范文一：东航企业文化分析

东航企业文化分析

第三章东航公司企业文化的现状分析

?3-1东航企业概况

中国东方航空集团公司(以下简称东航)是中国三大国有大型骨干航空企业集团之一， 1987年成立，2002年在原东方航空集团的基础上，兼并中国西北航空公司，联合云南航 空公司重组而成新的东航集团。集团总部位于中国经济最活跃、最发达的城市——上海， 拥有贯通中国东西部，连接亚洲、欧洲、澳洲和美洲的庞大航线网络。集团注册资本为人 民币25.58亿元，总资产约为516.99亿元，员工达35000人，拥有168架大中型现代化 运输飞机，22架通用航空飞机，经营着450条国际、国内航线。集团还广泛涉及进出口、 金融、航空食品、房产、广告传媒、酒店旅游等行业，集团拥有20多家分子公司。 中国东方航空股份有限公司是东航集团的核心企业，是中国第一家在香港、纽约和上 海上市的航空公司，注册资本为人民币4,866,950,000元，中国东方航空集团拥有其61.64% 股权。中国东方航空股份有限公司自成立以来在业界获得过许多荣誉，其品牌在海内享有 广泛声誉，创造过全国民航服务质量评比唯一“五连冠”纪录，还荣获国际航空业界的 “五星钻石奖”，目前还是中国2010年上海世博会航空客运合作伙伴。 在航空运输主营业务方面，集团正全面实施“中枢网络运营”战略，一个以上海为中 心、依托长三角、连接全球市场、客货并重的庞大航空网络正在快速形成中。同时，集团 全力构建、完善高效的“统一运营管理模式”，逐步建立起与世界水平接近的飞行安全技 术、空中和地面服务、机务维修、市场营销、运行控制等支柱性业务体系。 多元化拓展是集团战略重要的一环，航空进出口、金融服务、航空食品、旅游票务、 房产物业、通用航空、机械制造、广告传媒等辅业板块已经初步建立，多元化拓展已形成 全新格局。以创新促发展，迅速形成企业核心竞争力，锻造世界性航空企业品牌，实现快 速、稳健、持续发展是中国东方航空集团发展战略的核心目标。

?3-2东航企业文化的体系框架和工作机制

东航在其20年的发展历程中，已经产生了丰厚的文化资源，提炼出了具有价值的文 化理念，并潜移默化地影响着企业的价值取向和行为模式，形成了具有时代气息和鲜明特 色的东航企业文化。尤其2002年民航体制改革联合重组后成立的新的中国东方航空集团 公司，更是把企业文化建设提高到战略层面，提出了以“精诚共进”

为核心价值观的东

航文化理念，作为全体员工共同认知的价值观念和职业操守，从而使新东航集团能够初步 实现资源整合和文化融合、较好的促进了企业持续稳健发展，在一定程度上提升了企业的 综合竞争力。

东航2005年6月推出的新东航文化理念手册——《东航心语》，对东航的大政方针 进行了文化定位，提炼形成了以东航大政方针为核心内涵的企业文化理念和主题形象语， 制定了《中国东方航空集团公司企业文化建设实施意见》，形成了具有东航特色的企业文 化体系，逐步实现了从企业战略目标的刚性要求向企业文化的柔性表述转化。《东航心语》 用人性化、个性化的文化内涵，表述了东航文化的特质，努力使其成为目前东航企业文化 体系的标志物。

《东航心语》较系统的归纳和总结了东航企业标识、东航使命、目标、精神、核心价 值观、经营管理原则、道德、团队训条、管理者信条、文化辞条等10个方面的文化维度 和文化内涵。其核心价值观是“精诚共进”，其精神是“满意服务高于一切”，其目标是 “追求卓越，求精致强”。这一文化体系主要基于当时东航兼并西北航空公司、联合云南 航空公司，重组新的中国东方航空集团公司的战略需要。主要强调“大东航”和“和谐”、 “竞争”的意识。2007年，东航在实施“十一五”计划期间，提出了“三年全面振兴，构 建和谐企业”的方向目标，它以“文化沟通”的方式将“双赢战略”付诸实践，以期用东 航人认同的企业文化即企业价值观、奋斗目标、使命和精神来凝聚人心，鼓舞斗志，逐步 迈向“人企合一”的至高境界。

3-2-1体系框架

1.建立健全东航精神文化、制度文化和物质文化。精神文化是指导东航生产经营活动 的群体意识、价值观念、理想道德的总和，是东航企业文化的核心内容。制度文化是公司 和员工的行为准则，包括东航内部的各项规章制度、工作流程、工作标准和行为规范。物 质文化是企业文化的物质载体和物化形态，是文化理念外化于形的过程。 2.加强责任文化、安全文化、服务文化、执行文化和廉洁文化等子文化建设。通过强 化培训和宣贯传播，普及企业文化理念。牢固树立“精诚共进”的核心价值观，建立和完 善企业文化的长效机制。

3-2-2工作机制

1.组织保障机制。一是建立健全企业文化建设的领导体制，发挥好企业文化建设的决 策和领导作用。二是建立企业文化工作的五项机制，即培训机制、研讨机制、考评机制、

奖惩机制和反馈机制。三是明确和落实工作责任，明确企业文化建设的主管部门，各职能 部门分工落实、全体员工广泛参与的工作体系。

2.工作指导和运行机制。一是加强对企业文化建设的指导。二是丰富企业文化建设的 载体。三是加强与有关文化社团的沟通。四是加大企业文化阵地和活动场所、基础设施的 投入，为企业文化活动创造良好环境。

3.考核评价机制。一是将企业文化建设纳入企业考核评价体系的总体部署，实现企业 文化建设与企业各项工作同部署、同检查、同考核、同管理。二是制定考核内容和标准， 建立企业文化建设测评和考核激励机制。三是明确考核评价的方式方法，从企业文化的地河 位作用、企业环境、精神文化、行为文化、形象文化、传播网络、阶段性目标完成情况等 进行考核。

4.企业文化综合考评体系。企业文化综合考评体系，即编制“员工多维度测评”考核 指标，将企业文化建设的成果分解成三个方面，即企业对员工的关注度、员工对工作的敬 业度、员工对企业的忠诚度。将这“三度”经过细化指标，形成相对客观的评价表，通过 问卷调查、座谈讨论、个别访谈等方式，开展客观的第三方测评，评价企业文化建设成效， 逐步形成企业文化建设的考核指标体系。

3-2-3企业文化建设三年规划

东航企业文化建设三年规划纲要:从2006—2008年，利用三年时间，面向三个环节 大力推进，即管理者、员工和团队，三者形成三个同心的圆环。其中管理者是核心，管理 者核心的外围是员工，最外围是由管理者和员工组成的团队。分别推出三组主题实践活动， 即“争做四好模范管理者”、“塑造四好忠诚员工”、“建设四好和谐团队”。2006年为 “企业文化整体推进年”，2007年是“企业文化体系年”，2008年是“企业文化深化提 高年”。

为建设企业落地文化，成立十个项目推进组:战略规划项目组、人力资源规划项目组、 薪酬规划项目组、业绩考评项目组、品牌规划项目组、安全文化项目组、服务文化项目组、 廉洁文化项目组、信息沟通项目组、文体活动项目组。每个项目组由集团公司机关业务部 室负责和具体工作相结合。

?3-3东航企业文化视觉识别系统和理念识别系统

3-3-1视觉识别系统

东航标识(航徽)

中国东方航空的航徽标志基本构图为圆形，取红蓝白三色为基本色

彩，以寓意太阳、大海的上下半圆与燕子组合，表现东航企业形象。

红色半圆，象征喷薄而出的朝阳，代表了热情、火力，预示东航事

业充满生机、蒸蒸日上，且日出东方，与东方航空名称相吻合;

蓝色半圆，象征宽广浩瀚的大海，寓意着东航航线遍及五湖四海，

表现东航人海纳百川的胸襟;

轻盈灵动的银燕，象征翱翔天际的飞机，燕子也被视为东方文化的载体，体现了东方 温情。燕子尾部的线条勾勒出东航英文名字“CHINA EASTERN”的“CE”两字。 东航航徽以明晰、形象的企业标识图形，展示了企业信奉并付诸于实践的价值理念。 东航将VI系统的管理规范化、标准化，并建立了常态管理机制。东航VI系统在办公事务 系统、公关实务系统、会议设计系统、环境识别系统、飞机、车辆识别系统、广告宣传系 统、服饰系统、营业厅内外环境系统等10个系统100多个细项上加以推广应用。除了常

规应用，东航系统举行的历次大小活动、各类会议均推广应用。东航标识在国际国内深入 人心。

3-3-2理念识别系统

东航理念识别系统包括核心理念、专业理念和主题形象语共13个理念。 1.核心理念

核心价值观:精诚共进。(涵义:“精”，是打造精品航空运输企业。“诚”，是诚 信对待客户与股东，企业诚信于社会，员工忠诚于企业。“共”，是企业与员工和谐与共， 同舟共济、共同发展。“进”，是发展、开拓、创新，超越，实现企业全面、协调、可持 续发展。)

东航目标:追求卓越，求精致强。(涵义:跻身世界主流航空公司行列，成为航空安 全的最可信赖者、满意服务的最佳者、员工成长平台的最好搭建者、社会效益和经济效益 的最优运营者。)

东航精神:满意服务高于一切。

东航使命:让旅客安全舒适地抵达。

2.专业理念

安全理念:航空安全不允许失误和疏漏。不让差错发生在自己手中。

经营管理理念:?倾心员工成长;?保证安全生产;?把握环境变化;?提供最佳服 务;?关注市场开发;?倡导团队精神;?激励不断创新;?追求最大效益。 服务理念:满意服务永无止境。(涵义:满意服务是履行使命和实现目标的基本保证; 满意服务的内容是真诚回报的服务过程和用心关爱的服务境界;满意服务的基础是保证安 全;满意服务的对象是社会、客户、股东和员工。)

团队理念:坚持以人为本，施展个人才华;倡导全局观念，维护整体利益;心系民航 事业，建设全面小康;共创东航伟业，同享发展成果。

道德理念:服务大众、奉献社会、敬业爱岗、精诚共进。

管理者理念:无愧使命，忠于职守;开拓创新，求真务实;公平公正，律己律人;谦 虚谨慎，勤学好思;立德立信，知人善任;开明管理，勇于担当。

东航文化辞条:海纳百川，求真致强;奉献满意服务，传承东方文明;安全与效益互 动，空中与地面交融;安全在我心中，安全在我手中;服务源自真诚，价值来自奉献;以 市场为导向，以效益为目标，以服务为保障;旅客愉快是我的心愿，满意服务是我的追求 等等。

3.主题形象语:航程有限，真诚无限。

?3-4企业文化对于东航的重要性

(一)东航的重组需求企业文化

民航是国民经济的重要组成部分，民航体制改革是我国经济体制改革的一个重要方 面。伴随着经济全球化的加快发展，顺应世界航空运输业发展的大趋势和我国已加入WTO 的新形势，2002年，中国民航企业联合重组顺利完成，中国航空集团公司、中国东方航空 集团公司、中国南方航空集团公司宣告成立。标志着民航业体制改革取得了重大突破，掀 开了中国民航业发展史上新的一页。中国民航三大运输企业的联合重组使国有民航企业具 有了较强的竞争能力、抗风险能力和持续发展的能力。同时意味着全球化背景下，处于转 型期的中国民航企业的领导方式和企业文化、外部环境和内部结构正在发生翻天覆地的变 化。

东航是中国民航在新世纪体制改革重组的三大航空集团之一，是以东航集团公司为主 体，兼并西北航空公司，联合云南航空公司，组建成立的新的中国东方航空集团公司。它 的联合重组使经营规模迅速扩大，市场占有份额得到扩大，通过联合各方在资本运营、国 际航线和国内航线上的优势互补，进一步扩大了融资渠道，资源合理配置，市场布局、航

线网络和机队结构得到了调整，提高了运营效率和经济效益。然而另一方面企业重组后企 业精神、企业哲学以及企业经营理念等的相互交融使之必然受到多元文化的冲击和影响， 也必然要面对融合多元文化的新任务。能否顺利实现重组企业的文化融合，是关系到重组 是否成功、重组企业是否健康持续发展的关键所在。面临“入世”后更加剧烈的航空运输 市场竞争形势，如果不能够进行跨文化的整合，新组的各民航集团公司就不可能在国内外 多种文化中生存下来，也就不可能创造辉煌的业绩。

(二)东航的发展战略需要企业文化

企业战略是企业文化的重要单元，企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导 航和支撑。在日趋激烈的市场竞争中，在航空运输全球化加速发展的大背景下，没有明晰 的正确的发展战略，缺乏长远谋划的民航企业是很难站得住脚、走的远的，战略失误对于 企业的影响更是致命性的。联合重组后的东航实现了主业一体化、资本运营一体化，发展 战略从点对点为主的线型航空公司向网络规模型航空公司转变，增长方式由重速度向重质 量转变，发展模式由外延式扩张向内涵式发展转变。这种新的战略，新的增长方式和发展 模式无疑需要一种创新型的企业文化与之相匹配。

(三)东航品牌的提升需要企业文化

伴随着经济全球化的进程，企业竞争已逐步从产品竞争进入到品牌竞争时代。目前， 占世界市场10%的知名品牌占据着60%的市场份额。品牌以其背后蕴含的科技、质量、 技术、经济、文化、道德等因素，赢得了消费者的认可，控制着各行业的发展方向。品牌 是形象，品牌是竞争力，是企业实力的象征，也代表着一个国家经济实力。品牌价值的核 心是信誉，品牌管理的核心是对企业信誉的管理。品牌是企业制胜的法宝。从美国通用和 北京同仁堂的经久不衰，到现代企业三星、联想、海尔的迅速崛起都可以看出，他们的成功正是因为精心培育了具有鲜明品牌特色的企业文化，这种文化品牌的含金量在很大程度 上是依附在产品上的一种企业特有的、为社会所公认的品格、素质、精神、作风以及公众 形象。

民航运输业是国家最大的开放服务窗口之一。为旅客提供卓越的品牌服务是提升民航 业核心竞争力的重要保证。“满意服务”是东航的理念和品牌，2004年被国际航空运输协 会评选为国际五星级钻石奖，连续3年获“旅客话民航”优秀奖。但是，东航品牌在其定 位与实施、宣传与推广、创新与延伸方面，急需以优秀的企业文化来提升和规范。如何加 大品牌影响力、提升企业美誉度，是民航企业文化建设的重要课题。

从目前情况来看，东航的企业文化应该说是初步建立起来了，较系统的归纳和总结了

东航企业标识、东航使命、目标、精神、核心价值观、经营管理原则、道德、团队训条、 管理者信条、文化辞条等10个方面的文化维度和文化内涵，建立了相应的体系框架，还 有4个方面的工作机制作保障，并制定企业文化的三年规划，尤其是东航企业文化的视觉 识别系统和理念识别系统比较细致全面的，可以说东航有比较完善的企业文化体系，也很 重视自己的企业文化。但是，企业文化对东航实践，尤其是经营管理过程中真正起到什么 样的作用，它对东航现状的影响和对东航未来战略的影响是什么状况，怎么客观全面的去 认识它、评价它，这首先就需要认清企业文化的属性，最主要或最有效的方法就是对东航 企业文化进行维度分析。

第四章东航企业文化维度的建设

?4-1东航企业文化维度建设的理论依据

4-1-1企业文化维度的涵义

(一)维度

在物理学上，维度就是连接两个同种空间的通路。例如:两条平行线可以看作是两个 相对独立的一维空间，要想从一条线到另一条线就需要建立一条新的直线连接二者，此直 线即是维度。

英国著名物理学家史蒂芬?霍金教授有这样的解释:这就像一根头发，远看是一维的 线，在放大镜下，它确实是三维的;如果面对时空，如果有足够高倍的放大镜的话，也应 该能揭示出其它可能存在的4维、5维空间，直至11维空间。因此，维度是指一种视角， 而不是一个固定的数字;是一个判断、说明、评价和确定一个事物的多方位、多角度、多 层次的条件和概念。

(二)文化维度

文化维度是荷兰国际文化合作研究所所长霍夫斯塔德及其同事在对文化因素进行定 量研究时采用的概念。

1980年，霍夫斯塔德在调查66个国家的117，000位IBM员工的工作价值的基础上， 发展出基于西方文化的四个文化维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避 和刚柔性。

个人主义与集体主义表示个人与群体间的关联程度。个人主义文化注重个体目标，相 反，集体主义文化则更强调集体目标。个人主义文化中，人们应当自己照顾自己和直系家

庭，而在集体主义文化中，人们期望他们的内群体或集体来照顾他们，作为这种照顾的交 换条件，他们对内群体拥有绝对的忠诚。个人主义没有圈内和圈外的明显差别，而集体主 义却有明显的圈内和圈外的差别。

权力距离表示人们对组织或机构内权力较少的成员对权力分配不平等这一事实的接 受程度。权力距离大的文化成员视权力为社会的基本因素，强调强制力和指示性权力，而 权力差距小的文化成员则认为权力的运用应当合法，重视专家或合法性的权力。 不确定性规避表示人们对未来不确定性的态度。对不确定性规避程度较强的文化往往 有明确的社会规范和原则来指导几乎所有情况下发生的行为，而规避不确定性程度较弱的 文化的社会规范和原则就不那么明确和严格。

刚柔性表示人们对男性和女性社会角色如何分配的认识。阳刚型社会性别角色有明确 的划分。阴柔型社会性别角色有所重叠。阳刚型社会的文化成员赞扬成就、雄心、物质、 权力和决断性，而阴柔型社会的文化成员则强调生活的质量、服务、关心他人和养育后代。 1987年，中国文化联结机构以22个国家作为研究调查对象，以东方文化构面为基础， 发展出基于东方文化的四个文化维度，即长期导向、合作性、仁爱心和道德纪律。长期导 向表示对待长期生活的态度。长期导向高的社会，人们倾向于节俭、积累、容忍和传统， 追求长期稳定和高水平的生活。合作性表示人们之间相处和睦、友好、认可的程度。仁爱 心表示人们对待他人的礼仪性、耐性和爱心程度。道德纪律表示人们远离不符合道德和规 范事务的距离和坚定的态度。

(三)企业文化维度

结合中西方对于文化维度的划分以及物理学上对于维度的解释，我们可以这样解释企 业文化维度:可以用来描述和解释企业文化的各个方面，是判断、说明、评价和确定企业 文化的视角，是对于企业文化所体现的属性的归纳。所以说企业文化维度就是一种视角、 一种角度，将企业文化体现的特点进行归纳简化，使无形的企业文化得以显现，利于对企 业文化更好地进行诊断和评估。

4-1-2东航企业文化维度建设的原则

东航企业文化维度的建设必须满足以下四个原则:

1.个性。东航的企业文化维度必须基于特定历史、特定市场、特定文化，并经过一定 的调研和知识的积累建立起来的，要具有本企业的历史文化积淀和显著的个性化特征。个 性化的企业文化(维度)所包含的独特理念，可以形成一种特殊的气氛，使企业员工在其 中可以感受和理解企业文化的真正内涵，可以形塑一种与众不同的气质，使企业在公众的

心目中树立一种鲜明的形象。

2.人性。随着知识经济时代的来临，人们在改造客观世界的同时，日益重视改造主观 世界，自觉地干好本职工作，追求自身价值的实现和全面发展。员工个体作用的彰显和实 现，使企业文化建设的人性化特征日益明显。东航企业文化维度的提出，要本着既有利于 组织发展，又有利于员工的成长;既有利于组织当前目标的达成，又有利于组织未来目标 的实现，在实现组织目标的同时促进个人目标的实现，具有人性化的人文内涵。 3.实践性。东航企业文化维度必须遵循实践中提炼、员工中认同的准则，要立足于东 航实际，以先进的理论和前人的经验指导实践，在企业文化维度的构建过程中进行对企业 文化深入的探索与研究，为东航持续稳健发展提供强有力的文化支撑，为东航的发展和员 工的成长提供重要的指导意义。

4.创新性。创新是企业永葆青春活力的源泉。现今关于组织文化评估的专著还未见正 式出版，但1997年，David E(Birren、Richard Seel、Cliffrh等在因特网上的讨论却十 分热烈，主要是关于企业文化评估的维度和方法。所以东航在企业文化的建设上要紧跟 国际潮流，同时也要顺应当今国际航空运输业的竞争潮流，使企业文化在对企业文化维度 构建的基础上得以进行变革和创新，从而可以积极引导员工的价值取向，用“精诚共进、 创新图强”的企业使命和企业精神把员工的精神集中起来，把企业的品牌、技术、人才凝 聚起来，以保持企业文化的活力，促进企业的和谐发展。

4-1-3东航企业文化维度建设的方法依据

从企业文化维度的涵义可以看出，对文化维度的建设是为了更清晰地了解东航的企业 文化。因此本文主要通过对东航企业文化维度的构建来设计调查问卷，从而找出东航企业 文化存在的问题，进而为其企业文化的建设提供对策。笔者对东航企业文化维度的建设主 要参照了企业管理博士徐淑英2004年4月主编的《中国企业管理的前沿研究》第十七章“国 有企业的企业文化:对其维度和影响的归纳性分析”和张仕璟、王国顺等的《基于问卷调 查的企业文化测量模型改进及实证分析》。

(一)选择以上理论依据的原因

徐淑英博士以国有企业为对象，使用调查问卷法和现场访谈法从定性方法的角度分析 了企业文化维度，这对于作为一家国有大型企业的东航来说，有一定的实际应用价值。同 时为了弥补定性方法的不足，又参照了王国顺等人对于企业文化维度的划分，这是由于王 国顺等人使用了因子分析法从定量方法的角度归纳出企业的文化维度，这样就使得对东航 企业文化维度的建设建立在定性分析和定量分析的基础上，从而具有一定的科学性。

(二)徐淑英博士的研究方法和研究成果

中国正在经历一场前所未有的经济改革:国有企业进行重大调整，民营企业涌现，现 代管理思想和实践层出不穷。这些变化必然引起国有企业内部管理结构、领导方式和企业 文化的巨大变化。在这个大背景下，徐淑英博士对国有企业的企业文化维度和企业文化影 响及两者间的关系进行了归纳性的分析。

1.研究方法

徐淑英博士采用了O’Reilly等人提出的企业文化定义，即组织文化是组织成员共享 的价值观，这些“基本的价值观被视为一种被内化了的规范性信念，指导人们在组织中的 行为”。如果“(组织)文化是一个企业在学习对适应外部环境和进行内部整合这两个问 题的过程中逐渐形成的”(Schein,1990)，那些能够提升企业在这两个领域的能力的价 值观就是有用的。以此为理论背景，结合中国企业的大背景以及郑伯曛对组织文化维度 的研究，遵循Eisenhardt(1989)采用的步骤，利用Glaser和Strarss(1967)、Miles 和Huberman(1984)以及Lee(1999)等描述的方法，徐淑英博士等人在中国国有企业中 进行了开放式定性调查和焦点小组讨论，试探性地提出企业文化的几个维度及其对组织及 员工的影响，以及两者之间的关系。

其具体方法为:采用来自上海、深圳、四川三个省市国有企业的120名中高层经理组 成的样本，让他们填写包含两个开放性问题的问卷:你如何描述你所在公司与其他公司的 组织文化;这些组织文化是如何影响公司和员工的。此时将这个大样本分成两个随机样本， 由两组人员分别对这两个样本进行数据编码和主题识别，然后进一步合并,给出了公司文 化维度的解释性陈述和文化影响的解释性陈述。最后通过焦点小组讨论，请参加者用他们 在组织中的精力来详细解释这些类别，验证公司文化维度及它和组织文化影响的关系。 2.研究结果

映显著性)，有关内部整合的文化维度比有关外部适应的文化维度被提到的次数更多;文 化对员工的影响被提到的次数比文化对组织的影响被提到的次数多。在内部整合维度下， 最常被提到的是实用主义与员工发展;在外部适应维度下，最常被提到的是结果导向和顾 客导向。文化对员工的影响中，最常被提到的是激励与承诺;文化对组织的影响中，最常 被提到的是管理控制和竞争力。最少被提到的文化维度是领导行为与奖酬。 (三)王国顺等人的研究方法和研究成果

王国顺等人主要对企业文化的定量分析进行了探讨。

1.研究方法

王国顺等人在Denison等的OCQ量表的基础上，将有些概念接近的维度删除或合并。如 将团队导向维度放入一致型特征，任务型特征下的维度合并为目标愿景，参与型特征下仅

保留分权维度。经过以上处理，初步将企业文化归纳为9个维度:参与程度、能力发展、 组织学习、团队发展、协调一致、创新意识、核心价值观、顾客意识、目标愿景。基于上 述原则，对OCQ量表进行部分项目的修改和调整,最后形成45个结构化问题用以描述企业文

化状况，采用6级评分法,分别是很符合、符合、有点符合、有点不符合、不符合、很不符 合，得分分别为6、5、4、3、2、1分。分析方法主要采用因子分析、描述性统计和配对样 本T检验。

2.研究成果

通过对某进出口公司的实证研究，将测量企业文化现状的45个结构化问题由最初的9 个维度归纳为7个维度，即目标愿景、团队意识、核心价值观、员工意识、创新意识、企 业意识、顾客意识。得出该公司企业文化现状为外部灵活性较好，员工的企业意识、创新 意识、顾客意识强，企业注重对员工的培训和能力的提高;但该企业没有形成自己的核心 价值观，员工之间的团队合作意识较差，目标愿景不清晰,即该企业内部稳定性较差,这 会造成员工队伍结构不稳定、人员流动性大、客户流失严重。这对外贸企业的打击将是致 命的，有待进一步改进。

核心价值观和信仰是企业文化的核心。该外贸企业需要创建适合企业特点的企业文化 来重塑企业员工的性格。这种文化性格是潜在的、相对刚性的，因而企业的优秀人才会对 企业的强势文化产生依赖。优秀的企业文化的作用不仅仅在于激励员工，更在于留住人才。 企业需要引导和塑造员工的生活方式和价值观念、员工之间形成深厚的友谊和感情。此时 员工是不会轻易选择离开企业的，因为这要付出高昂的心理成本。

可见，王国顺等人在对企业文化维度构建的过程中，应用于实践，不仅找出了外贸公 司企业文化存在的问题，并据此提出进一步改进的措施。

?4-2东航企业文化维度的建设

徐淑英博士对于国有企业文化维度的归纳对于同是国有企业的东航有着一般性的意义， 此外，为了弥补徐淑英博士采用定性方法分析企业文化维度的不足，对东航企业文化的构建 结合了王国顺等人在Denison的基础上通过因子分析法验证的企业文化维度。由于王国顺等 人归纳出的7个企业文化维度与徐淑英博士归纳出的企业文化维度可以相对应，即目标愿景 与外部适应的未来导向和结果导向及内部整合的实用主义相对应;团队意识可与内部整合 的和谐相对应;核心价值观可与实用主义、未来导向相对应;员工意识可与员工贡献和员 工发展相对应;创新意识可与外部适应的创新相对应;企业意识涉及内部整合和外部适应

的维度;顾客意识同外部适应的顾客导向相对应，因此为了便于研究东航企业存在的问题， 基本采用了比较细化的徐淑英博士对企业文化维度的划分，同时将王国顺等人对企业意识 划分中的社会责任单列出来，现主要对东航企业文化维度内部整合和外部适应两个方面的 九个维度进行详细的阐述:

(一)文化特征:内部整合

内部整合就是影响企业内个人或群体的行为、决策和态度的信仰或价值观，或影响员 工(相对于顾客与其他外部人员而言)的政策。东航公司企业文化内部整合方面的五个维 度:员工贡献、员工发展、和谐、实用主义和领导主义。

1.员工贡献

——指那些鼓励员工对组织产生认同感、对组织成功做出贡献的文化价 值观。一个企业的发展壮大,离不开企业员工的辛勤工作和奉献，员工的辛勤工作和奉献 反映了员工的忠诚度。员工的忠诚有利于企业的生存和发展，员工的高忠诚度在很大程度 上会更加有力地促进企业的发展;员工忠诚度可以为企业带来可观的回报,包括可以降低 员工招聘、培训等方面的成本,提高生产率,创造更多的利润。

但员工忠诚度低会极大地损害企业的形象,使企业的工作连续性受到严重影响,商业 机密外漏,员工工作缺乏主动性,责任心差,损公肥私,收受回扣,导致企业人才流失,导致 企业招聘、培训和生产效率降低,人力资源管理成本上升,核心竞争力受到威胁等。可见员 工贡献是企业文化非常重要的一方面。对这一维度的陈述主要有:“富有创新精神，努力 工作”、“奉献”、“对组织忠诚”等。这体现在东航核心价值观“精诚共进”中的“诚” 上，其一方面的意思就是“公司忠诚于社会、客户、股东和员工，并要求员工忠诚于公司”。 2.员工发展——指那些强调发展员工潜能、员工福利、品格发展和意识形态训导的价 值观.光让员工辛勤地工作和无私奉献是不实际的,还应考虑员工的个人发展，为员工的发 展提供平台和希望。对这一维度的陈述主要有:“挖掘员工潜力”、“员工参与”、“员 工福利”、“员工个性发展”、“意识形态训导”等。正如东航的经营管理原则之一即倾 心员工成长所体现的:东航坚信人才是企业的核心竞争力，公司尊重每一位员工，努力构 建面向未来的人力资源优势，并为员工搭建拓展个人才华的舞台，提供更多的机会和成长空间;公司竭力完善用人制度和分派制度，同时要求员工把个人事业发展和本职工作目标 结合起来，员工成功是公司的最大幸事;公司青睐爱岗敬业的员工，重用奉行和传承东航 理念、具有业务技术能力、拥有杰出业绩的员工。这一维度的独特之处在于，它还注重在 员工参与和集权化决策之间的平衡、系统纪律与自我控制的平衡。

3.和谐——指那些强调在企业中处理与人关系和与事关系原则的核心价值观。在这里 的和谐主要指企业内部的和谐即主要是企业内上下级单位、各职能部门之间的和谐，企业 与职工的和谐，职工与职工的和谐，和谐体现的也是一种关系。对这一维度的表述主要有: “持续发展、发挥优势、扩大功能、尊章守法、诚信至上、团结协作、关爱员工”等，可 以说其涵盖范围极广。在东航的经营管理原则中有一条就是要“倡导团队精神”，即构筑 学习型团队是提高公司竞争力的关键因素之一，东航努力建设精诚共进、目标一致、具备 专业素养的团队;团队精神的突出体现是上下同心的整体凝聚力，在注重倡导、培育团队 精神和成果共享的基础上，鼓励员工在岗位中实现自我价值。此外东航核心价值观“精诚 共进”中的“共”也强调团队管理的整体性，强调团队整体利益高于一切。 4.实用主义——强调实用的目标，并采取相应制度、政策保证目标的实现。其具体包 括:(1)明确的目标与任务。东航公司有着明确的目标，那就是“追求卓越，求精致强”。 因此东航的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地 位，努力跻身于世界主流航空公司行列;(2)明确的工作期望和责任。东航的使命就是要 “让旅客安全舒适地抵达”，这就需要每一位员工的共同努力，需要每一道工序的密切配 合，需要每一个环节的有机衔接。航空安全不允许失误和疏漏，“不让差错发生在自己手 中”是东航对员工的最基本要求;(3)全面而完整的制度。文化与制度之间是一种蕴含与 互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化，没有文化的制度与没有制度的文 化都是不可想象的。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要 求;制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。东航公 司在其企业文化的小册子《东航心语》中的经营管理原则等都是企业制度之一。在制度这 个方面要特别强调企业的奖酬制度，因为为了参与国际市场竞争和鼓励卓越的标准，中国 的国有企业正在尝试实行绩效奖酬制。于是，“公平的奖酬与评估”、“绩效奖酬制”变 得越来越重要;(4)清晰的组织架构体系。组织结构反映了组织的文化，而组织的文化又 寓于组织的结构中;(5)统一的行动方式，即要求一致性的行动。东航的核心价值观“精 诚共进”的“共”还有全体员工一同努力来实现企业共同目标的含义。 5.领导主义——主要指领导者的行为风格，这里的领导者不仅指企业权力领导者，还 指企业的非权力领导者如英雄楷模及对企业有巨大贡献的技术人员等等。在西方，领导行 为很少被视为文化特征的组成部分，但在中国，由于国有企业产生背景的特殊性，领导行 为也成了企业文化的一部分，并对企业文化产生一定的影响。对这一维度的表述主要有: “树立榜样”、“道德领导”、“以权威与尊敬为基础的领导行为”等。这也反映了樊景

立和郑伯曛所说的“家长式领导”风格。这一维度特征也体现在了东航公司中的管理者 信条中:无愧使命，忠于职守;开拓创新，求真务实;公平公正，律己律人;谦虚谨慎，河 勤学好思;立德立信，知人善任;开明管理，勇于担当。

(二)文化特征:外部适应

外部适应指一个企业在环境中生存和对外部环境的适应。与“外部适应”有关的信仰 与价值观，影响企业适应外部环境的方式、外部人对企业的看法以及企业作为一个整体在 外部的决策。

1.顾客导向——以顾客满意作为企业文化适应外部环境的导向，最大程度的满足顾客 需求。为了与国航、南航等国内同行业的企业以及像新加坡航空公司这样的全球化企业竞 争，东航已经意识到顾客导向的重要性:东航的使命是“让旅客安全舒适地抵达”;东航 的精神就是“满意服务高于一切”;东航的经营管理原则之一就是“提供最佳的服务”。 2.未来导向——指对公司的目标实现和未来的发展有清楚的认识。在很大程度上，这 个维度与一个企业的宗旨、愿景、目标、任务紧密相联。它帮助建立战略性的思维方式， 鼓励制定长期目标。同时它使公司关注目标实现的情况，关注组织的绩效和结果。这个维 度的表述包括:“明确的目标与任务”、“长期利益与短期收益的平衡”、“单位的绩效 与结果”等。东航目标、东航使命以及东航经营管理原则中的“追求最大效益”对这一维 度都有体现。

3.创新——“创新是赋予资源创造财富的新能力，使资源成为真正的资源”。为了有 效地和高效率地运作，组织的文化必须与组织的结构相匹配，由于组织的环境和结构能够 迅速发生变化，组织的文化就需要不断创新来跟上组织环境、结构和原则的变化步伐。所 以说，创新是科技时代获胜的关键，也是国企实现改革目标的关键。对这一维度的表述主 要有:创新、改革导向的思维方式及风险规避。东航公司的核心价值观“精诚共进”中的 “进”就体现了公司强调与时俱进、开拓创新是公司可持续发展的动力;公司的经营管理 原则中提到了创新是东航事业发展的动力之源，是有利于促进各项工作的改进和突破，主 要包括观念创新、机制创新、管理创新和技术创新。与徐博士研究不同的地方是，在创新 维度中强调了风险规避。因为企业发展环境具有复杂性和多变性的特点，创新不能盲目的 创新，一定要注意风险规避的问题。

4.社会责任——企业所承担的对社会的无关经济利益的责任。随着中国经济的快速发 展，中国的政府和企业都越来越重视企业的社会责任，且正在共同提高企业社会责任的水 平，如2007年下半年全社会提到最多的就是“节能减排”，而许多能耗型的企业纷纷响

应号召。作为国有民航企业的领头者之一的东航也极为关注企业的社会责任。对这一维度 的表述主要有:“对社会负责”、“构建节约型企业”、“企业的伦理责任”等。 ?4-3基于文化维度分析东航企业文化

对东航企业文化维度建设的最终目的就是通过对东航企业文化的全面了解，发现其企 业文化存在的问题，进而提出建设东航企业文化的对策。这就需要以东航企业文化维度为 依据设计东航企业文化调查问卷，通过对东航高层、中层、基层员工代表及部分分公司地 区代表的样本问卷调查进行归纳总结，从中分析出东航企业文化存在的问题。 4-3-1东航企业文化调查问卷的设计

东航企业文化的调查问卷由封闭式问题、开放式问题及个人资料三部分组成(详见附录 A)，笔者主要以东航企业文化维度为依据设计了封闭式问题，同时以开放式问题作为补充， 以保证收集资料的真实全面。调查问卷中的封闭式问题主要分为企业文化的内部整合维度和 外部适应维度两方面，其主要涉及的题目范围如表4.3所示:

表4.3东航企业文化调查问卷涉及的内容

外部适应方面，调查对象主要认为企业虽然对这一方面很重视，但都没有落到实处，没有 产生实际效果。

4-3-3东航企业文化存在的问题

有关资料

显示，东航在上市之前曾一直保持盈利，尤其在1996年利润额曾攀升至6 个亿，是东航事业发展的辉煌时期。1997年东航成为境内首家在香港、纽约、上海三地上

市的航空公司，一举募集资金近30亿元。然而，从1997年下半年兼并中国通用航空公司 开始，东航在5年内重组了五家航空公司，由于部分被兼并对象历史包袱沉重，东航在重 组过程中支付了大量的改革、改制成本，造成主业竞争力的持续衰退。此外，东航领导层 频繁更迭。从1997年6月至今，10年时间东航更换了6届领导班子，平均每位总经理在 任时间只有1年多。多年积累的各种问题最终造成东航2006年产生巨额亏损，其中东航 企业文化存在的问题在一定程度上就反映了东航亏损的根源。通过以东航企业文化维度建 设为依据的调查问卷的分析，同时结合东航的实际，笔者主要从内部整合方面和外部适应 方面指出东航企业文化存在的问题。

(一)内部整合方面

从内部整合方面看，东航现阶段企业文化的问题主要体现在实用主义、员工发展和领 导行为上:

1.实用主义方面的问题。东航企业文化存在的最大问题就出在实用主义上，这表现在: (1)调查问卷分析结果显示，员工对企业目标现状并不满意率，迫切希望变革现状，尽快 摆脱企业困境。大部分员工认为首先应该解决的是企业的盈利，企业没有利润，即便再美 好的战略规划，也无法实现;没有利润，员工就看不到希望，丧失信心，企业也不会有什 么竞争力;(2)东航的制度仍然不完善，企业现行分配制度和用人制度存在不公，员工满 意度比较差。企业的管理制度、分配制度和人事制度与员工意愿之间存在着较大差异，尤 其在奖酬制度方面表现的比较明显。现行岗位工资制度以职位高低和机关工作定系数，奖 金由岗位系数而定，没有客观的反映出生产链中不同岗位的地位和作用;现行岗位工资制 度给一部分领导掌控了腐败的权力，反腐倡廉成为维护公平正义、促进和谐东航、安全东 航、发展东航的紧迫任务;现行岗位工资制度在制订过程中的立法思想有偏差，过分体现 了既得利益群体的利益，管理者和一线员工的收入差距过大，是典型的“官本位”工资制 度;(3)组织结构体系未达到优化。现行岗位工资制度导致机关臃肿，人浮于事，极大影 响了员工的积极性。生产一线员工认为在一线从事具体工作没出息，低人一等，含“金” 量低;作息没规律，工作环境恶劣，影响身体;风险高，责任大，心理压力大;(4)东航 推行的一些措施不能做到公平，而是偏向领导者。比如车改没有把公务车与职工班车改革 分开，一部分领导既发车又发车贴，部分领导的车贴比一般员工的工资还高的多。从这一 点上看,加大了领导和普通员工的距离---无论是收入还是感情的距离;(5)结合《东航心 语》，东航的企业文化考评体系只是从三方进行考评并不完善。

2.员工发展方面的问题。企业文化的设计、培养、提高乃至创新一刻也离不开企业员工。因

此，企业文化的形成必须坚持从员工中来，到员工中去这样循环往复的过程。但是， 东航在这方面并没有下大功夫，没有充分意识到到职工群众蕴藏着的企业文化建设的积极 性与创造性。如技术职称的贬值导致人才流失，企业发展无后劲。东航取消专业技术职称 工资以后,能增加工资的重要途径就是当干部或当更高的干部。东航设定的1岗1薪(实 际为1岗6薪)及岗位管理规定，严重阻碍了岗位间和干部间的流动，严重制约了员工职 业生涯的规划与发展，要调岗就相当是调级，一个岗位上干的再好，由于岗位岗名所限永 远就是这个岗，员工不提干不调级就看不到任何希望，对员工职业生涯设计与发展没有系 统的规划和培养，员工的发展要求以及对技术的追求都没有得到应有的重视，使广大员工 包括干部在内部都看不到自己下一步的发展空间和希望，由此引起的人心不稳造成安全隐 患，而安全是公司生存和发展的生命线，是各项运输生产任务开展的前提和保证，公司的 发展一旦离开了安全就将成无本之木，无源之水。

3.领导行为方面的问题。这方面的问题主要表现在:(1)东航某些选人和用人环节存 在不公，一些干部的职业道德、领导能力甚至个人品德得不到群众的认可，挫伤了员工对 企业的感情，影响了工作积极性和创造性;(2)高层管理者频繁更替，而一个领导一个政 策，愿景缺乏共同认同，企业经营管理思路和文化理念往往因此重新审视制定，客观上造 成企业文化连贯性的短期行为，对长期建设企业文化极为不利，对企业在市场竞争中的 持续稳定发展不利。此外高层管理者的频繁更换还造成整体中层队伍长期人心不稳，影响 了员工的对组织的凝聚力;(3)东航的领导者对于自己在塑造企业文化中的作用意识不清， 或是说的与作的不太一致，没有做到以身作则;(4)东航的宏观管理不力，领导者职责界 限不清，掌控能力较弱，使得重大举措在实施过程中问题反馈不通畅，策略调整不及时， 资源优势没有完全转化为规模效应。

除上述三个主要问题外，东航的企业文化还存在有关员工发展的部分措施落不到实 处，影响了员工的积极性。

(二)外部适应方面

从外部适应方面看，东航企业文化主要存在以下几个方面的问题:(1)东航企业文化 虽然强调顾客导向，认为“满意服务高于一切”，但服务质量难以提高。按说,集资金密集、 技术密集、知识密集、人才密集于一身的航空企业,集中了一个国家科学和技术的精华,加 之民航线路遍布五大洲,是最有资格和条件“与国际接轨”的行业。然而近年来,民航服 务质量问题一直受到社会诟病。根据中国消费者协会的一项调查,有75%消费者亲历航班延 误,94%消费者深受航班延误之苦，东航每年也会接到这样的投诉。除此以外,在航空业

还存在着各式各样的“霸王条款”,比如“遗失客票一年退款”、“旅客的托运行李全部或 部分损坏、丢失,赔偿金额每公斤不超过人民币50元”

等等;(2)创新不足，东航虽然极

力鼓励员工的创新精神，但其在观念创新、机制创新、管理创新、技术创新方面有欠缺， 并在平时的创新实践时推广力度不大;(3)从调查问卷来看，调查对象对企业文化未来导 向以及社会责任方面回答不确定的最多，那说明企业员工并没有体会到企业文化体现的未 来导向和社会责任，虽然受到重视，但却不具体。总之，东航企业文化的建设和推进还没有从深处统一起来，在实际中必然会存在漏洞

和盲区，概括起来即认知感不够(心里想的嘴上说的和实际做的有一定差距，个体价值 和群体价值不能达到共增共进);执行度不够(规划远景规章信条挂在墙上印在书上讲在 会上，管理手段和岗位体现缺乏有效执行力度);连贯性不够(企业经营管理思路和文化 理念往往因为高层管理者的频繁更替而重新审视制定，客观上造成企业文化连贯性的短期 行为)。因而迫切需要进一步建设东航企业文化，完善其企业文化，从而促进和引导东航 管理，使东航向健康有序方面发展。

第五章东航企业文化的建设对策

2005年2月25日,国务院发布《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的 若干意见》,因文件内容共36条,所以被业界人士简称为“非公36条”。《意见》明确提出: 允许非公有资本进入垄断行业和领域,加快垄断行业改革,在电力、电信、铁路、民航、石 油等行业和领域,进一步引入市场竞争机制。同年8月15日,《国内投资民用航空业规定 (试行)》正式实施。这标志着长期以来由国有资本一统天下的航空业，正式向民营资本敞 开了大门,也标志着国有航空公司垄断航空市场的格局,将由此被彻底打破。 在这个大背景下，国内航空市场日益开放，航空人才竞争激烈，企业经济和人员思想 异常活跃。国有民航企业正面临着机遇和挑战并存的严峻形势。据有关数据统计，截至2006 年底，中国航空运输企业共有在册飞机997架，有35家具有独立法人资格的航空公司在 运营。2006年有东星、长城、祥鹏、上海国际货运、翡翠国际货运、金鹿、东海、华夏、 吉祥9家航空公司新投入运营。2006年，国航、南航、东航和海航集团共占有80%以上的 市场股份，其他公司占的份额不到20%。东航要想在竞争激烈的国内航空市场获得持续 快速稳定的发展，除了拥有核心技术、人才储备以及出色的资本运作能力外，创建独特的

企业文化和创新文化是其必由之路。这是因为企业文化能从员工和组织两方面来影响企 业，对员工是从思想方面和行为方面进行影响的，对组织是从公司声誉、竞争力和管理控 制三方面影响的。优秀的企业文化自然能对员工和组织产生良性的影响，不仅能提升组织 的竞争力，还能调动员工的积极性共同为企业的发展贡献力量。所以为建设优秀的企业文 化，提升企业的核心竞争力以适应当今航空市场的发展趋势，针对东航企业文化中出现的 问题，在这一章节中将主要从企业文化内部整合方面的完善和外部适应方面的完善提出进 一步建设优秀东航企业文化的对策。

?5-1东航企业文化内部整合方面的完善

5-1-1东航企业文化实用主义方面的完善

1(建设东航为学习型企业。

建设东航为学习型企业

是一项十分艰巨的工程，它涉及到组织中个人的自我超越、

心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考这五项修炼，还涉及到机构的、机制的、制度 的保证及企业文化、设施、设备的保证等企业运行的各个层面，只有在这些方面进行系统 的合理规划，才能取得事半功倍的效果。这就要:(1)按照学习型组织的模式建设具有东 航特色的学习型企业。彼得?圣吉对实现自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、加强 团队学习和运用系统思考这五项修炼有明确而清晰的建设办法，对这五项修炼都指出了一个如何建设的脉络。建议按照彼得)圣吉提出的修炼脉络并结合东航自身的特点和规律去 实践，以便更好地建设具有东航特色的学习型企业;(2)按照学习型组织的特有规律建立 相应机构，并用机制和制度来保证。首先，只有领导重视并建立相应职责的机构，学习型 组织的建设才可能实现。企业应该有建立学习型组织的相应机构，以便从思想上、组织上、 经费开支上、人员调配上得到明确保证。企业领导和相应职责机构应该为创建学习型组织 创造良好的物质条件和舆论环境，以确保创建学习型组织活动能持续稳定的开展。其次， 引入激励机制。受自身学习意识和学习能力的局限，许多员工不能自觉、主动的学习并达 到理想的效果。要抓住员工追求自我实现的关键需求，把学习与升迁、轮岗等挂钩起来， 不仅要重视学习的表现，而且要重视学习的质量，以有效地调动员工提高素质的积极性。 第三，建立学习制度。在学习制度建立上，要注意两个方面的内容:一是要注意学习四要 素的完善，四要素包括师资队伍的建设、学习环境的创造、个人学习能力的培养、团队学 习能力的培养等;二是要在学习内容上要做到“全、新、专”。“全”就是要求对员工知 识和能力的培训要全面、培训的面要全面。“新”就是要求培训的内容要“新”，通过培

训要有新认识、新感知，要有新技能、新态度、新信念。“专”就是指培训内容要符合企 业的实际，解决企业实际问题;(3)按照学习型组织的特定要求提供文化保证和设施、设 备保证，企业应该提供鼓励个人奋斗、允许创新失败、建立共同愿景、强化合作意识、运 用系统思考的文化氛围。首先，应该创建个人价价值与企业价值融为一体的企业文化，企 业文化应该提倡敬业精神、团队协作、职业道德、毅力品格、工作态度、行为规范，这就 是学习型组织应有的文化保证。其次，企业应该在设施、设备保障上创造良好的物质条件。 比如建立员工培训教学大楼、图书馆、资料室、员工电教中心、语音教室、计算机培训室 等。

2.建立和完善各种制度,规范员工行为。

是企业科学管理的保障和内在动力, 有形的法律与制度约束是一种显形的企业文化,

能够保证企业顺利地实现发展目标。新时期要按照市场经济的要求,改革旧的企业领导体 制,健全法人治理结构,建立适应东航规模、行业特点的组织机构体系和科学、完善、实 用的管理制度,减少管理工作中的随意性和人为影响,使管理人员和员工形成良好、规范 的职业习惯。逐步建立和完善安全运行管理、维修保障管理、市场营销管理、客舱资源管 理及人力资源管理等各项管理制度，形成全面的、科学的、持续改进的管理制度和科学管 理体系，把诸多的“例外”管理纳入到“例内”管理中，理顺管理结构，明确责任分工， 强调沟通交流，促进规范化和科学化管理。尤其是要在对组织结构进行调整优化的基础上， 实行科学的人本化的管理，明确工作职责，减少互相推诿责任和内耗的现象，提高企业运 营效率。同时破除“大锅饭”的旧体制，建立严格的员工绩效考核、奖惩、淘汰制度，使 员工摆脱计划经济体制所遗留的舒适和安逸感，使员工充分认识到自己对企业兴衰的责 任，树立参与市场竞争的危机感。

3.企业文化全面评估体系的建立。

东航现阶段的企业文化综合考评体系，即编制“员工多维度测评”考核指标，将企业文化建设的成果分解成三个方面，即企业对员工的关注度、员工对工作的敬业度、员工对 企业的忠诚度。但是这并不完善，应该把客户和竞争者也考虑在内建立一个企业文化全面 评估体系，才能从全方位来评价企业文化。更重要的是要把评估体系与公司管理制度相结 合，与管理者和员工的职责相结合，把考核指标与绩效评优等自身利益紧密挂钩，从而把 “软约束”变成“硬指标”。

4.企业绩效管理系统的完善。

东航企业文化存在的一个很大的问题就是员工对于体现企业文化的企业考评体系还

不满意，这就要求东航从绩效计划、绩效实施、绩效评估及绩效结果运用四个方面来完善 绩效管理系统，使其能真正体现公正、公平的企业文化。具体实施可分三个阶段:第一阶 段是加强教育、更新观念，传统上管理者以为绩效管理仅是人力资源部门的事情，员工也 以为绩效管理就是考核自己，不理解绩效管理对于自身能力的提升有什么样的作用，所以 重点是改变管理者和员工的心态和认识，尤其是要改变管理者管理心态和管理习惯，首先 让所有员工接受并习惯于进行绩效管理;第二阶段是规范化导入，重点强调指标设计合理 性和规范性，可以通过并入比例分布等措施，引导管理者提升计划分析能力、绩效沟通和 辅导能力等;第三阶段是机制形成和完善，经历了前两个阶段之后，相对规范的绩效管理 要与人力资源系统的其它板块挂钩，如任职资格、薪酬管理、培训管理等，通过这些板块 的协同作用，才能使企业内生成“评价约束机制、竞争淘汰机制、激励牵引机制”，整个 系统机的协同才能对员工起到正面的激励作用。

5-1-2东航企业文化员工发展方面的完善

企业创立的基础在于人，存在的关键在于人，发展的根本也在于人。因此，企业文化 的本质特征之一就是以人为本。航空运输是服务行业，以人为本不仅是企业自身发展的需 要，也是市场和客户的需要。因此，应该以人为本来建设东航企业文化，把人作为企业发 展的出发点和归宿，提高人的素质，实现人的价值，促进人的全面发展。员工自身的价值 得到拓展，企业价值也就会得到提升。

企业文化主张通过企业中的软要素——文化来提升企业人文价值，提高人的综合素 质，使企业经营管理更适应人文进步的现代社会。强调以人为本，关注员工的发展和需要， 第一要对员工进行技术、技能、业务知识的培训，使每个员工对本岗位的技能都能得到及 时有效的培训，使员工能完全适应岗位技能要求;第二是对员工进行企业形势的教育，给 员工宣传企业改革的思路、政策，把公司的战略和目标阐述给员工，让员工的愿景与公司 的发展方面尽可能一致，同时注重对员工进行心理疏导、沟通，使员工能以理性的态度对 待企业改革过程中出现的种种矛盾和利益调整，积极投入到企业各项规章制度的创新工作 中，共同为东航的发展献计献策;第三，作好员工的职业生涯设计，使每个员都能看到发 展的空间和前景，不论从职位、级别，还是技术、业务技能，都能从每个人的特长和兴趣、 爱好出发，挖掘他们的潜能，发挥他们的积极性，使员工在自身价值实现的同时更好地为 企业多作贡献;第四关注员工需要，切实为员工解决实际问题，多与员工交流沟通，设身处地的给员工提供些机会或帮忙，如发挥“互助中心”作用，解决出差在外员工家庭实际 困难，如组织座谈联谊，促进员工之间交流和了解;如组织“空地勤联席会”，促进空勤

人员与地勤人员之间工作配合、协作和理解;如开设总经理信箱和SOS热线等，为一线员 工反映问题问题提供渠道，让他们把建议和意见充分反映出来，并且要重视这些意见，及 时反馈，及时落实，让员工感到受重视，从而达到群策群力的效果。

5-1-3东航企业文化领导行为方面的完善

文化需要企业主要领导人大力倡导、率先垂范。企业文化首先是企业领袖的文化。例 如，海尔的企业文化与张瑞敏的身先士卒是分不开的，同样，赫伯?凯勒、杰克?韦尔奇 对于美西南和GE的优秀企业文化的建立和发展都有着不可替代的作用。更重要的是，领导 人的更换并不意味着企业文化的中断，而是企业文化的延续与发展，韦尔奇退役后的GE就 是一个榜样。这些经验都是值得东航学习的，尤其是在其高层领导更换频繁的情况下。美 国管理专家沃伦?本尼斯在《领导者:成功谋略》一书中把领导者的能力分为注意力管理、 意义管理、信任管理、自我管理四项，结合东航而言，注意力管理就是要求领导要有有效 的远景，构筑公司发展规划和战略目标，目前东航战略摇摆不定、定位不清晰是员工对领 导行为不尽满意的因素之一;意义管理就要求领导有能力成功地传达远景，这既有沟通能 力、表达能力和号召力的问题，还涉及组织机构和系统方面的设置合理与否;信任管理就 是可靠性和坚定性，相对于东航来说就是领导决策的科学性和对下属的掌控能力，同时更 是执行力的体现;自我管理则意味着知道自己的技能并能有效的运用，在工作、管理乃至 生活中发挥自己的才能和专长，以技能取胜，靠人格魅力影响广大员工，而不是靠行政命 令，甚至以权压人。这四项能力体现领导行为上正是东航目前所需要的，应该说企业文化 的倡导者、鼓动者、实践者乃至持续跟进者都首先是领导，在企业文化中领导行为表现为 最重要的部分，发挥领导行为对企业文化有着不可替代的至关重要的作用。 5-1-4增强企业文化的系统性，防止“表面化”。

任何类型企业文化的建设都是一个极其复杂的系统工程。只有增强系统性才能提高有 效性，但事实情况是有的企业往往只重视企业理念、企业精神、企业口号，企业标识、企 业歌曲的形成、设计和宣传，甚至认为到此为止企业文化建设便完成了。这种简单做法使 企业文化建设明显缺乏系统性与有效性。企业文化建设的重点应该充分体现先进文化的发 展方向，以先进的企业管理哲学和企业精神为核心，以企业最高目标、共同价值观、优良 作风、行为规范、企业标识、企业环境为主要内容，并能使企业文化落到实处，从而打造 能充分凝聚人心和调动员工积极性与创造性的企业核心竞争力优秀的企业文化。 ?5-2企业文化外部适应方面的完善

5-2-1东航企业文化顾客导向方面的完善

顾客满意是企业发展的根本，是企业获取经济效益的源泉。为追求顾客满意，企业应 形成自己独特的企业文化，这就要求:(1)以诚信为基础，追求旅客满意。诚信是企业 的立身之本，是企业文化的重要方面，同时也是顾客满意的基础。例如对社会公布的服务 投诉电话，只要顾客有投诉或疑问，不管是否是东航的责任和原因，都要向顾客作出答复， 直至顾客满意为止;(2)培育服务全过程顾客满意的氛围。对旅客而言，乘坐飞机相对来 说是一个较高的消费层次，他们不仅要求安全、快捷，还特别看重服务氛围，追求舒适和 温馨。为此东航要把每天数万个细小的服务瞬间、每个服务动作，都作为追求顾客满意的 环节，树立服务明星、技能标兵、最受欢迎的乘务员，以最优服务方式，营造一个让顾客 满意的企业文化氛围;(3)培养追求顾客满意的团队精神。航空运输服务是一种系统服务， 只要有一个环节不到位，其他服务、保障工作做得再好，都会被旅客一票否决。为此东航 要着力于建设团队精神，把每一服务环节，同总体服务质量联系起来，倡导每个岗位的工 作不给整体工作带来困扰，进一步推进“地面为空中服务、上道工序为下道工序服务、全 员为旅客服务”的理念，让每个岗位、每道工序、每个人都自觉认真起来，用心工作，用 心服务，真正把“满意服务高于一切”的要求落实到每项工作中，体现到为旅客服务过程 中，从而让旅客满意;(4)推行规范化管理，促进顾客满意。规范化管理也是企业文化的 重要体现，通过规范化管理统一员工的作业思想，对运输服务过程提供工作指南，达到标 准和程序的一致，使实施零缺陷服务成为可能。这就要求东航不仅要把国家法律、民航规 章和公司内部制度直接转化为各岗位的业务流程和工作程序，而且要把一些行之有效的、 能提高顾客满意的举措和顾客欢迎的服务方式，也转化成岗位业务流程和工作程序的操作 标准，实现了优质服务经验和做法的共享，确保这些服务不会因人的差异而影响质量;(5) 不断提高管理手段，确保顾客满意。要充分理解顾客，满足顾客需求，在追求旅客满意过 程中，只有不断完善管理方法，提高自身管理水平，针对不足积极进行改进，才能确保服 务质量的不断提高。通过实施ISO9000认证，推行精益六西格玛等项目，提高服务标准， 规范服务流程，作到精准求精，促进规范服务和品牌服务;(6)以精神文明，促进顾客满 意。先进的企业文化是以高度的精神文明为基础，只有把追求顾客满意深深扎根于广大员 工精神文明土壤中，才能绽开鲜艳的旅客满意之花。

5-2-2东航企业文化创新方面的完善

创新是企业生存的灵魂、发展的动力，因此要立足于东航的发展进行文化创新。企业 文化建设不应仅仅局限于企业内部，要走出去，在树立企业形象上下功夫。民航企业的发 展通常经历三个阶段:产品运营阶段、资本运营阶段和品牌运营阶段。在知识经济和经济

全球化背景下，许多先进企业已进入品牌运营阶段。因此在这一阶段需要一名牌产品的创造与宣传进行企业文化创新。在东航企业文化建设和创新中要重视以东航品牌的铸造为 前沿的文化建设，加强东航产品的开发与宣传，要更好地做好各项服务，以利于公众了解 东航，使顾客在消费过程中得到美的享受和启迪，使东航的品牌成为安全、精致、舒适和 高附加值的形象。因此只要坚持构筑具有自身特色的先进企业文化，并形成持续的创新机 制，就能在更深层次上追求顾客满意，以取得更好的效益，实现企业持续发展的奋斗目标。 这就要求:(1)着力于吸收国内外文化精髓进行企业文化的创新。民航的企业文化建设， 必须认真贯彻“三个代表”的重要思想，确保企业文化建设方向的正确性。与此同时，要 面对如今国内外文化发展的日新月异，善于总结和把握世界民航业特别是中国民航特有文 化的内涵及发展规律，譬如人本文化、创值文化、融合文化、能力文化等均具有普遍意义。 及时吸收这些文化的先进因子，适时进行改造与“嫁接”，创新出具有时代特点和本单位 个性与需要的企业哲学、企业理念和企业管理思想;(2)着力于科技的发展进行企业文化。 作为具有高科技突出特点的民航企业，能否充分利用高科技的手段进行企业文化的创新， 直接影响和关系到东航能否充分利用高科技成果，影响和关系到能否在知识经济时代抢占 制高点，实现企业的持续、快速、健康、全面发展和振兴。尤其是当前科技的发展迅猛异 常，一项高科技成果的面世，必然引起人们思想观念乃至行为的变化。唯有追随和着力于 科技的发展，及时创新企业文化，方能确保科技的不断创新，确保飞行、空防安全和优质 服务，从而增强企业的核心竞争力，有效地促进民航生产力的发展;(3)着力于市场需求 进行企业文化的创新。在市场经济的大背景和条件下，企业的导向是市场，市场的导向是 需求。然而，航空运输市场的需求又是不断变化的，它是由低级向高级发展的，客观上要 求企业文化必须不断创新，来满足航空市场的需求，以提高企业对市场的竞争力与占有率。 着力于市场需求进行企业文化的创新，一是要适应由卖方市场到买方市场的转变，针对“铁 老大”和高速公路与民航的激烈竞争，根据公务、商务和休闲旅客的不同需求，及时谋划 开发策略，创新主业市场的营销文化;二是根据较大机场航空辅业收益等于或大于主业收 益的实际，要加大科技与文化含量，创新辅业营销文化;三是要根据东航的生产就是服务 的特点和客规、货规的要求，打造出用户迫切需要的，能够“关爱人性、共享尊贵”的品 牌来，创新企业的服务文化，最大限度地满足企业所有客户的需求。

5-2-3东航企业文化社会责任方面的完善

东航在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对相关利益方(消费者、员工、 社会和环境)的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、重视员工合法权益、保护环境

和节约资源等。作为一家知名的国有大型企业，东航应积极响应国家号召，构建生态型企 业，做节能减排的先头兵，在提高知名度的同时降低企业的成本。2007年东航推出“东方 空中文化体验之旅”就是将社会责任具体化的一项重要措施，它利用东航200多架飞机飞 遍五大洲这一平台，通过与地方政府联合，推出各省市地方旅游文化宣传，使旅客在旅途 中得到增值，达到了政府、旅客、供货商、员工等相关各方都满意的效果，这一活动在2008 年还应进一步拓展和深入。其它东航在抗洪救灾、抗冰雪、森林防火、临时急救等方面充分发挥作用，体现出国有企业在国家困难或灾险方面应有的社会责任，以后在这些方面包 括扶贫助学、西部政策等方面还应更积极、主动地发挥，从而更好的用实际行业来诠释自 己的企业文化，从而树立自己的社会公众形象，增加知名度和美誉度。

民航企业正处在一个动荡、变化、发展的时代，只有不断学习、不断提高学习能力才 能构建完善的企业文化，才能适应各种挑战。

范文二：东航企业文化宣传展示

机智式、轰动式的留人、用人、育人的管理生活。初入文工团，张二牛便受到排斥，他的兵在怀念逝去的老领导，对于新来的领导看不上眼。一个不懂业务、不了解内部成员情况，甚至文化水准都无法企及艺术的领导，让他们无法接受，于是，这些艺术家们开始了对张二牛的排斥。张二牛浑身是非文化人的毛病，说话粗鲁，办事直来直去，生活习惯不卫生，这与文化人的含蓄婉转是不一致的，于是他受到了自己下属的戏弄。

张二牛的行动源于各种矛

有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。

关注隐形成本

员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本，比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等，这样的费用是可计算的，一般相当于离职员工全年薪酬的50,左右。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后，企业更应关注的是隐形的离职成本，因为如果有太多的员工选择离开公司，首先是公司的声誉受

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B、漏财指数80%

跟着大家乱投资，就是你最大漏财的主因啦～因为对投资一窍不通的你，每当大家说有赚钱的好机会，你都觉得可以去试试看，在没有了解的状况下，你每次拿出来的资金，都变成?灰了～在你有限的经济条件之下，在投资上还

营销与佐料 佐料 营销

好的市场营销犹如一道佳肴，看着美，闻着香，吃着爽。近年来国内的营销策划如火如荼，然而，佳肴似乎不多。这反映在消费者对市场营销的手段、产品质量和服务水准评价不高，信任不够，担心不少，埋怨不乏。有人说中国乳业处于历史最佳时期，可国人狂购洋奶粉的数量和热情也处于历史最佳时期，最近还受到了美国一些商店的限购，名副其实地遭受洋罪。 佳肴不佳的根源大都不是材料问题，而是佐料出了毛病。佐料

放浦诙唷?60特供机将竞争对手锁定风头正劲的小米手机，便于其很快赢得市场的关注。 锁定竞手之后是找到竞手的弱点，小米手机号称是一部专为手机发烧友打造的手机，手机硬件配置高，高性价比是其品牌的核心价值。

针对小米品牌的核心价值，360以小米融资估值为切入口，揭开了小米手机存在的较大利润空间，直指小米手机一直营造的高性价比形象。再拆解小米手机的零配件，挑出小米在显示屏等一些零部件上的滞后，动摇小米手机配置

来源的老人和孩子。

一出生，林爱莲便被父母遗弃在当地的一家医院，成了孤儿。后来，一位63岁的婆婆领养了她，可这位婆婆不但极度贫困，还嗜赌成性，曾经为抵赌债，把房子也卖了，林爱莲和另外4个被她领养的孩子，只能挤在一间摇摇欲坠的小木屋里，每逢下雨天，家中就会“水漫金山”。

然而，生活的艰辛并没有挫败她对未来的期望。幼年的她不断给婆婆打气:“将来我一定要让你住上舒适的大房子。”

经商天赋:四岁卖玩具补贴家

子心眼的。招错了人，总经理也要炒我们鱿鱼的～

其实我这个小文章就是抛砖引玉，你说在菜市场挑肥拣瘦与面试时提一些精灵古怪的问题有啥区别,菜买回来，摘、洗、切与员工进来后的试用、培训、管理有啥区别,还有辛辛苦苦

挑回来的菜不用，放在厨房烂掉和我们经常遇到的人才浪费有啥区别,我就不往下写了，留着HR们慢慢品吧。

化、娱乐化，用公众喜闻乐见的形式与之沟通，抛弃正襟危坐、高高在上的姿态，拥抱公众，与民同乐。

比如，调动内部员工或企业领导人，去展现品牌形象。

东航凌燕就召集了最能代表航空公司形象的空姐，每位空姐都姓名确凿，前面加上凌燕二字。内容多是空姐在世界各地拍摄的风景照片，飞机上精致的糕点和食品展示，东航企业文化宣传展示，以及机票优惠价格信息，甚至平时旅客看不到的飞机驾驶舱。整体风格朴实有亲和力，符合大多数本文由hg0088.com http://www.hg0088ed.com 整理发布，欢迎转载

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范文三：东航企业文化理念体系

东航企业文化理念体系

东航企业文化理念体系的具体内容包括三个部分：

企业愿景：成为“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司。 企业核心价值观：客户至尊，精细致远。

企业精神：严谨高效，激情超越。

东航企业文化理念体系诠释：

我们是中国东方航空。

我们站在世界的东方，致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流航空公司，为全球客户架起安全高效的空中桥梁。

我们尊重客户需求，也创造客户需求，这一切都源于我们内心对客户的尊敬和对事业的热忱。

我们以战略的眼光着眼全局，谋划未来；我们以务实的行动关注细节，日清日高。我们通过精细化管理实现资源价值最大化，使我们的实力倍增，使我们的基业长青。

作为一家现代航空企业，我们关注员工的成长与幸福，尊重员工的贡献与才智，重视员工的意见和建议，珍惜员工的热情与创意，给予员工公平公正的待遇与机会，营造员工热爱的家。

我们不断追求服务品质的提升，为顾客提供安全、舒适、便捷的航空运输服务和精准、精致、精细的全流程个性化服务，达到或超越顾客的期望，赢得顾客的信赖与忠诚，成为顾客心中首选，与顾客共同创造“世界品位、东方魅力”的品牌核心价值。

我们秉持稳健创新、开放合作的经营理念，构建规范高效的公司治理机制、严谨细致的风险管控机制和敬业创新的团队合作机制，竭力为股东创造持续稳定的投资回报，以共享价

值赢得股东满意，使股东对我们的未来充满信心。

我们坚持创造经济效益和社会效益并重，带动全体员工努力提升经营业绩，促进和谐社会关系，投身社会公益事业，推进绿色航空实践，传承东方文化魅力，勇担急难险重任务，以良好的企业公民形象赢得公众的理解与认可，舆论的支持与维护，社会的鼓励与关爱，国家的信任与期待。

作为航空从业者，安全是我们的根基。严谨高效是我们必备的职业素养，也是我们的精神内核。我们必须保证每一位旅客都安全快速地抵达目的地，我们尽力保证及时准确地响应每一位旅客的需求，这是我们光荣而艰巨的使命。

我们不断认识自我、激励自我、超越自我，让每一个细胞都充满激情和活力，知难不难，只争朝夕，在日复一日的学习和创新中坚守平凡，成就不凡。

人一能之，己百之；人十能之，己千之。我们奋斗不懈，持之以恒，努力创建世界一流航空企业，为全球客户创造更多价值。

范文四：东航江苏公司企业文化

东航江苏公司企业文化手册

企业核心理念：现代人、现代企业

● 飞速发展的航空文明需要具有现代意识和掌握现代技能的人才，现代的东航江苏人将成就一个具有现代观念和形态特征的、高效率运作的企业。

● 东航江苏公司将永远追寻符合现代社会发展所需要的意识、技能和公司的管理模式。

● 东航江苏公司敢于积极地参与市场竞争、创造价值、服务社会。 ● 东航江苏公司将首先致力于高效的营运业绩，并以适当的企业规模，努力打造具有现代企业特征的航空运输服务品牌。

● 东航江苏公司永远吸收先进的东方和西方管理理念，宛如江南“水”一般，气柔而质刚，生生不息，锲而不舍，坚持与时俱进，自始至终保持持续的改进和创新的活力和精神。

企业宗旨

真诚服务大众，让社会感受企业的关爱

● 东航江苏公司将通过自己的经营努力，追求管理上的创新和高效率的运作，努力营造安全、舒适、快捷的服务品牌，为社会大众提供物有所值的航空运输服务。通过真诚的、高标准的服务，缩短与顾客心灵上的距离，让社会感受来自东航江苏公司的关爱，

使顾客放心、开心、舒心地享受生活和享受旅行。

企业价值观

● 安全：责任重于泰山

● 服务：我服务，我快乐

● 管理：管理创造效益

● 诚信：信任人，取信于人

● 沟通：以诚为基，以心为桥

● 理解：倾听不同的观点，宽容诚实的错误

● 成长：企业的成长源于每一员工的成长

● 品行：珍爱自己，尊重同事，忠诚企业，奉献社会

企业精神

● 取法乎上，高效卓越

以现代企业先进的管理思想、管理方法和公司长期经营实践经营中摸索而得来的发展战略、核心理念和价值观为“至高无上”的最高准则，形成公司“高效卓越”的核心竞争力。一切管理行为以此为标杆，高起点、严要求、塑造现代企业员工，成就一个具有高效率和卓越未来的现代企业。

企业服务境界

● 形秀而性灵，气柔而质刚

--------江南水的精神

“水”------秀丽、雅致；“水”------通灵、宁静；“水”------包容、含蓄。

现代江南人伴水而生，依水而居，饮水而长，从而形成了富有浓郁地理特征的水域文化和水乡风情。

“水”赋予了江南人清新、秀美、雅致的精神境界，源自真诚美丽心灵的、形诸于外的“秀”与“雅”，将成为东航江苏公司追求服务内涵与外延的最高境界。

● 江南之“水”，是东航江苏公司服务精神的象征！

企业责任

● 为客户提供满意的服务

明确公司经营战略目标和准确定位目标客户，通过持续不断的管理控制，以低成本高效率的运作模式，使航空服务为更加广泛的社会大众所分享；通过持续的质量改善和服务创新，提升服务的价值，提高客户满意度。

● 为员工提供良好的个人发展空间

通过公司的快速发展，为员工提供更加广阔的事业空间；通过组织变革和文化建设，塑造人本化的工作环境；通过业绩的提升分配机制的创新，为员工提供丰厚的利益回报。

● 为股东提供良好的投资回报

追求稳健的、长期的投资回报。

● 为社会做出应有的贡献

为航空产业的振兴而努力，为中国企业的腾飞探索有效的模式。勇于承担社会责任，做社会秩序的建设者和维护者、道德规范的实践者。

范文五：东航返航事件谈企业文化

东航返航事件涉及的企业伦理：

企业伦理是企业组织在处理相关利益关系中所奉献的价值体系和行为准则，其实质是企业对社会、对顾客、对员工履行契约的责任心，也是企业间建立信任、实现交往的基础。

1质量第一

东航的不良管理导致其飞行员携乘客返航事件的发生，整体现出东航公司不重视其企业向乘客提供的服务的质量问题。因此他没有做到质量第一。 2顾客至上

从东航一开始宣称是天气原因而不是人为原因看，他们显然是希望消除外界关于罢飞的指责。他们害怕民航局严厉的处罚，利益双方试图联合起来共渡难关，把危机变成契机。这样以来，乘客将被置于何地他们在充当了飞行员要挟管理方的工具之后，又成了管理方取悦飞行员的筹码，看不到顾客应有的利益在那里。 3诚实守信问题。

此次事件，东航并不认为是关于乘客与公司之间的信任危机，而是认为公司内部管理方与飞行员之间的利益危机。真正原因是当班飞行员为了支线和干线的小时工资的很大差异，故意做出的挟客，但公司却说成是天气原因，一方面可以轻而易举的把公司内部矛盾化解，一方面可以逃避对乘客的补偿，另一方面可以逃 避航空管理局得处罚。

4公平竞争

东航返航事件也反应了东航航空公司管理上的漏洞，飞行员飞支线和干线的小时费的不同，使飞行员感到分配上的不公，在多次协商未果的情况下做出此种行为，因此东航应该充分利用市场竞争机制，在公司内部实行公平竞争，按劳取酬，而不是固定支线和干线待遇的一刀切制度。

公司及返航飞行员的责任：

东航航空公司是一个责任主体，他们没人清其责任的边界，仅仅是承担起了他们企业的经济责任，仅仅只追求企业利润的最大化也仅仅是做到了企业的责任的最底层，他们多本企业的员工没尽到一定的责任。为了本企业的利益没有尽到一个企业的社会责任和道德责任，也没有实现企业的最大化的追求。

东航飞行员连最起码的职业操守都没有，他们置乘客的生命和 利益于不顾，试想有多少乘客会因为此次返航造成多大的经济损失和精神损失。企业应加强员工的和企业的职业道德修养的教育。

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