范文一：企业跟随战略探究

企业跟随战略探究

( 作者,曹 刚 张文涛 发表时间,2014年11月 )

论文关键词,跟随战略,利与弊,竞争力

论文摘要,在当今司空见惯的激烈的市场竞争中,我们常常发现有这样一种现象,当一种新产品、新的营销方法或新的经营战略取得成功后,有无数企业便会跟随领先者采取同样的行动。先发制人,固有其优势,而厚积薄发的后起之秀,同样能赢得竞争的胜利,关键是看运用是否得当。在分析我国企业跟随战略的基础上,提出了提高我国企业国际竞争力的发展方向。

1 市场跟随战略的基本现象及理论

美国市场学学者李维特教授认为,有时产品-模仿像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金,也就是说,市场领先者地位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品,虽然不能取代市场领先者,但因不必承担新产品创新费用,也可获得很高的利润。

以上说明,并非所有在行业中处于第二三位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复,最后可能无功而返,甚至一败涂地。也并不是实力或市场占有率低的企业就不会采取挑战战略。如果挑战者能够在某些方面赢得优势——如实现产品重大革新或是配方有重大突破,他们会对领先者采取挑战战略,否则,他们往往宁愿跟随领先者,而不愿对领先者贸然发动攻击。这种“自觉并存”状态在资本密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。

2 跟随战略与其他战略的区分

市场跟随者是实力较强但在目前条件下不具备采取挑战战略或虽然具备挑战的条件但认为采取跟随战略更有利的公司,他们在市场方面不是以领先其它品牌为目的,故其风险较小,不会像领先者一样冒很大的风险去开拓新市场,但其也会在适当的时候采取进攻的策略以壮大自己,或是在某些特定的市场上采取领先战略以保持在这一领域的领先地位。

与挑战者不同,跟随战略的含义与特点是当某一企业与行业领先者存在差距时,或实力很强但认为采取跟随战略对自身发展更有利时通过学习和运用与领先者类似的战略,改造企业自身的价值链,即包括从原材料采购、生产、销售到后勤服务、基础设施、人力资源和技术开发等所有价值活动的全面审视,弥补其中任何一个环节的不足,由此创造更大的优势,使之在竞争中立于不败之地的策略。

( 作者,曹 刚 张文涛 发表时间,2014年11月 )

3 跟随战略的利弊分析

3.1 跟随战略的有利之处

(1)减少财务风险。研制新产品、开拓新渠道、使用新的经营策略等,在市场前景不明的情况下,会有很大的财务风险。

(2)获取经验。先行者的脚步总会为后来人提供方向和经验。行业领先者在开拓市场的渠道上往往要做许多工作,比如教育客户,开发服务设施和培训等基础设施,有时还得忍受需求不确定、技术失败等风险,而且难免会犯错误。

(3)完善产品和服务,更好地满足消费者需要。任何一种新产品、

新服务、新的营销方法都不是完美无缺的,而跟随者的机会就在于比领先者以更快的行动去完善和改进,使之更符合消费者需要。

(4)进攻行业领先者的有力武器,尤其是在新兴行业中。必须承认,跟随战略取得成功的原因之一是由于领先者常常是一些很小的新企业,一旦它们建立了良好的市场前景,一些较大的企业会跟随进入,并以压倒优势的营销和广告战胜这些小企业。

3.2 跟随战略的弊害之处

(1)可能无法获得领先者已建立的优势,比如原材料供应、销售渠道、品牌、声誉等等。

(2)必须适应领先者制定的标准。领先者承担了高昂的开拓成本,目的是争得市场领先地位,为行业制定标准。

(3)易受行业领先者的报复。行业领先者对于追随者争夺它的顾客做法决不会袖手旁观。

4 跟随战略的新观点

我们在上面讨论的都是以竞争为本的战略思维,是在竞争层面上的战略理论,追求利润的游戏,各个企业必须时刻注意去适应其他企业的变化,做出恰当的反应,提升企业的竞争力。盲目的跟随,并不可取。但现在的经济表明,即使行业内也并非是零和、此消彼长,而是可以共同发展。企业战略管理的范式正在发生变化,一种新的“为

未来而竞争”的战略观正在形成。这种新的战略观,要求企业在面对竞争性挑战方面,具有更前瞻的眼光和更强的战略主动性,而不仅仅是适应和内部调整,在发现未来方面,它要求企业勇于预见、善于预见并积极构造战略架构,而不仅仅是定位和传统的战略规划,在动员起来面向未来方面,它要求企业更关注能力发展和资源积累,而不仅仅是能力配合和资源分配,在领先到达未来方面,它要求企业塑造新的产业规则、在核心竞争力方面领先、合作与竞争并重,而不仅仅是适应现有规则、在产品上领先或作为单个实体参与竞争。正如伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德在其著作《竞争大未来》中所概括的那样,这种新的战略观就是以不断创造与把握不断出现的商机为核心、进而创造光辉未来的战略。

范文二：金丝猴跟随战略

金丝猴跟随战略

金丝猴作为国内知名品牌，一直在市场开发过程中采取跟随战略：奶糖跟随大白兔、糕点跟随徐福记、果冻跟随喜之郎、10.5克五连包棒棒糖跟随阿尔卑斯??事实上，虽然奶糖的成功奠定了金丝猴的市场领先地位，但是后期跟进产品的不景气以及终端运作的乏力使金丝猴陷入了迷局??

上海金丝猴食品有限公司（以下简称金丝猴）采取的产品跟随策略，可以说是其步步为营、不断发展的法宝。在20世纪90年代初中期，金丝猴的发展迎来了如日中天的辉煌时期。然而，在金丝猴发展到一定程度之后，也如其他很多企业一样，面临着迈向更高台阶的新跨越和新挑战。并且随着市场的转型变化和营销手段的复杂多样化，尤其是自2000年以来，金丝猴的产品和品牌在市场上逐步呈现出有些“乏力”的态势。 就像很多的完美往往存在于某个阶段间一样，跟随策略的成功也有其特殊的阶段性。

第一阶段:90年代初,市场竞争相对简单产品比较单一;竞争形式简单,消费者感性而盲目;营销手段主要靠产品;市场特征是很不成熟甚至供小于求!

第二阶段:90年代中,竞争相对开始复杂;消费者感性大于盲目;营销手段除了产品也做广告;市场竞争开始有些激烈;

第三阶段:90年代末,竞争复杂激烈;消费者趋于理性;营销手段:产品+广告+终端;市场开始细分多变;

第四阶段:2000年初,竞争手段和形式多样;消费者追求实际利益;营销手段除了"产品+广告+终端"战术组合,单点已不能制胜;市场复杂多变;第五阶段:03-05年市场开始走向集中的成熟化;竞争淘汰残酷;消费者更注重不同渠道的购买便利和产品的口味、包装、品牌..营销手段趋于体系制胜的全面竞争

在阶段一和阶段二期间，金丝猴凭借敏锐的市场嗅觉和大胆的模仿生产及批发等销售策略，迅速地获得了由小变大、由大变强的发展。

而在阶段三，尽管当时的果奶市场竞争已经很激烈，但金丝猴凭借自身的成本优势和广告传播，继续保持着强劲的销售势头，并开始实施真正的产品拓展跟进策略，使企业赢得了超常的发展契机；进入20世纪90年代末，金丝猴从果奶产品过渡到啤酒、方便面等品类，企图获得更大的成功。但市场竞争此起彼伏，啤酒、

方便面等产品不断地遭遇碰壁，这让金丝猴慢慢地清醒，并缓过神来。但是同时发现，事过境迁、机会不在。经过痛苦的反省和变革，金丝猴确立了以糖果为核心，以小食品等为辅的发展方向。

2000年以后的市场营销方式和营销手段开始广泛化，各竞争对手不断地推出全新产品，而金丝猴依然采用了紧密的产品跟随策略，口味、甚至规格的开发，都以市场上成功的领导品牌为标杆，没有创新的跟随策略使金丝猴糖果在市场上反映平平。

就在阿尔卑斯糖迅速崛起、箭牌口香糖占据领导市场的同时，金丝猴陷入了捉襟见肘的困境。因为市场环境在变化，而金丝猴的营销手段却没有太多变化。抬眼望，当年同为果奶企业的乐百氏、娃哈哈等早已转行饮料，并大获成功，一直喊着“市场变我也变，市场不变我也变，我变引导市场变”的金丝猴则显得有些落寞和寒酸。

十多年来，金丝猴一直表现出平实、稳健的风格，“跟随策略”成为它步步向前发展的法宝。九十年代初、中期，大流通让金丝猴迅速从区域走向全国。然而，金丝猴并没有紧跟上市场和营销手段的转型变化，2000年之后其产品和品牌表现稍显乏力。 因此，习惯于“销售包干”的金丝猴，必须冲破市场的“表面繁荣”，通过产品创新、品牌塑造和渠道提升建立起适应新阶段的全面竞争体系。症状表现：金丝猴最初依靠模仿产品的“跟随”策略奠定其优势基础，后期营销手段虽然也随着市场环境的变化而变化，但变化速度明显滞后，与乐百氏、娃哈哈等当年在同一起跑线上的两个果奶竞争对手相比，显得十分单薄。

一、改变简单跟随 金丝猴未来发展的优势在于产品基础。首先，其价格定位为中低档，有一定的生产成本和规模做保障，在传统食品行业，价格就是最大的竞争力；其次，产品口味拥有广泛的消费认可度，能令大部分消费者所接受。金丝猴未来发展的劣势则是缺乏产品创新。现今消费者需求迅速变化，除价格、口味外，产品附加值如核心卖点、利益点、口碑、情感、包装、形状、口感等都具有重要作用。在产品生命周期不断缩短、竞争异常惨烈的情况下，金丝猴应该变被动应招为主动出招，增强产品创新能力，拥有自己的特色产品。症状表现：金丝猴由果奶起家，

后在糖果领域发展至辉煌阶段，其中奶糖可占到其销售总额的1/3以上。成功之后的金丝猴急欲扩大规模，先后涉足水、饮料、啤酒、小食品等领域，但都收效甚微；2004年推出的“大喜日子”系列和“尚果”礼盒系列也都是强压着推广上市，尤其是“尚果”至今仍有一定量仓库退货及经销商压货。

二、确立核心产品策略 糖果一直是金丝猴的主要赢利品类，2004年，金丝猴实现销售额7.8个亿，主销产品为奶糖和硬糖, 奶糖更是占到总销售额的1/3。但受到市场细分、竞争对手增多、外资新品类加紧推广、消费者习惯改变等因素影响，金丝猴糖果的赢利能力也不断受到威胁；与此同时，金丝猴大力投资的其他品类和行业则尚未在市场上有良好表现。核心品类赢利能力逐步下降，其它产品的依附地位暂时又不能很快改变与提升，这就是金丝猴目前的市场现状。金丝猴必须改变冗繁产品线齐头并进的局面，真正树立以糖果核心产品的发展策略。

消费者对金丝猴的品牌联想，首先先到的就是糖果。然近些年来金丝猴努力创造中高端的产品形象和品牌形象，但在消费者心目中根深蒂固的中低价档次的烙印已经很难磨灭和改变。另外，由于金丝猴目前产业庞大，多家工厂分散在全国各地，管理难度也在逐步加大，用一个品牌包打天下，如果一个分支机构的产品出现严重质量或信誉问题，一旦应对不当，就很可能会“蚁穴溃长提”，让金丝猴苦心经营的品牌资产毁于一旦。事实上，无论从产品经营的角度，还是品牌经营的角度，金丝猴的操作方式都存在很多的商榷之处。没有一个品牌对消费者来讲是永远的“灵丹妙药”，金丝猴品牌的摊薄与透支、忠诚度与吸引力的降低，实为金丝猴必须正视的隐忧。

范文三：蒙牛的跟随战略

蒙牛的成功之道：跟随战略

实力相对较弱的企业，为了尽快赶上领先的企业，经常采取“跟随战略”，即选择一个跟随对象，然后在产品、定价，甚至包装等方面模仿领先企业。这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。蒙牛在起步初期，就是以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。

1999年初蒙牛初创之时，资金只有1000多万元，力量非常弱小，在乳品业微不足道。同时，生存环境非常恶劣，根源在于牛根生。然而，还是因为牛根生，蒙牛采取了正确的战略，在随后几年发展中，捷报频传，迅速成长。

战略一：放低姿态，避免和伊利直接冲突

牛根生是被伊利“驱逐”的战将。蒙牛的管理团队，几乎都是从伊利“叛逃”的。这在伊利看来实在是“大逆不道”的行为。伊利打压蒙牛，既是为了出气，也是一种震慑，稳定住自己的人马，防止更大规模的“叛逃”。所以，蒙牛从一诞生，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些运奶车半路被人截住，牛奶被当场倒掉；蒙牛做的户外广告牌，刚树立起来就被砸坏好几块。

牛根生是智慧之人。他明白一个道理：这种事情即使是犯法，蒙牛也很难拿到证据。即使拿到一些证据，以当时蒙牛微弱的地位，也没处说理。如果对着干，矛盾会更加激化，结果可能会断送了蒙牛的性命。唯一明智的做法就是“忍耐”。

为了减少冲突和避免不必要的麻烦，当然也是为了保护自己，牛根生很快制定了“三个凡是”政策：

第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方，蒙牛不建奶站；

第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；

第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。

这些“井水不犯河水”的保护措施，区分了蒙牛和伊利的利益，大大避免了直接冲突。 战

略二：暗渡陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌”

忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌当然是伊利，蒙牛当时还名不见经传，连前五名也进不去。但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大!

蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，“向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二晶牌!”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙古乳业的第二品牌。

蒙牛还在冰淇淋的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习!”的字样；有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。蒙牛表面上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上是为自己做了广告，默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙古无人不知的大企业的“势”，出了自己的“名”。

这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意”，这对初生的蒙牛来说非常重要。

战略三：并驾齐驱，创造“乳都”的概念

蒙牛的“内蒙古第二品牌”的创意使用的时间很短，在业绩突飞猛进真的成为第二品牌之后，就很少使用了。这个时候再使用这个创意不仅不能借伊利的“势”，还会平白地灭了自己的“名”。

在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。

2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告——“为内蒙古喝彩·中国乳都”。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

“乳都”的概念是一个创新，这不仅有利于蒙牛和伊利，而且对内蒙古的区域经济战略也是一个很好的提升和宣传，蒙牛把自己的命运同整个内蒙古经济的腾飞牢牢维系在一起。同时，在国内其他区域市场，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗(虽然蒙牛后来的多数奶源不在内蒙)，从而把自己和光明、三元等品牌隔离开，给了消费者一个很好的想象空间。“乳都”概念的提出，突出了内蒙古乳品品牌在全国的地位，而蒙牛作为内蒙古最好的乳品企业之一，同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛与伊利相比还是有一些差距的。

战略四：挑战第一

很多跟随战略的实施者的最终目的是为了实现反超，在实现反超之前要耐心，但是一旦机会成熟就要主动出击。与伊利相比，蒙牛的发展思路与战略操作也有许多惊人之举。

在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资，为蒙牛超常规发展奠定了基础。2003年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满。2004年，蒙牛成功在香港地区上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。

2005年初，蒙牛斥资3亿元修建的日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地。酸奶是一个发展潜力巨大的产品，蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式，就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。2005年，蒙牛又成功赞助“超级女声”，在乳品行业独领风骚。2005年1月到6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比去年同期增长了2．7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。

从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的晶牌，同时避免了强大竞争对手的打压。当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成为全国第二。此时的蒙牛已经不仅是内蒙古的第二品牌，而是全国的第二品牌，而且发展势头很猛，后来居上，超越伊利已经为时不远。

（资料来源：卢强，《从蒙牛VS伊利看企业跟随战略》，《商智资源》网页http://www. sowit.net）

思考讨论题：

1、蒙牛成功的关键因素是什么？

2、分析企业实施跟随战略的适用条件及其风险。

3、蒙牛把握外部环境的机会、规避风险的成功之道给你什么启示？

范文四：跟随创新_当前我国开发应用软件企业的创新战略

() 文章编号 :100724945 20010220038203

跟随创新 :当前我国开发应用软件企业的创新战略

方 润 生

() 西安交通大学管理学院 ,陕西 西安 710049

摘要 : 针对中国加入 WTO 后 ,国内软件企业将面临更为激烈的国际竞争 ,分析了我国软件业与发达国家软件业之间的

优 、劣势 ,认为我国应用软件企业应采取跟随创新战略与国际软件企业进行竞争 ,并提出了有效实施跟随创新战略应具

备的两个基本条件 .

关 键 词 : 企业创新战略 ;跟随创新 ;应用软件企业

中图分类号 : F273. 1 文献标识码 :A

我国加入 WTO 后 ,发达国家知名软件企业凭借其 据库等系统软件由于没有国界和地域的限制 ,国外大 优势和实力 ,其产品和服务必将大举进军国内市场 ,这 软件公司能够凭借其长期积累的研发优势以及全球化

的市场规模而一统天下对势单力薄的 、处于起步阶段的我国民族软件业来说 , . 与系统软件相比 ,应用软件由 无疑要承受巨大的竞争压力. 是拱手相让还是奋力相 于其核心技术要与应用国使用者的管理理念 、文化思 争闯出一条适合自己的发展之路 ,国内每个软件企业 想和民族习惯等特性相适应 ,因而具有鲜明的本土化 都将面临严峻考验. 拱手相让 、不战而败 ,显然是没有 特征 ,其适用范围和市场规模较系统软件要小得多. 能 出路的 ,唯有面对挑战 ,进行战略性的思考 ,制订出有 否全面准确地理解不同国家和地区用户的不断变化的

需求并及时作出有效反应 ,是应用软件企业成功的主效的竞争战略 ,借风行船 ,才能与国外企业同台共舞 ,

要因素.在激烈的竞争中迅速壮大 ,闯出中国民族软件业发展

的成长之路.目前 ,国内软件市场已经具备了一定的产品方向

和市场能力 ,系统软件 、中间软件和应用软件三大类型

1 软件产品也已呈现出明显的发展特点. 据统计,19961 我国软件业与发达国家软件业的优

,1999 年在我国市场三类软件中 ,系统软件的市场份 劣势比较

额最小 , 平均市场占有率 10 . 7 % , 国产化率只 有 13 .

4 % ;中间软件其次 , 平均市场占有率为 22 . 8 % , 平均要想与抢滩中国市场的国际软件进行竞争 ,必须

国产化率为 15 . 9 % ;只有应用软件占有较大的市场份 首先弄清楚外国软件企业的产业优势和运作模式 ; 其

额 ,平均市场占有率为 66 . 5 % ,且国产比率相对较高 , 次从中国市场的需求特性中去发现外国企业的弱势 ,

为 42 . 9 %. 从这些数据可以看到 , 目前我国软件企业 并从其弱势中找出我国软件业潜在的优势所在. 根据

这个思路制订出我国软件企业的发展战略 ,可以使我的发展重点主要集中在应用软件上. 这是因为 , 一方

面 ,我国的计算机基础和技术水平与发达国家差距较国软件企业迅速占据有利的生存空间 ,参与竞争 、求得

发展. 大 ,在系统软件方面不具备优势 ,更为适合应用软件的

发展 ;另一方面 ,国内巨大的市场为应用软件的发展提 在国际软件行业 ,操作系统和大部分应用软件的

核心技术都是以美国为代表的西方国家的大公司所掌 供了广阔的空间. 因此 ,国内应用软件企业采取与国际

握 ,而我国软件业由于起步晚 ,基础研究薄弱等原因 ,软件企业合作的方式 ,引进其核心技术并迅速进行扩

这两个方面在国际竞争中都处于劣势 . 操作系统和数展创新 ,通过提高软件的适应性水平来提高企业竞争

收稿日期 :2001201205

() 作者简介 :方润生 19632,男 ,湖北武汉人 ,西安交通大学博士生 ,中原工学院副编审 .

第 2 期 方润生 :跟随创新 :当前我国开发应用软件企业的创新战略 ?39 ? 力 ,是国内应用软件企业在技术上快速跟进 、高能聚焦 略并不断进行扩展创新有直接的关系 . 而能否给一般

跟随创新者带来较长期的创新效益 ,即普遍的有效性 , 一点突破 ,从而在市场上实现分享较大市场份额的一 则往往与跟随进入的新市场所属的产业发展状态以及 种有效的发展战略. 这种战略的核心就是跟随创新战 2 创新产品所属的生命周期有关. 跟随进入新兴产业 略 . () ( 比如应用软件产业就会比跟随进入传统产业 比如

) 机械加工产业的获利周期要长 . 相对而言 ,在创新产 跟随创新战略的有效性分析 2 品的成长初期跟进就比在其成熟后期跟进要有利得

在同一创新竞争中 ,企业的创新行为通常可以分 多 . 因此 ,在进行跟随创新战略决策时 ,首先考虑产业

因素 ,选择新兴产业中处于发展初期的细分市场的领 为三类 ,即领先创新 、跟随创新以及放弃创新. 创新竞 先创新产品作为跟随目标 ,是保证跟随创新战略长期 争下新的市场状态只与前两种企业有关 ,而放弃创新 有效的重要保障.

则意味着与新的市场机会无缘.

对于领先创新的企业来说 ,开创一个新市场具有

许多不确定因素 ,其创新实现的最大风险主要来自于

3 企业有效实施跟随创新战略应具备 用户的消费冲突 ,即创新产品能否得到用户承认而逐

步形成新的市场 ,使开拓者投入创新的高额成本得到 的条件

市场的补偿和回报. 对于跟随创新的企业来说 ,一旦发

在新兴产业众多的创新产品 、甚至潜在的创新产 现领先创新企业通过创新开拓出的新市场具有广阔的

品中 ,能有效地识别或预测有市场前景的创新产品且 前景 ,其跟随进入这个新市场的风险相对来说就要小

能迅速地实施跟随创新取得市场丰厚的回报 ,并非易 得多.

事 . 它需要采取跟随创新战略的企业必须具备较强的任何一项创新产品的变化和发展总是一个逐渐完

需求预测能力 ,相关领域创新信息的收集 、处理 、利用 善的过程 ,其生产过程也会逐步达到规范化 ,使外界模

的能力 ,产品模仿能力 ,创新活动的组织和实施能力. 仿变得越来越容易. 大量的事实证明 ,创新模仿是难以

其核心的能力体现为创新超越能力. 避免的. 对于模仿者来说 ,谁模仿得越好 、越快 ,谁的受

3 . 1 建立跟随创新战略的能力结构 益就越大. 因此 ,就一般企业而言 ,早期跟随策略可能

要顺利实施跟随创新战略 ,跟随者首先要建立起 是最优的. 因为其进入新市场的决策的有效性取决于

能促进跟随创新战略有效运行的核心能力结构 ,即以 怎样尽快地克服由消费者和创新领先者决定的双重进

创新超越能力为核心的企业能力结构 . 其主体层次如 入障碍. 成功性大的产品往往要花费较多的开发时间 ,

图 1 所示.跟随者产品进入市场越晚 ,市场中的创新产品就会被

信息利用能力改进得越成熟 ,其可能的市场剩余份额也就越小 ,而要 需求识别能力 市场跟进能力 获得成功所需的企业 R &D 技术水平和市场销售技术 产品模仿能力 水平必然会更高. 由此可知 ,能否尽可能早地辨别出领 创新超越能力 知识学习能力

知识创造能力 先创新者开辟的新市场的开发潜力 ,并能够迅速配置 产品创新能力 企业组织能力 创新产品所需的关键资源 ,成功地实施创新 ,是跟随者

能否获取较大创新实现效益的关键. 图 1 跟随创新的核心能力结构 采用跟随创新战略时仅仅停留在模仿的水平上是

不够的 ,因为创新产品一旦在市场上被普遍模仿 ,那么 一般来说 ,创新超越能力强 ,意味着跟随创新企业

就意味着模仿的收益将趋于零 . 跟随创新战略要求跟 具有快速的技术搜寻与积累能力以及扩展创新能力 ,随进入者既要模仿领先创新者初期创新的技术和产 在与领先创新企业开展市场竞争时 ,有可能获得较为 品 ,更重要的是还要在学习和模仿的基础上积累其关 稳定的细分市场份额. 企业的市场跟进能力与产品创 键资源 ,不断进行扩展创新 , 以增强创新产品的适应 新能力是相辅相成的两种能力 . 跟进能力是创新能力 性 ,减少消费冲突 ,这同时也会增加后续其它企业模仿 发挥的基础条件 ,而创新能力是跟进能力的有效提升. 的难度 ,可以有效地获取创新产品细分市场的较大份 两种能力的协调和匹配是顺利实施创新超越的前提 . 额 . 若跟进能力强而创新能力弱 ,则跟随企业会始终落后

有关实证研究表明 ,跟随创新战略能否给企业带 于领先创新企业 ,在领先企业具有产品信誉优先和获 来创新实现效益 ,通常与跟随者是否采取早期跟随策 取最大超额利润优先的竞争优势状态下 ,跟随企业难

郑州纺织工学院学报 2001 年 第 12 卷 ?40 ?

以获得稳定而有利可图的市场份额. 而跟进能力弱则 ,其只能来源于企业内部各种优 竞争取向和市场时效

无论创新能力有多大潜力都会极大地制约企业创新能 势资源的整合 ,若无丰富的企业关键资源 、尤其是产品 力的发挥 ,难以实现创新超越. 关键业务流程中的关键资源 ,则在稍纵即逝的市场机

3 . 2 培育关键业务流程的关键资源 遇面前 ,企业跟随创新的核心能力就难以迅速形成. 因

企业具备了较强的创新超越能力 ,使其分享新市 此 ,对那些身处新兴市场的企业来说 ,平时注意培育企 场稳定的细分市场份额成为可能. 而企业创新成功的 业产品的关键业务流程中的关键资源 ,是立足于现在

市场实现 ,还有赖于企业创新能力与企业关键业务流着眼于将来市场竞争的一项必不可少的基本任务 . 程的结合以及企业关键业务流程中的关键资源的长期 结 语 4 培育. 这里包含了两层含义 . 其一 ,跟随创新所需的核

心能力必须与适宜的产品形式相结合 ,才能相得益彰 , 我国应用软件企业若采用跟随创新战略与实力雄

厚的国际软件企业进行竞争 ,不仅能够通过竞争 、学习 产生有异于领先创新企业产品的特色 ; 而企业产出品 和掌握国外先进的软件核心技术 ,提高自身的技术水 的性质和特征通常是由企业的关键业务流程确定下来 平和开发能力 ,而且通过扩展创新还能极大地发挥自 的 ,跟随创新的核心能力必须与企业关键业务流程发 己对本民族传统和文化变迁的深刻理解以及对用户需 生联系. 其二 ,企业的竞争优势通常产生于企业的关键 求迅速有效的反应能力 ,形成竞争优势 ,从而分享稳定

而有利可图的创新市场份额 ,为民族软件企业进一步 资源 ,即那些在市场竞争中有别于竞争对手的 、具有特

3 的发展奠定基础. 色的企业资源,一定产品的关键业务流程所配置的

企业关键资源 ,往往决定了该产品的市场竞争力 ;作为

具有特定内涵的跟随创新核心能力 ,具有明确的市场

参考文献 :

() 中国工业经济研究 ,2000 , 8:54 - 57. 1 王 聪 ,李 军 . 我国软件产业发展的现状 、问题与对策 J .

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方润生 ,李 垣 . 企业关键资源有效配置的循环型模式 J . 经济经纬 ,2000 , (6) :30 - 33. 3

The Follo wing Innovation :Innovation Strategy

of China ’s Application Soft ware Companies at Present

FANG Run2sheng

( College of Management ,Xi’an J iaotong University ,Xi’an 710049 ,China)

Abstract : China’s entrance to the WTO will bring impact on national software companies in the face of great interna2 tional competition. The paper analyses the advantage and disadvantage of software companies between our country and de2 veleped countries ,and states that the following innovation strategy should be adopted by China’application software companies in order to compete with international software companies , subsequentely ,the two foundamental factors of following innovation strategy which is enforced effectively are put forward in the paper .

Key words : innovation strategy of enterprises ;the following innovation ;application software companies

范文五：蒙牛的跟随成长战略

蒙牛的跟随成长战略

李志刚

企业的创立可以归结为市场驱动、政府驱动、项目驱动、资金驱动和技术驱动等不同形式，蒙牛的诞生在很大程度上得益于事业驱动型的企业家精神，蒙牛的成长与有效的战略组合设计和运用不可分割。从蒙牛的个案中我们可以总结出一些有意义的战略逻辑，其演进规律对现实企业的成长具有一定指导作用。

蒙牛的产品形象

强调了产地优势、天然品质，与航天事业的结缘，又在一定程度上提升了消费者对于产品科技含量的联想和信任。

孕育　资源吸附战略

企业发展必然要经历从小到大、从弱到强的过程，而新建的小企业往往存在资源劣势：无资金、无技术、无厂房、无渠道、无人员等，这就很难取得规模、范围、经验和学习效应。企业创立时的这些劣势会加大其成功的难度，资源不会自动聚集到它的周围。而蒙牛有效地突破了这些局限：创始人牛根生具有多年的乳业运营经验，构建了极强的网络关系体系。牛根生的进取心和胆魄以及优异的企业家精神，使得这一网络得以存续和加强。正是以牛根生为核心的创业团队的吸附力，聚集了可观的资源要素，使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、渠道通路等优势。

蒙牛的诞生是一种裂变，它从母体——伊利公司获得了给养。伊利的成功经验和失败教训是一笔财富，一定意义上说，伊利是蒙牛的孵化器。

蒙牛的快速发展引起了企业界和学术界的广泛关注，对其的评价也是百家争鸣。但由于各种原因所致，对企业发展史和重要事件的介绍占据了很大比重，从理论上、战略逻辑上对蒙牛现象加以论证方面则有些欠缺。其实，蒙牛不是特殊的偶然现象，它的成长和发展是一系列组合战略运用的结果。

诞生复制模仿战略

创建之初，蒙牛的产品和工艺与伊利并没有多大区别：它们的设备供应商相同，渠道销售模式类似，牛奶和包装原料等亦无多大差异。当时，伊利的产品质量和声誉家喻户晓，

蒙牛针对行业内的主导企业进行复制模仿成效显著。

问题在于，眼见身边一头蒙牛在起步，处于同一地域的伊利怎会无动于衷？企业之间的合作是可能的，但竞争更是不变的真理。伊利等企业当时没有采取遏制蒙牛的战略或其战略实施效果不佳，可能存在以下原因：一是乳业市场发展迅速，其他大企业忙于扩张市场份额而无暇它顾。从利润最优考虑，没有更多闲置资源投入到应对蒙牛。二是即使足够重视蒙牛，也有相应资源可供调度，但蒙牛提供的是略有差异的模仿产品且份额较小，如使用价格战报复，则会导致大

企业损失更重：如使用研发类似产品报复，则会导致自我竞

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争和利润分流；如掐断其原料来源和挤占渠道空间，则难度更大，因为蒙牛在此方面具有极大的吸附力。如此看来，大企业的最优

选择就是容忍蒙牛的壮大，因为其容忍成本要小于报复成本。

对于行业内的大企业来说，蒙牛的产品具有替代性和相似性。如无相似性，大企业就可以组建新品事业部来遏制；如无替代性，大企业就能够用“战斗品牌”报复而不用担心自己产品的自我替代。乳品行业市场份额相对集中于几家大企业，这也导致其报复成本偏高。所有这些竞争互动因素都有利于蒙牛的生存和发展。

学步免费搭乘战略

从最先进入市场的生产者所创造的市场机会中获利，从而尽量降低自己的费用，这种具有“借势”色彩的搭乘战略在蒙牛得到了很好体现。蒙牛在创建之初，就提出了“为民族工业争气，向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”的概念，并利用各种渠道广泛宣传。通过与伊利的捆绑，成功的利用了其知名度和美誉度，在最短的时间内打响了蒙牛品牌。再有，蒙牛推出公益广告——《为内蒙古喝彩?中国乳都》。它把内蒙古最强势的明星企业搬上广告牌，既宣传了内蒙古企业团队，也借势展示了自己形象。免费搭乘战略为蒙牛节省的不仅是时间和金钱，它也体现了蒙牛的智慧和胸怀。蒙牛把自己融化在区域经济大局之中，以“强乳兴农”为己任，成功的与内蒙古这一地域品牌嫁接。

点，是典型的“杠铃型”。蒙牛让度的是自己的核心资源：管理、经验、技术和文化等，收获的是快速、大规模的产品上市，从而创造了“先有市场、后有工厂”的奇迹。蒙牛的奶站基地、运输车辆和员工后勤系统都外包给了其他主体运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，公司只专注于自己最擅长的事，其它的就由那些更有效率的外部专家去做。资源外取战略强化了蒙牛的核心业务，补足了短板，催生了规模快速膨胀。

上道　资源外取战略

资源外取也叫业务外包，是指企业在关键环节保持和发展自己的核心能力，在次要环节则借助其他企业来完成，并以此塑造企业的整体竞争力。该战略强调整合各具优势的企业，构建相互支持、相互补充的网络系统，使企业获得经营活动所必需的资源，扩展生存和发展的空间。

蒙牛在创建时，承包、租赁、托管了一批内蒙和其它地方的乳制品企业，并派出自己的管理人员和技术骨干进行技术改造和设备更新。蒙牛出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，从而把别人的工厂变成了自己的车间，这种不做资产转移、只是合作为我所用的运作方式，具有“两头在内、中间在外”（研发与销售在内，生产加工在外）的企业组织特

成长　柔道战略

柔道战略是指避其锋芒、放弃正面直接对抗的行为模式，其核心是理解竞争形势并将对手的力量转化为自身优势。与行业内的乳业巨头相比，蒙牛在初建的几年内无论如何都处于弱势地位。想要在激烈的市场竞争中安身立命，蒙牛就要占据有利的位置。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理。它甘做跟随者，尊崇伊利为老大哥的言行为自己赢得了扩充实力的宝贵时间。柔道讲究的是三个原则，即移动、平衡和

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杠杆借力。

移动：在竞争初期情况变得明朗之前，移动往往是至关重要的成功因素。

蒙牛没有大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对手围剿进攻；它没有在其他企业擅长的领域展开激烈争夺，而是打破原有旧规则，创建并主导了新的竞争领域“利乐枕”市场，从而重定了市场标准，改变了既有模式。在此期间，牛根生提出“飞船定律”，全力追求快速发展。在保证内部团队成员认同一致的情况下，抓住有利时机在移动躲闪中迅速扩张，并积累了可以与大企业抗衡的力量。

存和建立优势，但要取得行业内的主导地位，最终要靠杠杆借力。

借力：利用对手的合作伙伴，抓住其弱点，让其感觉与你合作利益更大。蒙牛通过让利，成功的从伊利手中转移了包括奶源、经销商和外国设备、包装原料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系。通过引进和安装更先进的工艺设备，提升效率，使得其它大企业原有的资产优势变为劣势。参加ＡＰＥＣ会议、介入“神舟五号”载人航天事件以及“非典”率先捐款和香港上市等表明，蒙牛具有极强的机会获取能力和借势逻辑思维。

运用柔道战略是为了以小搏大，生存、发展并取得最终胜利。该战略要求企业有自律性、创新性以及混合运用技巧的灵活性。只有具备这三个特质，实现移动、平衡和借力的动态演进，才能说领悟了柔道的精神。蒙牛的案例说明使用此战略要满足以下条件：第一，集中资源，保持对核心业务的专注，避免多元化；第二，要总是处于进攻状态，从而界定规则，争取主动权；第三，积极争取外界资源，整合一切能为我所用的要素，搭好平台；第四，创新进取，打破惯例，开发新的竞争领域；第五，有胆魄，敢冒险，勇于承担后果。

壮大　相扑战略和威慑战略

运用进攻性的定价信号恐吓对手，运用进攻性的生产能力信号阻止对手扩张，运用恐惧、疑心和不确定战术使惧怕风险的客户和伙伴处于自己掌控之中，这就是相扑战略和威慑战略的精髓。相扑是实力雄厚的大企业的特权。蒙牛已经成长为颇具竞争力的领跑牛，资源的约束不再是问题，现在正在锁定竞争对手，在投资上超出对手，使其无法效仿跟随；锁定合作伙伴，掌握关键资源，使其谈判能力降低。与摩根、鼎辉、英联三家战略投资商的合作，吹响了进军国际市场的

Ｆｒｏｍ　ｉｍａｇｉｎｅｃｈｉｎａ

号角。它在通过战略调整（投入沉淀成本）来有意减少战略选择的数量，通过战略联盟获取互补和协同效应。在对竞争者加以威慑和与其正面较量中，它增加了主导产业走向的承诺力量。壮大了的蒙牛不再遵循别人的逻辑了，它在极力塑造新的、利于自己的产业规则，并随着形势变化学习、适应、改变和掌握运用着这些规则。

在乳业中淘金，

蒙牛的战略优势为投资者带来了回报。

平衡：当企业规模扩大到一定程度，对手开始关注并准备发动进攻时，就到了运用平衡原则的时候。蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模仿、学习和联合伊利的过程中，在促进乳业全面发展、避免针锋相对的拉锯战或升级战中，蒙牛保存了实力，积蓄了力量。移动和平衡足以生

持续前进　价值创新战略

蒙牛伴随着一系列的经营模式创新、营销创新而成长，其成长过程也是一个创新过程。其中，较为关键的是价值创新战略的适时适度应用。价值创新是指努力超越现有产品或

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服务的价值标准，使新产品或服务的价值曲线显著不同于与以往产品或服务的价值曲线，从而提供差异化的价值。价值创新战略关注顾客需求胜于关注竞争对手，其宗旨是为顾客创造更多新的价值。该战略能够主动创造新市场，为企业经营开辟新的更广阔的空间。

蒙牛清晰的把握了国内乳业市场的发展态势：民众虽然意识到了牛奶的重要性，但购买力还是一个问题。考虑到包装材料在产品成本中占较大比重，同时，此种包材在产品消费后没有其它可挖价值，因此，蒙牛对液态奶内包装进行了率先更新：引进在国外早已过时的“利乐枕”包装并加以中国化。这种包装的保质期要短一些，但与国内其它企业普遍采用的“利乐砖”包装相比，大大降低了产品成本。从顾客价值和需求出发，推出新产品和界定新领域，蒙牛在利乐枕产品中先声夺人。后来，蒙牛为增加消费者搬运整箱牛奶的便利性，又首次主动在外包装上安装了手柄。此两项仅是在包装上的价值创新，关于产品和服务的系列创新更是蒙牛强调的重点。最近，蒙牛领先推出的“营养早点到”早餐奶，可以说是另外一种产品再细分和价值再定位的创新。

结语　赢在执行

相对其他竞争者而言，蒙牛的成功以行业知识和经验为依托，以市场增

长态势延续为条件，以营销和生产创新为动力，以机会把握和声势营造为催化，以注重总结、学习和团队和谐为根本保证。但在这些要素背后却蕴含着一组战略逻辑，企业完全可以凭借高超的战略设计能力脱颖而出。当然，单一的优秀战略并不罕见，罕见的是实现多个此类战略的连续性、转换性和一致性。蒙牛所在行业的大企业应该说都不乏战略，而且也不好说其战略的优劣，这些企业间的绩效差异在于执行力，在于战略的坚持、实施和贯彻。而执行力的构建又是一个庞大的编辑　韩天放

到未知的空间寻找奇迹

焦孝民

蒙牛的高速成长堪称中国民营企业在不确定时代成功把握机遇的成功典范。回顾蒙牛的发展史，我们就可以清晰地看到一个企业是如何通过重新审视充满变化的外部竞争空间，整合企业内部生产经营过程，从而找到机会并奇迹性发展的。蒙牛的老板牛根生最初只看到了眼前的竞争对手怎样、品牌如何、如何打入市场，后来他发现实际上自已以前一直没有从根本上去考虑自身生存空间中的布局、条件与机会，思维空间没有打开。他认识到像蒙牛这样的企业首先应该利用自然之恩惠去发展企业，也就是利用“天苍苍、野茫

茫、风吹草低见牛羊”这一草原的自然优势。他说：“以前我们总是在政府的引导下把草拔掉种粮食，结果农牧民都发展不起来；于是政府又倡导退耕还草，政府鼓励牧民养牛养羊，结果牧民全部去养牛羊了，没有人养草，牛羊把草根都吃掉了，于是土地开始沙化。

牛根生发现政府急需改变的是观念，是如何鼓励牧民养草的问题，于是

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