范文一：什么是风险管理

《什么是风险管理》 风险管理（ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值。

风险的种类包括 ：

一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。

二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。

三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。

四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、內部控制未落实。

五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。

六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。

七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。

八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 风险管理原则：

一、强调事前管理。

二、数量化佐证以衡量风险程度。

三、预设最坏的情境。

四、模拟评估。

五、弹性化调整。

对于风险管理政策，应明文订定营业策略或方针、业务计划、內控与稽核制度，建立风险部位限额呈报董事会核定，评估执行绩效并适时检讨修正。

范文二：什么是风险管理

什么是风险管理_企业风险管理

如果对企业风险管理有兴趣的小伙伴，可能会想知道什么是风险管理，那么今天乔布简历的小编就来和大家说一下什么是风险管理。

风险管理，又称危机管理，指的是如何在肯定有风险的一个环境里把风险将至最低的管理过程。这其中包括了对风险的量度、评估和应变策略。理想的风险管理，是好优先次进行排序的过程，在触发的过程可能引起最大损失或是最可能发生的事情进行优先处理、而后处理风险较低的事情。

风险管理同时也是要面对有效资源运用这样的难题。因为这些牵涉到了机会成本的(opportunity cost）因素。把资源用于风险管理，可能使能运用于有回报活动的资源减低；而理想的风险管理，正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。

在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程。确定减少的成本收益权衡方案（trade-off ）和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程称为风险管理。

风险管理要着眼于风险控制，公司通常采用积极的措施来控制风险。通过降低其损失发生的概率，缩小其损失程度来达到控制目的。控制风险的最有效方法就是制定切实可行的应急方案，编制多个备选的方案，最大限度地对企业所面临的风险做好充分的准备。当风险发生后，按照预先的方案实施，可将损失控制在最低限度。

以上就是乔布简历的小编为大家整理的企业风险管理，希望能够对大家有所帮助。 本文来源

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范文三：什么是全面风险管理

什么是全面风险管理所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中 执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管 理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为 实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 全面风险管理是一个全新的概念，目前主要应用于企业管理领域，所以以下都围绕企业管理 进行阐述。这里的定义是参照了国有资产监督管理委员会 2006 年 6 月发布的《中央企业全面风 险管理指引》。 [编辑]全面风险管理框架的设立原则中央企业要在促进国有经济布局和结构优化方面发挥表率作用，实现国有资本优化配置，充 分发挥跨省市经营，产业分布广的优势，就必须逐步建立全面风险管理框架，降低生产经营风险。 在中央企业全面风险管理建立和实施的过程中，应该遵循以下原则。 （一）预测先导原则 成功地回避风险，必须建立在对风险发生可能性科学预测的基础上，这就要求在选择具体操 作方法时，坚持理论与实际、定性与定量、历史与未来相结合的方法，以确保实施方法的准确性 和有效性。 （二）权衡轻重原则 对风险的性质、风险程度做出合理评估，结合企业管理、财务等综合能力，制定风险管理方 针和策略。 （三）避免超载原则 国资委或中央企业应对所属企业管理者的风险管理能力进行监控 避免超出其承受能力的经 ， 营风险。 （四）成本效益原则 对因进行风险管理而产生的成本及其绩效进行比较，择优采用。如果风险防范成本超出了最 终风险可预测损失，那么，该项风险防范措施的效果无疑应该大打折扣。 [编辑]企业全面风险管理发展趋势[1]全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标。通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风 险管理的基本流程。培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、 风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。从而为实现风险 管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。 从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框 架。如美国萨班斯法案的实施。对在美上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案 404 条款（管理层对内部控制的评价）规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美 国企业内部流程梳理、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。2004 年， 美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会 COSO 在内部控制框架概念基础上，提出一 个概念全新的 COSO 报告《企业风险管理——总体框架》（简称 EBM），使内部控制研究发展 到一个新的阶段。COSO 委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同 参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响 企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。 从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2006 年 6 月。国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险 管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比 较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展。将起到一定积极 作用，为我国企业应对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。 2007 年 3 月全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》 ，指导民营企业增强危机 意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解 的能力和水平。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识 教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于 相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此。广泛开展 企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我 国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。 [编辑]全面把握企业全面风险管理的基本流程与要求[1]企业全面风险管理不同于企业个别风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排 序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。 为了更好地指导企业风险管理工作， 《中央企业全面风险管理指引》第五条详细提出了我国中央 企业全面风险管理基本流程的主要工作，具体包括： （一）收集风险管理初始信息收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节 其目的在于及时发现企业可能面临的各 ， 种风险。为企业风险评估提供依据。 不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都有可能发生。因此，收集风险管理初始信 息应该贯穿于企业所有的业务单位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息 收集与管理系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理相关的内外初始信息。主要包括 与企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的国内外宏观经济政策、经济 运行情况、产业政策、技术进步与技术政策、市场供给与市场需求变化、竞争对手有关情况、本 企业战略与内部条件、有关法律法规等。 （二）进行风险评估 企业风险评估 是对所收集的风险管理初始信息企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险 ， 评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评 价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。 风险识别、风险分析和风险评价，是一项专业性和组织性很强的管理工作。可以由企业组织有关 职能部门和业务单位进行，也可以聘请外部专家乃至有资质、信誉好、专业能力强的中介机构协 助进行。但无论如何，都要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、 集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为了提高风险评估的质量与效率，还要统一制定 各种风险度量单位和风险评估模型，要保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性 与准确性。对各类风险之间的相互关系，也要进行必要的相关分析，以便对各种风险进行集中管 理。此外，风险评估也是一项经常性工作，需要进行动态管理。 （三）制定风险管理策略 制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序。围绕 企业目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风 险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理 所需要的人力与物力资源的配置原则。这是风险控制的首要环节，决定着企业风险控制的成本与 效率。企业应该定期总结和分析所制定的风险管理策略的合理性和有效性，对不适当的风险管理 策略进行及时的修正或调整。 （四）提出和实施风险管理解决方案 提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略。针对各类风险或各项重大风险 制定风险解决方案。这是对风险管理策略的具体落实。一般包括：提出和确定风险解决的具体目 标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内控制度等， 以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施（包括外包方案）以及风险管理工 具。 所制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本、质量与效率的平衡，坚持 经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密，防止自身对外包解决方 案产生依赖性风险。（五）风险管理的监督与改进 企业风险管理的重点是对事关企业生存与发展的重大风险的识别、分析与控制。因此，企业应该 以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对上述各项风险管理工作实施 情况进行监督，并且采取有效的方法对其有效性进行检验。根据监督和检验结果，对所存在的问 题或缺陷加以改进。 为了加强风险管理的监督与改进工作，企业应该建立健全风险管理工作自查制度、监督评价制度 （包括外部评价制度） 、报告制度和信息反馈系统，为改进和有效落实风险管理策略和风险管理 解决方案提供保证。 [编辑]全面风险管理框架的基本步骤全面风险管理的一般程序包括七个步骤。这七个步骤是： ? 建立综合信息框架； ? 风险评估； ? 制定风险战略； ? 构造风险管理解决方案； ? 实施风险管理解决方案； ? 监控改进风险管理的过程； ? 贯穿于整个风险管理过程中的信息沟通。 [编辑]全面风险管理与企业内部控制说到风险管理，有个概念是必须要提到的，即企业内部控制。在实践中有很多企业不能真正 理解全面风险管理与内部控制的区别和联系，要么将两者完全隔离开来，要么只是简单地将它们 等同起来。那么它们有什么联系和差异呢？目前国际上基本上是接受了美国 COSO（全国虚假 财务报告委员会的发起人委员会）2004 年发布的《企业风险管理——整合框架》（国内也有译 作《全面风险管理框架》的）对两者的阐释。 框架，两者的联系为： 一、按 COSO 框架，两者的联系为： （1）全面风险管理涵盖了内部控制。COSO 框架中明确地指出全面风险管理体系框架包括 内控，将之作为一个子系统。（2） 内部控制是全面风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理， 对于企业所面临的大部分运营风险，或者说对于在企业的所有业务流程之中的风险，内控系统是 必要的、高效的和有效的风险管理方法。同时，维持充分的内控系统也是国内外许多法律法规的 合规要求。因此，满足内部控制系统的要求也是企业风险管理体系建立应该达到的基本状态。 二、内部控制与全面风险管理的差异为： 内部控制与全面风险管理的差异为： （1）两者的范畴不一致。内部控制仅是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来 实现其自身的目标，而全面风险管理则贯穿于管理过程的各个方面，更重要的是在事前制订目标 时就充分考虑了风险的存在。而且，在两者所要达到的目标上，全面风险管理多于内部控制。 （2）两者的活动不一致。全面风险管理的一系列具体活动并不都是内部控制要做的。目前 所提倡的全面风险管理包含了风险管理目标和战略的设定、风险评估方法的选择、管理人员的聘 用、有关的预算和行政管理、以及报告程序等活动。而内部控制所负责的是风险管理过程中间及 其以后的重要活动，如对风险的评估和由此实施的控制活动、信息与交流活动和监督评审与缺陷 的纠正等工作。两者最明显的差异在于内部控制不负责企业经营目标的具体设立，而只是对目标 的制定过程进行评价，特别是对目标和战略计划制定当中的风险进行评估。 （3）两者对风险的对策不一致。全面风险管理框架引入了风险偏好、风险容忍度、风险对 策、压力测试、情景分析等概念和方法，因此，该框架在风险度量的基础上，有利于企业的发展 战略与风险偏好相一致，增长、风险与回报相联系，进行经济资本分配及利用风险信息支持业务 前台决策流程等，从而帮助董事会和高级管理层实现全面风险管理的四项目标。这些内容都是现 行的内部控制框架所不能做到的。 从国际国内发展趋势来看，随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间 必然相互交叉、融合，直至统一。 三、内部控制与全面风险管理的产生和发展 内部控制与全面风险管理的产生和发展 内部控制和风险管理的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。 在 20 世纪 30 年代，由于受到 1929－1933 年的世界性经济危机的影响，美国约有 40％左 右的银行和企业破产，经济倒退了约 20 年。美国企业为应对经营上的危机，许多大中型企业都 在内部设立了保险管理部门，负责安排企业的各种保险项目。可见，当时的内部控制和风险管理 主要依赖保险手段。 1949 年美国审计程序委员会下属的内部控制专门委员会经过两年研究发表了题为《内部控 制，协调系统诸要素及其对管理部门和注册会计师的重要性》的专题报告，第一次对内部控制做 了权威性的定义。1955 年，美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院的施耐德教授第一次提出了“风险管 理”的概念。 20 世纪 70 年代中期，作为美国“水门事件”调查结果，立法者和监管团体开始对内部控制问 题给以高度重视。为了制止美国公司向外国政府官员行贿，美国国会于 1977 年通过了“国外腐 败实务法案（1977）”。该法案除了反腐败条款外，还包含了要求公司管理层加强会计内部控制的条款。该法案成为美国在公司内部控制方面的第一个法案。1978 年，美国执业会计协会下面 的柯恩委员会（Cohen Commission）提出报告，一是建议公司管理层在披露财务报表时，提交 一份关于内控系统的报告；二是建议外部独立审计师对管理者内控报告提出审计报告。1980 年 后，内部控制审计的职业标准逐渐成形。而且，这些标准逐渐得到了监管者和立法者的认可。 1970 年代以后，随着企业面临的风险复杂多样和风险费用的增加，法国从美国引进了内部 控制和风险管理并在法国国内传播开来。与法国同时，日本也开始了风险管理研究。此后 20 年 来，美国、英国、法国、德国、日本等国家先后建立起全国性和地区性的风险管理协会。1983 年在美国召开的风险和保险管理协会年会上，世界各国专家学者云集纽约，共同讨论并通过了 “101 条风险管理准则”，这是风险管理走向实践化的一个重要文件。1992 年 9 月，美国 COSO 委员会发布了《企业内部控制——整合框架》，这份框架此后被纳入政策和法规之中，并被各国 数千家企业用来为实现既定目标所采取的行动加以更好的控制 1995 年由澳大利亚和新西兰联 。 合制订的 AS/NZS 4360 明确定义了风险管理的标准程序，这就是我们通常说的澳新 ERM 标准， 这标志着第一个国家风险管理标准的诞生。 多年来，人们在风险管理实践中逐渐认识到，一个企业内部不同部门或不同业务的风险，有 的相互叠加放大，有的相互抵消减少。因此，企业不能仅仅从某项业务、某个部门的角度考虑风 险，必须根据风险组合的观点，从贯穿整个企业的角度看风险，即要实行全面风险管理。然而， 尽管很多企业意识到全面风险管理，但是对全面风险管理有清晰理解的却不多，已经实施了全面 风险管理的企业则更少。但 2001 年 11 月的美国安然公司倒闭案和 2002 年 6 月的世通公司财 务欺诈案，加之其它一系列的会计舞弊事件，促使企业的风险管理问题受到全社会的关注。2002 年 7 月，美国国会通过萨班斯法案（Sarbanes- Oxley 法案），要求所有在美国上市的公司必须 建立和完善内控体系。萨班斯法案被称为是美国自 1934 年以来最重要的公司法案， 在其影响下， 世界各国纷纷出台类似的方案，加强公司治理和内部控制规范，加大信息披露的要求，加强企业 全面风险管理。接着在 2004 年 9 月，COSO 发布《企业风险管理——整合框架》（Enterprise Risk Management — Integrated Framework），该框架拓展了内部控制，更加关注于企业全面 风险管理这一更为宽泛的领域，并随之成为世界各国和众多企业广为接受的标准规范。 到目前为止，世界上已有 30 几个国家和地区，包括所有资本发达国家和地区及一些发展中 国家如马来西亚，都发表了对企业的监管条例和公司治理准则。在各国的法律框架下，企业有效 的风险管理不再是企业的自发行为，而成为企业经营的合规要求。 四、内部控制与全面风险管理运用的一些误区 （1）把内部控制与全面风险管理体系的建设理解为建章立制。其实从 COSO 框架的定义 中，我们可以看出它们都被明确为是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术 模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一 种常规运行的机制来建设。 （2）内部控制体系和全面风险管理体系是相互独立的。建设内部控制和全面风险管理体系 都是一个系统工程，两者在内涵上也有一定重合，企业需要综合考虑自身业务特点、发展阶段、 信息技术条件、外部环境要求等，确定选择合适的管理体系和建设重点。比如，在监管严格的金 融业或涉及人民生命健康的制药与医疗行业，风险管理的迫切性更强，企业以风险管理主导内部控制可能更方便。而在另一些企业，为了符合信息披露中内部控制报告的要求，企业以内部控制 系统为主导、兼顾风险管理可能更适合。在相关管理理论和实践不断发展变化的今天，有时候先 做起来比争论更有意义。 （3）内部控制和全面风险管理的作用被夸大。有些企业对内部控制和风险管理体系的建设 寄有过高期望，他们希望内部控制和风险管理可以确保企业的成功、确保财务报告的可靠性和法 律法规的遵循性 而实际上无论多么先进的内部控制和风险管理体系都只能为企业相关目标的实 。 现提供合理的而非绝对的保证。 （4）内部控制与全面风险管理理念在企业实践落地难。由于新的管理理念和方法的引进， 与国内企业原有的管理体系和观点存在较多的差异和差距 目前这些理念和方法还更多的处于导 ， 入阶段 大多数企业管理人员还不能在这些框架和概念与企业的日常经营管理行为和语言之间建 ， 立直接的联系。这造成了企业在这方面的理解有差异或者关注度不够，除非出现强制性的相关规 范和要求。其实这些理念、概念的出现并不是说企业就缺乏这些，事实是理论来源于实践又高于 实践 这些理论的提出有助于我们将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准 ， 进行补充、修正和组合。 [编辑]斯坦福大学研究院的企业全面风险管理框架斯坦福大学研究院提出的是企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）框架。 企业全面风险管理（CERM：Comprehensive Enterprises Risk Management）强调通过量 化分析支撑下的决策分析，在决策层面上管控战略方向选择、重大业务决策等方面的风险。相形 之下，COSO 风险管理框架以内控为中心，强调通过制度、流程和财务等手段，在业务层面上 管控运营、操作过程中的风险。它可以在企业整体层面制定风险战略，构建内控体系，完善风险 管理制度，优化流程和组织职能，为企业构建风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效 率和效果，最终帮助企业实现风险管理的各项目标，包括： ? 建立包括风险识别、风险测评、风险应对和风险监控 在内的企业风险管理体系 ? 利用系统的、科学的方法对各类风险进行识别和分析 ? 将风险应对措施落实到企业的制度、组织、流程和职 能当中 ? 形成企业风险管理战略，支持企业经营战略目标的实 现 ? 使所有企业利益相关人了解企业的风险，满足股东以 及监管机构的要求 [编辑]提高我国企业全面风险管理水平的主要措施[1]（一）提高企业高层管理者综合素质，增强高层管理者全面风险管理能力。 企业全面风险管理水平，取决于高层管理者的风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这 就要求企业高层管理者必须拥有专门的风险管理知识、才能和智慧，形成一套系统的风险管理理 念，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其风险监控责任，引导企业风险管理文化的形成， 推动企业风险管理系统的合理构建。与此相适应，在选拔、聘用和考核企业高层管理者时，应该 强调其风险意识、风险管理态度与风险管理能力，要从制度设计着手，引导或迫使企业高层管理 者不断提高其自身综合素质，增强其全面风险管理能力。 （二）塑造风险管理文化，增强全员风险管理意识。 风险管理是一项全员参与的系统工程，需要以塑造风险管理文化。增强全员风险管理意识为支 撑。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理理念、风险控制行为、 风险道德标准和风险管理环境。在风险管理文化建设中。要倡导和强化“全员的风险管理意识”， 通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并且内化为员工的职业态度和工作习惯；要在 企业内部形成风险控制的文化氛围和职业环境。使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。 （三）设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系。 设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。主要涉 及到：企业法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能 部门、业务单位的组织领导机构及其职责。董事会应该成为企业全面风险管理工作的最高决策者 和监督者，就企业全面风险管理的有效性对股东会负责。董事会内部可以设置风险管理委员会， 专门研究和制定企业风险管理政策与策略等 经理层应该成为企业全面风险管理政策与策略的执 。 行者，主要负责企业全面风险管理的日常工作。就企业全面风险管理工作的有效性对董事会负 责。企业风险管理职能部门等内部有关部门。应该形成各有分工、各司其责、相互联系、相互配 合的有机整体。各机构人员应该由熟悉本职工作，能对个案做出风险评估和处理的专家或专门人 才组成。根据各企业经营特点，应该确立各部门、各单位风险控制的重点环节和重点对象。制定 相应的风险应对方案；监督企业决策层和各部门、各单位的规范运作。风险发生时。风险管理组 织系统应该能够全面有效地指导和协调风险应对工作。 [编辑]2009 年中央企业全面风险管理报告 模本 [2] 年中央企业全面风险管理报告 模本) 业全面风险管理报告(模本一、2008 年度风险管理工作有关情况 (一)简要说明本企业及主要所属企业 2008 年度企业风险管理工作计划的执行情况。(二)简要说明 2008 年本企业管理重大风险的效果，包括在管理机会风险方面所取得的主要 成效。 (三)简要说明本企业建立风险事件库的相关情况。 1.企业建立风险事件库，收集整理分析本企业、国内同行业及国外企业发生的风险事件案例 的相关情况。 2.根据本企业确定的重大风险损失事件标准，对企业近三年来发生的重大风险损失事件，从 发生过程、造成的损失或影响、产生原因、事件的处理以及为防止同类事件再次发生所采取的对 策等方面，进行收集整理分析的相关情况。 企业向国资委报送的年度报告中可以仅从分类和数量方面，简要说明建立风险事件库、分析 重大风险损失事件的有关情况。 二、2009 年风险管理工作有关情况 中央企业应高度重视当前及今后一定时期内更加复杂的经济形势对本企业的影响 在进行风 ， 险评估、制订重大风险管理策略及解决方案时，更具针对性，确保企业持续稳定健康发展。 (一)企业 2009 年面临的重大风险。 1.重大风险描述。 说明本企业 2009 年经风险评估后确定的重大风险（包括纯粹风险和机会风险），并从风险 类别、产生原因、涉及的主要所属企业、涉及的重要流程、风险发生后可能给企业带来的影响等 方面逐一进行简要描述。 2.其他重要风险描述。 对经评估后确定的其他重要风险 （发生概率小，一旦发生将对企业的经营目标产生重大影响 的风险），比照对重大风险的相关要求逐一进行简要描述。 3.风险坐标图。 按照发生的可能性及发生后对经营目标的影响程度两个维度，将企业 2009 年面临的重大风 险和其他重要风险绘制成风险坐标图。 (二)重大风险管理基本流程执行情况。 1.风险评估情况。 (1)简要说明企业为开展本年度风险评估，尤其是结合当前经济形势，进一步在战略风险、 财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等方面收集风险管理初始信息的情况。 (2)简要说明本企业开展 2009 年风险评估的范围、方式及参与人员等情况。(3)以附件形式说明本企业在分析风险发生的可能性、风险发生后对经营目标的影响程度 时，所采用的评估标准。 (4)简要说明同 2008 年相比，本企业 2009 年经风险评估后确定的重大风险的变化情况。 (5)按照风险分类，说明风险评估结果的数量分布情况。 2.重大风险管理策略与解决方案。 (1)以附件形式说明本企业根据自身情况界定的企业重大风险判断标准。 (2)从以下两个方面，逐一简要说明各项重大风险的管理策略和解决方案。 ①风险管理策略。包括企业对每一项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的风险预 警指标等。 ②风险解决方案。包括风险事件发生前、中、后拟采取的具体应对措施，所使用的风险管理 工具，以及如何抓住重大风险中的机会等。 3.风险管理的监督与改进。 (1)简要说明本企业对执行重大风险管理策略和解决方案的监督机制。 (2)简要说明参与风险管理的各业务单位、职能部门，根据可能发生的变化情况和管理中存 在的缺陷，完善和改进重大风险管理的机制。 (三)企业全面风险管理工作总体规划及 2009 年企业风险管理计划。 1.简要说明本企业全面风险管理工作总体规划。 2.简要说明本企业 2009 年全面风险管理工作计划。 3.说明董事会或经理办公会议对本企业 2009 年全面风险管理工作提出的要求。 三、企业全面风险管理体系及风险管理文化建设现状 （已提交《2008 年中央企业全面风险管理报告》的企业，本部分只需说明有关变动情况。） (一)风险管理组织体系。 1.企业组织机构与风险管理组织机构。 以附件形式说明企业最新的组织结构图（三级公司以上）与风险管理组织机构图。 2.董事会与企业经理层。 设立董事会的企业：设立风险管理委员会或已确定履行相关职责的专门委员会的，说明该委员会的名称、构成、 职责及履职情况；尚未设立的，说明相关工作计划；并说明本企业经理层分工负责风险管理工作 的相关情况。 未设立董事会的企业： 说明本企业经理办公会议履行风险管理职责情况及经理层分工负责风险管理工作的相关情 况；经理办公会议下设了风险管理机构（如全面风险管理领导小组、风险管理委员会等）的，说 明该管理机构的名称、构成、职责及履职情况。 3.风险管理职能部门。 设立风险管理专职部门的，说明该部门的名称、编制、主要职责及人员构成。 确定相关职能部门履行风险管理职责的，说明该部门的名称、风险管理专职或兼职岗位设 置、人员配置及主要职责。 4.主要所属企业的风险管理组织体系。 本企业主要所属企业的风险管理组织体系，可比照本节前述 2、3 的相关要求进行简要说明。 (二)内部控制系统。 1.简要说明本企业及主要所属企业内部控制系统建设现状，包括重要流程的管理、内部控制 评价等。 2.已制订《内部控制手册》的企业，简要说明其主要内容及执行情况。 3.简要说明本企业建设内部控制系统的工作计划。 (三)风险管理信息系统。 已建立风险管理信息系统(包括在企业管理信息系统的基础上，进行补充、调整、更新，使 之具备风险信息管理功能)的企业，简要说明该系统覆盖的所属企业范围、主要管理及业务流程， 监控的重大风险以及对这些风险的预警功能等情况。 (四)风险管理文化。 1.简要说明本企业风险管理文化建设现状。 2.简要说明《风险管理指引》印发以来，本企业开展风险管理培训的有关情况，包括时间、 内容、人次及师资等。 3.企业已制定员工行为、道德诚信等有关规定的，简要说明其主要内容。 (五)风险管理与绩效考核。企业已将风险管理纳入绩效考核体系的，简要说明风险管理考核指标及其权重等情况。 四、有关意见和建议 (一)需要国资委协助解决的有关重大风险管理问题。 (二)对国资委推动中央企业全面风险管理工作的建议。 风险管理(risk management) 风险管理目录[隐藏]? ? ? ? ? ? ? o o o o o ? o o ?1 风险管理的起源和定义 2 风险管理的目标 3 风险管理的基本程序 4 风险管理的基本框架 5 风险的种类 6 处理风险的方法 7 风险管理过程 7.1 风险识别 7.2 风险分析 7.3 风险计划 7.4 风险跟踪 7.5 风险应对 8 投资风险管理 8.1 一、单向投资风险管理 8.2 二、 投资组合风险决策 9 参考文献[编辑]风险管理的起源和定义风险管理 （ Risk Management ）的定义为，当企业面临市场开放、法规解禁、产品创新， 均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、 避免损失之可能、相对提高企业本身之附加价值.[1] 风险管理作为企业的一种管理活动，起源于 20 世纪 50 年代的美国。当时美国一些大公司 发生了重大损失使公司高层决策者开始认识到风险管理的重要性。其中一次是 1953 年 8 月 12 日通用汽车公司在密执安州的一个汽车变速箱厂因火灾损失了 5000 万美元，成为美国历史上损失最为严重的 15 起重大火灾之一。这场大火与 50 年代其它一些偶发事件一起，推动了美国风 险管理活动的兴起。后来，随着经济、社会和技术的迅速发展，人类开始面临越来越多、越来越 严重的风险。科学技术的进步在给人类带来巨大利益的同时，也给社会带来了前所未有的风险。 1979 年 3 月美国三里岛核电站的爆炸事故，1984 年 12 月 3 日美国联合碳化物公司在印度的一 家农药厂发生了毒气泄漏事故，1986 前苏联乌克兰切尔诺贝利核电站发生的核事故等一系列事 件，大大推动了风险管理在世界范围内的发展，同时，在美国的商学院里首先出现了一门涉及如 何对企业的人员、财产、责任、财务资源等进行保护的新型管理学科，这就是风险管理。目前， 风险管理已经发展成企业管理中一个具有相对独立职能的管理领域 在围绕企业的经营和发展目 ， 标方面，风险管理和企业的经营管理、战略管理一样具有十分重要的意义。 [编辑]风险管理的目标风险管理目标由两个部分组成：损失发生前的风险管理目标和损失发生后的风险管理目标， 前者的目标是避免或减少风险事故形成的机会，包括节约经营成本、减少忧虑心理；后者的目标 是努力使损失的标的恢复到损失前的状态，包括维持企业的继续生存、生产服务的持续、稳定的 收入、生产的持续增长、社会责任。二者有效结合，构成完整而系统的风险管理目标。 [编辑]风险管理的基本程序风险管理的基本程序包括风险识别、风险估测、风险评价、风险控制和风险管理效果评价等 环节。 1．风险的识别 ． 风险的识别：是经济单位和个人对所面临的以及潜在的风险加以判断、归类整理，并对风险 的性质进行鉴定的过程。 2．风险的估测 ． 风险的估测：是指在风险识别的基础上，通过对所收集的大量的详细损失资料加以分析，运 用概率论和数理统计，估计和预测风险发生的概率和损失程度。风险估测的内容主要包括损失频 率和损失程度两个方面。 3．风险管理方法 ． 风险管理方法分为控制法和财务法两大类，前者的目的是降低损失频率和损失程度，重点在 于改变引起风险事故和扩大损失的各种条件；后者是事先做好吸纳风险成本的财务安排。4．风险管理效果评价 ． 风险管理效果评价是分析、比较已实施的风险管理方法的结果与预期目标的契合程度，以此 来评判管理方案的科学性、适应性和收益性。 [编辑]风险管理的基本框架美国 COSO（反欺诈交易委员会）委托普华永道开发《COSO 风险管理整合框架》中指出， 企业风险管理基本框架包括八个方面内容： ·内部环境 内部环境包含组织的基调，它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础，包括风险管 理理念和风险容量、诚信和道德价值观，以及他们所处的经营环境。 ·目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采 取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标支持和切合该主体的使命，并且与它的风险容量相 符。 ·事项识别 必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项，区分风险和机会。机会被反馈到管理当局的 战略或目标制订过程中。 ·风险评估 通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析，并以此作为决定如何进行管理的依据。风险 评估应立足于固有风险和剩余风险。 ·风险应对 管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险 控制在主体的风险容限（risk tolerance）和风险容量以内。 ·控制活动 制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。 ·信息与沟通相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。有效沟通的含义比 较广泛，包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。 ·监控 对企业风险管理进行全面监控，必要时加以修正。监控可以通过持续的管理活动、个别评价 或者两者结合来完成。 企业风险管理并不是一个严格的顺次过程 一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成 ， 要素。它是一个多方向的、反复的过程，在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影 响其他构成要素。 [编辑]风险的种类关于风险的分类，学术界尚无统一的说法。 ? ? 金融界依据巴塞尔协议常把风险分为：市场风险、信用风险、操作风险三类。 国资委在《中央企业全面风险管理》中把风险分为：战略风险、市场风险、运营风险、 财务风险、法律风险。 *国外比较流行的是安达信的风险分类表。 一、市场风险： 市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险，如利率、汇率、股价 等变动对相关部位损益的影响。 二、信用风险：交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。 三、流动性风险：影响企业资金调度能力之风险，如负债管理、资产变现性、紧急流动应变 能力。 四、作业风险：作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险，如流程设计不良或矛盾、作业 执行发生疏漏、內部控制未落实。 五、法律风险：契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险，如承作业务之适法性、外文 契约及外国法令之认知。 六、会计风险：会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险，如帐务处理之妥适性、合法性、 税务咨询及处理是否完备。 七、资讯风险：资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险，如系统障碍、当机、资 料消灭，安全防护或电脑病毒预防与处理等。八、策略风险：于竞争环境中，企业选择市场利基或核心产品失当的风险。 [编辑]处理风险的方法随着社会的发展和科技的进步，现实生活中的风险因素越来越多，无论企业还是家庭，都日 益认识到进行风险管理的必要性和迫切性。人们想出种种办法来对付风险，但无论采用何种方 法，风险管理的一条基本原则是：以最小的成本获得最大的保障。对风险的处理有回避风险、预 防风险、自留风险和转移风险等四种方法。 （1）回避风险。 回避风险是指主动避开损失发生的可能性。如考虑到游泳有溺水的危险，就不去游泳。虽然 回避风险能从根本上消除隐患，但这种方法明显具有很大的局限性，因为并不是所有的风险都可 以回避或应该进行回避。如人身意外伤害，无论如何小心翼翼，这类风险总是无法彻底消除。再 如，因害怕出车祸就拒绝乘车，车祸这类风险虽可由此而完全避免，但将给日常生活带来极大的 不便，实际上是不可行的。 （2）预防风险。 预防风险是指采取预防措施，以减小损失发生的可能性及损失程度。兴修水利、建造防护林 就是典型的例子。预防风险涉及一个现时成本与潜在损失比较的问题：若潜在损失远大于采取预 防措施所支出的成本，就应采用预防风险手段。以兴修堤坝为例，虽然施工成本很高，但与洪水 泛滥造成的巨大灾害相比，就显得微不足道。 （3）自留风险。 自留风险是指自己非理性或理性地主动承担风险。时进行的： 1.进行风险评估。在项目的初期，以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。这些变 更通常指成本、进度、范围或人员等方面的变更。 2.系统地识别风险。采用下列三种简单的方法识别风险：风险检查表，定期会议 （周例会上） ， 日常输入（每天晨会上）。 3.将已知风险编写为文档。通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险， 相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因。 4.交流已知风险。同时以口头和书面方式交流已知风险。在大家都参加的会议上交流已知风 险，同时将识别出来的风险详细记录到文档中，以便他人查阅。 [编辑]风险分析风险分析过程的活动是将风险陈述转变为按优先顺序排列的风险列表。包括以下活动： 1.确定风险的驱动因素。为了很好地消除软件风险，项目管理者需要标识影响软件风险因素 的风险驱动因子，这些因素包括性能、成本、支持和进度。 2.分析风险来源。风险来源是引起风险的根本原因。 3.预测风险影响。如果风险发生，就将可能性和后果来评估风险影响。可能性被定义为大于 0 而小于 100，分为 5 个等级（1、2、3、4、5）。将后果分为 4 个等级（低，中等，高，关键 的）。采用风险可能性和后果对风险进行分组。具体组别如下表所示： 4.对风险按照风险影响进行优先排序，优先级别最高的风险，其风险严重程度等于 1，优先 级别最低的风险，其风险严重程度等于 20。对级别高的风险优先处理。 [编辑]风险计划风险计划过程的活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划。包括以下内容： 1.制定风险应对策略。风险应对策略有接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移几种方 式。2.制定风险行动步骤。风险行动步骤详细说明了所选择的风险应对途径。它将详细描述处理 风险的步骤。 [编辑]风险跟踪风险跟踪过程的活动包括监视风险状态以及发出通知启动风险应对行动。包括以下内容： 1.比较阈值和状态。通过项目控制面板来获取。如果指标的值在可接受标准之外，则表明出 现了不可接受的情况。 2.对启动风险进行及时通告。对要启动的风险，在每天的晨会上通报给全组人员，并安排负 责人进行处理。 3.定期通报风险的情况。在定期的会议上通告相关人员目前的主要风险以及他们的状态。 [编辑]风险应对风险应对过程的活动是执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度。包括以下内容： 1.对触发事件的通知作出反应。得到授权的个人必须对触发事件作出反应。适当的反应包括 回顾当前现实以及更新行动时间框架，并分派风险行动计划。 2.执行风险行动计划。应对风险应该按照书面的风险行动计划进行。 3.对照计划，报告进展。确定和交流对照原计划所取得的进展。定期报告风险状态，加强小 组内部交流。小组必须定期回顾风险状态。 4.校正偏离计划的情况。有时结果不能令人满意，就必须换用其他途径。将校正的相关内容 记录下来。 [编辑]投资风险管理[编辑]一、单向投资风险管理如果成本和收益都是事先确定的，那么对于单阶段项目，我们可以用期望收益 E（X）作为 衡量投资优劣的指标；对于多阶段项目，两个常采用的评价方法是内部收益率 IRR 或净现值 NPV。假设某项目的初始投入为 C，未来某一阶段的净现金流量为 ，贴现率为 ，则一个有阶段 的项目的净现值为：而 IRR 就是使 NPV=C 的那个贴现率。需要指出的是，这里的贴现率表现的是收益的时间 价值（机会成本），而不包含风险的因素。 如果决策面临着风险，那么每一阶段的收益就不是一个确定的收益 ，而是一个概率分布， 从而整个项目的净现值也呈现为一个有着均值和方差的概率分布。此时，对多阶段投资项目的考 察、评价和选择。 [编辑]投资组合风险决策 二、 投资组合风险决策组合收益的均值是各单项投资收益均值在投资比重基础上的加权平均数。即：投资组合的风险不仅取决于各单项投资的风险和各单项投资在组合中的比重 而且与单项投 ， 资之间预期收益的相关程度有很大关系施工风险管理的工作任务及工作流程发布时间：2010-6-1 20:08:00 来源： 作者： 点击浏览： 116 次施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应和风险控制。（一）风险识别风险识别的任务是识别施工全过程存在哪些风险，其工作程序包括： （1）收集与施工风险有关的信息； （2）确定风险因素； （3）编制施工风险识别报告。（二）风险评估风险评估包括以下工作：（1）利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析 各种风险因素发生的概率； （2）分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质 量、功能和使用效果等方面的影响； （3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。（三）风险响应风险响应指的是针对项目风险而采取的相应对策。常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险 向保险公司投保是风险转移的一种措施。风险对策应形成风险管理计划，它包括：（1）风险管理目标；（2）风险管理范围； （3）可使用的风险管理方法、工具以及数据来源； （4）风险分类和风险排序要求； （5）风险管理的职责和权限； （6）风险跟踪的要求； （7）相应的资源预算。（四）风险控制在施工进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息， 预测可能发生的风险， 对其进 行监控并提出预警。

范文四：什么是财务风险管理

什么是财务风险管理,

财务风险管理是用来处理金融市场中不确定的事情的。它涉及到一个组织所面临的评估和组织的发展战略、内部管理的优先事项和当政策一致时的财务风险。企业积极应对金融风险可以使企业成为一个具有竞争优势的组织。它还确保管理，业务人员，利益相关者，董事会董事在对风险的关键问题达成协议。

金融风险管理组织就必须作出那些不被接受的有关风险的决定。那些被动不采取行动的战略是在默认情况下接受所有的风险。

组织使用各种策略和产品来管理金融风险。重要的是要了解这些产品和战略方面，通过工作来减少该组织内的风险承受能力和目标范围内的风险。

风险管理的策略往往涉及衍生工具。在金融机构和有组织的交易所，衍生物广泛地进行交易。衍生工具的合约的价值，如期货，远期，期权和掉期，是源自相关资产的价格。衍生物利用利率，汇率，商品，股票和固定收入的证券，信贷，甚至是天气进行交易。

这些产品和市场参与者使用策略来管理金融风险，与由投机者用来提高风险的杠杆作用是相同。虽然可以认为，衍生工具的广泛使用增加了风险，衍生品的存在使那些希望通过把它传递给那些寻求风险及相关机会的人降低了风险。

估计财务损失的可能性是非常令人满意的。然而，概率标准的理论往往在金融市场的分析中不适用。风险通常不会孤立存在的，通常会和几个风险的相互作用，必须认真考虑在发展中国家的金融风险是如何产生的。有时，这些相互作用是很难预测的，因为它们最终取决于人的行为。

金融风险管理是一个持续不断的过程。随着市场需求的变化和完善，战略必须得到执行。有关的修改反映不断变化的市场利率，变化的预期营商环境，或例如不断变化的国际政治条件。一般来说，这个过程可以概括如下:

1、识别并优先考虑关键的财务风险。

2、确定适当的风险容忍程度。

3、按照政策实施风险管理战略。

4、按需要衡量，报告，监控和改进。

多样化

多年来，公司资产的风险评价的可变性仅仅基于其回报。与此形成对比的是,

现代投资组合理论不仅考虑了一项资产的风险，而且是经济体总体风险的组合。由于风险多样化，组织可以有机会来降低风险。

在投资组合管理方面，在一定限度内给个别部件组合提供了多样化的机会。一个多元化的资产组合中包含的回报是不同的，换句话说，彼此之间的关系是弱或负面的。考虑到一个投资组合的风险是非常有用的，并且应考虑改变或增加的潜在风险的总数。

多样化是一个管理金融风险的重要工具。通过预设的组织，对手之间的多样化可以减少突发事件对组织所造成的不利影响而引起的风险。其中投资资产多元化减少了发行人失败的损失程度。多样化的客户、供应商和金融来源减少了一个组织的贸易被外面变化控制的负面影响的可能性。虽然损失的风险仍然存在，多样化的机会可以减少大的不良结果。

范文五：什么是企业风险管理

什么是企业风险管理: www.sbcs.com.cn

IT界的一条规则就是，对于一个概念，其定义的多寡与它的流行程度成正比，企业风险管理也不例外，我们发现了不下一打定义。这里我们不妨借用一下James Lam的定义。Lam是一名作者兼顾问，他自称是世界上第一位首席风险官(最先在GE Capital公司担任此职)。他说，ERM是指“综合管理业务风险、财务风险、经营风险和风险转移，调查公司 力求公司股东价值的最大化。”也就是说，企业风险管理思想通过统一分析公司内外的所有风险，制订行政级管理策略来处理这些风险，从而来提高公司的盈利能力。Lam或别人对企业风险管理所下的定义通常都包括以下这些基本原理:

1(从综合角度分析风险。IT、人力资源、财务及其他每个“独立部门”使用标准的语言、衡量尺度和工具。许多财务部门已经拥有风险管理流程，所以这类标准有可能来自该部门。同时，广告公司McCann Worldgroup的CIO Bill Sharon基本上借用了获得诺贝尔奖的几位心理学家开发的一套风险系统，该系统在Peter Bernstein所著的《与天为敌:人类战胜风险的神奇故事》(《Against the Gods:The Remarkable Story of Risk》)一书中有详细介绍。

2(从全公司角度分析风险。企业风险管理不是汇集每个独立部门面临的风险，而是汇集彼此及公司相对于每个独立部门的风险。Sherry Higgins在联邦调查局(FBI)工作，她领导了一个名为Trilogy的IT项目。最初的行动之一就是落实企业风险框架，她很快就认识到:离最初期限只有四个月时间，所以不现实。Higgins说:“项目面临的风险显而易见。不过我分析了FBI面临的风险。如果情报分析员无法及时获得这些系统，会是什么后果,如果你去国会发布这个消息，对整个FBI的筹资工作意味着什么,企业风险管理的目的就是处理涉及诸多独立部门以及它们之间的这些风险。”

3(从利润角度分析风险。风险总是从整个业务而不是某个独立部门所受到的潜在影响来表述的。Higgins决定需要为Trilogy聘请职业项目经理后，必须去说服FBI局长Robert Mueller。她没有着重探讨项目失败的可能性，而是解释如果不这样做FBI可能无法开展工作，最后她说服了他。

4(从风险办公室角度分析风险。在越来越多的公司，企业风险管理由行政级风险办公室给予便利，办公室负责提供CIO没有时间或者资金获得的技能和资源。许多风险专家认为，如果没有风险办公室，算不上真正在搞企业风险管理。CIO的角色与其他每个独立部门和领导一样:确认本部门风险，然后与其他部门的领导合作，确认诸多业务单位的风险。CIO只是风险办公室的配角，但作用不小。虽然风险官多半熟悉财务风险，但要靠你来确认与IT相关的经营风险。

5(从纵观角度分析风险。风险管理是一种持续行为，而不是一种定期过程。风险管理不是新鲜事，它源自一系列得到公认的相关策略。企业风险管理的近亲是70年代的质量管理运动，当时生产厂商纷纷采用质量标准，进而改进了产品质量。企业风险管理的鼻祖是获得诺贝尔奖的博弈论，这种数学方法可以优化复杂环境下的决策，其原理仍指导着如今的风险管理方法。

你可能已在项目方面进行了一些风险管理，但从某种角度上来说，企业风险管理毫无二致，惟一的不同是你的公司就是业项目。企业风险管理新就新在分析风险的视野更广，统一管理整个公司的风险这一理想目标使得它成为艰巨任务。研究科学家George Westerman在麻省理工学院(MIT)研究企业风险管理与信息技术之间的关系。他说，企业风险管理的现状让他想起了90年代有人曾对电子商务有过这样一番评语:这好比青少年性爱。“谁都想尝试，谁都认为别人在尝试，其实真正在尝试的并不多，也没有人做得特别好。这个主题大得吓人，结果许多人决定不去尝试。其实迈出头一步非常重要。”

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