我冷但不高
范文一：互联网开启环境大数据时代
互联网+开启环境大数据时代
到目前为止，2015年以来环境领域最令人印象深刻的事件之一莫过于柴静关于雾霾的纪录片《穹顶之下》。该片试图从多个角度回答“雾霾是什么”、“它从哪里来”以及“我们怎么办”，其讨论主要涉及能源结构变革、产业结构调整以及环保监管执法落地等关键性问题。透过此片，我们看到了民众环境意识或将进一步觉醒，互联网在信息传播方面的巨大威力，以及环保全面步入O2O 数据时代的可能。
从政府到全社会(government to society)
从世界范围来看，环境问题的解决仅仅依靠政府是远远不够的，民众、律师、各类社会组织(NGO等) 的积极监督与参与也是重要力量，而互联网也为其发挥作用创造了前提条件，《穹顶之下》便是借此在极短时间内迅速广泛传播并引起全社会巨大反响，广大民众的环境意识也因此而进一步觉醒(12369环保热线举报频率大幅提升) 。此外，在新《环保法》实施背景下，公益诉讼或将广泛兴起，社会大众对于环境信息公开透明的要求显著提升，民众及舆论借助互联网将对企业排污形成巨大压力并最终督促其有效治污。而在推动环境改善驱动因素由单一政府向全社会延伸过程中，环境相关信息及数据的价值必将凸显。
从线上到线下(online to offline)
环境信息公开程度有限以及环保执法难以落地等问题也是《穹顶之下》重点关注方向。到目前为止，我国已经基本建立起了污染排放监控体系，特别是对于国控、省控、市控重点污染企业。然而，这些数据的真实性、有效性、公开性却一直受到不同程度质疑。随着信息技术日益完善普及，特别是2013年6月“两高”司法解释出台以及新环保法自2015年1月1日起实施将为有力打击环境违法行为提供重要法律支撑，或将使得“线上数据+线下执法”的模式配合大有可为。一方面，预计未来除现有重点污染企业之外的大量“漏网之鱼”将逐步纳入监测体系并进行全面监控，环保物联网覆盖范围有望显著扩大，而来自民间的环境信息也将通过移动互联网等渠道大量涌现，使得环境大数据具备坚实基础，与此同时实施数据打假及信息公开并为后续执法提供更强支撑; 另一方面，预计未来建设环境监察移动执法系统的机构以及配发PDA 的执法人员比例都将大幅增加，从而实现公众、企业、执法单位从线上到线下的有效互动，形成人人广泛参与的环保大环境。
从总量减排到质量改善(reduction to improvement)
《穹顶之下》以“健康”作为重要切入点，这也代表着社会民众内心最深处的朴素需求，能够切身感受到的环境质量改善指标有望逐步取代单一的污染物减排数字成为“十三五”以及未来中长期环境规划的重要导向。因此，多渠道环境质量数据(例如“气十条”中的PM2.5以及后续行动计划中的相关指标) 有望成为检验治污工程是否真实有效的关键考量，而排污企业也将改变传统“验收导向”思维方式而更加倾向于选择具备技术资金优势、能够真正解决问题的环保服务商。
环境大数据互联时代来临
大数据(Big Data)开启了一次重大的时代转型，这是一场关乎生活、工作与思维的大变革，而
互联网等先进技术运用使得海量数据获取与分析成为可能。数据化意味着我们要从一切太阳底下的事物中汲取信息，甚至包括很多以前认为和“信息”搭不上边的东西，我们将：分析与某事物相关的所有数据，而不是依靠分析少量的数据样本; 接受数据的纷繁复杂，而不再追求精确性; 不再探求难以捉摸的因果关系，转而关注事物的相关关系。
就环境领域而言，我们或将迎来一个大数据互联时代。若要全面呈现环境问题，尤其需要通过互联网实现环境数据、信息等要素互通共享，从而推动环境问题得到整体有效解决。数据，每天每时每刻都在产生。具体而言，我们认为目前主要存在以下三种与环境相关的数据来源：
环境质量。这是指我们赖以生存的外部自然环境质量表征，典型数据信息包括大气、地表水/水资源、土壤、辐射、声、气象等环境质量，通常由政府及其有关部门(例如环保部) 公开其制作或获取的环境信息。基于已经建立起来的以国控、省控、市控三级为主的环境质量监测网，形成例如全国城市空气质量日报/时报(367个城市) 、全国主要流域重点断面水质自动监测周报(145个监测断面) 、全国辐射环境自动监测站空气吸收剂量率(44个站点) 等信息公开机制，而这些数据也初步勾勒出了我国整体环境质量状况。
污染源排放。这是造成环境污染的核心原因，具体体现为废水、废气、固废、放射源等形式，主要包括污染源基本情况、污染源监测、设施运行、总量控制、污染防治、排污费征收、监察执法、行政处罚、环境应急等环境监管信息。根据第一次全国污染源普查公报，2007年我国境内污染源总数量近600万个，其中包括工业源(157.6万个) 、农业源(289.9万个) 、生活源(144.6万个) 以及集中式污染治理设施(4,790个) ，而这些排污数据及信息将是政府监管以及民众监督的重要前提与基础。2013年7月，环保部出台《关于加强污染源环境监管信息公开工作的通知》，并印发《国家重点监控企业自行监测及信息公开办法(试行) 》和《国家重点监控企业污染源监督性监测及信息公开办法(试行) 》，目前处于各地逐步落实过程中。以北京市为例，已按季度发布国控企业污染源监督性监测情况，而27家重点排污单位和上市企业于2015年起初步实现自行监测信息对外发布，但目前仍无法实现实时信息公开。
个人生活。对于每个人来说，由于其与社会以及自然界的互动，同样可能产生大量与环境相关的数据信息，并具有较为明显的个性化特征。从衣食住行来看，包括身边的空气质量(室内/小区) 、用水量/水质、用电量、产生的各种废弃物(生活/厨余垃圾) 、有价值的废旧物品(纸张/衣物/塑料/包装/玻璃/电子电器产品/家具/汽车) 等。这些数据尽管拥有巨大的潜在价值，但其分布却呈现天然的分散状态，而互联网(特别是移动互联网) 的快速普及应用正在使得上述信息的收集利用变得可能且可行。
范文二：2016互联网大环境及商家困境分析
2016互联网大环境及商家困境分析
21世纪的今天,佳乐商城认为互联网的发展已经大大影响了人们的生活,网络、网购已经融入了人们的生活,由此发展起来的电子商务也已经发展成为实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。而国内传统行业大部分因为电商的发展和同行业竞争等举步维艰,传统行业亟待转型。 在目前国内市场的竞争中,商家最头疼的是什么,
是从未忠诚过的消费者，
随着人们消费习惯的日趋理性,产品质量、价格、服务、促销手段,任何一个因素都能轻易让客源流失。尤其是互联网时代的到来,为此带来了更大的挑战。
传统行业商家面临的困扰主要体现在以下几个方面,
(1)网络时代电商的发展对传统行业商家形成了巨大的冲击,淘宝打劫了传统服装行业,京东打劫了传统电器行业,
(2)每一个传统行业都面临着同行的竞争,而同行之间的竞争手段往往都是一些打折、送礼品、充值等等,打折本质上降低了商品的价值,而赠送的礼品单一,难以满足消费 者需求,采购价格高,增加了商家的成本,并且售后难以保障,
(3)商家前期要做一定的宣传,通过分发宣传彩页、宣传车等方式,但是这些宣传不能保证会有多少人看,更不能保证会有多少人买,所以,商家的广告宣传是有风险的,
(4)互联网改变了信息传播的方式,微信打劫了移动、联通和电信,经营者的思维还在原始社会停留,
(5)实体店面面对房租、水电、人员工资、原材料等投入成本太大,导致门店的利润越来越薄,
(6)互联网的发展改变了人们的生活方式和消费方式,消费者走向街头的机会越来越少,极大的缩小了客流量,加之同行竞争激烈,门店能够获得的有效客户极其有限,
(7)背靠大树好乘凉，对经营者来说缺少一个庞大的系统作为竞争的后盾,从而显得势单力薄,
(8)员工缺少专业有效地培训,导致用人成本的增加。
范文三：互联网大并购
还原过去 18个月中国互联网市场 5起规模最大、 过程艰难的并购故事, 看清资本的理性、 创 业者的命运和互联网新秩序的建立
足够多的资本积累、足够大的公司体量、不相匹配的盈利能力、不断恶化的竞争格局、 骤然遇冷的资本市场――当这些因素在一个极短的时间节点上同时爆发,结局只有一个:大 并购。
在中国互联网 20多年的发展史中, 此前还没有一家企业能通过不断的战争和大并购来获 得市场地位,程维所创办的滴滴出行是第一个。
2016年 8月 1日,中国最大的叫车服务公司滴滴出行科技有限公司宣布收购优步中国。 此举结束了滴滴多年来同众多竞争对手的惨烈商战,并推动这家成立才四年的在线打车企业 估值达到 350亿美元。在中国的初创公司中,只有智能手机生产商小米科技有限责任公司以 450亿美元估值高过它。但在这四年间,为了竞争和发展,滴滴已经耗费了接近 110亿美元 现金。
滴滴和优步中国的合并,成为迄今为止中国互联网市场最大的一起并购,这并非偶然。 从 2015年初起, 中国互联网迎来了一个前所未有的并购高潮, 产生了诸如滴滴与快的、 滴滴 与优步中国、 58同城与赶集网、美团与大众点评网、携程与去哪儿等若干起并购案。
这一轮并购潮的背景是,资本市场在过去几年内迅速膨胀又迅速遇冷,导致这些公司在 短时期内都经历了以下两个阶段:竞争期和并购期。开始时它们通过竞争不断收割更小的对 手,联手垄断了市场,但当市场只剩下两家时,过度竞争又变成束缚它们利润的枷锁。而身 后强大的战略资本又令彼此都无法将对方打败。此时,合并就成了唯一出路。
滴滴董事会成员之一、经纬中国管理合伙人徐传告诉《财经》记者,他说自己从事 16年风险投资, 也未看过 2015年这番景象――资金的疯狂涌入, 人们在过去十几年中所承受的 风险似乎不值一提。 但 2015年下半年局势陡转又动摇了这些信念, 市场上的钱依然很多, 一 级市场和二级市场的信心却开始崩溃。
此时, 并购市场开始活跃。 据全球金融数据提供商 dealogic 向 《财经》 提供的数据表明, 在中国境内发生的科技领域并购中, 2015年全年达 1509起, 同比增长 75%, 并购金额达 1449亿美元,同比增长 206%。 2016年至今共 788起,并购金额达 810亿美元。对比五年前, 2010年仅 363起, 2000年前只有 11起。同时,科技领域的并购规模、增速,都要远远超过中国 整体并购市场。
华兴资本创始人兼 ceo 包凡接受《财经》记者采访时称,这一轮互联网大并购是资本提 高效率的表现,资本通过并购实现资源的重组、结构的重构。
硅谷投资人、 paypal 公司创始人彼得 ? 蒂尔撰文称,垄断企业推动社会进步,因为数年 或者数十年的垄断利润是有力的创新动机,利润给了他们规划长远未来的资本。而这些是困 在竞争中的企业所不敢想的。 “失败者才去竞争,创新者应当选择垄断。 ”他说。
“过去我们不是保守,是没有能力激进。 ” 58同城 ceo 姚劲波对《财经》记者说。 过去中国互联网是一个多少有些畸形的生态链, bat 在金字塔顶端, 底部是大量 30亿美 元以下的公司, 中间是断层的。 而合并之后, 出现了一批中间层公司, 并且还在迅速成长中。 它们打破了 bat 对生态的割裂,也让整个互联网的结构变得更加稳固。
合并亦是中国互联网业自我修复的行动。当市场回归理性后,企业不需要通过大规模烧 钱来抢占份额,这就给市场定了一个新规则――所有人都可以创造一些夹缝市场。市场会分 化出来,进入一个相对合理的竞争期。
接受 《财经》 记者采访的多位人士表明, 未来几年内, bat 将进入相对的 “寡头冷战期” , 大规模并购相对会减少,但垂直行业开始频繁整合,新巨头正在变成新的买家,线下巨头加 速进入线上,与线上公司整合,形成新的竞争。当市场上的买家开始增多,他们会直接促进
投资的活跃、创业的活跃。
“每一次行业的重大变革,都是重新考虑这个行业‘诞生初始是什么’的时候。 ”易到专 车创始人周航告诉 《财经》 记者。 滴滴与优步中国合并之后, 占据了中国专车市场份额的 93.1%, 做为市场中的第二名, 易到只有不到 3.3%的份额。 但他认为, 现在是后进者最好的机会。 并 购之手
有一只看不见的手在推动着这些独角兽们去合并,不管目标公司之间有着怎样的恩怨、 竞争,不管两家公司创始人有着怎样的个性、野心和欲望,因为那只看不见的手比上述所有 因素都要强大
在竞争白热化之时,同业合并几乎是必然的。这是行业充分市场化的体现,也是资本的 规律使然。
滴滴诞生于中概股寒冬结束之后的第二年夏天。 自 2012年 7月接受天使投资后, 滴滴共 经历六轮正式融资。 2015年与快的打车合并后,滴滴又进行了数次融资,总金额达 102亿美 元。根据公开资料统计,经历两次大并购之后,滴滴拥有近 40位机构投资者。
“投资人可能不反对, 但一定不是最大推手, 更多是管理层驱动的合并。 ” 红杉资本全球 执行合伙人沈南鹏对《财经》记者说,投资人在这场合并中的作用被夸大了。红杉是风险投 资行业的翘楚之一,但在这个案子上并不是一个大角色。据《财经》记者了解,红杉资本在 滴滴中的持股约在 0.1个百分点左右,他们是最后一轮被通知的几十家股东之一。
这次并购由 uber 全球发起,双方管理层是最主要推动者。事实上, uber 从 2015年 3月 起就希望与滴滴合并,但因为占股比例上双方期望差距太大而作罢。鏖战一年后, uber 再次 与滴滴寻求合并, 并将最初对滴滴的 40%持股降低到 30%最后折中到 20%, 终成交。 “所 有并购的达成都对时间和环境高度依赖。 ” 包凡在接受 《财经》 记者采访时称。 华兴在滴滴快 的、美团点评的合并案中担任财务顾问, 2015年他们参与的并购交易达 350亿美元。华兴被 业内认为是擅长为买卖双方定价的公司。
2015年滴滴花了近 20亿美元,而优步中国也花了 15亿美元以上。而今年 6月 uber 刚 融资了 60亿美元, 滴滴也融资了 45亿美元。 “双方都弹药充足时, 恰恰意味着这场战役遥遥 无期。 ”徐传告诉《财经》记者。
“当股权价格、合并比例等因素都成为双方当下最好或者唯一的选择时,就到了可以交 易的时间段。 ”摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地对《财经》记者说。
如果双方合并意愿都很强烈,管理层便对交易形成绝对主控权,典型如滴滴与优步中国 的合并。而当一方主动而另一方较被动时,强势股东以及精明的交易撮合者就上场了。 美国老虎环球基金(tiger global management)是一家全球著名的对冲基金,从 2014年起加大对中国互联网中后期项目的投资。其在前期投入大量资金雇佣专业调研团队对“独 角兽”们进行调查,根据调查结果押注可能被并购的一方,比如快的、赶集。因为被并购方 的溢价更高(独角兽是投资界术语,指那些估值超过 10亿美元的创业公司) 。
老虎基金 2014年 8月与凯雷投资一起为赶集网注资 2亿美元。 一位知情人士告诉 《财经》 记者, 当时赶集网 ceo 杨浩涌担心老虎基金会强迫其与 58合并, 所以要求在投资条款中加上 一条排他协议,即老虎基金不得再投资 58。但即便如此,这依然是引狼入室。
这些潜在的交易撮合者,和创业者一样目标坚定、渴望成功。老虎基金一直试图说服杨 浩涌接受合并,但杨浩涌非常抗拒,双方僵持不下。 “我一直觉得我能赢。 ”杨浩涌在合并后 接受《财经》记者采访时说, “其实对于双方股东而言,如果能赢为什么要合并?”
上述知情人称,意识到难以说服杨浩涌之后,老虎基金采取了最极端的做法――他们直 接把自己持有的赶集股份卖给了 58同城。 同时, 他们说服其他赶集投资人一起将股票出售给 58。
“当时最大的资本市场――公募市场已经有大调整,不赚钱的公司肯定会被处罚。 ” 58
投资人、美国华平投资集团董事总经理程章伦告诉《财经》记者。
在投资人“众望所归”之下,杨浩涌妥协。 2015年 4月,杨浩涌创立的赶集网宣布与 58同城合并。
能让械斗多年的仇敌坐到谈判桌前的,除了“寒冬”和财务资本,还有一支更重要的力 量――以 bat 为主的战略资本。
2015年 9月下旬, 美团创始人王兴在香港一家酒店与腾讯总裁刘炽平会面, 腾讯当时对 大众点评持股约 20%。这场会面之后,美团与大众点评网的合并正式启动。
“张涛(大众点评创始人)一开始是同意的,但前提是他要当新公司的 ceo ,被告知不 可能之后,他开始反对合并。 ”一位大众点评的前高层人士告诉《财经》记者,最后是腾讯施 压让张涛点头。
一位接近阿里的人士向 《财经》 记者透露, 腾讯还出面说服了原本态度摇摆的博裕资本。 博裕为美团大股东,同时也是美团董事会成员。但其合伙人童小 ? 逃氚⒗锇桶图 ? 团董事局副 主席蔡崇信私交甚好。 2012年,博裕就投资了阿里巴巴。在美团点评的合并中,阿里巴巴持 反对态度,而博裕资本是除阿里之外最难搞定的投资方。
腾讯还提供了现金支持, 其为合并后的美团点评投资了 10亿美元。 这并非特例, 姚劲波 在去年接受 《财经》 采访时曾透露, 腾讯为赶集 58合并提供了 4亿美元现金, 以让赶集投资 人尽快退出。
在携程和去哪儿的合并案中,战略资本与创始人意志之间的冲突更是达到顶峰。这源于 去哪儿特殊的股权和管理架构――百度控股去哪儿, 庄辰超虽持股不足 7%, 却作为创始人在 公司内部享有绝对的权威和控制力。
“此前百度一直通过庄辰超和携程谈判, 但庄辰超并不情愿, 谈判一度停滞。 ” 去哪儿一 位投资人告诉《财经》记者。 2015年 6月,去哪儿通过获得银湖投资集团的 5亿美元融资, 直接稀释了百度的股份。 “如果去哪儿再融资一次,百度很可能就不再是控股股东。 ”
此举加深了百度和庄辰超之间的矛盾。 2015年 9月, 百度将去哪儿董事位从 7席扩大至 9席,百度的席位也因此从 3席扩充到 5席,掌握了绝对投票权。随后,百度通过直接与携 程 ceo 梁建章谈判达成合并。 “百度和携程签了合并协议后, 庄辰超才知道。 ” 上述投资人称。 2015年 10月 26日,携程宣布与去哪儿网合并。 3个月后,庄辰超宣布卸任去哪儿 ceo 和董事一职。 他用一句 “去哪儿的故事结束了, 托付与我的信任悉数交付了” , 结束了他与去 哪儿 11年的创业征途。
“不管 ceo 有多少情绪、多少梦想,当商业市场的选择已经非常清晰,你就必须作这个 决定,即使你非常痛恨它,你也必须作这个决定。 ” 凯鹏华盈创投基金(kpcb )主管合伙人 周炜对《财经》记者说。那只看不见的手不仅在资本家的谈判桌上,同样也在创业者心里。 “那些抗拒的一方不是不能接受被并购,而是没有看到合适的价格,他们对自己的定价 和市场对他们的定价产生了冲突, 而并购就是一次重新定价的过程。 ” 一位参与上述交易的投 资人称。
在去年滴滴快的合并中, 双方僵持不下时, 希望包凡可以介入。 当双方找到他时, “你们 确定这次是真心想谈而不是假动作?” 包凡告诉对方, “真要谈我就帮你们一把, 否则就不要 浪费大家时间。 ”后来证明,这几个合并故事中,滴滴快的合并最简单平和。
自 2010年移动互联网元年开始, 中国进入了一个全民创业的时代。 狭义地说, 目前中国 有几十万创业公司、几百万创业者。而以滴滴、美团为代表的“超级独角兽”便在这一创业 潮中崛起。 2003年到 2013年间,全球只有 39家“独角兽”公司,但去年“独角兽”数量达 到了 131家。 “二级市场可能要花未来十年的时间来消化它们。 ” 徐传称。 “过去中国 并购市场不活跃,很重要原因是多数人认为被并购是一件丢脸的事。 ”包凡说。在美国硅谷, 有大量创业者通过并购或提前卖掉公司来退出, 但很少有中国创业者愿意这么做。 包凡认为,
大并购的出现教育了整个市场。
“每个人都会为重要的事斗争,企业家往往把个人荣誉看得更重要。即使事情不重要, 也会一争到底,这是人的天性,但是在商业上会很致命。资本并不残酷,资本就是规则,而 我们需要利用这种规则。 ”一位创业者告诉《财经》记者。这名创业者刚结束 b 轮融资,拿到 了 1000万美元投资, 但他准备用 500万元人民币去并购另外一家公司, 对方公司已经成立了 五年,拥有 2万名优质客户,但公司只有不到 10人。
包凡向《财经》记者回忆,滴滴快的合并,双方签完字一起去庆祝,程维先行离开,快 的 ceo 吕传伟独坐在房间角落里,一言不发,看起来极其失落。
“人在创业的时候,你会觉得你所有的世界就是它,但当你离开了这个世界,你会发觉 这个世界其实不是你想象的。 ”包凡说。 失落的 bat
无论 bat 在这一轮并购中是主导、推动,或是被迫出局,它们都在这场“独角兽”争夺 战中“失控”了―― bat 或多或少从战略投资者变成财务投资者
当这些动辄百亿美元的并购频繁出现时,应看到资本的选择,也应看到一个新时代的开 启。
一位阿里巴巴集团战略投资部的人士告诉《财经》记者, 2013年他们为快的投出第一笔 1000万美元时, 怎么也不会想到, 他们最终会和自己最大的敌人坐在同一张董事会的桌子前。 对于腾讯和百度, 它们在 2013年 4月和 2015年 10月分别对滴滴和优步中国投资时, 同 样也没有想过这一天的到来。
徐传告诉《财经》记者,滴滴和 uber 的管理层谈了两周之后,确定了合并架构,后正式 告知包括阿里、腾讯、经纬中国在内的七八位重要股东,股东均签字同意。而在持股超过半 数以上的重要股东同意之后,剩下的几十位小股东也在后来的股东会上全体一致通过。 据《财经》记者了解,合并后滴滴董事会中共有 7席:管理层 3席, uber 、阿里、腾讯 各 1席,剩下 1席是投资人代表。滴滴也成了唯一一家同时被 bat 三方投资的企业。
《财经》记者获悉,腾讯和阿里在滴滴上一次融资中分别持股 11.4%和 9.5%,两者仅有 微小区别。 同时, 由于 uber 的进入, 腾讯和阿里在滴滴董事会中的话语权也相应减弱。 而根 据并购双方在合同中的约定,随着滴滴上市, uber 在董事会中的投票权将从 5.89%恢复到 17.7%, uber 话语权将进一步增加。 不过彼时管理层的控制权也将通过行使 ab 股制度来获得 保证。
“百度最失落,最有利于阿里,对于腾讯而言,滴滴的战略意义开始下降。 ”一位接近腾 讯的人士告诉《财经》记者。 “因为对于阿里而言,他们从来就没能拥有过滴滴。 ”上述人士 称,虽然阿里的话语权并没有因为合并而增大,但是因为腾讯的整体变小而间接受益。 “除了管理层外,没有任何单一股东可以主导滴滴, uber 虽有股权却没有话语权。 ”同 时徐传认为,阿里和腾讯的地位没有起伏,都是最核心股东。
“但这种‘平等’的伙伴关系对战略投资者来说,并不是一件好事。 ”一位接近滴滴的人 士称。
快的最后为什么会输?一位原快的高层人士对《财经》记者说,因为快的只是阿里遏制 腾讯的一枚棋子,管理层意志从属于阿里意志。而滴滴则会根据自己的意志去向腾讯索取资 源,腾讯则根据滴滴的需要来投入和支持。
事实上,自去年滴滴快的合并之后,滴滴对于腾讯的战略意义就开始下降,这并非腾讯 乐见。
“滴滴是腾讯获取支付份额最大的渠道, 但合并之后, 滴滴也必须给阿里开放支付。 ” 徐 传对《财经》记者说。
“早期, 滴滴在为腾讯开拓支付场景时意义非凡, 但今天他和阿里牵绊太多。 ” 上述腾讯 人士称,腾讯在董事会上已经和阿里产生了冲突,比如在腾讯地图的业务安排上。同时,腾
讯越发感觉到,曾在阿里任职八年的程维的市场思路、行为方式明显更像阿里。
最失落的一方是百度。其最初投资优步中国是为了发展百度地图和支付业务。据野村证 券估算, 交易前, 百度在优步中国的占股在 13%到 17%之间, 合并后百度股份降至 2.5%以下。 野村证券中国互联网研究主管史家龙在接受《财经》记者采访时表示,合并将使百度过去的 努力陷入窘境。
一位滴滴高层人士对《财经》记者用了一个比喻:滴滴就像瑞士,身边有三四个强国, 但它与强国之间是结盟而非控制与被控制的关系,而强国之间互相制衡的和平状态是最有利 于滴滴的。
在这起合并案中, bat 三方虽然势力均被削弱,但仍在局中。而在美团与大众点评合并 案中的阿里巴巴,可就没这么走运了。
2011年,阿里巴巴投资 2500万美 元成为美团网的 b 轮投资方,此后又跟投了美团的 c 轮和 d 轮。在合并之前,有媒体报道阿里巴巴对美团持股约 10%。
“在美团和点评的合并中, 最不愿意进行对话的就是阿里。 ” 一位美团的投资人告诉 《财 经》记者。阿里先是提出愿意出资入股美团,同时,百度也对美团开出了 500亿元人民币的 价格,但均被美团拒绝。被拒绝后,阿里便成为美团与大众点评合并中最大的绊脚石。 上述阿里人士称,那段时间他们对美团的情绪可用 “恨之入骨”来形容。
“对于美团, 我们想做俄罗斯, 在别人无法生存的地方也能生存。 ” 美团点评餐饮平台总 裁王慧文对《财经》记者说。
在过去很长一段时间内,中国互联网只存在 bat 瓜分势力范围这一种战争形式。它们互 相制衡,互相威胁。腾讯推进美团点评合并是因为担心美团倒向阿里或是百度,而美团点评 合并之后,直接刺激了百度推进与携程的交易,因为百度焦虑其会在 o2o 上全面失守。 因为资本之手,所以并购一定会发生,而因为 bat 彼此防御,所以导致并购在短时期内 集中发生。 “很大程度上,是一种应激反应。 ”一位去哪儿的离职高层人士称。
但现在, bat 的统治力正在变弱,它们或主动或被迫降低某些领域的渗透率和利润率, 更多开始扮演资源整合者的角色。
腾讯是最早认清并接受现实的巨头。目前腾讯的思路是――连接比拥有更重要,更多去 做底层布局,让崛起的新势力与腾讯之间形成依存关系。
2016年 8月 19日, 根据美国证券交易委员会 (sec ) 披露 的文件显示, 截止 8月 17日, 腾讯持有京东的股票从 17.6%升至 21.25%,成为京东第一大股东。
同日,腾讯股价首次冲破 200港元,市值达 19103亿港元(约 2463亿美元) ,创腾讯上 市以来最高,并超过阿里成为中国市值最高的科技公司。
近年来,腾讯、百度陆续从一线战场撤退,腾讯剥离了搜索、电商等业务,百度也剥离 了爱奇艺、去哪儿等,只有阿里巴巴还在战斗。其在美团点评合并之后,投资了美团外卖的 直接竞争对手饿了么,并大力扶持口碑与美团竞争。同时,其在出行领域,投资了目前专车 市场的第三名――神州专车。在酒店旅行业,淘宝旅行将携程视为竞争对手。
“阿里太大, 无论怎么做都会改变格局。 但这不表明我们怎么做都是对的。 ” 一位阿里的 高层人士告诉《财经》记者。
“二战已经结束了, 接下来 bat 会进入冷战的状态。 ” 包凡说, 未来只会有一些局部战争。 而下一波重大格局变化,也许会发生在物联网到来的时候。
在未来的滴滴、美团身上,他也许很难再看到这样的场景了 资本与人性
“对于这些在战争中高速成长起来的企业,它们所有的文化、管理、运营,都是需要战 后去修补的。 ” 一位滴滴的老员工对《财经》记者说
2005年阿里巴巴对雅虎中国的收购,曾被誉为“中国互联网史上规模最大、影响最深远 的并购” 。 合并之后, 阿里从北京包了一辆火车专列, 夕发朝至, 将雅虎中国的员工送抵杭州。
其从火车站到阿里总部, 沿路挂上条幅, 上面写着 “欢迎回家省亲” 。 他们为每位雅虎员工都 准备了一瓶牛奶和两个热腾腾的包子,包子由当时阿里 coo 亲自试吃多家后选出。而负责接 待的各个对口部门则收到通知,通知说,他们招待的原则就是――“要让对方感动哭。 ” 然而,八年后雅虎中国关闭门户业务,改做阿里巴巴公益项目。这次并购也被媒体评为 中国并购十大败局之首。
并购后的整合,内在比形式更重要,认同比情商更重要。
对于这批合并后诞生的新巨头,它们的体量、规模已经极度逼近 bat 的边界,但文化、 管理、运营方式却依然还像一家创业公司。同时,它们还面临着如何降低不确定性、提高盈 利模式有效性的问题。
“很多人问我滴滴的文化是什么,我也思考了很久,确实也觉得说不清楚。 ” 2016年 8月 2日下午, 宣布与优步中国合并后的第二天, 程维在滴滴总部召开的一次管理层会议上说。 现年 34岁的程维, 早年曾在一家足疗店做过一段时间的管理人员, 他热衷研究世界战争 和军事史,最常讲述的故事之一是**如何带领部队从井冈山出发直至解放全中国。在去 年与优步中国打得最激烈的时候, 他为员工播放 《乌兰巴托的夜》 , 一首蒙古人出征前唱的歌 曲,以鼓舞士气。
在早期, 这些做法颇有成效。 而现在他管理着一家超过 6000人的公司, 在完成对优步中 国的合并后, 总人数将达到 7000人。 但新公司的文化是什么?即便是管理层, 也很少有人能 回答。 “我们正在一起塑造滴滴的文化。 ” 程维说。
滴滴出行资深副总裁陶然告诉 《财经》 记者, 滴滴与快的合并大概用了一个月就完成了, 而这次滴滴与优步中国的合并,内部并未有时间预期。
美团与大众点评合并之后,内部进行了两次大的业务调整。目前共有三大业务板块:餐 饮平台、酒店旅游、综合服务。王慧文在接受《财经》记者采访时称,截至今年 7月,除外 卖配送以外,美团所有业务都已实现整体盈利。同时,亏损最大的外卖业务月均增长 20%, 且亏损率正在降低。
王慧文称,整体盈利是因为美团点评合并后的整合效应起作用了,减少了很多因为竞争 导致的额外投入。
同时,他们也需要面临竞争所带来的后遗症。美团点评合并后共有 3.5万名员工,超过 了 bat 中的腾讯(截至 2015年底,腾讯共有 30641名雇员) ,其中推广配送员工占到三分之 二。 合并造成了原先重合业务中的人员冗余, 但同时合并后新公司又开始孵化大量的新业务, 比如目前美团餐饮平台就新增了七八条新业务线,所以这家公司又非常缺人。
8月 18日,媒体曝光美团要裁员 1万名。随后,美团回应,消息纯属谣言。但一位美团 内部人士称, 公司确实面临着如何对既有人员进行调配的难题。 “携程为我们制定了 很高的 kpi ,合并时有些人被绑定了一年,一年后可能会有大批员工离职。 ”去哪儿的一位中 层员工接受《财经》记者采访时称。去哪儿看重短期增长,而携程在做每一件事情之前,都 需要用一个动态公式来确保公司在每一个阶段采取的每一个策略都可以在增长的同时平衡好 净利润。这让员工在短期很难适应对方。
“内部低估了对去哪儿的整合难度, 现在来看, 还需要半年时间。 ” 携程目的地事业群的 一位高层人士对《财经》记者说。
2016年 1月, 去哪儿将高星酒店业务全部移交给携程。 比裁员更让去哪儿员工感到失落 的是――这块业务是庄辰超带领团队战斗最久, 也最接近成功的堡垒。 “年轻的团队已经丧失 了斗志。 ”上述员工称,这才是最令人难以接受的。
“携程买去哪儿的首要目的是结束战争、 提高利润, 协同效应如何, 携程并不十分在意。 同时在业务上, 它们已经有多个业务线重复, 必须大幅裁员。 ” 一位接近携程的人士告诉 《财 经》记者。华泰证券一位在线旅游行业的分析师则对《财经》记者称,去哪儿只是携程资本
游戏的一个载体。
2016年 6月 23日,去哪儿宣布收到私有化要约。上述分析师称,去哪儿将和艺龙(另 一家被携程并购的公司)一样,退市回 a 股。
在这几起大并购中, 58和赶集的并购过程最为艰难,整合也最为痛苦。
一位接近交易的人士向《财经》记者透露, 2015年 4月,合并谈判进行到最后一轮,所 有人都以为尘埃落定。而就在签约前的一个周末,杨浩涌去香港拿到了一纸香港法院对这次 合并的禁令。
“因为老虎基金投资赶集时签署了一份对 58的排他条款, 所以老虎基金把股份先行出售 给 58以推动两家公司合并的行为,是有违约风险的。 ”上述人士称。
禁令并不意味着这场交易流产, 但可以暂时阻止交易进行, 等待后续双方进一步的举证。 “最后一刻,杨浩涌提出要让谈判的参与方多支付 4亿美元,如果行,他就向法院申请 撤销禁令。 ”一位 58的投资人对《财经》记者回忆。当时所有人都看向姚劲波,所有人都以 为交易无法进行了,而姚劲波一言不发。
事后姚劲波在一个公开论坛回忆, “我当时手上有一个酒杯,差点就扔出去了。 ” “最终是赶集的投资人从整次交易的收益里出了这笔钱的一大部分。 ” 上述投资人称, “老 姚性格坚定、 隐忍, 但他太想结束和赶集的这场战斗了。 ” 因此他也为此付出了更高的代价―― 比如“ co ― ceo ”制度,而 58和赶集也是这几次并购中唯一一家合并后真正实行双轨管理制 的公司。
“半年多时间几乎相当于死刑延缓。 ” 一位 58的管理层人士告诉《财经》记者。合并后 两位 ceo 各管几块业务,共同向董事会汇报。但这种双轨制管理既无法发挥协同效应,又极 大提升了管理成本。
杨浩涌告诉《财经》记者,去年 9月,合并后新公司第一次开董事会。他向董事会申请 2亿元的市场预算以作为瓜子二手车的市场推广费用,瓜子是杨浩涌当时在赶集孵化的一个 创业项目。董事会中有人问, “两亿花多久?” 杨浩涌回答“两个月” 。 “我说完后没有人说 话,所有人都在沉默。 ” 杨浩涌回忆说。
“最后我说, 我和 58打这么多年仗, 吃得最大的亏就是在前期双方形成了消耗。 所以我 现在需要这笔钱,在战争一开始就把对方打死。 ”董事会结束,他如愿以偿。
2015年 11月,以杨浩涌辞去 58赶集联席 ceo 、出任从集团分拆出的瓜子二手车 ceo 为 标志,这场“内部消耗战”才终告结束。四个月之后,杨浩涌所带领的瓜子二手车宣布获得 2亿美元 a 轮融资,估值超过 10亿美元的估值。而成立 11年的 58同城目前市值 76亿元。 “这是资本之战,也是人性之战。 ”一名投资人感慨。 向产业纵深前进
靠并购消除不了竞争,正确的做法是向产业纵深前进。目前的并购多是互联网业内部以 及传统行业内部各自的整合案,可以预计,未来一定会出现互联网业与实体企业的大规模整 合案
“肯定是有我没他。 ”一位口碑网高层人士对《财经》记者说,他丝毫不掩饰自己对美团 的敌意。 口碑网是阿里巴巴与蚂蚁金服在 2015年合资成立的公司, 其在到店领域视美团为最 大对手。
除了扶持口碑之外, 阿里巴巴和蚂蚁金服一起于 2016年 4月注资外卖网站饿了么并持有 其 27.7%的股份,让饿了么与美团外卖在全国开战。一名接近阿里的投资人对《财经》记者 表示, 因为阿里在美团点评合并案中的遭遇, 其与美团的关系已经超出了正常商业范畴, “夹 杂了太多的情绪” 。
合并前,美团在酒旅、外卖、电影票、团购等领域都有两个或者更多对手,合并之后它 的对手大大减少,但同时,对手也变得更为强大,它开始与整个中国互联网最强大的势力之 一――阿里巴巴博弈。
美团的潜在对手还有携程。 “过去一年美团的低端酒店业务增速很快, 在高利润的高星酒 店业务,美团也开始对携程产生威胁(美团 2016年 q1的高星酒店营收同比增长超 130%) 。 ” 一位美团员工称,合并前,大众点评的酒店频道对接的是携程酒店的后台,合并之后,携程 立刻停掉了其在点评的接口,足见防范之心。
“现在的竞争都是多边界、多维度,你合并了目前的竞争对手,可能会诞生更难对付的 对手。 ” 经纬中国管理合伙人徐传表示。 正如土豆优酷合并之后出现了爱奇艺, 滴滴快的合并 之后出现了优步中国,携程消灭了竞争对手去哪儿,却依然面临着美团和阿里巴巴的竞争。 “他们(滴滴)每一次都认为这个行业里的竞争者已经无法翻身,但每一次对方的尾巴 还在动。 ”神州专车一位高层人士在接受《财经》记者采访时称,因为当一方形成垄断,原先 被各个击破的势力会联合起来对抗, 比如滴滴可能会面临地方政府、 传统出租车公司的反弹。 易到创始人兼 ceo 周航在合并后接受《财经》记者采访时称,滴滴合并后的核心问题是 追求盈利,那么它对司机的吸引力、对乘客的吸引力就会下降,同时它还要发展新商业模式 来完成对 350亿元估值的交代。 因此, 作为后进者来说, 现在是最好的阶段。 靠并购 永远无法消除竞争。 “美团与阿里的战役可能要持续很多年。 ” 一位阿里巴巴的高层人士告诉 《财经》记者,两者不在于一城一池的对抗,因为本质上两家公司都在做商业和交易,核心 能力太相似。
“如果要靠合并,说白了,就是所有人都可以敲诈你。所以重要的不是解决竞争,取得 完全的胜利,而是打破这条威胁链,向产业纵深前进。 ”美团点评餐饮平台总裁王慧文说。 信息是互联网和线下产业结合最浅的一层,典型如百度;再往下是交易,如阿里;再往 下走是提供仓储配送一级的服务,比如京东;接下来是 it 系统、基于数据的咨询服务、 b 端 供应链等。王慧文称,美团正在往餐饮的上下游深入。同时,其与光线传媒、华润集团的战 略合作, 都体现了其与实体经济的融合决心。 “我们认为美团点评将会成为中国互联网第一家 对产业介入最深的公司。 ”王慧文说。
正如京东之所以可以在电商领域和阿里并存并形成牵制,恰恰是因为其往产业链深处走 了一步,如果停留在交易层和平台层与阿里巴巴竞争,可能早已被消灭或者被并购。对于美 团点评而言,他们的选择也是一样。
“如果不深入到产业上下游, 滴滴在产业链中是非常脆弱的。 ” 一位汽车金融领域的创业 者对《财经》记者说。目前滴滴更多停留在平台思路,用流量变现的方式来拓展新业务。比 如滴滴快的合并之后,滴滴在短短几个月之内连续上线了代驾、巴士、拼车等新业务。 pp 租车 ceo 张丙军对《财经》记者称,滴滴最大的威胁实际上在于政策风险,以及新技 术带来的产业变革。 “出行的未来一定是自动驾驶, 到时候滴滴也许会被同时具有造车能力和 搭建网络出行平台能力的厂商冲击。 ”
bat 的境遇已经最好地证明了它们无法对整个市场形成垄断――新巨头能够成长,不是 因为与老巨头形成替代性的竞争关系,而是战场扩大,巨头从边缘地带成长起来。
上一波大规模的信息化进程已近尾声,这要求互联网企业应更快参与到实体经济的变革 进程中去,这样才不会在下一个周期到来时落后。目前的并购多是互联网业内部以及传统行 业内部各自的整合案,可以预计,未来一定会出现互联网业与实体企业的大规模整合案,像 万达、海航、平安这样的传统巨头已经在通过收购、投资大举进入线上。
在美国风险投资界,超过 70%的项目退出是通过兼并收购,后来者不会去争抢先行者已 经成熟的产品和服务,而是在崭新的方向或行业更细分的领域不断创新。而在中国,大公司 通过抄袭和消灭来取代收购,一个新想法只要验证可行,就会有几十家模仿者,竞争环境极 其恶劣。
业界多数共识,并购市场的繁荣是资本的需要,也是创新的需要。当市场中仅有 bat 三 家买主时,带来的只是大型战争,而随着新巨头们和传统线下巨头的加入,市场上的买家增
多,创业者开始掌握主导权,也会有益于整个中国互联网生态。
据《财经》统计,近两年, 58投资并购的企业达 17家,涉及房产、二手车、生活服务 及金融,其 2014-2015年用于投资的现金流为 7.5亿美元。携程除了对在线旅游相关的公司 投资,还投资了大量线下的旅行公司,并进入出行、订餐等领域,其 2014-2015年用于投资 的现金流约为 12.9亿美元。 截止到 2016年 8月, 美团共投资了 15家公司, 集中在餐饮、 酒 旅业,基于产业链上下游和信息化服务进行投资。而据公开信息整理,滴滴是几家新巨头中 投资量最少的,同时方向较单一。它投资了除中国之外几乎全世界的打车应用,比如东南亚 的 grab ,印度的 ola ,美国的 lyft 。
接受《财经》记者采访的多位国内外证券市场业权威人士认为,资本市场预计将在 2018年回暖,而这批新一代最优秀的企业也将在 2018年中旬启动上市计划。
在滴滴与优步中国签约的当天,一位餐饮预订平台的创业者与一位滴滴战略投资部的人 士会面, 该创业者准备启动 prea 轮融资。 这名滴滴投资部的人士建议他跳过 prea , 直接融 a 轮, “ 可以想一下如果滴滴是你的股东, 业务上的协同是一方面, 未来融资也肯定更顺利。 ” ―― 不论这是不是一个好建议,像 bat 一样去结盟和扩张,滴滴走出了第一步。
范文四：互联网大数据+互联网+建设方案
互联网+建设方案
目录
第一章 总体建设思路 .....................................................................1
一、建设的总体思路 .................................................................1
二、项目背景 .......................................................................1
1、企业门户 . ...................................................................1
2、OA 平台 .....................................................................1
3、ERP 平台 ................................................................1
4、微信公众号 ..................................................................2
5、企业定制平台 ................................................................2
6、各类型的O2O 网站 ............................................................2
三、项目资源分析 ...................................................................2
四、项目的优劣势 ...................................................................3
优势 ...............................................................................3
1、企业门户 . ...................................................................3
2、OA 平台 .....................................................................3
3、ERP 系统 ....................................................................3
4、微信公众号 ..................................................................4
5、企业定制平台 ................................................................4
6、各类型的O2O 网站 ............................................................5
劣势 ...............................................................................5
第二章 项目总体目标 .....................................................................6
一、企业即媒体 .................................................................6
第三章 项目的总体定位 ...................................................................7
一、项目总体形象定位 ...............................................................7
二、项目功能定位 ...................................................................7
三、目标客户群的定位 ...............................................................7
四、项目前景展望 ...................................................................7
第一章 总体建设思路
一、建设的总体思路
“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
二、项目背景
1、企业门户
随着经济和互联网的发展，各行的企业、商务人士、消费者对经济大环境、对行业动态、产品信息、价格行情、发展趋势等信息的需求愈益转向网络的表现和实现。另外，许多精明的企业发现完全依靠传统的商务模式已经跟不上日新月异的市场变化速度，而通过互联网络建立行业门户网站可以快速的对行业资源进行整合从而促进企业发展。
2、OA 平台
随着网络的高速发展，网络0A 系统逐渐受到关注。一些大型企业集团正致力实现高层次的网络办公自动化，这将为他们节省大量的人力资源，节省大量的办公费用，大幅度提高办公效率。办公自动化系统已成为企业内部的管理运作核心，为企业发展承担不可估量的作用。开发网络办公系统的市场前景是广阔的。大型企业需要高层次的网络办公自动化，实现企业内各种信息资源的共享; 加强员工间的交流、提高整体工作效率; 为领导提供各种有用数据; 方便领导对公司情况的及时了解、提供决策支持。
3、ERP 平台
ERP 作为企业管理水平提高和信息化集成的重要工具，是IT 技术与管理相结合的一种新型的管理手段，开始被越来越多的中国企业所接受和应用。ERP 系统是以财务为核心，集物流、信息流和资金流为一体的企业管理信息系统。
4、微信公众号
微信的出现改变了人们的生活，但是真正让微信营销形成体系的是微信公众平台的开放，其不仅仅成为微信的一大特色，更逐渐成为移动互联网甚至物联网的入口所在，也正因为此，我们看到了微信营销的威力所在。
企业微信公众号是企业媒体发布平台、销售信息发布平台、危机公关平台、消费者互动平台、促销活动开展平台、新品展示平台、产品在线销售平台、网上支付平台、调研平台、公司企业文化传播平台、人才招聘平台...... 一切企业关注的，企业需要的，在微信公众号都可以实现。
5、企业定制平台
随着市场竞争的加剧，互联网的冲击，企业越来越认识到企业定制对企业发展的重大意义，企业定制的范围越来越大，企业定制的需求越来越强。在这里，企业可以根据自身的实际情况定制专属企业的平台。
6、各类型的O2O 网站
传统企业在互联网大潮下必然会受到严重的冲击，会有非常多新的东西在这样一个时代背景下产生。那么传统企业需要什么，我们定位专注O2O ，还没有一个词能比“O2O ”更形象的表达线上线下相结合的这样一件事。
O2O 是什么?O2O 就是在企业的每一个经营环节利用移动互联网经营用户，加深与用户的关系，以达到线下销售最大化。Onling to Offline 顾名思义就是强调线下的重要性，因为线下体验有其无可替代的特点，让用户可以同时在眼、耳、鼻、舌、身意上加深对品牌的认知，我们要用互联网思维和工具去把用户带到线下，尽一切可能让体验更加深入更加难忘，以达到最大程度地转化销售和占领用户心智的目的。
三、项目资源分析
在“互联网+”的时代，互联网已经不再是一个行业，跳出了一个行业范畴。互联网是国名经济的一大引擎，是效率的引擎，是创新的引擎。
范文五：陈一舟：互联网创业大环境 该做什么和不该做什么
摘要: 今天在“创业帮”年会上，就“TMT领域的创业机会”，我讲了三个TMT大环境，三个创业容易死的方向，及四个创业较有可能成功的方向。 三个大环境: 1(互联网还在涨，但增长曲线的二阶导数由正变负。这个点以后应该做的事情和这个点之前做的事，是不一样的。投资人及创业帮...
今天在“创业帮”年会上，就“TMT领域的创业机会”，我讲了三个TMT大环境，三个创业容易死的方向，及四个创业较有可能成功的方向。
三个大环境:
1(互联网还在涨，但增长曲线的二阶导数由正变负。这个点以后应该做的事情和这个点之前做的事，是不一样的。投资人及创业帮要多研究历史，看这个阶段该干什么事;
2(钱很多。大量的钱找好项目，会导致一些问题，这在下面讲到;
3(互联网第一代创业者们大多数都还在辛勤的工作着，不想退休，不想做工作以外的事。
和国外不一样，企业家创业成功后相当一部分会隐退，去享受生活，去做慈善。eBay的两个创始人，很早就退了去全职搞慈善了;比尔?盖茨在事业的顶峰全身而退搞慈善;Google的两个创始人，天气只要好点就溜出去冲浪去了。
中国的企业家危机感强，改革开放以后好日子过了三十多年，还不习惯，以为是幻觉，怕失去，所以连张朝阳这么潇洒的同学休息了几年，怕落后，要重塑搜狐，又杀回来搞微博了，这就是国情差别。国外把互联网的大部分创新都交给年青人干了，在中国是第一代互联网的老同志比如说马化腾、李彦宏、张朝阳接着干。他们不是最早，但多半会干的最“好”。IDG合伙人李建光刚才和我说，“王兴是个非常优秀的互联网年青干部”，但管理几座互联网大山的老同志们都还在奋斗，他如果生在1970会更好。
在这个大环境下，有三个特别容易失败的方向:
1(时髦的东西。 比如说，四年前的视频、现在的团购。是好东西，但做的的人多了就不甜了。主要原因是大环境2，钱很多，加上大环境1和3，老同志们因为缺增长随时会杀进这个市场;
2(投资人，特别是天使投资人，在公开场合说很好的东西。第一，说过以后，有可能成了时髦的东西;第二，真正的好的idea都不是投资人想出来的，是企业家。等投资人看明白了，重要的头几场战斗已经结束，轻舟已过万重山;
3(无线互联网上的东西。无线互联网是有机会，但第一它是属于运营商的。剩下的部分还是互联网的几个巨头的老同志来分。搞个作坊，几个人合伙做iphone应用，赚钱很容易，做较大规模公司不容易。
那到底有什么事可以做,我觉得，以下四类事情成功率可能比上面几种事成功率高100倍。
四个创业较有可能成功的方向
1.苦哈哈的事情。京东就苦哈哈的，一个MP3，苦哈哈的送到楼上，也赚不了几个钱。足够苦，互联网的老同志们看不上，但有可能成功。你如果看到创业公司的CEO很潇洒，那他生活还不够苦，他做的事情如果值得做，马上会成红海;
2(离钱远。离钱远的事做得人少，不容易成为时髦;
3(“重”资产的公司。光凭好的创意现在是不够了。公司的资产必须足够“重”。视频公司里两个即将上市的公司里，是该行业的融资王。 优酷花了很多钱建CDN，土豆买了很多服务器。商业上竞争的时候，这些“重”资产也是一个武器。同时，重资产公司不容易起来，本身就是个门槛;
4(把IT和互联网仅作为工具，而不是目的的公司。 过去几个十年的IT和互联网的革命，得益最大的行业不是Cisco，不是Dell，甚至不是Google，Facebook，而是金融行业。金融行业所要处理的大量数据，有了IT和互联网以后生产力大幅提高。 这个行业的总市值在金融风暴之前占全球总上市公司市值的30%以上，估计以后还得回来。这样的类似机会是大机会，大市场，懂的人不多，即使有再多竞争对手也没大关系。
根据失败方向2，在说上述四点的时候，我非常惋惜的意识到，因为我在公开场合说过，这几类事情的回报率估计要下调3倍。
综上所述，创业帮们还是有机会的，只是门槛比以前高了不少，需要创业团队有非常理性的思维，近乎神奇的团队组合，以及超强的执行能力。 否则，不容易成功，也不应该成功。
年青的创业帮们，永远记住，当你跑的很欢的时候，第一代互联网的老同志们
那炯炯有神，永远不知疲惫的大眼睛，正在盯着你呢。
知道这点，你们会跑的更快，是好事。
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