本建立起合规管理的组织架构，设立了独立的合规部门或法律合规部门，设置了专职的合规管理职位，但不少保险公司的合规管理组织架构仍处于初级阶段，也就是说基层分支机构合规组织机构还有待完善。

那么，如何设置适合本公司特点的合规组织架构应成为保险同业考虑的问题。保险公司的合规管理组织架构的设立应注意把握三项基本原则:其一，能够保障合规部门有效地管理合规风险，合规负责人顺利履行合规职责;其二，合规职能的独立性是必要前提，合规部门必须独立于业务部门、财务部门和内部审计部门;其三，明确合规部门与其他内部控制部门之间的职责分工，建立各内部控制部门协调互动的工作机制。

在满足上述原则的前提下，笔者建议保险公司应该在总、省、地市级三级机构中设置独立的合规管理部门，在地市级以下机构设置独立的合规管理岗位。总、省公司的合规管理部门应了解合规政策的实施情况和存在的问题，及时向董事会及高

级管理层提出相应的意见和建议，监督合规政策的有效实施等;各部门(各业务条线)及分支机构负责人，对本部门和分支机构合规管理的有效性承担责任;地市级及以下机构合规管理部门及合规管理岗位，具体负责公司的日常合规风险管理。

四、基层分支机构合规管理组织的主要职责

所谓“合规”是指保险公司及其员工和营销员的保险经营管理行为应当符合法律法规、监管机构规定、行业自律规则、公司内部管理制度以及诚实守信的道德准则。

基层分支机构合规管理的首要职责是贯彻落实监管部门及上级公司要求，落实公司合规管理体系，制定相关规章及工作流程;评估、监测、跟踪和报告公司内部重大合规事件和外部合规监管环境变化，为经理室提供合规建议;组织、协调本公司相关部门做好风险管理工作;组织、协调对本公司职能部门及所辖机构进行内控合规检查，对发现问题单位作出风险提示，监督、跟踪整改情况;宣传并推行合规承诺制度，组织对所辖机构进行合规考核，配合相关部门做好合规问责工作。

应提起注意的是，合规风险管理需要配备大量的专业人员，为弥补合规人才的不足，保险公司同时可以聘请外部机构如律师事务所等协助进行合规风险管理。

合规管理是保险公司内部的一项核心风险管理活动，根据规定，由董事会(包括董事会下设的合规专门委员会)、监事会、独立董事、合规管理部门、合规人员、各部门、各业务条线负责人等，共同构成一个完整的、全面的合规管理组织体系。不过，要完全发挥全面合规管理的效果，不仅要做到全员参与，更要注重合理的职责分工。只有上述合规管理组织体系中的各个相关方面设置完善、职能定位明确、职责清晰、积极协作，才能更好地实现保险公司的合规风险管理任务。

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范文四：保险公司内勤组织架构与工作职责

保险公司内勤组织架构与工作职责

一、个人业务部工作职责:

, 根据公司业务发展战略，拟订实施业务;

, 推动、队伍发展、品质提升、产品销售等方面的经营策略; , 个险业务计划的制订与推动;

, 营销队伍管理制度的实施;

, 营销政策的宣导和业务进程的追踪，协调与相关部门的工作安排; , 销售队伍薪酬、考核、品质管理。

二、教育培训部工作职责:

, 协助个人业务部开展业务人员制式培训，根据需求安排非制式培训; , 专、兼职讲师队伍培养;

, 诊断培训需求，规划培训课程，进行教学研究和课程开发;, 培训教材编写和培训资料管理。

简 历 姓 名: 简历模板 http://

性 别: 男

出生日期: 1989年2月

年 龄: 37岁

户口所在地:上海

政治面貌: 党员

毕业生院校:

专 业:

地 址:

电 话:

E-mail:

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1983/08--1988/06 华东理工大学 生产过程自动化 学士

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这里展示自己有什么的特长及能力

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《课程名称(只写一些核心的)》:简短介绍

《课程名称》:简短介绍

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2002/06--2002/10 某培训机构 计算机系统和维护 上海市劳动局颁发的初级证书

1998/06--1998/08 某建筑工程学校 建筑电气及定额预算 上海建筑工程学校颁发

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2011年5月 —— 现在 某(上海)有限公司 XX职位

【公司简单描述】

属外资制造加工企业,职工1000人，年产值6000万美金以上。

主要产品有:五金制品、设备制造、零部件加工、绕管器

【工作职责】

【工作业绩】

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英 语:熟练

英语等级:大学英语考试四级

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Windows NT\/2000\/XP 36个月经验 水平:精通

LAN 36个月经验 水平:熟练

Office 84个月经验 水平:精通

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这里写自我评价的内容 可以访问 http://

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系里的一等奖学金 获得时间: 年 全系XXX人只有XX人取得。

范文五：专业健康保险公司组织架构探析

专业健康保险公司组织架构探析

李征途 王旭辉

()中国人民健康保险股份有限公司 ,北京 100032

[摘 要 ] 当前 ,我国专业健康险公司的组织架构多采用直线职能制模式 ,其缺点是 :可能会降低整个企业的目标 , 难以明确对利润的考核 ,对市场的反应和把握程度不高 。专业健康险公司实行矩阵制组织架构的优势 :渠道内集中 了产品开发 、核保 、销售和市场企划等职能 ,可以真正实现对利润的考核 。

[关键词 ] 专业健康险公司 ;组织架构

( ) 文章编号 ] 1004 - 3306 2008 07 - 0079 - 02 [[中图分类号 ] F840. 32 [文献标识码 ] A

A b stra c t: The sp ec ia lized hea lth in su rance comp any mo stly adop ted a linea r func tion mode l in o rgan iza tiona l struc tu re who se defec ts we re: the po ssib ility of lowe ring the ta rge t of the who le comp any, d ifficu lty in m ak ing a p rofit2o rien ted p e rfo rm ance app ra isa l, and low reac tion to m ake change s and in suffic ien t m a rke t c lou t. The m a trix o rgan iza tion struc tu re, in con tra st, had con sp icuou s advan tage: each d istribu tion channe l had its own func tion s of p roduc t deve lopm en t, unde rw riting, sa le s and m a rke t p romo tion, wh ich enab led the app lica tion of a p rofit cen te r p e rfo rm ance app ra isa l mode l.

Key word s: sp ec ia lized hea lth in su rance comp any; o rgan iza tiona l struc tu re

组织架构是全体组织成员为实现组织目标进行分工合 程 。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势 。竞争优 作时 ,在管理范围 、责任 、权利等方面形成的结构体系 。专业 势来源于企业在设计 、生产 、营销 、服务等过程以及辅助过程 健康险公司的有效运营依赖于一套完整 、高效的组织架构体 中所进行的许多相分离的活动 。直线职能制就是将这些活 系 。组织架构的设立需要综合考虑许多因素 ,选择何种组织 ,设计组织架构 ,这样有利于职权 动所形成的职能进行划分

架构 ,体现了高级管理层的管理风格 、对市场的洞察力和反 的划分 ,有利于明确各职能板块在企业活动中的地位 ,也有 应力 。 利于形成和分析企业的竞争优势所在 。

2. 授权明确 。由于是按职能进行组织的设计 ,所以各部 一 、我国专业健康险公司组织架构现状 门的职权与职能是很清晰的 ,各部门也能各司其职 ,各行其 当前 ,我国专业健康险公司的组织架构多采用直线职能 权 ,在职权范围内作出相应的决策 ,决策时效性大大增强 ,避 () 制模式 见图 1 。直线职能制是按企业价值链的形成 ,设计 免了矛盾上交 、提高了运营的效率 。 职能部门来组织企业的经营活动 ,体现了企业活动的特点 。3. 有助于专业化经营 。按职能划分部门 ,符合业务专业 按职能部门设计企业的组织架构是组织活动中最广泛采用 化的原则 ,有助于专业人员的培养和使用 ,提高了专业人员 的基本方法 。 使用的高效性 ,使专业化分工得到进一步加强 ,提高了企业

生产经营的效率 。

()二 直线职能制的缺点

1. 职能部门的划分可能会降低整个企业的目标 。在各

个部门工作的人员常常会站在本部门的角度 ,忠实于本部门

的职责和权限 ,由于各职能部门之间的风险管控点 、以及对

风险的认知是不一致的 ,价值取向也是不一致的 ,如核保重

在风险管控 ,销售部门重在销售业绩等 ,上述部门不能将企

业看成是一个整体 ,互相之间难以做到协调和配合的一致性

和高效性 ,导致协调成本上升 ,效率低下 。

2. 难以明确对利润的考核 。在服务型企业中 ,各职能部

图 1 直线职能制模式

() 一 直线职能制的优点

1. 符合价值链逻辑 。价值链将一个企业分解为战略性

相关的许多活动 ,这些活动形成了企业的价值创造和增值过

[作者简介 ] 李征途 ,现供职于中国人民健康保险股份有限公司团险营销部 ;王旭辉 ,现供职于中国人民健康保险股份有限公司 。

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门在价值链中的贡献有时难以实现量化考核 ,导致对某些职 能部门的工作考核停留在工作量的多少上 ,而无法量化对企 业利润的贡献度 。如保险公司的产品开发部门 ,更多的考核 是开发了多少产品 。而对产品产生的效益 ,以及对公司的利 润贡献则无法量化到产品开发部门 。

3. 个别职能部门远离市场 ,对市场的反应和把握程度不

高 。如在职能直线制组织架构设置中 ,开发部门不直接对应 市场 ,他们对市场的了解 ,是间接地通过销售部门的反馈 ,了 解客户最新需求 ,时滞延长 ,不利于企业快速应对 。

二 、组织架构研究的理论综述

( ) 哈罗德 ?孔茨 H a ro ld Koon tz, 1993 指 出 , 组 织 职 能 的 目的是设计和维持一种职务结构 ,以便使人们能为实现组织 的目标而有效地工作 。组织架构必须反映企业的目标和计

( 划 、管理人员可利用的职权 、企业所处的环境条件 经济的 、

) 技术的 、政治的 、社会的和伦理的 ,以及配备恰当的人员 。 科

2 矩阵制组织架构 图 ( )斯 Rona ld Coa se, 1937在其经典论文《企业的性质 》 中指出“企业的显著特征是对价格机 制的替代 ”。他 认为 , () 二 专业健康险公司实行矩阵制组织架构的优势

1. 在纵向上 ,具有如下的优势 : 企业和市场是两种可以相互替代的协调生产的手段 。按照

( )1 渠道内集中了产品开发 、核保 、销售和市场企划等 科斯的理论 ,企业通过“内部化 ”市场交易可减少交易费用 。

职能 ,这样一方面将在直线职能制下的部门之间的协调 ,转 企业的组织架构按特定的逻辑不断重建 ,重建的过程 ,正是

变成渠道内的协调沟通 ,使部门间的协调成本部门内部化 , 企业不断适应外部经济环境与追求内部降低管理成本 ,从而

降低扯皮的可能性 ,做到快速反应 ,提高协调的效率 。但这 建立高效率的企业组织的过程 。

()种方式对部门领导的专业素质要求较高 ,他必须对上述这些 威廉姆森 W illiam son, 1975在《市场与层级组织 》一文

专业和职能都有所精通 ,才能在较短的时间内做好互相的协 中将企业组织架构按重建的过程分为古典型 、U 型 、H 型和

调和决策 。另一方面 ,将产品开发的职能囊括在渠道内 ,可 M 型四种 ,后来又出现了 U 型架构的 变种被称为矩阵架构

以使产品开发直接对应市场 ,真正实现产品开发对市场的无 和 M 型架构的变种被称为超事业部架构 。

缝链接 。 孔茨提出了组织架构的职能 ;科斯为组织架构的出现和

( )2 渠道内的集中 ,可以真正实现对利润的考核 。将产 重建找到了合乎逻辑的理由 ;而威廉姆森则指出了以往出现

品开发 、核保 、销售等集中在渠道内 ,使他们的利益关系捆绑 的组织架构类型和各自的特点 。这些组织架构是伴随着工

在一起 ,通过对渠道的利润考核 ,使产品开发 、核保 、销售等 业化社会的发展和工业文明的成长而建立起来的 ,是与工业

职能的矛盾点实现在渠道内的统一和平衡 ,大大提高了对利 时代的经济 、技术等环境条件相适应的 ,并且根据企业的内

润的追求 ,真正实现企业经营目标的利润最大化 。 外部环境不断重建 ,呈现出动态有效性 ,逐渐成为企业竞争

2. 在横向上 ,具有如下的优势 : 力的重要组成部分 。

( )1 通过各种专业技术委员会的设置 ,通过定期的学习 三 、专业健康险公司组织架构发展的方向 和讨论 ,加大各专业人员的横向沟通和培养 ,提高专业人员 企业的组织架构不是一成不变的 ,其设立和改变应与企 的素养 ,也可以对公司遇到的一些总体问题在不同渠道内进 业的经营目标相适应和匹配 。企业经营目标是利润最大化 、 行讨论和交流 ,切实将公司面临的整体问题统一认识 ,并取

还是优先考虑规模 ,直接关系到组织架构的设置和调整 。当 得一致的意见 。

( )2 可以通过轮岗的形式 ,将专业人才在不同渠道的轮 市场环境和内部经营目标发生改变时 ,专业健康险公司应适

岗 ,使专业人才得到更全面地培养 ,有利于互相了解和认识 时变革组织架构 ,以更好地适应这种变化 。不同渠道之间的特点和差异 ,有利于专业化经营的实现 。 ()一 专业健康险公司应采用矩阵制组织架构形式 矩阵矩阵制组织架构的实现 ,利润考核力度的加大 ,可以使 制组织架构的实质是把职能划分部门和按产品划 每位员工在决策和经营过程中充分发挥积极性和能动作用 。 分部门相结合的一种架构形式 ,这种组织形式在工程企业和 当然 ,无论是哪种组织架构的采用 ,都是企业为了适应市场 生产型企业中应用较为普遍 ,在服务型企业中也已经开始广 环境变化和内部经营目标的实现而设立的 ,这就需要企业不 泛应用 。但对专业健康险公司而言 ,矩阵制就是将销售渠道 断的研究 、评估和整合运营模式 ,以最有效地实现企业的经 () 和职能部门相结合而实行的一种组织架构 见图 2 。专业 营目标为根本目的 。 健康保险公司的矩阵制组织架构 ,就是按照渠道进行横向上 的划分 ;纵向上 ,在渠道内设置各个职能板块 ,将产品开发 、 [编辑 :王一心 ]

核保 、销售和企划等职能都包括在内 。

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