KOOD企业文化理念体系

范文一：KOOD企业文化理念体系

企业品牌战略的制定与实施过程，包括品牌的含义与构成、品牌的设计与传播、品牌的延伸与提升、品牌忠诚的培养与巩固、品牌的控制与保护等实用内容。建立清晰的品牌营销理念。掌握多样化的品牌打造专业工具与科学解决问题的方法，提升解决品牌经营问题的能力。学会品牌营销与管理工作的流程规划与设计，提高营销效率与业绩。通过对国内外成功企业品牌营销经验的学习，来提高提升企业自己的整体营销管理水平。

企业文化理念系统框架

一、价值观管理：

价值观是指引组织为了某一特定系统的生存或优化而选择某些行为的精心或优先战略选择，是在组织和个人的行动中体现出来的价值信念。价值观管理作为一种管理理念和实践逐渐成为可持续、富有竞争力以及更加人性化的文化的主要驱动力。21世纪首要的领导力就是组织文化与组织战略目标的协同一致，这可以通过创造一种共享价值观的文化，明确或隐性地指导组织和个人日常所有层次和所有功能的活动来实现。

同心动力认为：要实现有效的价值观管理，首先，要清晰企业的核心价值，明确企业的使命，描绘企业的愿景，清晰阐明企业的核心价值观；随之，依据核心价值，建立组织和个人的关键行为准则，培养企业文化的行为养成；同时，构建企业文化的关键驱动要素，依据要素制定企业文化管理标准和操作指标，实施企业及各个部门的对标管理，提升企业文化管理能力。最后，通过实施企业文化审计，总结企业文化建设经验与成果，发掘企业文化管理的问题和不足，促进企业文化管理的自我提升。通过企业文化管理系统的构建，得到内外利益相关者的认可，促进企业经营绩效的提升。

价值观管理解决方案能够帮助客户企业：

1、进行企业文化管理的全面调研诊断，梳理历史积淀，盘点现有基础，探求未来诉求，定位企业文化发展方向。

2、提炼企业的核心价值，建立企业文化管理手册，清晰阐明企业的使命、愿景与核心价值观，构建企业核心文化，彰显企业特色文化。

3、就企业发展的实际需求进行特定的专题文化建设，如服务文化、创新文化、安全文化等，细致深入地帮助企业实现特定领域的文化建设。

4、依据企业的核心价值，制定企业文化发展规划，系统筹划企业文化建设工作的各项内容，并提供与之紧密衔接的实施方案，增强企业文化管理的可操作性。

5、实施企业文化的行为深植，促进企业整体及其员工遵循企业核心价值倡导，落实到企业的日常生产、经营、管理实践之中，提升企业管理水平。

6、通过企业文化，映射产品品牌，塑造优质的组织品牌。

二、文化管控与整合：

文化管控

集团文化管控就是通过企业文化及企业文化管理系统进行集团公司管控的方式、方法。尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的，这正是文化管控相比其他管控方式方法的优势。从某种层面而言，集团管控的核心其实就是文化、道德底限、价值观的管控。可以说，集团管控一定是基于文化认同基础上的集团管控。集团文化管控可以通过三条线对子公司进行有效管控：总裁管理线、职能管理线和监督控制线。

主要工作内容：

1、集团企业文化管理职能架构设计及完善

2、集团总体企业文化管理制度、流程的制定与完善。

3、企业文化管理职能战略规划制定。

4、集团总体文化核心理念体系（使命、愿景、核心价值观等）的建立。

5、下属子公司企业文化管理工作指导与监督管理。

6、下属子公司企业文化管理工作评估与反馈。

7、对于子公司核心管理层、集团委派人员进行文化认同、文化管理方面的考核与评估。

文化整合

企业兼并重组过程中的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、扬弃，进行文化创新，形成新的主流文化的过程。在企业兼并重组实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。

主要工作内容：

1、并购前目标企业文化现状调研

2、并购企业文化现状调研

3、文化强弱及异同分析

4、目标企业及并购企业基本假设分析及对比

5、企业家风格分析

6、战略对于文化的需求分析

7、企业文化整合实施策略建议

8、企业文化整合实施方法论及工具汇编

三、企业文化建设：

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，其着重强调某个组织理念体系的形成和宣贯。企业文化建设咨询服务主要包括以下内容：

a、企业文化调研 \ 诊断 \ 定位 \ 提升：

? 文化与经营业绩相关性诊断企业文化的定性分析企业文化的定量分析企业文化定位分析文化个性建模核心竞争力定位战略共享与文化匹配调查管理情景调查凝聚力调查满意度调查企业亚文化诊断与建设跨文化管理的诊断与融合品牌信仰调查

b、企业文化清晰化与体系：

? 企业文化清晰化解读企业文化体系清晰化定位企业文化手册规划企业文化手册设计企业形象识别系统 VIS 设计

c、企业文化发展规划、深植执行：

? 企业文化发展规划与辅导文化转型、提升与变革的规划与辅导文化执行的阻力与动力测量品牌信仰铸造企业形象识别系统 CIS 的可操作化

四、组织氛围提升规划：

OAP（Organization Assistance Plan），又称组织帮助计划：组织氛围及员工心理健康指数测评，是指通过对组织的诊断与评估，对员工三源压力（组织内部、组织外部、个人因素）的分析，提出管理提升建议，帮助企业营造良好的组织氛围，缓解员工工作压力，让员工乐于工作、投入热情和承担责任，从而带来出色的个人绩效和组织绩效，使组织竞争力得以持续提升。

OAP综合了组织文化、组织行为学、心理学等多学科，汲取了中外著名学者的相关研究成果，并结合中国的客观环境和中国企业的需求，从组织层面出发，识别、分析组织中哪些因素导致个体产生压力（共性压力源），并寻找潜在的压力源，讨论这些压力源是否阻碍组织与个体成长，是否符合组织文化倡导，采取相应的管理策略，缓解或消除员工压力，解决员工工作热情降低、工作绩效降低、员工离职率高、人际关系冲突、沟通不畅、个人职业发展、突发事件等问题，使得个人与组织协调、健康发展。

OAP主要关注与分析的因素

? OAP的核心本质是从组织层面入手，通过改善组织氛围来降低员工在工作方面的压力，使员工在适度的压力下更快乐地工作，最大限度释放员工潜能，提升个人效能。

OAP的目标在组织层面体现为提高员工满意度、提高工作绩效、解决因员工压力带来的组织负面问题；其二在个人层面体现为缓解或消除工作压力，平衡工作与生活，在适度的压力下快乐地工作，提高个人效能。 OAP的价值体现在实现目标的过程中，充分体现了组织以人本文化作为驱动力的管理理念。

总之，OAP从组织层面入手，通过改善组织氛围来降低员工在工作方面的压力，使员工在适度的压力下更快乐地工作，最大限度释放员工潜能，提升个人效能。 ?

五、服务文化：

服务文化是企业文化的灵魂。它以服务价值观为核心，以创造顾客满意、赢得顾客忠诚、提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容，拥有这种文化的组织可以为内外部顾客提供最优质的服务。因此，构建独创性的服务文化是当前各行各业面临的不容回避的问题，每个企业都应从生存发展的经营战略高度构建服务文化，积极推进服务转型。

关注企业整体服务文化的养成，统筹规划企业从服务理念形成、服务能力培养到品牌接触点的服务文化外显等一系列服务文化构建活动。尤其关注服务文化体系的建立和服务文化品牌的树立。

服务文化建设主要工作内容：

服务文化评估：客户满意调查、内部满意调查、服务能力调查、服务文化效果评估。包括产品：服务文化调研报告

服务文化设计：服务理念、服务行为。包括产品：服务文化手册、服务能力模型

服务文化规划：目的与原则、阶段推进计划、保障措施。包括产品：服务文化三年（五年）规划、服务文化推广实施计划、服务文化深植方案

服务能力建设：培训与辅导、跟踪、阶段测评。包括产品：培训教案、跟踪测评报告

服务氛围营造：环境应用、案例编写、活动。包括产品：服务文化可视化设计、服务文化故事集、活动方案

服务品牌塑造：品牌命名、品牌设计、品牌推广。包括产品：品牌名称、品牌logo及VI、服务品牌手册

六、安全文化：

“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”。心之所至，安全等随。

改变安全文化的关键要素，就是要探讨怎样才能建立一流的安全文化，真正实现安全文化管理，从而改变和塑造人的安全行为。基于中国企业的特点和文化现状，同心动力认为要实现真正的安全文化管理，只能从人的思想入手，转变了思想才有可能真正实现行为的改善。

安全文化的真正实现，重要的是去做。高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在评价，知道哪里要改进，进行持续改进，这就是安全文化管理的实现过程。

可以帮你解决的问题：

1、安全文化现状测评

2、安全理念体系建设

3、安全行为体系建设

4、安全可视化

5、安全文化培训

具体内容如下：

1、安全文化现状测评

很多企业的管理者都认为非常了解自己的企业，并不需要调研，但现实情况并非这样。

企业安全文化现状测评最大的作用在于，咨询公司会从更专业的的角度剖析企业安全文化建设的现状，对企业安全文化发展现状，或过去所做安全文化建设的内容、过程、结果等方面进行综合的诊断分析，发现优点，查找不足以及这些问题产生的可能原因，当然也包括那些值得推广和坚持的方法，同心动力会根据自己的数据库资源，为制定下阶段的规划和具体实施方案提供理论性与数据性支持。

2、安全理念体系建设

安全文化理念是指组织或个人在安全生产作业和安全管理的实践过程中产生的、经过总结提炼形成的、并用于指导安全工作实践的安全思想、价值观念、精神、意识形态等内容。安全理念是安全文化的核心，是员工群体安全价值观的综合体现。

安全文化理念的作用在于指导安全工作实践，安全理念体系应当是企业制定管理制度、执行管理方法的原则和准绳，同心动力在为企业提炼安全理念时，以总结和诠释为主，基于企业的特点和积累，尽可能做到简洁、科学、通俗和容易记忆。

3、安全行为体系建设

建立安全文化行为体系的作用在于规范、约束、激励员工的安全工作行为。安全文化管理的最终目的要实现员工在安全行为上真正实现。安全行为体系建设就是对员工作业行为进行有效管理，建立切实可行的行为管理模式，改正作业过程中的不安全、不规范、不正确的操作方法。

4、安全可视化

在长期的咨询过程中，结合安全行为心理学的研究，同心动力总结出一套可将安全理念、行为规范、知识制度等全面可视化的方法并提供内容设计服务，包括安全宣教可视化、安全指引可视化、行为规范可视化等内容。

5、安全文化培训

同心动力将主要采取咨询式培训的方式，对企业中高层管理者，以及致力于提升企业安全文化管理水平的相关人员开展有针对企业实际的培训。将主要

培训一下内容：企业安全文化概述、安全文化环境分析、企业安全文化发展阶段、企业安全文化测评操作方法、企业安全文化系统建设的重点步骤、如何建立有效的安全行为模式、案例观摩等等。

七、员工思想状态调查：

理论显示，影响员工行为的因素有很多，而对这些因素进行归类和研究的平台如果从员工思想状态入手，则会起到高屋建瓴的作用。员工思想状态是所有影响员工工作行为的主要因素的意识反映，通过对员工思想状态的调查，我们可以清晰地发现那些影响员工绩效提升的主要诱因。因此对员工思想状态的调查，具备以下的优势和价值：

1、中立的调研背景能够准确把握员工真实的思想动态，而不会遭到员工排斥和反对；

2、员工思想状态的调查可以帮助企业审视企业管理的弊端和问题，尤其对提升企业的人本化文化的建设意义重大；

3、员工思想状态调查除了对企业文化工作者具有参考价值，还会对企业的党政工作和工会工作有一定的参考价值；

我们可以为您提供如下的服务：

1、特定环境和事件的员工思想状态调查。在企业发展的某个重要（敏感）时期，企业为了更好对出台正确的管理决策，需要对员工此时的思想状况进行摸底调查，了解员工在特定时期对特定事件的态度和想法，从而为管理者的决策提供最为直接和针对性的资料借鉴。这种个性化的思想状态调查，来自于对企业实际状况的量身定制，具有较高的灵活性和自主性。

2、一般性企业员工思想状态调查。企业可以通过对员工进行一般性的思想状态调查，了解员工对企业的未来发展的实际看法、员工工作的主要动力与阻滞力、员工对企业不同管理模块的实际态度以及对未来企业的期望等多层次、多角度的企业实际。一般性企业员工思想状态调查就如同给企业做一次全身性的“体检”，通过体检指标的情况，为企业出具企业管理整改调整的建议和措施。

八、员工敬业度分析：

同心动力认为：要实现有效的价值观管理，首先，要清晰企业的核心价值，

明确企业的使命，描绘企业的愿景，清晰阐明企业的核心价值观；随之，依据核心价值，建立组织和个人的关键行为准则，培养企业文化的行为养成；同时，构建企业文化的关键驱动要素，依据要素制定企业文化管理标准和操作指标，实施企业及各个部门的对标管理，提升企业文化管理能力。最后，通过实施企业文化审计，总结企业文化建设经验与成果，发掘企业文化管理的问题和不足，促进企业文化管理的自我提升。通过企业文化管理系统的构建，得到内外利益相关者的认可，促进企业经营绩效的提升。

价值观管理解决方案能够帮助客户企业：

1、进行企业文化管理的全面调研诊断，梳理历史积淀，盘点现有基础，探求未来诉求，定位企业文化发展方向。

2、提炼企业的核心价值，建立企业文化管理手册，清晰阐明企业的使命、愿景与核心价值观，构建企业核心文化，彰显企业特色文化。

3、就企业发展的实际需求进行特定的专题文化建设，如服务文化、创新文化、安全文化等，细致深入地帮助企业实现特定领域的文化建设。

5、实施企业文化的行为深植，促进企业整体及其员工遵循企业核心价值倡导，落实到企业的日常生产、经营、管理实践之中，提升企业管理水平。

6、通过企业文化，映射产品品牌，塑造优质的组织品牌。

范文二：企业文化理念体系

企业文化理念体系

第一章总则

第一条为了构建起具有导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能的企业文化，使之成为全体员工的精神指南、企业生存发展的根本指导思想体系以及企业可持续发展的内驱力，并为企业制度体系化和行为规范体系化的建设奠定基础，最终促进企业核心竞争力的形成，特制定本企业文化理念体系，对其构成及内涵予以明确。

第二条本企业文化理念体系适用于公司全体员工，公司全体员工必须严格遵守。

第二章定位及构成

第三条本公司的企业文化理念体系定位为战略导向服务型企业文化理念体系。

第四条本公司的企业文化理念体系分为三个层次：

（一）最高层次：企业使命与愿景

1.企业使命（enterprise mission）要回答的是“我是谁”这一问题，它明确的是企业存在的目的和理由，决定了企业做什么，不做什么，以及为什么做，属于企业终极意义的目标。它是企业文化理念体系的基础。

2.企业愿景（enterprise vision）要回答的是“我要到哪里去”这一问题，它明确的是企业未来期望达到的一种状态，属于企业的远大目标或追求。它是建立在使命基础之上的企业发展方向。

（二）第二层次：企业核心价值观、企业精神、企业宗旨

1.企业核心价值观（enterprise's core values）要回答的是“我的

处事原则是什么”这一问题，它所明确的是企业和企业人所拥护和信奉的信条，表明了提倡什么、反对什么，是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据。它是企业人格化的产物，企业与企业人的一切行为基础。与企业精神相比，企业核心价值观属于关系范畴，它更强调人们认知活动的理性一面，它是企业精神形成、塑造的基础和源泉。

2.企业精神（enterprising spirit）要回答的是“我演的角色给大家感觉到的精神面貌是什么”这一问题，明确了企业与企业人在履行使命与实现愿景过程中，由共同的内心态度、思想境界、意志状况和理想追求综合构成的群体意识。这些群体意识在企业内部融会了一种强烈的凝聚力、感召力，成为引导全体员工积极追求的灵魂，表达着企业的精神风貌和企业的风气。与企业核心价值观相比，企业精神属于状态范畴，它描述的是员工的主观精神面貌，强调的是人们基于一定认知基础上，在实践行动中表现出来的情绪、心态和意志等精神状况，它是在企业核心价值观支配指导下精心培育而成的。

3.企业宗旨(enterprise objective)要回答的是“我对和我有关系的人有什么承诺，以及能为他们带来什么好处”这一问题，明确了企业对包括股东在内的利益相关者（对企业有投入和产出等经济利益关系的群体，包括客户、员工、股东、社会）的综合性社会契约责任。让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，使自身的利益得到保证和实现。

（三）第三层次：运营理念

它们是对企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业宗旨在企业的具体实践与体现，具体包括：经营理念、管理理念、体制理念、员工意识、岗位信条。

1.经营理念（management philosophy）是指在企业核心价值观导向下，所形成的一套与企业经营活动有关的价值理念，主要包括经营方针、经营战略、经营思路、经营模式等。

2.管理理念（management philosophy）是指在企业核心价值观指导下，所形成的一套与企业管理活动有关的价值理念。

3.体制理念（system philosophy）是指建立企业制度并维系企业体制的存在，人们应该拥有的价值理念。

4.员工意识（staff awareness）是指企业全体员工在落实岗位使命以及履行岗位职责过程中所遵循的群体性岗位工作理念。

5.岗位信条（post creed）是指统帅岗位工作规范和行为准则的依据及价值准则，属于指导岗位操作的最基本理念。

第三章最高层次理念

第五条企业使命

创造最佳客户体验——快捷、舒适、便利

第六条企业愿景

致力于建立及经营一家优质、安全及盈利的中外合资经营企业，并努力成为中国市场成品油销售方面最具效益的行业标杆，为各方取得满意的投资回报，最终成为具有国际竞争力的世界级企业。

第四章第二层次理念

第七条企业核心价值观

（一）具体陈述

安全、卓越服务、以客户为中心、诚信与合作、精益、学习与创新

（二）内涵释义

1.安全

以人的安全、健康以及环境安全为第一要务，经营安全的油品、使用安全的设施、保持良好的安全意识，建立一个无事故、无人身伤害以及安全的文化环境。

2.卓越服务

以全体员工都以满足客户需求、提高客户满意度、保持客户忠诚度为目标，在各自岗位上向“客户”提供最佳服务体验。

3.以客户为中心

以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，包括明确内外客户的需求，保持客户长期的热忱；以“有信仰、有信任、有信用”的员工为本，努力实现其全面发展。

4.诚信与合作

成为值得信赖的公司和值得信赖的员工，守法守信，忠诚可靠，互相尊重，敢于纠错；创造良好的中外合作氛围和良性互动关系，积极发挥员工与合作伙伴的特点、长处，实现团队合作、互利、双赢；注重策略联盟，重视与政府、社会等各方利益相关者建立良好的公共关系，谋求与合作者的共同发展。

5.精益

以利用更少的资源来完成更多的事情，杜绝浪费，尊重标准和制度的权威，追求管理全过程的完美。

6.学习与创新

通过终身学习、全过程学习和团队学习，做到在干中学，在学中干，边干边提高，建立学习型组织，实现知识和技能积累，形成核心竞争力；建立员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力这

三位一体的创新基本结构，不断进行战略、组织、人事、制度、文化等方面的变革，不断否定自我，持续超越成功。

第八条企业精神

一滴油凝聚真情，一颗心饱含真诚

第九条企业宗旨

1.员工满意

员工是企业的第一要素和宝贵财富，也是企业累积人力资源和智力资本的基础，企业的目标和员工个人的目标一致，企业成功的重要标志即是为员工提供发展与成长的机会，帮助员工获得工作中的满足感和成就感，真正做到以人为本。

2.客户满意

不断了解客户的需求，通过在服务、时间、质量、成本等方面持续不断的努力，比竞争者更好地满足其现实和潜在需求，创造一流和高品质的客户满意度。

3.股东满意

企业长久的成功基础来源于给股东不断的投资回报，股东各方取得满意的回报是实现企业使命的重要基础，通过采用世界先进水平的专业技能及最佳运营惯例，不断提高效率和回报率，为股东创造最佳价值，做到股东满意。

4.社会满意

石油石化行业是国家能源建设的命脉之一，成品油销售事关国计民生，安全运行至关重要。必须以最高的道德规范和信誉约束自己，本着对社会高度负责的态度和敬业精神，以及以安全、健康、且符合环保要求的合理方式来发展我们的事业，同时要做合法的企业公民，

积极处理好与政府（工商、税务、行业协会、政策主管部门）、社区、合作方、银行等各方面的关系。

第五章第三层次理念

第十条经营理念

（一）具体陈述

诚信自觉、竞争进取、塑造品牌

（二）内涵释义

1.诚信自觉

遵循诚信经营、自觉守法的宗旨，通过不断提升服务水平和保证油品质量来满足内外部客户需要，积极创造客户价值，与客户实现双赢。这是企业使命落地的内在驱动力。

2.竞争进取

遵照面向市场、参与竞争的导向，通过积极主动地创造市场以及合理扩大市场外延的行为，理性投入市场竞争，主动获取目标客户，做到与竞争对手的良性竞争，以实现各项经营目标。这是公司主动创造市场价值和追求可持续发展目标的外在体现。

3.塑造品牌

以品牌彰显企业形象为目标，通过从企业的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化的全面切入、不断建设、精益求精，使得品牌塑造由“商标”阶段跨越式发展到“品牌”和“名牌”阶段，充分展示股东三方的合资优势，实现“1+1+1＞3”的软实力的提升。这是企业核心竞争力的综合显示。

第十一条管理理念

（一）具体陈述

对等效率、合作共享、以人为本

（二）内涵释义

1.对等效率

以责、权、利对等以及高效管理为原则，通过对企业使命和战略目标的层层分解，在决策层、各级职能部门和各级岗位充分建立起责任、权利和利益三者高度契合对称的标准化运营管理机制、流程化过程管控机制、集体化理性决策机制和考核化绩效文化机制，使企业管理由粗放低效式转型为精细高效化，由人治转型为法制和制治，实现市场和管理同时出效益。

2.合作共享

以利益共享、风险共担以及合作共赢为原则，通过股东三方的和睦团结、务实合作，通过中外员工的精诚合作和通力配合，形成股东三方、企业员工，与企业利益共同分享、企业风险共同承担的忧患意识，把制度的外在要求内化为每个员工的自觉参与意识和自为积极行动，实现企业、股东方、员工以及其他利益相关者的共赢。

3.以人为本

以尊崇人的价值为原则，通过对以岗位建设为核心的人力资源管理的深化，建立起职位序列管理的长效机制，以市场价位接轨的合理薪酬机制，打通员工职业生涯通道，打造自我学习成长平台，提供学习成长机会，形成尊重人、关心人、理解人和成就人的互动氛围，实现学习型企业与知识型员工个人的协同发展，为企业运营积累人力资源和智力资本。

第十二条体制理念

（一）具体陈述

专业化、标准化

（二）内涵释义

1.专业化

以企业运营管理体系的专业化、一体化为目的，通过拆分地市级分公司，压扁中间层次，建立起以各专业中心为龙头的从总部到一线经营单位垂直管理的扁平化专业组织架构，在体制上实现省市运营管理的一体化。

2.标准化

按照“统一、简化、协调、优化”的原则，通过对企业的规章制度全面进行梳理、整合、补充、完善，并将其上升为管理标准和工作标准，同时把支持管理标准和工作标准的技术标准体系建立起来，并把企业适用的法律法规一并“e”化到标准化信息管理平台之中，建立起“3+1”的标准化管理体系，打造出一个包容性强的“管理体系平台”，对内实现文本化管理，对外“承诺”自己的活动、商品和服务过程符合顾客、法律、法规和其他要求，树立起制度权威。

第十三条员工意识

（一）具体陈述

营销意识、服务意识、质量意识、学习意识、创新意识

（二）内涵释义

1.营销意识

全员树立营销意识。在市场为导向的理念（即市场/顾客成为企业所有职能的指向对象）指导下，要求所有员工关注或参与企业整个营销活动，及时了解和把握客户的需求，并尽量让自己所负责的工作以客户需求为中心。具体包括：一是所有员工都树立市场意识，认识到自己的一切决策和行为都是为客户服务，客户满意是员工、部门和企业所有行为的终极目标。二是所有员工都采取市场营销的思维方式、

操作方法和技术手段来进行计划、分析、决策、管理、操作等。三是所有员工都参与建立符合全员营销要求的网状流程体系，使各层级的员工都直接或间接地参与到市场营销活动循环链中来，从制度和机制上保障全员营销理念能够顺利、高效地运行。通过全员营销意识培养和形成，使得企业所有决策和行为的出发点都是客户需要，都是为了给客户提供无限的关怀并与之建立长期的合作性伙伴关系，而最终目标则是实现顾客满意，保持其长久的品牌忠诚。

2.服务意识

全员树立服务意识。在以满足客户需求、提高客户满意度、保持客户忠诚度为目标的理念指导下，要求所有员工在各自岗位上向企业内外客户提供满意服务。具体包括：一是所有内部员工必须互为服务的对象，要懂得内部客户的满意水平在某种意义上决定了外部客户的满意程度，是企业核心竞争力的基础。二是所有内部员工必须服务于企业的外部客户，外部客户是企业的核心资产及企业利润的主要来源。客户服务不再仅仅是服务部门或销售部门的工作，企业所有员工都必须树立客户服务意识，在直接或间接的与外部客户接触的过程中最大可能地满足其需要，实现客户满意。三是将服务做到精致、认真、细心，不仅在售前、售中和售后都要处处体现出服务意识和对细节的关注，而且还要拓展服务的内涵，变被动性、响应性服务为主动性、自发性服务，从关心客户的显性需求转向关心客户的隐性需求，使服务成为一个互动、人性化的过程，处处彰显对客户的人文关怀。通过全员服务意识培养和形成，使得企业内部形成以客户满意为中心的全员服务文化，帮助企业建立以客户满意为中心的运营机制，从根上提升企业的竞争能力。

3.质量意识

全员树立质量意识。在全面质量管理思想的指导下，要求所有员工做到“全过程”质量管理和“全企业”质量管理。具体包括：一是所有员工在为内外部客户提供服务和商品的每一个环节上做到“零缺陷”和“第一次就把事情做对”，提高工作的一次成功率。二是所有员工都要承担质量职责，而不是由某些专职的岗位来承担质量职责，形成对工作质量控制的环环相扣和层层把关。通过全员质量意识的培养和形成，使得企业内部形成全面质量管理的机制，为企业实现精细化管理奠定扎实基础。

4.学习意识

全员树立学习意识。在比竞争对手学得更快、更好，以及把员工个人的隐性知识显性化后积累为企业宝贵财富的思想指导下，要求所有员工把学习理念与企业的经营、岗位的具体操作结合起来，做到在干中学，在学中干，边干边提高。具体包括：一是所有员工应该身体力行的终身学习，不断吸收新的知识、技能与观念，始终保持进取精神，与时代的发展和知识的更新保持同步。二是所有员工要把个人的学习与企业运营的整个过程结合起来，实施全过程学习。三是形成团队学习氛围，将个体学习与团队学习有效结合起来。通过全员学习意识培养和形成，把全体员工凝聚在一起，建立学习型组织，实现知识和技能积累，形成核心竞争力。

5.创新意识

全员树立创新意识。在人人都可以在自己岗位上成为出色创新者的理念指导下，要求所有员工在工作实践中敢于否定自己，勇于持续创新，不断钻研提高工作效率和效益的新思维、新方法，对企业多提合理化建议，并把创新行动付诸实施，转化为推动企业可持续发展的持久动力。

第十四条岗位信条

1.决策层

（1）具体表述：决策、团结、授权、效益

（2）内涵释义：

①决策：对企业该往何处去、怎么去以及发展道路上应遵循什么原则和具体采取什么步骤负有决择的责任。

②团结：通过对企业愿景、使命、核心价值观、企业精神、企业宗旨的明确和灌输，使得企业文化得到全体员工的认可、接受并变为自觉行动，由此把每一个成员凝聚在一起。

③授权：根据责权利三者对等的原则，在纵向上赋予各个层级责任、权力和利益，从内心深处激发每一位员工的爱岗敬业精神。

④效益：始终把效益作为企业运营的基本结果之一，通过企业的发展，实现各利益相关方的共同发展，造福员工，服务社会。

2.管理层

（1）具体表述：支持、严谨、协调、关爱

（2）内涵释义：

①支持：以服务关心的意识满足内外部客户需求。

②严谨：以严谨精细的方式落实企业战略和愿景。

③协调：以互助和谐的理念平衡各方关系和利益。

④关爱：以爱人爱己的态度创造和谐的工作环境。

3.执行层

（1）具体表述：服从、执行、沟通、跟进

（2）内涵释义：

①服从：以服从的信念去履行责任。

②执行：以执行的精神去实现目标。

③沟通：以沟通的态度去承上启下。 ④跟进：以跟进的意识去确保实施。

4.操作层

（1）具体表述：责任、精细、规范、效率

（2）内涵释义：

①责任：以负责的精神去完成职责。 ②精细：以精细的态度去面对工作。 ③规范：以规范的操作去实现卓越。 ④效率：以效率的观念去创造价值。

范文三：企业文化理念体系

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企业文化理念体系

第一章总则

第一条为了构建起具有导向功能、约束功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能的企业文化～使之成为全体员工的精神指南、企业生存发展的根本指导思想体系以及企业可持续发展的内驱力～并为企业制度体系化和行为规范体系化的建设奠定基础～最终促进企业核心竞争力的形成～特制定本企业文化理念体系～对其构成及内涵予以明确。

第二条本企业文化理念体系适用于公司全体员工～公司全体员工必须严格遵守。

第二章定位及构成

第三条本公司的企业文化理念体系定位为战略导向服务型企业文化理念体系。

第四条本公司的企业文化理念体系分为三个层次:

,一,最高层次:企业使命与愿景

1.企业使命,enterprise mission,要回答的是“我是谁”这一问题～它明确的是企业存在的目的和理由～决定了企业做什么～不做什么～以及为什么做～属于企业终极意义的目标。它是企业文化理念体系的基础。

2.企业愿景,enterprise vision,要回答的是“我要到哪里去”这一问题～它明确的是企业未来期望达到的一种状态～属于企业的远大目标或追求。它是建立在使命基础之上的企业发展方向。

,二,第二层次:企业核心价值观、企业精神、企业宗旨

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1.企业核心价值观,enterprise's core values,要回答的是“我的处事原则是什么”这一问题～它所明确的是企业和企业人所拥护和信奉的信条～表明了提倡什么、反对什么～是人们判断好坏、对错、美丑、善恶的依据。它是企业人格化的产物～企业与企业人的一切行为基础。与企业精神相比～企业核心价值观属于关系范畴～它更强调人们认知活动的理性一面～它是企业精神形成、塑造的基础和源泉。

2.企业精神,enterprising spirit,要回答的是“我演的角色给大家感觉到的精神面貌是什么”这一问题～明确了企业与企业人在履行使命与实现愿景过程中～由共同的内心态度、思想境界、意志状况和理想追求综合构成的群体意识。这些群体意识在企业内部融会了一种强烈的凝聚力、感召力～成为引导全体员工积极追求的灵魂～表达着企业的精神风貌和企业的风气。与企业核心价值观相比～企业精神属于状态范畴～它描述的是员工的主观精神面貌～强调的是人们基于一定认知基础上～在实践行动中表现出来的情绪、心态和意志等精神状况～它是在企业核心价值观支配指导下精心培育而成的。

3.企业宗旨(enterprise objective)要回答的是“我对和我有关系的人有什么承诺～以及能为他们带来什么好处”这一问题～明确了企业对包括股东在内的利益相关者,对企业有投入和产出等经济利益关系的群体～包括客户、员工、股东、社会,的综合性社会契约责任。让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时～使自身的利益得到保证和实现。

,三,第三层次:运营理念

它们是对企业的使命、愿景、核心价值观、企业精神、企业宗旨在企业的具体实践与体现～具体包括:经营理念、管理理念、体制理念、员工意识、岗位信条。

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1.经营理念,management philosophy,是指在企业核心价值观导向下～所形成的一套与企业经营活动有关的价值理念～主要包括经营方针、经营战略、经营思路、经营模式等。

2.管理理念,management philosophy,是指在企业核心价值观指导下～所形成的一套与企业管理活动有关的价值理念。

3.体制理念,system philosophy,是指建立企业制度并维系企业体制的存在～人们应该拥有的价值理念。

4.员工意识,staff awareness,是指企业全体员工在落实岗位使命以及履行岗位职责过程中所遵循的群体性岗位工作理念。

5.岗位信条,post creed,是指统帅岗位工作规范和行为准则的依据及价值准则～属于指导岗位操作的最基本理念。

第三章最高层次理念

第五条企业使命

创造最佳客户体验——快捷、舒适、便利

第六条企业愿景

致力于建立及经营一家优质、安全及盈利的中外合资经营企业～并努力成为中国市场成品油销售方面最具效益的行业标杆～为各方取得满意的投资回报～最终成为具有国际竞争力的世界级企业。

第四章第二层次理念

第七条企业核心价值观

,一,具体陈述

安全、卓越服务、以客户为中心、诚信与合作、精益、学习与创新

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,二,内涵释义

1.安全

以人的安全、健康以及环境安全为第一要务～经营安全的油品、使用安全的设施、保持良好的安全意识～建立一个无事故、无人身伤害以及安全的文化环境。

2.卓越服务

以全体员工都以满足客户需求、提高客户满意度、保持客户忠诚度为目标～在各自岗位上向“客户”提供最佳服务体验。

3.以客户为中心

以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准～包括明确内外客户的需求～保持客户长期的热忱,以“有信仰、有信任、有信用”的员工为本～努力实现其全面发展。

4.诚信与合作

成为值得信赖的公司和值得信赖的员工～守法守信～忠诚可靠～互相尊重～敢于纠错,创造良好的中外合作氛围和良性互动关系～积极发挥员工与合作伙伴的特点、长处～实现团队合作、互利、双赢,注重策略联盟～重视与政府、社会等各方利益相关者建立良好的公共关系～谋求与合作者的共同发展。

5.精益

以利用更少的资源来完成更多的事情～杜绝浪费～尊重标准和制度的权威～追求管理全过程的完美。

6.学习与创新

通过终身学习、全过程学习和团队学习～做到在干中学～在学中干～边干边提高～建立学习型组织～实现知识和技能积累～形成核心竞争力,建立员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力这

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三位一体的创新基本结构～不断进行战略、组织、人事、制度、文化等方面的变革～不断否定自我～持续超越成功。

第八条企业精神

一滴油凝聚真情～一颗心饱含真诚

第九条企业宗旨

1.员工满意

员工是企业的第一要素和宝贵财富～也是企业累积人力资源和智力资本的基础～企业的目标和员工个人的目标一致～企业成功的重要标志即是为员工提供发展与成长的机会～帮助员工获得工作中的满足感和成就感～真正做到以人为本。

2.客户满意

不断了解客户的需求～通过在服务、时间、质量、成本等方面持续不断的努力～比竞争者更好地满足其现实和潜在需求～创造一流和高品质的客户满意度。

3.股东满意

企业长久的成功基础来源于给股东不断的投资回报～股东各方取得满意的回报是实现企业使命的重要基础～通过采用世界先进水平的专业技能及最佳运营惯例～不断提高效率和回报率～为股东创造最佳价值～做到股东满意。

4.社会满意

石油石化行业是国家能源建设的命脉之一～成品油销售事关国计民生～安全运行至关重要。必须以最高的道德规范和信誉约束自己～本着对社会高度负责的态度和敬业精神～以及以安全、健康、且符合环保要求的合理方式来发展我们的事业～同时要做合法的企业公民～

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积极处理好与政府,工商、税务、行业协会、政策主管部门,、社区、合作方、银行等各方面的关系。

第五章第三层次理念

第十条经营理念

,一,具体陈述

诚信自觉、竞争进取、塑造品牌

,二,内涵释义

1.诚信自觉

遵循诚信经营、自觉守法的宗旨～通过不断提升服务水平和保证油品质量来满足内外部客户需要～积极创造客户价值～与客户实现双赢。这是企业使命落地的内在驱动力。

2.竞争进取

遵照面向市场、参与竞争的导向～通过积极主动地创造市场以及合理扩大市场外延的行为～理性投入市场竞争～主动获取目标客户～做到与竞争对手的良性竞争～以实现各项经营目标。这是公司主动创造市场价值和追求可持续发展目标的外在体现。

3.塑造品牌

以品牌彰显企业形象为目标～通过从企业的精神文化、制度文化、物质文化和行为文化的全面切入、不断建设、精益求精～使得品牌塑造由“商标”阶段跨越式发展到“品牌”和“名牌”阶段～充分展示股东三方的合资优势～实现“1+1+1,3”的软实力的提升。这是企业核心竞争力的综合显示。

第十一条管理理念

,一,具体陈述

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对等效率、合作共享、以人为本

,二,内涵释义

1.对等效率

以责、权、利对等以及高效管理为原则～通过对企业使命和战略目标的层层分解～在决策层、各级职能部门和各级岗位充分建立起责任、权利和利益三者高度契合对称的标准化运营管理机制、流程化过程管控机制、集体化理性决策机制和考核化绩效文化机制～使企业管理由粗放低效式转型为精细高效化～由人治转型为法制和制治～实现市场和管理同时出效益。

2.合作共享

以利益共享、风险共担以及合作共赢为原则～通过股东三方的和睦团结、务实合作～通过中外员工的精诚合作和通力配合～形成股东三方、企业员工～与企业利益共同分享、企业风险共同承担的忧患意识～把制度的外在要求内化为每个员工的自觉参与意识和自为积极行动～实现企业、股东方、员工以及其他利益相关者的共赢。

3.以人为本

以尊崇人的价值为原则～通过对以岗位建设为核心的人力资源管理的深化～建立起职位序列管理的长效机制～以市场价位接轨的合理薪酬机制～打通员工职业生涯通道～打造自我学习成长平台～提供学习成长机会～形成尊重人、关心人、理解人和成就人的互动氛围～实现学习型企业与知识型员工个人的协同发展～为企业运营积累人力资源和智力资本。

第十二条体制理念

,一,具体陈述

专业化、标准化

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,二,内涵释义

1.专业化

以企业运营管理体系的专业化、一体化为目的～通过拆分地市级分公司～压扁中间层次～建立起以各专业中心为龙头的从总部到一线经营单位垂直管理的扁平化专业组织架构～在体制上实现省市运营管理的一体化。

2.标准化

按照“统一、简化、协调、优化”的原则～通过对企业的规章制度全面进行梳理、整合、补充、完善～并将其上升为管理标准和工作标准～同时把支持管理标准和工作标准的技术标准体系建立起来～并把企业适用的法律法规一并“e”化到标准化信息管理平台之中～建立起“3+1”的标准化管理体系～打造出一个包容性强的“管理体系平台”～对内实现文本化管理～对外“承诺”自己的活动、商品和服务过程符合顾客、法律、法规和其他要求～树立起制度权威。

第十三条员工意识

,一,具体陈述

营销意识、服务意识、质量意识、学习意识、创新意识

,二,内涵释义

1.营销意识

全员树立营销意识。在市场为导向的理念,即市场/顾客成为企业所有职能的指向对象,指导下～要求所有员工关注或参与企业整个营销活动～及时了解和把握客户的需求～并尽量让自己所负责的工作以客户需求为中心。具体包括:一是所有员工都树立市场意识～认识到自己的一切决策和行为都是为客户服务～客户满意是员工、部门和企业所有行为的终极目标。二是所有员工都采取市场营销的思维方式、

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操作方法和技术手段来进行计划、分析、决策、管理、操作等。三是所有员工都参与建立符合全员营销要求的网状流程体系～使各层级的员工都直接或间接地参与到市场营销活动循环链中来～从制度和机制上保障全员营销理念能够顺利、高效地运行。通过全员营销意识培养和形成～使得企业所有决策和行为的出发点都是客户需要～都是为了给客户提供无限的关怀并与之建立长期的合作性伙伴关系～而最终目标则是实现顾客满意～保持其长久的品牌忠诚。

2.服务意识

全员树立服务意识。在以满足客户需求、提高客户满意度、保持客户忠诚度为目标的理念指导下～要求所有员工在各自岗位上向企业内外客户提供满意服务。具体包括:一是所有内部员工必须互为服务的对象～要懂得内部客户的满意水平在某种意义上决定了外部客户的满意程度～是企业核心竞争力的基础。二是所有内部员工必须服务于企业的外部客户～外部客户是企业的核心资产及企业利润的主要来源。客户服务不再仅仅是服务部门或销售部门的工作～企业所有员工都必须树立客户服务意识～在直接或间接的与外部客户接触的过程中最大可能地满足其需要～实现客户满意。三是将服务做到精致、认真、细心～不仅在售前、售中和售后都要处处体现出服务意识和对细节的关注～而且还要拓展服务的内涵～变被动性、响应性服务为主动性、自发性服务～从关心客户的显性需求转向关心客户的隐性需求～使服务成为一个互动、人性化的过程～处处彰显对客户的人文关怀。通过全员服务意识培养和形成～使得企业内部形成以客户满意为中心的全员服务文化～帮助企业建立以客户满意为中心的运营机制～从根上提升企业的竞争能力。

3.质量意识

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全员树立质量意识。在全面质量管理思想的指导下～要求所有员工做到“全过程”质量管理和“全企业”质量管理。具体包括:一是所有员工在为内外部客户提供服务和商品的每一个环节上做到“零缺陷”和“第一次就把事情做对”～提高工作的一次成功率。二是所有员工都要承担质量职责～而不是由某些专职的岗位来承担质量职责～形成对工作质量控制的环环相扣和层层把关。通过全员质量意识的培养和形成～使得企业内部形成全面质量管理的机制～为企业实现精细化管理奠定扎实基础。

4.学习意识

全员树立学习意识。在比竞争对手学得更快、更好～以及把员工个人的隐性知识显性化后积累为企业宝贵财富的思想指导下～要求所有员工把学习理念与企业的经营、岗位的具体操作结合起来～做到在干中学～在学中干～边干边提高。具体包括:一是所有员工应该身体力行的终身学习～不断吸收新的知识、技能与观念～始终保持进取精神～与时代的发展和知识的更新保持同步。二是所有员工要把个人的学习与企业运营的整个过程结合起来～实施全过程学习。三是形成团队学习氛围～将个体学习与团队学习有效结合起来。通过全员学习意识培养和形成～把全体员工凝聚在一起～建立学习型组织～实现知识和技能积累～形成核心竞争力。

5.创新意识

全员树立创新意识。在人人都可以在自己岗位上成为出色创新者的理念指导下～要求所有员工在工作实践中敢于否定自己～勇于持续创新～不断钻研提高工作效率和效益的新思维、新方法～对企业多提合理化建议～并把创新行动付诸实施～转化为推动企业可持续发展的持久动力。

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第十四条岗位信条

1.决策层

,1,具体表述:决策、团结、授权、效益

,2,内涵释义:

?决策:对企业该往何处去、怎么去以及发展道路上应遵循什么原则和具体采取什么步骤负有决择的责任。

?团结:通过对企业愿景、使命、核心价值观、企业精神、企业宗旨的明确和灌输～使得企业文化得到全体员工的认可、接受并变为自觉行动～由此把每一个成员凝聚在一起。

?授权:根据责权利三者对等的原则～在纵向上赋予各个层级责任、权力和利益～从内心深处激发每一位员工的爱岗敬业精神。

?效益:始终把效益作为企业运营的基本结果之一～通过企业的发展～实现各利益相关方的共同发展～造福员工～服务社会。

2.管理层

,1,具体表述:支持、严谨、协调、关爱

,2,内涵释义:

?支持:以服务关心的意识满足内外部客户需求。

?严谨:以严谨精细的方式落实企业战略和愿景。

?协调:以互助和谐的理念平衡各方关系和利益。

?关爱:以爱人爱己的态度创造和谐的工作环境。

3.执行层

,1,具体表述:服从、执行、沟通、跟进

,2,内涵释义:

?服从:以服从的信念去履行责任。

?执行:以执行的精神去实现目标。

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?沟通:以沟通的态度去承上启下。

?跟进:以跟进的意识去确保实施。

4.操作层

,1,具体表述:责任、精细、规范、效率

,2,内涵释义:

?责任:以负责的精神去完成职责。

?精细:以精细的态度去面对工作。

?规范:以规范的操作去实现卓越。

?效率:以效率的观念去创造价值。

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范文四：企业文化理念体系

企业文化理念体系

核心理念结构

企业文化战略——愿景引航

愿景是长期的、它不是具体的战略目标。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

愿景举例：我们渴望成为什么样的企业？

使命

使命是指企业存在的价值、存在的理由。使命的体现方式一般分为两种：主动式表述、被动式表述。主动式表述通常体现为一句高度概括式的语言；被动式表述一般可以分为五个维度：股东、顾客、员工、合作伙伴、社会。

主动性使命表述示例：

被动式使命表述示例：

联想的使命可以概括为“四为”：为客户、为股东、为社会、为员工。

为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。概括来说就是，让科技走近大众，走近我们每一个人的生活和工作；

为社会——服务社会文明进步。联想将一如既往地严格遵守中国的和其它已开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，积极参与科技、教育、环保、赈灾、体育等各种公益事业，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献；

为股东——回报股东长远利益。联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展；

为员工——创造发展空间，提升员工价值，提供员工工作生活质量。联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发展。

核心价值观

核心价值观就是企业共同做事的原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的精神标准。

核心价值观应该是最“关键的、重要的”，而且经得起时间考验的为数不多的价值取向。

核心价值观也不是以人们是否喜欢为标准，它应该是企业核心团队发自内心的价值取向。

价值观的提炼必须有跨越时空的想象力，并且还要有化复杂为简单的思维能力。要有一个100年的假设，我们在这里是为了什么？如果你已经拥有你所希望的一切，那还有什么样的理由让你还愿意留在这家公司工作？

范文五：企业文化理念体系

企业文化理念体系

一、战略价值观:

战略价值观是企业战略层面的价值取向。

(一)宗旨:航空报国,强军富民

“航空报国” 强调航空人要以中华民族的伟大复兴为使命, 以发展民族产业、振兴航空工业为己任,充分表现了航空工业的广大干部员工“立足航空,放眼世界,热爱祖国,献身祖国,发展航空 ,报效社会”的不懈追求和雄心壮志。

“强军富民” 是中航工业的不懈追求, 是对 “强大国防力量” 的庄严承诺, 是我公司 “富强国民经济”的宏伟抱负和“履行社会责任”的价值追求。

企业宗旨是企业创建与经营管理的意图与目的。 “ 航空报国 ,强军富民”是集团公司对自身经营活动进行更改而科学的分析后形成的具有明确导向意义的价值理念, 体现了航空工业企事业单位及广大员工的理想追求和品格风貌, 是中航工业集团公司存在于社会的主要目的、意图和志向, 是中航工业的最高理想, 彰显了航空人的历史责任、崇高使命和坚定信念。

(二)战略:两融、三新、五化、万亿

“两融” 指的是融入世界航空产业链, 融入区域发展经济圈, 就是改变过去封闭保守的思维,树立开放合作的观念。

“三新”是指中航工业的核心竞争力将由“资产、管理、技术”老“三位一体”逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”的新“三位一体” 。

“五化”是指推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展。 “万亿”就是要在 2017年最终实现经济规模挑战一万亿元的目标。

(三)使命:为世界发展贡献动力

“为世界发展贡献动力” ,是几代黎明人的一贯追求,它将引领黎明航空人志存高远, 抢占行业技术制高点,积极参与国际竞争,努力成为世界一流的动力供应商。

(四)愿景:成为国际一流透平机械动力科研生产基地

“国际一流”是指一流的技术、一流的管理、一流的品牌、一流的员工队伍、一流的企业文化。

“透平机械”是指带有叶片的动力式流体机械。

“成为国际一流透平机械动力科研生产基地” 的愿景为公司描绘了所要达到的预期效果。

二、运营价值观:

运营价值观是公司运营全过程的行为价值取向, 是公司和员工实现企业战略和策略的具体价值准则。

(一)制度观

1.制度至上理念

公司制度是公司省活力的第一来源,契约精神和忠诚态度是公司制度得以落实的基础。制度是公司所有人的行为准则,公司制度高于一切,制度面前人人平等,任何人都要服从, 主动自觉贯彻和执行公司制度,就是履行自己的岗位承诺。

2.效率唯一理念

公司要全方位贯彻效率唯一理念, 做到在制度制定上以效率为中心, 在收入分配上以效率为准绳,在价值准则上以效率为指导。

3.共赢理念

员工实现自身价值, 是企业更好更快发展的基础; 企业发展稳固, 是员工利益得以实现的条件。

4.敬业进取理念

敬业精神不仅是中华民族的优秀品质, 也是黎明公司评价、选择和使用员工的重要准则, 是员工操守和职业行为的基本准则。敬业进取的核心和实质就是勤奋努力。强调敬业进取, 必须做到德与能的内在统一, 必须忠诚事业、自强不息; 必须讲求团队协作, 维护团队利益。 5.等级差别理念

员工的能力差别导致分工的差别, 分工差别又导致收入方式的差别, 收入方式差别最终导致收入水平的差别。这一系列差别就构成了公司的等级理念。尊重人权, 承认员工的自主性,并不等于不承认员工在效率上的差别。等级是对人的效率的尊重,是以人为本的体现。 6.以生产力为中心理念

看一个企业制度是否具有合理性和科学性, 最基本的评价准则就是看它是不是符合生产

力发展的内在要求。生产力中心理念强调:是谁推进生产力发展, 就应该尊重谁。因为谁推动了生产力的发展,就等于推动了社会发展,是对社会发展有贡献的。

(二)经营观

1.诚信理念

诚信是企业兴旺发达的基础,是公司一切行为的准则和信条,是公司最大的无形资产, 是快速发展过程中必须亮出的名片, 是公司最终赢得客户、赢得市场、赢得长期可持续发展的自我选择。有效贯彻诚信理念必须做到以法律为基础,兑现承诺,讲求真实,处事公正, 做事公平, 坚持契约为基础的诚信, 信息非对称条件下的诚信, 完全考虑当事者利益的诚信。 2.主动市场理念

公司高效快速发展必须坚持主动的市场理念。员工在践行市场理念中, 要熟练驾驭价格、质量、效用、名牌、资源、服务、客户、文化、技术、销售等十大机制。在公司实施积极的市场战略, 融入世界航空产业链, 融入区域发展经济围的活动中, 以快速应变的观念应对市场自身业务能力的新要求,迎接市场经济不断变化的新挑战。

3.能动创新理念

公司的创新不是一种被动的行为, 而是一种内在的完全主动的行为和自主理念。公司创新的选择方向包括提升经营质量、扩展经营业务、促进经营方式重组、改变经营方式、生产方式、创新发动机产业以及强化思维创新等等。创新的需求来源于实践, 脱离实践的创新往往是空中楼阁,不具备实际意义。

4.比较优势理念

在专业化协作和分工中, 做自己能够做得最好的事情, 就是发挥自己的比较优势。企业比较优势是通过经营、管理、制度、体制、产品、技术、文化、队伍建设等方面的创新活动创造出来的。全方位地创造比较优势,就是增强整体优势与个性特色的有机结合。

5.与客户双赢理念

客户是企业赖以生存和发展的基础, 公司的生存和发展必须考虑客户的消费利益和投资利益。建立公司利益和客户利益共同发展的双赢格局,是公司可持续发展的重要策略。

(三)管理观

1.责任权利对称理念

赋予什么样的责任, 就应该拥有相应的权利和利益; 获得什么样的利益或权利, 就必须

承担相应的责任。

2.管理高效理念

不管什么管理模式, 只有可以切实解决问题并能带来收益的, 才是最佳的管理模式。要实现公司的管理现代化, 实现公司文化与中国传统文化结合、公司管理模式与公司个体状况相结合、管理成本和收益分析相结合。

3.互动理念

管理本身就是一个互动的过程, 管理者素质的提高与被管理者能力的增长要具有互动性, 双方要主动适应这种互动。我们倡导所有人都为别人着想,多进行换位思考。此外,员在考虑自身素质和能力提高的同时,要注重与团队中的其他人协同发展。

4.以人为本理念

公司倡导的以人为本的理念是以尊重人格为基础、以契约规则为前提、以和谐的日常管理方式为途径、以促进员工与企业共同发展的双赢策略为目的的制度管理。

5.管理适宜性理念

管理适宜性理念的本质是 “管理现代化 +公司适应性” 。公司管理思想、管理组织、管理方法、管理手段和管理人才的现代化,必须符合公司实际,与社会环境、思想观念、发展水平、经验积累和公司的实际财力、体制相适应,稳妥、分步骤地消化吸收,并通过再创新, 进行本土化改进和提升。

三、策略价值观

策略价值观是我公司在策略的价值取向和定位。

(一)理念:敬业诚信,创新超越

(二) 价值选择:富有航空人精神和黎明特色的企业文化是公司的核心竞争力; 透平机械制造技术是公司的核心技术专长; 高素质的干部队伍、专家骨干队伍、优秀的员工队伍是公司的核心能力。

(三)工作方针:建好班子,带好队伍,把仗打赢,科学发展

(四)工作标准:高质量,高效率,低成本

(五)工作作风:说干就干,干就干好,不达目的,誓不罢休

(六)协同原则:无边界工作,无缝隙链接,通力合作

(七)管理哲学:财气随人气旺而兴,人气随人心聚而旺

(八)人本思想:人首先是人权主体,人都是利益人,人都有公优缺点,人都是处于动态之中,人需要不断提升

(九)质量定位:质量是航空人的生命

(十)环境追求:人改造环境,环境塑造人

(十一)品牌认知:品牌即价值

(十二)攻坚信条:求实创新,执着宽容,精益求精,激情奉献

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