范文一:激励机制的应用
东北农业大学学士学位论文
学号:A12080078
激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
B. Thesis Degree of Northeast Agricultural University A.
Number for Learning: A12080078
The application of incentive mechanism on human resource management of the hotels in China
Undergraduate:Wang Yanlin
摘要
随着我国旅游业的发展,我国酒店业也有了很大程度的发展。在发展的过程中酒店 人力资源管理问题日益凸显,人的问题成为制约我国酒店业发展的瓶颈。 造成这些问题的 一个重要原因就是在我国酒店中激励机制不健全,影响着我国酒店业的发展。如何通过 学习和借鉴国内、外先进的管理理论和实践经验,并结合我国酒店发展的实际情况,形 成一套科学有效的激励机制,调动员工积极性,提高我国酒店从业人员素质,更好地实 现我国酒店发展目标,已成为一项值得研究的课题。本文从人力资源理论和激励理论入 手,分析了我国酒店中在激励机制方面存在的问题,包括制度缺陷、文化缺失、激励方 式选择不当、不注重激励实施效果的评价等问题,针对这些问题从激励制度建设、文化 建设、激励方式的选择以及激励效果评价等方面,提出解决问题的方案。 关键词: 酒店 人力资源管理 激励机制
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
The application of incentive mechanism on human resource management of the hotels in China
Abstract
With the development of tourism in our country China's hotel industry has achieved a high degree of development.In the course of development in hotels human resources management issue become increasingly prominent.The problem of people has become a bottleneck restricting the development of China's hotel industry.An important reason for these problems is that the incentive mechanism in China's hotel is not sound, it affects the development of China's hotel industry.How to learn from foreign advanced management theory and practical experience link up with the development of China's hotels,form a set of scientific and effective incentive mechanism to mobilize the enthusiasm of staff and improve the quality of China's hotel employees, and achieve the objectives of China's hotels has become a topic worthy of study.According to the human recourse management and incentive theory, this paper analyzes the problems of incentive mechanism in China's hotels including deficiencies in the system, cultural loss, inappropriate choice of incentives, and unfair and ignore the incentive effects of the evaluation etc.To solve these problems from incentive system construction, the building of culture, the choice of the ways of incentive and incentive effect evaluation, etc, the paper puts forward solutions. Key words: Hotel Human Resource Management
Incentive mechanism
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
目录
摘要 ............................................................................................................................................ I Abstract ...................................................................................................................................... II 前言.......................................................................................................................................1 1.1 本研究的目的与意义 ................................................................................................1 1.2 国内外研究文献综述 ................................................................................................1 1.3 本研究的主要内容 ....................................................................................................3 2 理论综述与相关概念 ...........................................................................................................3 2.1 人力资源理论 ............................................................................................................4 2.2 激励理论 ....................................................................................................................4 3 我国酒店业在激励机制方面存在的问题 ...........................................................................6 3.1 激励制度不健全,制度知晓率低 ............................................................................6 3.2 激励缺乏公平性,奖罚不分明 ................................................................................7 3.3 缺乏良好的酒店企业文化 ........................................................................................8 3.4 激励方式选择不当 ....................................................................................................8 3.5 重激励过程而轻实施效果的评价与分析 ................................................................9 4 我国酒店业激励机制改革与完善的建议 ...........................................................................9 4.1 建立规范的激励管理制度 ........................................................................................9 4.2 激励要公平准确、奖罚分明 .................................................................................. 10 4.3 以人为本的酒店文化建设 ...................................................................................... 11 4.4 综合运用多种激励手段 .......................................................................................... 12 4.5 做好激励机制实施效果的分析与评价 .................................................................. 12 5 结论................................................................................................................................
....... 14 参考文献................................................................................................................................... 15 致谢 .......................................................................................................................................... 17 1
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
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前言
1.1 本研究的目的与意义
1.1.1 本研究的目的
随着经济全球化浪潮的不断加剧,中国己经融入世界经济一体化中,尤其是处于改 革开放最前沿的酒店业更是首当其冲。酒店是以提供服务为主要特征的,而且这种服务 主要表现在无形服务上,也就是说,酒店为顾客提供的服务是看不见、摸不着的,顾客 只能从内心去感受。因此,顾客的满意程度就完全取决于服务质量的高低,而员工要提 供的服务性劳动又很难全程实施监控,所以服务质量的高低在相当程度下取决于员工的 素质和积极性的大小,而激励发挥的作用则正好能弥补这方面的不足。在中国的酒店业 管理中存在的问题很多,其中酒店业管理中的激励问题显得尤为突出,因此,本文通过 对我国酒店业激励机制的应用现状进行探讨、分析,找出其中的问题所在,力求提出切 合实际的激励机制的改革与完善建议,从而调动员工积极性,增强企业的凝聚力,提高 酒店的经济效益。
1.1.2 本研究的意义
人力资源是企业的第一资源,怎样有效地运用这一资源,开发这一资源的潜力,使 其作用发挥到最大最好,对我国酒店业来说是个挑战。当前,酒店业竞争非常激烈,大 量外资酒店、 世界知名酒店管理集团进入我国, 给我国酒店业的发展带来了很大的压力。 如何使我国酒店在激烈的竞争中充分发挥人力资源的优势,已经成为一个值得深思的问 题。 改革开放以来,我国酒店数量迅速增加,酒店硬件设施已基本与国际水平相当,但 软件建设,尤其是人力资源管理方面发展水平参差不齐,与国际水平差距不小。究其原 因,我国酒店中的激励机制不健全是其中一个重要的影响因素。所以,在我国酒店业发 展的关键时期,只有通过学习和借鉴国内、外先进管理理论和实践经验,并结合我国酒 店业发展的实际情况,形成一套科学有效的激励机制,才能使我国的酒店业持续发展并 始终保持活力。
1.2
国内外研究文献综述
1.2.1 国外研究文献综述
20 世纪 50 年代以后,激励理论日益兴起,早期的激励理论研究是对于“需要”的 研究,最具代表性的马斯洛(A.H.Maslow,1943)需要层次理论就提出人类的需要是有等 【1】 级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展 。赫茨伯格(F.Herzberg,1959) 的双因素理论
强调:不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
激励因素的需要得到满足时,人的积极性才能得到最大程度的发挥,在缺乏保健因素的 【2】 情况下,激励因素的作用也不大 。奥德弗(Alderfer,1969)的 ERG 理论认为,各个 【3】 层次的需要得到的满足越少,越为人们所渴望 。这一理论不仅提出了需要层次上的满 足到上升趋势,而且也指出了挫折到倒退的趋势,这在管理工作中很有启发意义。除此 【 4 】 之 外 , 还 有 麦 克 利 兰 ( D.C.McClelland,1961 ) 的 成 就 需 要 理 论 、弗洛姆 【5】 【6】 (V.H.Vroom,1964)的期望理论 以及斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论 等。 伴随着激励理论的研究,西方管理学家、心理学家一直不停地探索对激励的实践应 用研究。其主要集中在以下两个方面:第一是员工特质与激励的关系研究。他们认为对 不同类型的员工,给予其不同的任务是一种很不错的激励措施。第二是关于工作本身特 性与激励的关系研究。这些学者认为,单调的工作使我们精神不振,甚至会影响我们的 身体健康和工作效率;相反丰富化的工作可以使我们心情舒畅,有利于我们工作效率的 提高。1986 年 Bandura 提出了社会认知理论,他认为许多不同强度的因素影响着人们的 【7】 行为 。1987 年 Greenberg 提出了组织公平原则,回答了关于如何运用公平理论的问 【8】 题,指出组织公平的内容包含分配公平与程序公平 。
1.2.2 国内研究文献综述
我国对员工激励的研究侧重于实践方面,研究文献主要有 2006 年韩雪松等的《人 才激励因素的实证研究与启示》,他把决定人才发挥的关键因素归纳为薪酬与福利、组 【9】 织文化、提升与发展、工作激励等 13 个因素 。专门针对酒店员工激励的文献如 2009 年李樵的《现代酒店管理中的激励机制构建及创新》,他认为我国人力资源管理中没有 把人作为一种资源对待,因此要建立“以人为本”的企业文化、科学的培训制度、富有 【10】 竞争力的薪酬福利制度以及重视员工自我价值的实现 。 从 20 世纪 90 年代开始,我国的酒店管理者和一些学者在西方激励理论的指导下对 激励机制进行了研究,大致分为以下四个方面: (1)激励机制的运行 袁国宏(1999)在《现代酒店员工的激励研究》一文中指出,酒店业管理者应为员 工创造释放能量的环境,正确引导员工,使员工满足依次递增的高层次需求,有效地调 【11】 动员工的积极性,达到酒店的管理目标 。 潘之波,王子原(2004)在《中国酒店业人力资源管理“激励机制”运用研究》中
强调,运用“激励机制”激发酒店员工的工作积极性、开发酒店业的人力资源、提高酒 【12】 店管理的整体水平,是中国现代酒店业发展的重要手段之一 。 张友春(2008)发表的《激励机制在酒店管理中的应用》一文认为,高素质的人力 资本是酒店业得以健康持续稳定发展的根本保证。文章从物质激励和精神激励两方面对 【13】 现代酒店管理中的激励机制做了初步的研究 。 (2)员工流失 我国酒店业员工流动很频繁。对此,田芙蓉和容莉(2007)认为其原因是:心理契 约缺失。员工从应聘到离职,通常要经过心理契约建立期、心理契约稳定期、心理契约 背离期和心理契约决裂期四个心理活动阶段。在这四个阶段,酒店的管理者必须实行有
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
目的性和有针对性的员工心理契约,有效的降低员工流失率 。 贾俊(2007)在《我国酒店员工流失的原因及对策研究》一文中,分析我国酒店员 工流失的原因包括经济发展不平衡、 酒店人力资源管理支队不健全、 酒店文化建设薄弱、 【15】 行业因素、社会保障体系不健全等原因 。 (3)员工培训 朱晓洁(2008)撰文指出,酒店员工培训存在的问题主要表现在:培训工作没有与 酒店总体目标紧密结合,仅强调培训计划、不强调培训效果,只是培训少数员工,培训 【16】 的短视效应,培训方法简单,培训过程不连续 。 刘喜华(2008)在《浅议酒店员工培训存在的问题及对策》中指出,为了保持竞争 力,酒店必须重视员工的培训工作,培养具有高素质、高水平、高技能的服务人员和管 【17】 理人员 。 (4)酒店文化建设 崔莹(2005)认为,酒店文化在酒店经营者管理中发挥着巨大的能动作用,中国的 酒店业应走出认识和实践的误区,创建有中国特色的酒店文化,以独特的文化力在世界 【18】 酒店文化的竞争中取胜 。 陈杰(2008)运用“Y”酒店管理理论阐述酒店企业文化的特征,强调以客为先、 【19】 以人为本、员工第一,提示了酒店文化建设对于现代酒店管理的重要意义 。
【14】
1.3
本研究的主要内容
本文共分为五部分,其中: 第一部分前言部分。本部分主要是介绍论文研究的目的与意义、国内外研究的主要 成果、以及本研究的主要内容。 第二部分理论综述与相关概念。本文阐述的理论主要有人力资源理论和激励理论。 包括人力资源的概念、人力资源管理的概念、酒店人力资源管理的概念,以及激励的含 义和相关理论,主要有美国心理学家马斯洛的需求层次理论、美国心理学家赫兹伯格的 激励——保健双因素理论、期望理论。 第三部分分
析出在我国酒店中激励机制存在的问题,包括制度缺陷、文化缺失、激 励方式选择不当等问题。 第四部分针对上一部分分析的问题,从激励制度建设、文化建设、激励方式的选择 等方面入手,提出改革和完善我国酒店人力资源管理中激励机制存在的问题。 第五部分为结论部分。
2
理论综述与相关概念
人力资源管理是酒店管理的核心内容之一,对酒店的持续发展具有深远意义。激励 理论在人力资源管理中的应用,有利于更好的调动员工积极性和创造性。这在酒店人力 资源管理中是应当坚持的一个重要理念,这个理念的运用是酒店在激烈的人才竞争中, 获得与保留人才,从而加快企业日标的实现。
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
2.1
人力资源理论
人力资源的概念
2.1.1
人力资源说是由马斯洛、阿尔吉里尔、李科特等一大批现代管理学家和心理学家提 出来并加以理论化的。彼得?德鲁克 1954 年在《管理的实践》一书中引入了“人力资源” 这一概念。他指出,和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是他是人,并且是经理 【20】 们必须考虑的具有“特殊资产”的资源 。概括的讲,人力资源是指有能力并愿意为社 会工作的经济活动人口。 一般认为人力资源具体工作包含:员工的招聘、培训、绩效考评、薪酬体系设计和 员工事务管理等。
2.1.2
人力资源管理的概念
人力资源管理是管理学中的一个新的重要领域,它是对一种特殊的经济性和社会性 资源进行管理。人力资源管理具体来讲是根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略 规划,并为实现组织的战略目标进行人力资源这一特殊资源的获取、使用、保持、开发、 【21】 评价和激励 。
2.1.3
酒店人力资源管理的概念
酒店人力资源管理就是科学的运用现代管理学中的计划、组织、指挥、协调、控制 等职能,对酒店的人力资源进行开发、利用和激励,使其得到优化的组合和积极性得到 【22】 最大程度的发挥的一种全面管理 。
2.2
激励理论
激励的含义
2.2.1
(1)所谓激励,就是通过适当的形式,借助信息沟通影响组织成员的需求和动机, 从而加强、引导和维系成员的行为,以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 这一定义包含以下几方面的内容: ①激励的出发点是满足组织成员的各种需要,即通过适当的外部奖酬形式和工作环 境,来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 ②科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,即对员工表现出来的符合企业要求的行为 进行奖励,对不符合企业期望的行为进行惩罚。 ③信息沟通贯穿于激励工作的全过程, 从
对激励制度的宣传、 企业员工个人的了解, 到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,信息沟通是必不可少的。企业组 织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,影响着整个激励制度的效果和激励工 作的成本。 ④激励的最终目的是达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
(2)激励的基本过程如图 1 所示
引起 需要 动机
导向 行为
达成 目标
图 1 激励的基本过程
激励过程模式可以表示为:需要引起动机,动机引起行为,行为指向一定的目标。 也就是说,人的行为都是在某种动机的驱动下为了达到某个目标的有目的的活动。实际 上,在各种管理手段与环境因素的刺激下,被管理者产生了未被满足的需要,从而造成 心理与生理的紧张,寻找能满足需要的目标,并产生要实现这种目标的动机;由动机驱 使,采取积极努力实现目标的行为;目标实现,需要满足,紧张心理清除,激励过程完 【23】 结 。
2.2.2
激励理论
(1)马斯洛的需求层次理论 美国行为科学家马斯洛在《人类动机理论》一书中提出了需求层次理论,认为人们 总是在试图满足某种需要。他把人的需要分为五个层次,从低到高依次是生理需要、安 全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说,某一层次需要相对满足 了,就会向高一层次发展。马斯洛需求层次理论假定,人们被激励起来去满足他们的需 求,任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位,以及它和所有其它更 低层次需求的满足程度。 马斯洛的理论得到了普遍认可,他指出了人们的需要是演变的、动态的性质,让管 理者认识到了员工多样化的需要。根据这一理论,酒店人力资源激励工作的首要任务在 于找出符合每个员工不同层次的各种需要,采取相应的措施,来满足不同层次的需要, 从而引导员工行为,实现酒店的目标。 (2)双因素理论 美国心理学家赫兹伯格 1959 年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论,即激励 ——保健因素理论,对马斯洛的工作进一步拓展。保健因素包括:公司政策、行政管理、 监督、工作条件、薪金等,改善这些与环境有关的外在因素,只能消除员工的不满,并 不能使员工感到满意,因此不能达到激发员工积极性的效果。使员工感到满意的是一些 与工作本身有关的内在因素,如工作本身具有挑战性、晋升、成长、责任感等。这些因 素的改善将使员工感到满意,如果这些因素没有被改善,员工也不会感到不满意,而是 感到没有满意。这类因素才是能激发员工积极性的
重要因素,被称为激励因素。该理论 侧重于分析满足需要的目标和诱因,重点研究人们对待工作或劳动的态度。 酒店管理者一般只关注保健因素,当面对员工工作态度消极等问题时,典型的解决 办法就是增加工资和福利,改善工作环境。但是,这些简单的办法并不一定能发挥作用, 达到激励员工的目的。酒店管理者应了解到员工所处的心理状态及其影响因素,更好的
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
发挥激励因素的作用。 (3)期望理论 该理论是由美国行为学家弗洛姆于 1964 年提出的。 他认为, 一个人从事某项活动的 动力大小取决于 “该项活动所产生的成果的吸引力的大小》上,在入职培训的时候发给员工,但是并不对其内容进行培训,大 部分采取的做法是对激励内容即兴的口头传达, 并没有形成具有权威性的文件下发传达, 更不用说形成制度,让员工从中得到激励。这种激励制度的缺失或是不健全,必然影响 到激励的实施效果,没有激励制度就缺少了酒店实施激励措施的依据。
3.1.2
激励制度没有结合员工的真实需要
我国酒店在分析员工的需要和制定具体的激励措施时,往往是凭借管理者的主观臆 【24】 断进行 。但是实际上,每个员工都有他们自己的心理需求和人格取向。鉴于管理者与 普通员工所处地位的不同和分工的差别,管理者很难确切地把握员工的真实需要。酒店 员工主要有三种,高层管理者、中层管理者和基层服务人员,根据各个酒店的实际情况 还存在一些临时用工情况。许多酒店在考虑激励的时候根本不考虑员工本身的实际,不 进行调查了解员工的实际需要,造成激励制度不适合员工的情况,从而导致激励的实施 效果不佳。
3.1.3
制度知晓率低
大部分酒店虽然有不少的激励政策,但是这些大都不被员工知晓,尤其是对于基层 员工来说。 很多员工只知道有这样的激励制度存在, 但是对于制度的具体规定却不清楚, 所以员工就更不会向着激励的方向去努力。可见激励制度知晓率严重影响着酒店激励机 制发挥作用的程度。激励制度的知晓率越高,激励制度的实施效果越好,而不被广泛知 晓的激励制度就等于没有激励制度。造成激励制度知晓率低的主要原因是激励过程中的 信息沟通出了问题,管理者在制定出制度后就搁置到了一边,没有做好制度的学习宣传 工作。 有制度还必须让员工知道这些制度, 这样员工才会朝制度激励的方向去努力工作。
3.2
激励缺乏公平性,奖罚不分明
在我国酒店中,激励缺乏公平现象到处可见。由于公平感与个人的主观判断有关, 无论是自己的还是他人的投入和报偿都是个人感觉,而一般人总是对自己的投入估计过 高,对别人的投入估计过低,而且每个人所持的公平标准不同,员工的不公平感很容易 产生。在这种情况下有的酒店所制定的标准如果本身存在着不公平性,就会使员工产生 更大的不满。在激励过程中如果出现不公平现象,员工很可能要求增加收入或消极怠工 以减少自己的劳动支出,也可能发牢骚、泄怒气、制造人际矛盾甚至辞职而去。缺乏公 平性的激励不会有好的效果,更不会对员工产生正面的影响。 在许多酒店中,有的只注重奖,而没有相应的处罚措施,也有的只重罚而忽视奖,
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应
用
没有将二者结合起来并落到实处。还存在着奖罚制度不分明,该奖不奖,该罚不罚的现 【25】 象。奖励过轻起不到激励的效果,奖励过重则容易引起员工的骄傲自满 。另一方面, 惩罚过重,员工就会失去对公司的认同;惩罚过轻,员工又会轻视公司的规章制度,轻 视领导人的管理的威严性,导致重复犯同样的错误,起不到警戒的作用。
3.3
缺乏良好的酒店企业文化
企业文化是酒店发展的强劲动力, 酒店文化建设始终是我国酒店建设中的一块软肋, 酒店文化要么缺乏,要么就是形同虚设,没有发挥文化应有的促进作用。酒店文化的缺 失主要体现在以下几方面: (1)核心层精神文化,即员工文化素质、核心理念、管理思想、思想模式方面, 比较欠缺。这主要体现在员工文化素质提高不被重视,酒店经营理念呈现口头上“以人 为本” 而在实际工作中并未很好的体现。 , 员工职业道德要求酒店员工树立正确的职业观 和服务意识,爱岗敬业;而酒店经营道德要求酒店诚实守信,恪守“宾客至上”的原则, 并未体现员工的主人翁地位。人们常说: “只有诚信的企业,才能造就诚信的员工” 。员 工不被尊重,职业道德不高,在我国酒店中也比较常见,严重影响到酒店的声誉。 (2)重物质文化轻精神文化的现象在我国酒店中普遍存在。在酒店硬件设施设计 上,处处体现文化特色,比如在杭州特色酒店中,进入酒店后好一派江南美景,包间的 名称都叫西湖、雨阁等,非常有文化特色,但是酒店员工却不懂得、不知道这些的存在, 显然是精神文化不被重视。酒店没有经营理念,没有优秀品牌,员工没有微笑服务,优 秀员工没有得到过奖励等现象,都是精神文化未受到重视的表现。这样的文化,使顾客 觉得在一流的文化空间里,却感觉不到文化的崇高。 (3)我国许多酒店业存在着严重的劣质文化,这些文化造成了酒店业的员工服务质 量不高、流动率非常频繁。这种劣质文化不仅使酒店业流失了很多人才,同时也破坏了 酒店业的形象,给酒店未来的发展带来了很大阻力。无论是什么酒店,都要在他的酒店 管理中反映他的酒店文化,可酒店文化又是通过员工的行为展现给顾客的。所以酒店一 定要重视酒店文化对员工行为的影响,用好的酒店文化去约束员工行为,让员工把好的 酒店理念传达给每一位顾客,从而建立酒店的良好形象。
3.4
激励方式选择不当
激励的方式很多,在我国酒店中采用比较多的是物质激励,例如提高工资奖金、发 放福利、送纪念品等,这些方式处处可见。但是对更高的精神层面的激励却运用的比较 少,
或基本不用。如前文所述,根据马斯洛的需求层次理论,不同的需求层次应采用不 同的激励方案,当人的基本需求得到满足时,他就会提出更高的需求目标,如果还停留 在低层次的激励方式上,激励的效果会大打折扣。另一方面,一些酒店因每年拿出的用 于奖励的资金非常有限,便经常给出一些纯粹的精神鼓励,比如说授予每月工作突出的 员工以“月先进工作者” “微笑小姐”等称号,刚开始员工感到很光荣,但时间长了, 员工会觉得这种奖励很空,没有实际的东西,这也调动不了工作的积极性。员工的需要 是酒店激励的出发点,物质激励和精神激励要有效的结合起来才能发挥作用,只重视一
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种,两者没有得到很好的结合,效果就会不好。
3.5
重激励过程而轻实施效果的评价与分析
“都快 100 年了,我们一直都是这样做的,可是没有人知道为什么这样做。 ”可口可乐 公司负责补偿和酬谢的高级经理 Chris Ceravalo 说, “我们真的不知道花了多少钱,也 【26】 不知道这些钱到底花在了什么上 ” 。我们的酒店管理者大概也都在想方设法地想鼓励 自己的员工努力工作,为企业创造更高的价值,可是又有几个酒店注重激励效果的评价 呢。为了鼓励员工做好工作,许多酒店都在投入不少资源为员工发放各种奖励,每年酒 店都将拿出一部分资金作为对员工的激励所用。然而激励后有一个很大的问题,就是没 有人跟踪这些政策的实施效果,分析和评价所采用的激励方案是否带来了应该取得的效 果。激励实施效果的分析与评价不被重视的现象在我国的酒店中比较常见,大部分的激 励项目都是过去一直在实施,或者是按照领导的要求来开展的,而不是考虑如何与公司 的战略一致,或者带来更好的回报,这样就失去了激励的意义。千辛万苦的设计如何去 激励员工,而不考虑这样的方案是否有效果,通过实践的检验而又不去理睬,激励方案 有不适应酒店实际情况的也不进行改进,这样不但没有起到引导有效激励的作用,反而 不利于激励方案的调整。
4
我国酒店业激励机制改革与完善的建议
激励机制的应用对整个酒店业的发展意义重大,而我国酒店人力资源管理激励机制 的应用方面问题凸显,这将不利于激发员工的积极性,提升酒店的经济效益。因此,应 不断改革和完善我国酒店人力资源管理的激励机制, 推动整个酒店业和国民经济的发展。
4.1
建立规范的激励管理制度
根据酒店实际情况建立相关激励制度
4.1.1
人类的活动离不开制度,不同的制度会对一个人产生不同的激励,从而导致
个人产 生不同的行为反应。在对员工激励方面,我国酒店应形成一套完整的制度,以完善的管 理制度、管理体系作为对员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。制定激励管理制度 的步骤如下: 首先,了解酒店员工及酒店的基本情况。这部分内容非常重要,关键在于一定要知 晓酒店的经营状况,以备为激励提供必要的财力、物力支持,以及选择怎样的力度、酒 店所拥有的员工结构、员工需求情况等方面,最好建立这方面员工情况的档案。 其次,就是成立专门的组织,也可以由人力资源部来进行这个工作。 接着,组织进行调查研究,归纳总结,编写制度。 再次,将制度讨论稿发放到各部门进行讨论,并提出建议。 最后,组织进行意见汇总,修改讨论稿。定稿制度并命名,提交公司相应管理部门 批准生效。
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
在制度推出后,其完善还需要一个过程,主管部门应根据实际情况适时予以进行修 改改进,逐步使制度完善。
4.1.2
在激励制度的实施过程中,保持信息畅通
信息沟通贯穿于激励工作的始末,从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解,到 对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等,都依赖于一定的信息沟通。企业组 织中信息沟通是否通畅,是否及时、准确、全面,直接影响着激励制度的运用效果和激 励工作的成本。 宣传制度是保障制度实施的基础。做好宣传,可以采用口头宣传、酒店专刊、海报、 形成文件资料下发并组织员工学习等方式,其目的就是使酒店的员工知道此制度,并认 真学习,从中得到激励,进而使员工的积极性得到更充分的发挥。在应用过程中要注意 进行跟踪,并进行控制,以保证制度的完好实施。最后跟踪控制的结果,分析和评价这 些激励制度在应用到员工中后,有没有起到良好的效果,以及在这些制度中有什么缺陷 需要改进, 最重要的是看该制度对酒店的发展是否起到了积极作用, 为酒店产生了效益。
4.2
激励要公平准确、奖罚分明
激励应坚持公平原则
4.2.1
激励应坚持公开、公平、公正的原则,要健全完善的绩效考评体系,做到考核尺度 相宜,公平合理,并严格按照程序执行,体现民主统一,克服人情关系,切实关怀关系 到员工切身利益的方方面面。例如涨工资、发奖金、评优等方面,要力求民主,这样才 能做到公平,才能使员工没有意见。公开是公平、公正的基础,公开的核心是信息的公 开,包括制度、程序及结果的公开。公平、公正一方面意味着所有相关员工在激励面前 享有平等的权利和义务,另一方面也意味着奖励的程度
与价值贡献度对等。公平、公正 必然导致价值分配实际上的不平均,而这种不平均正好体现了制度和程序的公平公正。 有些管理者愿做“老好人” ,想让每个员工都满意,追求成果分享的平均主义,这是一种 实质上的不公平,得不到很好的激励效果,而且可能产生负作用,使员工觉得做好做坏、 做多做少一个样,打击优秀员工的积极性。实行公平公正的激励必须对员工一视同仁, 不能允许有人借助权利搞特殊化,不允许视职位高低来激励,不能以感情代替政策,以 偏见代替标准。否则,将产生严重的负面效应,影响员工队伍的稳定,影响企业利益。 酒店管理者应该努力创造公平的竞争环境,让所有员工在获取激励方面有均等的机会, 【27】 给员工提供一个公平竞争的舞台 。
4.2.2
激励应将奖罚合理结合
科学的激励工作需要奖励和惩罚并举,既要对员工表现出来的符合企业期望的行为 进行奖励,又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。惩罚是一种负激励,是对员工的某 种行为予以否定和惩罚,其目的是为了纠正员工工作中的不良行为。应用得当会对不良 行为取得很好的威慑作用,并使员工产生一种内疚心理,以消除消极因素,并把消极因
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
素转化为积极因素。在实际的管理中仅仅采用正面激励是远远不够的。我们需要辅以适 当的反面激励,可采用惩罚方式,即利用带有强制性、威胁性的控制技术,如批评、降 级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件,以否定某些不符合要 求的行为。这样不仅可以抑制公司内不良风气的蔓延,而且还可以给那些表现好的员工 信心和动力,使他们在以后的工作中做的更好。 酒店管理者在运用惩罚激励方式时,必须明确批评和惩罚只是一种手段,而不是目 的。因此,要注意以事实为依据,以制度为准绳,要对错误的性质进行分析,不能以个 人的好恶来评价一个员工的行为,要做到制度面前人人平等,该罚则罚,该奖则奖,把 奖罚二者有效的结合起来,实现激励的良好效果。
4.3
以人为本的酒店文化建设
一个酒店的成功在于酒店文化的激励, 酒店文化能使员工置身于良好的人际环境和 工作氛围中,能促使其有效的发挥能力与潜力,对其产生强大的吸引力,重视职业道德, 而不至于“游离”出去。以人为本的酒店文化重视人的因素,尊重人性,这将激发人的 潜能,充分发挥员工的积极性和创造性,增强企业的凝聚力。加强酒店文化建设,可以 从以下几个途径入手:
4.3.1
借鉴和创新,丰富酒店文化内涵
为适应市场
竞争,迎接挑战,酒店文化需要不断的创新,丰富其内涵,使其与酒店 目标、员工目标、股东目标、社会期望相吻合。同时,行业内外不断涌现出优秀的企业 文化,有些值得借鉴。通过切合实际的借鉴,丰富自身的酒店文化内涵,不失为建设酒 店文化的途径。
4.3.2
加强培训,提高员工对酒店文化的认同度
酒店文化建设的核心是“认同” ,只有员工对酒店文化有足够的认同,才能更好的执 行。使员工认同的最有效的方式是培训,具体有:①新员工入职时进行酒店文化培训, 使其认识酒店文化。②班前、会前朗读“店训” 。店训也是酒店文化组成部分,对于统一 和强化酒店核心价值观,减少一些员工的支离理念和小团体思想、帮派主义比较有效。 同时, “店训”还可以有效提升员工士气,因为团体朗诵可以给员工异口同声,众志成城 的心理暗示,形成团队的神经语言,也使“店训”关键理念尽快树立起来,达成较高的 认同率,从而提高酒店人力资源的使用效率。
4.3.3
广为宣传,传播酒店文化的美誉度
酒店文化的形成、传播需要各种宣传工具的配合和各种宣传方式的表达。在外部形 象上,酒店要利用大众传播媒体,树立酒店的美誉度。在酒店内部,在团体和各种群体 中,酒店也要运用各种方法和手段,利用各种工具和场合传播酒店精神,使员工时时处 处体会感悟这种精神,刻刻感受它的影响,起到不断强化的功效。如树立酒店的明星, 举办各种酒店内部刊物,召开表彰会、开展比赛等等,传播酒店文化,让员工感到工作
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
在这样拥有优秀酒店文化的酒店里是一种自豪和骄傲,进而激发更大的工作热情,更加 忠诚于酒店。
4.4 综合运用多种激励手段
4.4.1系统培训,让员工持续充电
酒店不仅应让员工有充电的机会,并且有持续的充电机会,为每一个有需要的员工 建立培训档案,与员工一起进行职业规划,将员工的发展与酒店的发展联系起来。同时 倡导建立一个学习型组织,让员工感觉到这个酒店的氛围可以让他(她)不断地提升自己 的技能,充实自己的经验。
4.4.2 即时支付,让员工感受及时雨
薪酬支付的时间也是有技巧的,支付的时间不同,产生激励的效果也不同。不同的 员工会有不同的心理需求,而员工年龄的增长、经济状况改变和酒店经营环境变化也会 影响到薪酬的支付效果。例如,对年轻的员工必须即时支付,无论是发奖金还是给予休 假,给予奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时,也应该采取即时的薪酬支付, 而情绪高涨时则可采取延迟支付,这样
有利于保持员工稳定情绪。
4.4.3 小型激励,让员工乐不思蜀
酒店应增加小型激励,在不减少激励分量的同时,适当提高激励的覆盖面。实际上 频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐 中,能够产生持续的激励效果,增加员工的工作动力。
4.4.4 联络家属,让大家、小家成为一家
酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利,比如在节日之际邀请家属参加酒 店的联欢活动,赠送酒店特制的礼品,让员工和家属一起旅游,给孩子提供礼物、奖学 金等,让自己的员工在家属面前感到有“面子” ,也让其家属感到温情和满足。
4.4.5 量身定做,让员工享受一对一激励
现在大多数酒店激励措施针对性不强,对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的 粗略估计上,没有以真实的调查和科学的需要分析为基础,也没有结合酒店自身的特点 来制定激励政策和措施,所以激励政策缺乏针对性和及时性,出现了激励空档现象和激 励错位现象,造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该对员 工采取“一对一”的激励。根据员工不同的情况和需要量身定制不同的福利,并确保让 这项福利对该员工是最有吸引力的。
4.5 做好激励机制实施效果的分析与评价
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
4.5.1 激励机制实施效果的分析与评价的内容
激励机制实施效果的分析与评价的过程就是将已经实施的各种激励措施进行追踪, 在激励实施完成后,对其作出评价,以达到激励效果好的项目予以保留,激励效果不好 的项目予以改进或删除的目的。其主要作用就是检测激励机制的可行性。激励机制实施 效果的分析与评价的内容主要包括:激励成本分析、激励实施的可行性分析、激励所带 来的绩效分析三方面。 (1)激励成本分析。主要考虑激励的成本要遵循成本最低化原则。这一过程可通 过分析激励所需成本并与所产生的效益作对比。如果成本的支付不能带来效益的提高, 这样的激励方案应予以改进。 (2)激励实施的可行性分析。跟踪整个激励实施过程,看各种影响实施的因素、支 持因素、不利因素有哪些。这些指标主要考察和跟踪激励方案的实施对象的情况、实施 的环境、实施的时机。对实施对象的情况考察主要是针对员工的情况,包括个人的家庭 情况、发展情况、岗位情况等等。实施的环境的考察主要是调查激励方案在什么环境下 最有利于实施,是否适合实施,实施方案是否与实际工作相符。实施的时机的考察主要 是考察激励方案实施的时间是否合适,是否在此时采
用作用能发挥到最大。 (3)所带来的绩效分析。激励效果的评估首先需要了解员工工作努力的程度是否有 较大的提高,可以通过绩效考核和工作态度的考察来检测员工工作努力程度的变化。激 励措施的实施效果最终还是要落到工作业绩的提高上,通过工作业绩的考核可以很直观 【28】 地掌握激励措施的效果 。这个内容主要是绩效考核。绩效就是酒店员工的综合表现, 它涉及到员工的工作态度、工作能力、工作业绩,也涉及到员工的发展前景、进一步培 训等。能够反应激励效果的绩效考核方法很多,它主要从被激励者的德、能、勤、绩四 个方面进行考核,即对品德、工作能力、工作态度和工作业绩进行考核。德、能、勤很 难量化,可以采用由直接上司、间接上司、相关人员等多方面人员进行综合评判。对能 力的考核分为基础能力、业务能力和素质能力的考评。对绩的考核指员工的工作业绩, 包括完成的工作数量、质量、经济效益等。对效益的考察是对员工绩效考核的核心。考 核的方法主要有民意测验法、共同确定法、配比比较法等。值得注意的是,为了体现激 励效果,无论采用何种方法,在进行考核完毕后都必须做一项工作,就是与未采用激励 前的结果进行对比,对比的结果将显示激励作用发挥的好坏。
4.5.2 激励效果的评价
(1)设计跟踪评估表。对激励效果的评价,在建立一套激励机制评估体系的基础 上,设计跟踪评估表。跟踪评估表的设计要考虑到很多因素,根据激励方案的不同,确 定需跟踪的因素、评估的指标,并及时对跟踪的情况进行反馈,进而分析跟踪的各种指 标,得出相应的结果。 (2)创建激励项目度量系统,对激励项目的实施进行评估和再评估。这样做的不 仅可以对某个激励以积分的形式进行跟踪,而且当项目没有带来预期的结果时可以进行 调整。当激励项目进行实施时,方法评估表可以推荐一些可能的调整方式。在激励项目
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
进行过程中,项目的成本和效果将被计分并填入到评估表内。专门的管理者将对评估表 内的信息进行分析,根据分析的结果来核定激励方案的实施效果,以达到实现激励效果 最高和对不适合该酒店的一些激励措施进行改进的目的。
5 结论
本文从国际上先进的激励理论入手,结合我国酒店业的实际情况,找出了我国酒店 在人力资源上存在问题的一个关键原因是管理中激励机制不健全。本文分析总结出我国 酒店在激励机制方面存在的问题,主要体现在激励制度不健全,缺乏与员工激励相配套 的制度,制度知晓率低;缺乏良好的
酒店企业文化;激励缺乏公平性,奖罚不分明;重 激励过程而轻视激励实施效果的分析与评价等方面,进而提出了解决问题的对策,形成 了一套适合我国酒店发展的激励体系。体系如下: 1.在我国酒店中建立起完善的激励制度,作为我国酒店激励实施的保障。 2.保证公平,奖罚合理运用,稳定员工心理情绪。 3.营造良好的酒店企业文化氛围,为我国酒店激励机制的实施创造良好的环境。 4.根据酒店的实际情况选择合适的激励手段,对员工进行激励。 5.做好激励机制实施效果的分析与评价,保证实施效果并促进激励机制的完善。 我国酒店应该结合自身实际情况,改进激励体制建设上存在的问题,形成适合自 己酒店发展的激励机制体系,才能有助于我国整个酒店业的发展。
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
参考文献
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激励机制在我国酒店人力资源管理中的应用
致谢
大学四年的生活即将结束,在这段时间里,我要感谢我们系里所有的老师,因为是 他们指引着我前行的方向,提供给我知识的力量。尤其是张娜老师,在我毕业设计阶段, 不辞辛苦给予我指导,从开始定题目到最终定稿,从格式到内容,从标题到标点,她都 费劲心思,正是因为有她的教诲,有她的改正,有她的栽培,我的论文才能顺利完成。 我还要感谢旅游管理系的全体同学,正是与他们的不断交流,使我受益颇多,正是因为 有他们,我才了解团队精神和集体力量。除此之外我还要感谢我的家人以及我的朋友们 对我的理解、支持、鼓励和帮助,正是因为有了他们,我所做的一切才更有意义;也正 是因为有了他们,我才有了追求进步的勇气和信心。由于他们,我才能在各方面取得显 著的进步,在此向他们表示我由衷的谢意。 并祝所有的老师培养出越来越多的优秀人才,桃李满天下。
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范文二:激励机制的内容
激励机制的内容
激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容:
1、 诱导因素集合
诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。
2、 行为导向制度
它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫(M.Leboeuf)博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。(2)奖励冒险,而不是躲避风险。(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。(9)奖励忠诚,反对背叛。(10)奖励合作,反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向。
3、 行为幅度制度
它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗鲁姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。
4、 行为时空制度
它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。
5、 行为归化制度
行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化(Organizational Socialization)是指把新成员带入组织的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作机能等方面的教育,使他们成为符合组织风格和习惯的成员,从而具有一个合格的成员身份。关于各种处罚制度,要在事前向员工交待清楚,即对他们进行负强化。若违反行为规范和达不到要求的行为实际发生了,在给予适当的处罚的同时,还要加强教育,教育的目的是提高当事人对行为规范的认识和行为能力,即再一次的组织同化。所以,组织同化实质上是组织成员不断学习的过程,对组织具有十分重要的意义。
以上五个方面的制度和规定都是激励机制的构成要素,激励机制是五个方面构成要素的总和。其中诱导因素起到发动行为的作用,后四者起导向、规范和制约行为的作用。一个健全的激励机制应是完整的包括以上五个方面、两种性质的制度。只有这样,才能进入良性的运行状态。
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激励机制作用性质
激励机制一旦形成,它就会内在的作用于组织系统本身,使组织机能处于一定的状态,并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质,即助长性和致弱性,也就是说,激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1、 激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用,在这样的激励机制作用下,组织不断发展壮大,不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然,在良好的激励机制之中,肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是:管理者应能找准员工的真正需要,并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2、 激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在:由于激励机制中存在去激励因素,组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行,能有效的调动员工的积极性,实现组织的目标。但是,无论是激励机制
本身不健全,还是激励机制不具有可行性,都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用,这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中,当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时,组织的发展就会受到限制,直到走向衰败。因此,对于存在致弱作用的激励机制,必须将其中的去激励因素根除,代之以有效的激励因素。
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激励机制的运行模式
激励机制的运行模式激励机制运行的过程就是激励主体与激励客体之间互动的过程,也就是激励工作的过程。下图是一个基于双向信息交流的全过程的激励运行模式:
这种激励机制运行模式,是从员工进入工作状态之前开始的,贯穿于实现组织目标的全过程,故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为5个步骤,其工作内容分别如下: 第一, 双向交流。这一步的任务使管理人员了解员工的个人需要、事业规划、能力和素质等,同时向员工阐明组织的目标、组织所倡导的价值观、组织的奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等;而员工个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分的表达出来,同时员工要把组织对自己的各方面要求了解清楚。
第二, 各自选择行为。通过前一步的双向交流,管理人员将根据员工个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位,提出适当的努力目标和考核办法,采取适当的管理方式并付诸行动;而员工则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
第三, 阶段性评价。阶段性评价是对员工已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评判,以便管理者和员工双方再做适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期,可根据员工的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
第四, 年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的,员工要配合管理人员对自己的工作成绩进行评价并据此获得组织的奖酬资源。同时,管理者要善于听取员工自己对工作的评价。
第五, 比较与再交流。在这一步,员工将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较,以及与自己的过去相比较,看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意,是否公平。通过比较,若员工觉得满意,将继续留在原组织工作;如不满意,可再与管理人员进行建设性磋商,以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见,双方的契约关系将中断。
全过程激励模式突出了信息交流的作用,划分了激励工作的逻辑步骤,可操作性强。
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激励机制运行中的信息交流
信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员,作为一个决策者,他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息,另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中,信息交流是贯穿于全过程的,并且是双向的,即既有从激励主体传向激励客体的信息,又有激励客体传向激励主体的信息,双方交替的扮演信息的发送者和接收者,甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。 组织目标或子目标的实现,往往需要数周、数月,
甚至数年的时间。在此期间,需要领导人、管理者和员工们不断的推动,以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中,来自管理者对员工工作的评价最为重要,但在激励工作中往往的不到管理者的重视。对员工工作的评价,包括对工作进度的评价,对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息,往往直接影响到员工工作的士气和积极性。 来自
范文三:激励机制的创新
激励机制的创新
企业要想实现其雄心勃勃的理想,管理创新必不可少!您的企业中是否有了不断创
新的激励机制?
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家
99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例,12年前,当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时,他们为公司设定了一个惊人的目标:将促使公
司全力满足顾客,使其服务水准达到,甚至超过以顾客满意度而闻名全球的
Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业,尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉,客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而
言,不可谓不大胆、惊人!
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标,采用了一种非常激进的“拒付
费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有:不论任何原因,
只要你觉得服务不满意的项目,就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意
项目的收费额,写张便条说明问题所在,并连同发票复印件及余款支票寄还本公司
即可。
“拒付费”方案的实施,对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方
案如同一套警告系统,反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见,根本不容公司
有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源,以免
一再遭到拒付。而且,该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示,GuraniteRock
公司将真心重视顾客的满意度,并非只是喊喊口号而已。
当然,GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其
市场占有率上还是在其盈利表现方面,均取得了巨大的提升。一九九二年,
GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。 创新的激励机制的五大特征
当然,并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是,每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五
大特征:
能以出乎意料的方式,产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃
勃的目标之后,第一件事往往就是设计出一套又一套制度,这个过程称之为“整
合”。可是,整合的结果往往在组织中制造出官僚体制,扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生,激发全体成员的创造力,只有另辟蹊径,使得组织成
员可以出其不意地行事,从而取得不凡的成就。以3M公司为例,公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标,于1956年就制订了一项激励机制:要求公司的科技人员花费其15%的时间,在自行选定的领域内从事研究和发明创造活
动。在这一制度下,公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新
产品,从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后,
3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权,促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手,实行分
权管理,以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不
快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾
客,使GuraniteRock公司的主管们日子难过,但却因此把公司推向了一个更远大
的目标:为了客户和公司的利益,不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的
宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制,能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声
称他们打算成为某一个竞争领域的领导者,却很少有人加上一句:如果公司不能达
成或显然无法达到此目标,我们会在三个月内下台。问题就在于此,光靠一纸宣
言,并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢,确保描绘出来的美
景能变成现实的激励机制。
看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲,该企业的远景非常特别:希望把公司建成为全球
效率最高、品质最好的钢铁厂,即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业,也能做到员
工的工作有保障,公司的企业文化,只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的
工作量,领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制,变得诩栩如
生。以下是该公司第一线工人的工资方案:
?基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
?员工分组工作,每组20--40个人,各组的生产力排行榜每天公布。
?以小组为单位,每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高
达基本薪的80%--200%。
?迟到五分钟者,丧失当天的奖金。
?产品出现品质事故,奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类
似,只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同,时机不佳的
时候,Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少
25%,工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出:“人是企业中最重要的资产”。其实,训练所
有的员工都能分享公司的核心价值观,还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已
经具有企业核心价值观的人,以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述Nucor公司的事例中可以看出,Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于,在企业中创造出高绩效的环境,使得员工天生的敬
业精神更加发扬光大,而使得想不劳而获者,无从藏身。即使管理人不想解雇那些
生产力不佳的工人,工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同,激励机制需要有持久
性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机,这些都是激励事件。有些
还颇为奏效,但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持
续运作,可以维持数10年,就象3M公司的15%法则。 激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时,以下几个原则应妥为遵循:
首先,企业中创新激励机制的建立,不是简单的一项新制度的增加,而是一个
新旧制度的调整。
以惠普公司(HP)电路部门的改革为例,该部门为了实现其使部门成为一个
员工热爱工作,不断改进创新的工作场所这一目标,进行过多种计划和方案的尝
试。每一次的效果都只是短期的,激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想
到,我们该取消那些政策?该部门自成立以来,几乎就是靠公司内部的独家生意舒
舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话,电路部门就再也不能
象现在这样高枕无忧了。最后,主管们决定取消公司内购的规定,引进竞争。从此
电路部门的环境焕然一新,四处充满活力。
第二,激励机制要创造,不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法,寻求灵感。但是,最好的激励机制就算不是
全盘创新,至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此,它是一个组织中全体成
员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见,但更多创新的机
制并非由最高管理阶层所创造。
第三,要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中,可能会产生各种意想不到的负面效果而需加
以修正。即使是一开始就运作得很完美,也需不断地加以改进。再以3M公司的
“15%法则”为例,60年代3M公司实行“15%法则”,使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代,“15%法则”扩充到科学家以外的员工,例如制造和行销的创新上。到了90年代,3M公司的主管担心使用此机制的人变少,专门组织了一个
专案小组重新改造“15%法则”。
最后,建立全套完整的组合。
只采用一套激励机制固然不错,但是几种机制互相强化,形成组合则更好。
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范文四:海尔的激励机制
海尔的激励机制
海尔经验--"激励机制"发表日期:2004年4月6日作者:wenzhai已经有551位读者读过此文众所周知,海尔集团已成为中国现代企业经营成功的一个典范。成功的关键在于用人、留人,而如何用好人、留住人呢?关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此,海尔集团提出了著名的"斜坡球理论"。海尔从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律---斜坡球发展理论,也成为海尔发展定律。斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。促使一个员工实现自己的目标及前景有两个动力:内在动力是个人素质的提高,这是根本;球体外在动力是企业的激励机制,是外部的推动力。同时,也存在两种阻力,内在阻力是员工的惰性,外在阻力是发展中的困难。员工施展才华的舞台取决于两个方面:球体半径---员工的能力;球体的弹性---员工活力的发挥程度。企业发展规模越大,商场竞争越激烈,斜坡的角度越大,人才的竞争越激烈,人才的素质要求就越高。企业根据员工不同层次的需求,如适应服从、充分参与、自我实现等,分别给予不同的动力。---激励机制(如员工升迁,就有管理职务、专业职务、技术职务、技能职务等)。这一理念已成为企业发展的动力。不进则退,作为企业或员工只有不断提高自己的素质,克服阻力和惰性,才能发展自我、实现自我;否则,只能滑落和淘汰。根据斜坡球体发展理念,海尔在用人方面的做法是变"相马"为"赛马"。相马,是将命运交给别人,而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说,斜坡球体理论表现在以下几个方面:"三工"并存,动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效解决了铁饭碗的问题,使企业不断激发出新的活力。同时对在岗干部进行控制。海尔对干部每月进行考评,考评档次分表扬与批评,表扬得一分,批评减一分,年底两者相抵,达到负三分的就要淘汰。制定制度使干部在多个岗位轮换,全面增长其才能,根据轮岗表现决定升迁。实行定额淘汰。即每年必须有一定数量的人员被淘汰,以保持企业的活力。海尔的原则是,充分发挥每个人的潜在能力,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这是企业持续发展的秘诀。富有特色的分配制度。薪酬是重要的调节杠杆,起着重要的导向作用。海尔的薪
酬原则是,对内具公平性,对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬,人才的价值在分配中得到体现。员工的薪酬体系,不仅是单纯的货币工资,还包括住房、排忧解难等其他隐性收入。海尔十分重视精神激励。物质激励绝非惟一的手段,而如何不陷入这个误区、不断开发员工的潜能,是企业高速发展的关
、键。海尔不断探索各种精神激励措施,如以员工名字命名的小发明("启明焊枪""云燕镜子"、"召银扳手"等)、招标公关、设立荣誉奖励(最高奖为"海尔奖",这是对人才最权威的奖励,由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动(专门设立了"合理化建议奖")等等,以此来激发员工的工作责任感和创造力。强化培训,创造机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径,使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展,怎样才能获得成功。为此,海尔为员工创造各种学习机会,进行以市场为目标的各种形式的培训,以提升员工的能力和素质。激励是管理者最需要掌握的最重要的、最具有挑战性的技能,实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。在组织中,人的努力水平取决于目标对他的吸引力,取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标的关系,从而产生努力工作的内在压力,勤奋工作。有关激励,组织行为学家提出了各种各样的理论,这些理论又可以概括为两种类型,一是需要激励,一是过程激励,前者是从员工需要的内容出发来寻找激励途径的理论,如需要层次理论强调了解员工现有的需要层次,根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题,如目标设置理论认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标;强化理论认为员工的积极性应该得到及时的奖励,以强化这种行为的积极性。在国外,企业常常通过目标管理、员工参与方案、灵活的浮动工资和灵活的福利来激励员工。在我国,最近几年,企业对激励问题也越来越重视,各大企业都开始把激发员工的积极性和创造性作为重要的管理工作来抓。在实际管理过程中,激励员工应该注意几个方面的问题:了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工,其主导性的需要是不一样的,处于不同的层次,一般来说,高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位,对不同层次的需要,企业提供不同的满足方式,对成就和成长需要占主导地位的人,要从提供培训和发展机会入手,而对于尊重需要,则要提供认可、赞赏等满足方式。二是为员工设立明确的可达到的目标,将目标管理落到实处。员工应该明确地被告知,企业对他的期望是什么,他将怎样才能获得成功,什么样的情况下,他会受到奖励,什么样的情况下,他会受到批评和处罚,他应
该向什么方向发展才符合企业的需要。三是将绩效与工资、报酬联系起来,并确保报酬公平合理,对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评,考评标准公开,让每个员工都知道自己好在哪里,不足在哪里。引导员工向更高层次的需求发展,重视精神奖励的作用,海尔集团的经验值得借鉴。
范文五:激励机制的创新
激励机制的创新
《世界经理人文摘》网站, 2001-10-18, 作者: 王安宇, 访问人数: 6132
企业要想实现其雄心勃勃的理想,管理创新必目 录 不可少,您的企业中是否有了不断创新的激励机第 1 页
创新的激励机制的五大
特征(1) 制,
创新的激励机制的五大
特征(2)
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体激励机制创新的原则 事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经
营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例,12年前,当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时,他们为公司设定了一个惊人的目标,将促使公司全力满足顾客,使其服务水准达到,甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业,尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉,客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言,不可谓不大胆、惊人,
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标,采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有,不论任何原因,只要你觉得服务不满意的项目,就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额,写张便条说明问题所在,并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施,对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统,反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见,根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源,以免一再遭到拒付。而且,该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示,GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度,并非只是喊喊口号而已。
当然,GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面,均取得了巨大的提升。一九九二年,GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征
当然,并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是,每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征,
能以出乎意料的方式,产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后,第一件事往往就是设计出一套又一套制度,这个过程称之为“整合”。可是,整合的结果往往在组织中制造出官僚体制,扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生,激发全体成员的创造力,只有另辟蹊径,使得组织成员可以出其不意地行事,从而取得不凡的成就。以3M公
司为例,公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标,于1956年就制订了一项激励机制,要求公司的科技人员花费其15%的时间,在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下,公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品,从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后,3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权,促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手,实行分权管理,以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客,使GuraniteRock公司的主管们日子难过,但却因此把公司推向了一个更远大的目标,为了客户和公司的利益,不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制,能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者,却很少有人加上一句,如果公司不能达成或显然无法达到此目标,我们会在三个月内下台。问题就在于此,光靠一纸宣言,并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢,确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲,该企业的远景非常特
别,希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂,即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业,也能做到员工的工作有保障,公司的发展欣欣向荣。
因此,Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化,只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量,领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制,变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案,
?基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
?员工分组工作,每组20--40个人,各组的生产力排行榜每天公布。
?以小组为单位,每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
?迟到五分钟者,丧失当天的奖金。
?产品出现品质事故,奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似,只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同,时机不佳的时候,Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%,工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出,“人是企业中最重要的资产”。其实,训练所有的员工都能分享公司的核心价值观,还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人,以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述Nucor公司的事例中可以看出,Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于,在企业中创造出高绩效的环境,使得员工天生的敬业精神更加发扬光大,而使得想不劳而获者,无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人,工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同,激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机,这些都是激励事件。有些还颇为奏效,但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作,可以维持数10年,就象3M公司的15%法则。
激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时,以下几个原则应妥为遵循,
首先,企业中创新激励机制的建立,不是简单的一项新制度的增加,而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司,HP,电路部门的改革为例,该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作,不断改进创新的工作场所这一目标,进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的,激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到,我们该取消那些政策,该部门自成立以来,几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话,电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后,主管们决定取消公司内购的规定,引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新,四处充满活力。
第二,激励机制要创造,不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法,寻求灵感。但是,最好的激励机制就算不是全盘创新,至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此,它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见,但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
第三,要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中,可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美,也需不断地加以改进。再以3M公司的“15%法则”为例,60年代3M公司实行“15%法则”,使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代,“15%法则”扩充到科学家以外的员工,例如制造和行销的创新上。到了90年
代,3M公司的主管担心使用此机制的人变少,专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
最后,建立全套完整的组合。
只采用一套激励机制固然不错,但是几种机制互相强化,形成组合则更好。
作者王安宇现供职于Solectron (Suzhou) Technology Co. Ltd有
限公司。