范文一：IT项目进度滞后的原因分析

项目进度滞后是IT项目管理中的常见问题，同时也是造成项目失败的原因。本文针对目前IT项目管理的现状，指出了导致IT项目进度滞后的关键因素，分析了其产生的原因，以期为项目管理提出建设性意见。 信息技术的飞速发展使人们正在享用着众多IT项目的成果，但是多数的IT项目均以失败告终。究其原因，失败一般是由于项目管理上的不规范和认知错误造成。本文从项目管理角度得出，项目范围、项目成本和项目工期这三大变量决定了项目的成败。而其中项目工期上发生的滞后作为IT项目管理中的常见问题，也逐渐引起管理者的重视。 项目概述 项目是一个惟一的、复杂的和关联的具有统一明确目标或目的，并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。项目的主要属性是:项目是惟一的，每一个项目都有区别于其他项目的特性;项目是复杂和关联的，存在着诸多不确定、非预期的复杂因素，同时项目的大部分活动与活动之间是相互关联、相互作用的;项目具有统一明确的目标或目的，并且这个目标是可行的，而从IT项目的角度来看，最终的目标是根据客户需求定制一个IT领域的产品或服务;项目受到时间和成本等资源限制，一个成功的项目实施应该要在规定的时间和预算内完成，时间和成本是项目实施的两个约束条件;项目实施要按照规格说明的要求，一个项目的实施应该严格按照用户或发起人的需求，明确项目的任务和范围，范围是项目实施的第三个约束条件。 项目管理是指在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。项目经理要根据项目实施的范围、时间、成本、质量等目标，合理进行资源配置，有效协调各个活动的开展，以满足用户的需求和其他利益相关者的期望。 IT项目进度滞后的关键因素分析 项目进度滞后指的是项目没有在规定的工期内完成符合规格说明和质量标准的产品或服务。项目进度滞后是IT项目执行中的常见问题。项目经理在处理项目进度滞后上通常采取的办法是，添加人力物力等资源，增加成本;或是砍掉某些步骤草草结束，等交付后再慢慢解决出现的各种问题。显然这两种办法都不是理想和明智的。如果能够找到导致IT项目进度滞后的关键因素，防范于未然，将最大限度的减少滞后发生的可能性或者将损失减少到最小程度。分析造成IT项目滞后的原因主要有两种，一是项目经理对于项目的实施计划没有准确定义;二是在项目执行过程中发生偏差或项目范围发生变更。具体来讲，有以下几点关键因素: (一)乐观主义 IT行业的发展不过短短几十年，可是说是一个新兴的行业，从而决定了从业人员即程序员都是一些思维活跃、带有乐观主义色彩和不怕冒险的年轻人。所以项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型软件项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。 (二)不成熟的项目计划 项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括:明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。 (三)系统测试 根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题

的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。

(四)人月神话

人月是在估计进度安排中经常使用的工作量单位之一。例如:一项软件项目的总工期是4个月，需要的人员是8人，则该项目的工作量:4×8=32(人月)。在项目发生进度滞后时，项目经理常常会试图通过分配更多的人到项目团队中来解决问题。但是人员和时间的可替代性需要两个前提:首先任务是可以分解的;其次负责任务的人员之间不需要交流、培训。当任务由于次序上的限制不能分解时，人手的添加对进度没有任何帮助。

在任务需要交流的情况下，假设团队中由n个人员需要一对一的交流，那么交流的信道数量将变成n(n-1)/2。这时3个人的交流工作量是2个人的3倍，4个人的交流工作量是2个人的6倍。对于存在于IT项目中的交流，还包括不定期的多人讨论和例行会议，这时情况会变得更糟。

关于培训，每个成员新进入到一个IT项目团队时都需要对该项目的主旨、技术、目标和团队内部的工作条例等进行领会和掌握。这种培训不能分解，而且需要至少一名老员工对他们进行业务指导和培训。因此，这部分增加的工作量随人员的数量呈线性变化。

由于软件开发本质上是一项系统工程，其中各个任务之间的关联性和复杂性需要较大工作量的沟通、交流。如果添加人手，在新成员需要培训的情况下，任务分解所节省下来的时间将不能补偿新成员加入所导致的沟通、培训所耗费的时间。另外，任务的分解也可能使一部分已经完成的工作发生丢失，同时分解后需要进行的系统测试工作量也会增加，因此，添加人手可能会导致进一步的进度拖延(如图1所示)。在项目任务相关程度和复杂程度高的情况下，项目经理在处理进度滞后时，可以考虑在现有团队内部进行任务的重新调整和分配，而不应该盲目使用补充人力的方法。

(五) 用户需求发生变更

在IT项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。

综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度、对于人员和时间两者可替代性的误解以及非预期的用户需求变更是导致IT项目进度滞后的五大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，IT项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。

另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团

队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。

范文二：ＩＴ项目进度滞后的原因分析

，,项目进度滞后的原因分析

话题:励志成长 原因分析 工作经验 成功经验 项目

? 中图分类号:C931文献标识码:A内容摘要:项目进度滞后是IT项目管理中的常见问题，同时也是造成项目失败的原因。本文针对目前IT项目管理的现状，指出了导致IT项目进度滞后的关键因素，分析了其产生的原因，以期为项目管理提出建设性意见。关键词:IT项目管理 项目进度滞后 关键因素信息技术的飞速发展使人们正在享用着众多IT项目的成果，但是多数的IT项目均以失败告终。究其原因，失败一般是由于项目管理上的不规范和认知错误造成。本文从项目管理角度得出，项目范围、项目成本和项目工期这三大变量决定了项目的成败。而其中项目工期上发生的滞后作为IT项目管理中的常见问题，也逐渐引起管理者的重视。项目概述项目是一个惟一的、复杂的和关联的具有统一明确目标或目的，并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。项目的主要属性是:项目是惟一的，每一个项目都有区别于其他项目的特性;项目是复杂和关联

的，存在着诸多不确定、非预期的复杂因素，同时项目的大部分活动与活动之间是相互关联、相互作用的;项目具有统一明确的目标或目的，并且这个目标是可行的，而从IT项目的角度来看，最终的目标是根据客户需求定制一个IT领域的产品或服务;项目受到时间和成本等资源限制，一个成功的项目实施应该要在规定的时间和预算内完成，时间和成本是项目实施的两个约束条件;项目实施要按照规格说明的要求，一个项目的实施应该严格按照用户或发起人的需求，明确项目的任务和范围，范围是项目实施的第三个约束条件。项目管理是指在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。项目经理要根据项目实施的范围、时间、成本、质量等目标，合理进行资源配置，有效协调各个活动的开展，以满足用户的需求和其他利益相关者的期望。IT项目进度滞后的关键因素分析项目进度滞后指的是项目没有在规定的工期内完成符合规格说明和质量标准的产品或服务。项目进度滞后是IT项目执行中的常见问题。项目经理在处理项目进度滞后上通常采取的办法是，添加人力物力等资源，增加成本;或是砍掉某些步骤草草结束，等交付后再慢慢解决出现的各种问题。显然这两种办法都不是理想和明智的。如果能够找到导致IT项目进度滞后的关键因素，防范于未然，将最大限度的减少滞后发生的可能性或者将损失减少到最小程

度。分析造成IT项目滞后的原因主要有两种，一是项目经理对于项目的实施计划没有准确定义;二是在项目执行过程中发生偏差或项目范围发生变更。具体来讲，有以下几点关键因素:(一)乐观主义IT行业的发展不过短短几十年，可是说是一个新兴的行业，从而决定了从业人员即程序员都是一些思维活跃、带有乐观主义色彩和不怕冒险的年轻人。所以项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型软件项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。(二)不成熟的项目计划项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括:明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在

制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。(三)系统测试根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。(四)人月神话人月是在估计进度安排中经常使用的工作量单位之一。例如:一项软件项目的总工期是4个月，需要的人员是8人，则该项目的工作量:4×8=32(人月)。在项目发生进度滞后时，项目经理常常会

试图通过分配更多的人到项目团队中来解决问题。但是人员和时间的可替代性需要两个前提:首先任务是可以分解的;其次负责任务的人员之间不需要交流、培训。当任务由于次序上的限制不能分解时，人手的添加对进度没有任何帮助。在任务需要交流的情况下，假设团队中由n个人员需要一对一的交流，那么交流的信道数量将变成n(n-1)/2。这时3个人的交流工作量是2个人的3倍，4个人的交流工作量是2个人的6倍。对于存在于IT项目中的交流，还包括不定期的多人讨论和例行会议，这时情况会变得更糟。关于培训，每个成员新进入到一个IT项目团队时都需要对该项目的主旨、技术、目标和团队内部的工作条例等进行领会和掌握。这种培训不能分解，而且需要至少一名老员工对他们进行业务指导和培训。因此，这部分增加的工作量随人员的数量呈线性变化。由于软件开发本质上是一项系统工程，其中各个任务之间的关联性和复杂性需要较大工作量的沟通、交流。如果添加人手，在新成员需要培训的情况下，任务分解所节省下来的时间将不能补偿新成员加入所导致的沟通、培训所耗费的时间。另外，任务的分解也可能使一部分已经完成的工作发生丢失，同时分解后需要进行的系统测试工作量也会增加，因此，添加人手可能会导致进一步的进度拖延(如图1所示)。在项目任务相关程度和复杂程度高的情况下，项目经理在处理进度滞后时，可以考虑在现有团队内部进行任务

的重新调整和分配，而不应该盲目使用补充人力的方法。(五) 用户需求发生变更在IT项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度、对于人员和时间两者可替代性的误解以及非预期的用户需求变更是导致IT项目进度滞后的五大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，IT项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加

强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项

目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项

目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。

范文三：IT项目进度滞后的原因分析 -项目管理_143

IT项目进度滞后的原因分析 -项目管理

项目进度滞后是IT项目管理中的常见问题，同时也是造成项目失败的原因。本文针对目前IT项目管理的现状，指出了导致IT项目进度滞后的关键因素，分析了其产生的原因，以期为项目管理提出建设性意见。

信息技术的飞速发展使人们正在享用着众多IT项目的成果，但是多数的IT项目均以失败告终。究其原因，失败一般是由于项目管理上的不规范和认知错误造成。本文从项目管理角度得出，项目范围、项目成本和项目工期这三大变量决定了项目的成败。而其中项目工期上发生的滞后作为IT项目管理中的常见问题，也逐渐引起管理者的重视。

项目概述

项目是一个惟一的、复杂的和关联的具有统一明确目标或目的，并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。项目的主要属性是:项目是惟一的，每一个项目都有区别于其他项目的特性;项目是复杂和关联的，存在着诸多不确定、非预期的复杂因素，同时项目的大部分活动与活动之间是相互关联、相互作用的;项目具有统一明确的目标或目的，并且这个目标是可行的，而从IT项目的角度来看，最终的目标是根据客户需求定制一个IT领域的产品或服务;项目受到时间和成本等资源限制，一个成功的项目实施应该要在规定的时间和预算内完成，时间和成本是项目实施的两个约束条件;项目实施要按照规格说明的要求，一个项目的实施应该严格按照用户或发起人的需求，明确项目的任务和范围，范围是项目实施的第三个约束条件。

项目管理是指在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。项目经理要根据项目实施的范围、时间、成本、质量等目标，合理进行资源配置，有效协调各个活动的开展，以满足用户的需求和其他利益相关者的期望。

IT项目进度滞后的关键因素分析

项目进度滞后指的是项目没有在规定的工期内完成符合规格说明和质量标准的产品或服务。项目进度滞后是IT项目执行中的常见问题。项目经理在处理项目进度滞后上通常采取的办法是，添加人力物力等资源，增加成本;或是砍掉某些步骤草草结束，等交付后再慢慢解决出现的各种问题。显然这两种办法都不是理想和明智的。如果能够找到导致IT项目进度滞后的关键因素，防范于未然，将最大限度的减少滞后发生的可能性或者将损失减少到最小程度。分析造成IT项目滞后的原因主要有两种，一是项目经理对于项目的实施计划没有准确定义;二是在项目执行过程中发生偏差或项目范围发生变更。具体来讲，有以下几点关键因素:

(一)乐观主义

IT行业的发展不过短短几十年，可是说是一个新兴的行业，从而决定了从业人员即程序员都是一些思维活跃、带有乐观主义色彩和不怕冒险的年轻人。所以项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型软件项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。

(二)不成熟的项目计划

项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括:明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。

(三)系统测试

根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。

项目进度滞后是IT项目管理中的常见问题，同时也是造成项目失败的原因。本文针对目前IT项目管理的现状，指出了导致IT项目进度

滞后的关键因素，分析了其产生的原因，以期为项目管理提出建设性意见。

信息技术的飞速发展使人们正在享用着众多IT项目的成果，但是多数的IT项目均以失败告终。究其原因，失败一般是由于项目管理上的不规范和认知错误造成。本文从项目管理角度得出，项目范围、项目成本和项目工期这三大变量决定了项目的成败。而其中项目工期上发生的滞后作为IT项目管理中的常见问题，也逐渐引起管理者的重视。

项目概述

项目是一个惟一的、复杂的和关联的具有统一明确目标或目的，并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。项目的主要属性是:项目是惟一的，每一个项目都有区别于其他项目的特性;项目是复杂和关联的，存在着诸多不确定、非预期的复杂因素，同时项目的大部分活动与活动之间是相互关联、相互作用的;项目具有统一明确的目标或目的，并且这个目标是可行的，而从IT项目的角度来看，最终的目标是根据客户需求定制一个IT领域的产品或服务;项目受到时间和成本等资源限制，一个成功的项目实施应该要在规定的时间和预算内完成，时间和成本是项目实施的两个约束条件;项目实施要按照规格说明的要求，一个项目的实施应该严格按照用户或发起人的需求，明确项目的任务和范围，范围是项目实施的第三个约束条件。

项目管理是指在指定时间内用最少的费用开发可接受的系统管理过程，内容包括确定范围、计划、人员安排、组织、指导和控制。项目经理要根据项目实施的范围、时间、成本、质量等目标，合理进行资源配置，有效协调各个活动的开展，以满足用户的需求和其他利益相关者的期望。

IT项目进度滞后的关键因素分析

项目进度滞后指的是项目没有在规定的工期内完成符合规格说明和质量标准的产品或服务。项目进度滞后是IT项目执行中的常见问题。项目经理在处理项目进度滞后上通常采取的办法是，添加人力物力等资源，增加成本;或是砍掉某些步骤草草结束，等交付后再慢慢解决出现的各种问题。显然这两种办法都不是理想和明智的。如果能够找到导致IT项目进度滞后的关键因素，防范于未然，将最大限度的减少滞后发生的可能性或者将损失减少到最小程度。分析造成IT项目滞后的原因主要有两种，一是项目经理对于项目的实施计划没有准确定义;二是在项目执行过程中发生偏差或项目范围发生变更。具体来讲，有以下几点关键因素:

(一)乐观主义

IT行业的发展不过短短几十年，可是说是一个新兴的行业，从而决定了从业人员即程序员都是一些思维活跃、带有乐观主义色彩和不怕冒险的年轻人。所以项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型软件项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。

(二)不成熟的项目计划

项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括:明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT项目经理是从程序员转型而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。

(三)系统测试

根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。

(四)人月神话

人月是在估计进度安排中经常使用的工作量单位之一。例如:一项软件项目的总工期是4个月，需要的人员是8人，则该项目的工作量:4×8=32(人月)。在项目发生进度滞后时，项目经理常常会试图通过分配更多的人到项目团队中来解决问题。但是人员和时间的可替代性需要

两个前提:首先任务是可以分解的;其次负责任务的人员之间不需要交流、培训。当任务由于次序上的限制不能分解时，人手的添加对进度没有任何帮助。

在任务需要交流的情况下，假设团队中由n个人员需要一对一的交流，那么交流的信道数量将变成n(n-1)/2。这时3个人的交流工作量是2个人的3倍，4个人的交流工作量是2个人的6倍。对于存在于IT项目中的交流，还包括不定期的多人讨论和例行会议，这时情况会变得更糟。

关于培训，每个成员新进入到一个IT项目团队时都需要对该项目的主旨、技术、目标和团队内部的工作条例等进行领会和掌握。这种培训不能分解，而且需要至少一名老员工对他们进行业务指导和培训。因此，这部分增加的工作量随人员的数量呈线性变化。

由于软件开发本质上是一项系统工程，其中各个任务之间的关联性和复杂性需要较大工作量的沟通、交流。如果添加人手，在新成员需要培训的情况下，任务分解所节省下来的时间将不能补偿新成员加入所导致的沟通、培训所耗费的时间。另外，任务的分解也可能使一部分已经完成的工作发生丢失，同时分解后需要进行的系统测试工作量也会增加，因此，添加人手可能会导致进一步的进度拖延(如图1所示)。在项目任务相关程度和复杂程度高的情况下，项目经理在处理进度滞后时，可以考虑在现有团队内部进行任务的重新调整和分配，而不应该盲目使用补充人力的方法。

(五) 用户需求发生变更

在IT项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。

综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度、对于人员和时间两者可替代性的误解以及非预期的用户需求变更是导致IT项目进度滞后的五大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，IT项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提

升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。

范文四：杨镇双阳东区工程项目进度滞后原因分析

杨镇双阳东区工程项目进度滞后原因分析

,2 13楼建筑面积为7701m，地上九层、地下一层剪力墙结构。地上九层为住宅，住宅共81户。住宅部分共4个单元，标准层层高2.9m;地下一层为储物间及配电室。本住宅工程户内部分按一般民用住宅要求只做初装修。初装修具体如下:外 墙 面以面砖饰面为主，局部还有涂料饰面;地 面以细石混凝土、水泥地面地面为主，楼梯间为地砖;内墙以内墙腻子、水泥拉毛墙面;顶 棚以刮腻子为主;门 以三防保温门，乙级防火门。窗:中空玻璃塑钢型材窗，栏杆为钢制栏杆等。现就工程进度滞后原因分析如下:

1、来源于开发商的因素

一是进场没有具体明确我们是总包单位，实质性的东西还是有甲方控制，我们只是名义上的总包，这样对工程的进度、质量控制有很大的难度，很难去协调各分包单位的关系，但是我们还是尽力去做了，也起到了一些很好的作用。

二是甲方分包队伍过多:如外墙保温、内墙隔板、电梯安装、楼梯间隔声板、楼梯栏杆、门窗、地砖供应等。由于甲指分包，施工队伍的管理对我们有很大的影响，年后我单位多次督促他们上人施工，由于他们人员数量有限，工期都不能按照计划如期完成。外墙保温局部施工不到位，抗裂砂浆、涂料工序也无法进行。门窗的安装中，大玻璃制作严重滞后，到场后又利用我方提升机运送玻璃。同时各单元运送大玻璃造成施工洞口也无法进行施工。影响我单位外脚手架、龙

门架的拆除及下道工序的施工，影响我项目部工期16天(2010年6月6日至2010年6月22日)严重影响我项目部施工计划。由于甲方隔音墙施工质量较差，平整度、垂直度均不满足质量标准。监理要求整改，滞后工期较长。影响了我方整体施工进度。在面层施工过程中，由于甲方要求在飘窗窗台加装护栏，护栏施工滞后且对我方施工墙面造成污染。使我方进度滞后25天。另一方面甲方提供材料不能按照计划到位，如地砖我项目部提前一个月报计划，由于甲方不能确定具体型号、颜色等，材料不能及时到位，给我们施工工序带来了严重影响，不能正常进行下道工序的施工。

六月份甲方室外管线、道路开始施工，如燃气管道、自来水管道、电力管道、污水管道、电视电话管线安装等，当时甲方要求室外工程由北向南由东向西，我们13#楼正好在起端部，严重影响到我项目室外散水、坡道、台阶等工程施工。总之，分包单位太多，交叉作业太频繁，因为单位多，利益方多，需要间歇的时间就会多起来，施工交叉作业多，需要相互协调、相互配合的事情就会很多，光这些所谓的协调、配合要浪费很多看起来很少而累计起来却很多的时间。 将会影响我项目工期的滞后。

三是甲方、监理管理人员频频更换，对我们的工作也有很大的阻碍作用，有些事情一天能办的，到他们那里就要2天，甚至更长的时间，这样也给我们的工作带来了很大的困难，影响工期。 2、来源于施工图的变更因素(甲方)

原施工图中设计低于900mm的窗台都要增加200mm高的栏杆，

甲方考虑到美观不实用等原因要求取消，我施工单位都按照图纸要求将室内的抹灰、腻子工作都完成，等到监督站、设计院竣工验收时，提出此做法不能满足国家规范等原因，不欲验收，甲方又指定专业厂家进行加工安装，呆他们施工完毕后，我施工单位还要将进行二次处理墙面等，严重影响了我们的工期。

3、来源于劳务队因素

在七月份甲方、施工、监理、物业部门联合检查后，提出的一些问题，如地面开裂、墙面不垂直、门口不方正、水电盒不方正、等一些小问题，我项目部管理人员按照甲方、监理提出的问题一一落实，交底给劳务队，要求他们按期整改完毕，要求他们增加劳动力，多次通知他们，迟迟不增加劳动力，同时6月份又遇上农忙期，造成了水电施工人员的不足，水电专业工程的工期滞后28天，给工程的进度带来了很大的困难，影响了工程的工期。

4、来源于项目部因素

2009年是分户验收全面改制的第一年，要求比往年更严格，包括八项验收内容:建筑结构外观及尺寸偏差，门窗安装质量，地面、墙面和顶棚面层质量，防水工程质量，采暖系统安装质量，给水、排水系统安装质量，室内电气工程安装质量，以及其他法律、法规、强制性标准要求分户检查的内容。工程量大、表格多，全是实测实量，需要把测出来的数字填到相应的表格上，而后粘贴到具体的部位，项目部人员又是第一次进行分户验收，存在一些弯路，对工作的进展也存在一些问题，经过一个工程的磨练，使项目部技术质量人员有了很

大的提高，对今后的工程分户验收积累了很多经验，确保以后工程的顺利进行。

5、来源于自然条件因素

工程主体与2009年10月18日封顶，由于天气寒冷，12月中旬二次结构停止施工，2010年3月下旬气温开始回升，我项目部提前准备组织劳动力，但由于天气原因，也给工程的工期带来了滞后。

第三常设项目部

2010年12月15日

范文五：楼层进度滞后的原因

进度滞后及措施的报告

卓达集团有限公司:

我公司施工的苏格兰城二期二标段工程目前正进行结构工程紧张的施工阶段，按照我公司年初上报的总体施工进度计划，个别楼施工进度滞后，F15楼滞后两层，F9、G4滞后2层，G3滞后半层，其他楼座均按照计划完成或提前工期完成。滞后楼座原因主要如下:

1、钢筋进场不及时，贵公司所供钢筋型号不配套，去年我司提出钢筋用量约为1800T,，实际供货数量为1604T，导致以上楼座施工期间钢筋用量跟不上。

2、我公司进场施工至今，由于二期整个供电为800KVA，远远满足不了工地正常施工要求，整个小区供水管线为150管径，供水压力仅为0.5MPA，再则施工项目比较多，其他项目施工期间进场进场把施工主电缆挖土或者市政断电等原因，导致整个项目正常施工，据我统计:2011年3月3日停电8:00—14:50，2011年3月16日停电8:00—18:00，2011年3月24日14:00—16:00停电，2011年3月25日8:30—10:30停电，2011年4月1日停电10:00—15:45，2011年3月10日停水9:30—14:30，2011年3月21日停水15:00—19:00，2011年3月22日停水6:00—19:00，2011年3月23日停水6:00—19:00，2011年3月31日停水16:00—19:00，2011年4月1日停水7:00—15:00。

3、在我们施工项目周边甲方市政道路没有完善，导致正式施工的材料车辆出入不方便，一定程度上造成所需材料不能及时进场满足

施工的要求。

针对工期滞后的楼座建设单位和我们施工单位也在采取一定措施满足建设单位整体施工进度要求，措施如下:

1、要求建设单位按照我司按阶段提供的钢筋用量供货齐全。

2、现场用电现在仍不能从根本上满足施工需求，我司拟采取局部调整的方式，把提前进度的楼座放慢施工节奏，满足之后楼座施工进度用电需求。

3、现场用水现在基本满足，现在我司在现场建立了一个蓄水池，满足施工用水要求。

4、在集中部分劳动力打歼灭战，集中抢滞后楼座的施工进度。

通过我公司的合理安排和甲方钢筋量的保证，施工水电的正常要求，我公司一定能在我司上报总体进度要求上圆满完成施工任务。

华北建设集团有限公司

2011年4月6日

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