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范文一：设计进度管理办法
XXXXXX 建设有限公司 设计进度管理办法
1、目的
通过本设计进度管理办法，规范本部门各专业设计进度管理之标准；统一管理措施和工作方法，来督促各范畴设计单位按计划完成设计图则，对设计进度计划进行有效地过程控制，从而确保各项设计进度按照合同约定的期限及预订的计划目标去完成。 2、适用范围
本办法适用于XXXXXX 建设有限公司建设与管理的澳门大学横琴校区项目。 3、职责
3.1、技术协调管理部经理全面负责本项目各标段总进度计划的管理工作，定期检查、跟进实际进度与计划进度是否存在偏差，若存在偏差，采取相应措施解决偏差，当部门追赶设计院设计进度效果不明显时，向公司建议解决办法和措施，纠正偏差，监督进度计划的实施情况。
3.2、单项负责工程师根据本工程项目的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制设计进度计划，经部门或公司主管领导审定后，发合约部用于签订合同，单项负责工程师根据已签合同进度计划编制调整的设计进度计划报业主方。
3.3、单项负责工程师对设计单位正在实施的计划进行全过程监督、检查，经常性的、特别是对节点阶段的计划实际进度是否按计划要求完成进行检查，对出现的设计进度滞后、偏差原因进行分析，提出采取补救措施或调整、修订原计划，直至项目计划工作完成。 4、程序
4.1、项目设计进度计划的编制和审批
4.1.1在公司对设计单位的招标前，负责工程师编写设计进度计划，设计进度计划由部门经理审核，公司主管副总经理审批后，发合约部用于招标，签订合同。
4.1.2负责工程师按合约部与设计单位签订的设计进度节点时间，根据工程部施工进度计划相关项目开工节点时间的需要，编制报业主设计进度计划。
4.1.3设计单位与我司签约后（或已发委托书），由合约部牵头组织与设计单位的第一次工作会议，会上技术部对设计单位的设计进度进行交底和沟通，使设计单位能够充分理解公司对各项设计进度的管理意图，并要求设计单位在七天内编制并报送符合合约节点时间要求的详细设计总进度计划、阶段性设计进度计划、
设计进度作业计划及相关措施方案（细化到每月、每周计划，人员计划等）于我司。
4.2、技术部组织工程师对设计单位提供的设计进度计划方案进行会审，对有异议的地方要求设计单位修改计划，包括：
4.2.1设计总工期是否与合同时间一致；
4.2.2设计计划方案中的目标（即阶段性节点时间）是否与合同约定一致；
4.2.3所计划投入的设计人员资历、人数能否达到完成任务的要求；
4.2.4设计单位对各专业人员的工作安排是否细化到每天，每周去控制等。
4.3、设计进度计划控制的措施
要求设计单位提供设计资质认证等文件复印件，提供参与设计的负责人，各专业工程师的资格文件复印件和联系电话、电邮等。
4.3.1对整个项目进行分块责任划分，落实给技术部各专业主管工程师，明确责任和职责，建立信息收集反馈系统。
4.3.2按设计院的阶段性节点目标，技术部定期或每周派员到设计院检查设计中间成果。
4.3.3设计图则交到澳门顾问审核时，技术部派人去顾问公司协调与设计院沟通，及时解决设计审核问题，并督促顾问尽快签署。
4.3.4定期组织设计例会和专题会议，检查设计院阶段性设计或成果完成情况，为设计单位解决设计过程中我司协调和解决的问题。
4.3.5要求设计院按节点控制时间定期提交中间成果文件，主管工程师对中间成果与进度计划对比，评估设计进度的完成情况，若有滞后计划的情况，向设计院发公函要求其采取措施追赶设计进度，确保节点设计成果的按时正式提交。
4.3.6若设计进度发生较大的偏差，要求设计院制定并提交加快设计进度的措施方案于我部，技术部审核设计院加快进度措施方案并提出审核意见，要求设计院修改并重新提交。
4.3.7按照设计合同规定的条款，主管工程师可采取各种手段和措施，监督设计院加快设计进度，督促设计院按期完成阶段性设计成果。
4.3.8按合同规定的要求，对于设计院不能按时完成设计成果的拒付设计进度款。
4.3.9按合同约定的奖罚条款，对提前完成设计计划者予以奖励，对延误设计计划者按规定给予罚款处理。
4.3.10建立设计进度周报制度，每周向公司领导，业主汇报周设计进度进展现状，提出存在影响设计进度的问题，拟采取解决办法和方案，下周设计工作安排，以此报表为依托对部门的设计进度管理工作进行每周的总结和下周的计划，推进和有效控制设计院按设计计划去工作。4.3.11建立设计进度月报制度，向公司领导汇报月设计进度完成情况及现状，提出存在的问题及拟采取的解决方案，下月设计工作安排等。
4.3.12在设计过程中还重点对以下节点时间进度控制，以有效推进设计按计划进行：
（1）在方案设计阶段，严格按设计进度计划的时间期限控制与业主用家的交流时间，要求业主（用家等单位）的审图意见一次性在规定时间内提完，对于在规定时间之外提的意见一律放在下一阶段的设计中去修改和调整。
（2）在初步设计（或基本计划）及施工图设计阶段，严格控制对审批意见的修改，向设计院发函明确并在实际操作中按规定时间内（澳大项目12天时间内）的审批意见就进行设计修改，对于超过12天以外的审批意见，除条例性（国家强制性条款）外，其余意见一律放在下阶段进行修改，以有效控制设计进度按计划进行。
（3）我司组织设计院参加各阶段进行专业间的设计沟通会，及时解决各专业间的设计配合问题。
（4）设计院在初研计划（方案设计）阶段，在提交设计成果前7天，先向审图单位（澳门顾问）提供电子版文件供审查，待按顾问审核意见修改完成后，再打印正式图纸报我司送顾问审核，签署。
（5）设计院在正则设计阶段，在正则开始35天内先提供建筑图电子版给（澳门）顾问审核，澳门则师在1天之内对设计图纸的图面、条例的符合性方面进行初步审核，若达到顾问的基本审图要求，则由设计单位打出A1的1：200或1：250的白图交澳门则师审核；若达不到顾问的基本审图要求，设计院修改3天再提交1：200或1：250的白图给则师审核。
（6）设计单位在完成上述修改并符合则师要求后，要求则师2天完成审核；若
则师提出修改意见，设计院根据则师意见在5天内完成修改。
（7）完成上述修改并在各专业设计完成后，即在正则设计时限的55天内，设计院提供全部专业的打印A1白图交南粤。
（8）要求则师收到南粤递交的图纸后5天内给出全部书面审核意见，要求不出现零散给意见的情况，超过5天的审核意见移至下一阶段修改。
（9）要求设计院收到则师对图纸的审核意见，于8天内完成建筑图修改确认，15天～22天内完成各专业图纸修改设计及列印白图一套交南粤。
则师（顾问）和南粤需在5天内完成对设计图纸的签字、打码、出版、递交。
（10）图纸正式递交至GDI 后，各主管部门、GDI 的顾问和澳门大学，要在12天（包括双休日）内给出全部意见，并在之后的一个星期内组织专题会议，逐条讨论各方意见，达成一致意见。若是正则设计图纸，则所有意见转到下一阶段去修改，若是施工图纸则由设计院在15天内修改完成，澳门顾问、南粤用5天时间签字、打码、出版、递交。
（11）正则图纸澳门顾问签字原则：只有条例问题必须修改，其他问题下一阶段修改，不能影响签字时间。
（12）要求设计院同时提供强电、弱电及消防水、消防电之CAD 电子版及PDF 档供顾问审核，以避免由于打开CAD 版发生乱码而影响审核时间的事情。
（13）在收到澳门各主管部门意见时，我司将意见发给我司顾问单位审阅，同时我司主管专业工程师和设计院也同时审核，并将存在的问题三方进行汇总，如有矛盾之处及时请GDI 协助组织会议解决。并将最终的修改意见以南粤名义发给设计院进行修改，提高意见回馈及修改效率。回复意见分两次进行，第一次是收到意见后三天内简单回馈意见，及时发现问题及时沟通解决，避免出图后再发生大量修改。第二次是随图提交的回复意见要详细回复。
（14）加强我方与顾问之间和设计院之间的沟通，增加GDI 审图顾问与设计院面对面沟通次数，及时发现问题，及时解决。
（15）对已出图单体的各方审图意见进行汇总，发给其他单体的设计人员，用以借鉴，避免重复错误出现。
（16）对部分设计进度严重滞后的情况，我司出函要求设计院采取更换主管设计师，增加设计团队人数，加班及采取现场设计的方式追赶设计进度，力争按现设
计计划完成设计任务。
范文二：设计进度控制管理办法
设计进度控制管理办法
为进一步加快公司各房产项目的开发进度，确保公司各开发项目的按期实施；提高公司开发项目的设计质量和设计进程；使得房屋设计真正做到“以人为本”的设计理念；理顺内外部的工作关系和程序。特制定本办法。
第一条 各房地产公司要根据公司对房地产开发项目进度要求，制订详细的工作目标计划，目标计划要明确各个节点的的开始和完成时间。各个阶段的时间确定，都要考虑将讨论修改的时间编制在内。就设计方面要有如下几个节点：
1、总体规划方案开始设计和完成时间（同时要明确规划招标完成时间）； 2、总体规划方案审批完成时间；
3、单体设计方案开始时间和最后单体设计方案确定完成时间；
4、施工图扩初设计（重大、复杂的工程技术设计）、施工图设计开始时间和完成时间（同时要明确施工图设计招标完成时间）。
第二条 根据公司的开发进度要求，各房地产公司都要提前制定次年的设计进度目标计划。或者在编每年“发展工作计划”时，要把设计进度目标计划编制在内，并将设计进度目标计划于十二月初报集团总部总师办备案。年内如有新项目，则根据项目的开发进度要求，制定设计进度目标计划报总师办备案。每月26日之前将设计进度执行情况报总师办。每月的设计进度要注明原设计进度计划，本月实际设计进度完成情况，如与原计划出入较大，则必须详细分析其原因。同时要将下月设计进度计划及需要上报总师办组织审核的审核计划一并报总师办。对于唯景设计所做的项目，设计所可参照房地产公司的要求，每月26日之前将设计进度完成情况报总师办备案。房地产公司在制定项目设计进度计划时应与设计部门进行沟通，根据项目的复杂程度确定项目设计进度计划。设计进度计划要有超前性，要考虑反复修改的时间。
第三条 总师办将各房地产公司和唯景设计所上报的设计进度计划完成情况汇总后，上报分管副总经理和总经理审阅。
第四条 通过设计招标或其他方法确定设计单位后，不论是公司内部的唯景设计所还是属外单位的设计院，房产公司均须与其签订设计委托合同。设计合同内须明确设计条件、设计周期、收费标准和延迟时间的奖惩措施。
第五条 签订设计合同后，根据项目定位（规划定位报告要报总经理审批）和客户群的定位编写设计委托书，设计委托书应按公司规定的内容填写详细。具体包括如下主要内容：
1、所提供的设计基础资料一定要准确完整，所提供的设计要求要切实可行； 2、设计要求须明确具体：如规划要求、主要经济指标、容积率、建筑风格、建筑类型、分期实施预想；设计户型具体的要求；主要房间朝向要求，各个房间功能的面积要求，
主要房间的进深和面宽要求，各房间功能的平面布局要求；各种户型所占的比例；设计立面造型要求；
3、设计各个阶段完成的具体节点时间。
第六条 唯景设计所（或其他设计单位）根据与各房地产公司签订的设计合同和设计委托书的要求，按时完成设计。在设计程序上，设计所首先根据房地产公司设计委托书的要求做概念设计。房地产公司对概念设计审核同意后，以工作请示单的形式上报公司总工室。总工室收到房地产公司上报的概念设计文件后，在7个工作日内组织讨论。参加人员公司领导、房地产公司有关人员、设计所设计人员、总工室成员，会议由房地产公司负责记录，最后形成讨论会议纪要。设计所按纪要进行下步单体方案设计。一般提供总体规划方案一个，第一次提供的单体设计方案一般不得少于两个。
第七条 房地产公司在收到设计单位提交的规划设计方案或单体设计方案后，应在五个工作日内组织本单位有关人员进行初审，并提出具体修改意见反馈给设计单位（房地产公司对规划设计方案应同时征询规划审批部门意见）。设计所在收到房地产公司的修改反馈意见后，在五个工作日内完成修改设计（重新设计时根据会议纪要商定的时间内完成）送房地产公司。一般此程序不得多于两次。超过三次或改变原设计要求则双方应补充签订设计合同。
第八条 房地产公司收到设计所修改完善的规划设计方案（同时报规划审批部门征询意见）或单体设计方案，审核同意后以工作联系单的形式连同规划设计方案或单体设计方案送总师办，总师办在收到房地产公司送来的单体设计方案后的七个工作日内，应组织有关专家和房地产公司有关人员、设计单位人员一起对规划设计方案或单体设计方案进行综合评审，提出进一步的修改意见。房地产公司负责记录，最后形成会议纪要。
第九条 设计单位或唯景设计所在评审之日起的五个工作日内（修改工作量大时以会议商定的时间为准），完成规划设计方案或单体方案修改后送房地产公司。规划设计方案和单体方案要达到国家规定的深度。同时要统计各种户型的面积、户数、各种户型的比例、主要经济指标等。户型面积统计除在设计文本内予以体现外，还应按本规定附件2的要求以电子邮件的形式发到总师办。
第十条 房地产公司收到设计单位经过专家评审修改完善的规划设计方案或单体设计方案，审核同意后以工作请示单的形式将规划设计方案或单体设计方案和评审会议纪要一并报总师办。总师办审核后签注意见上报分管领导和总经理审批。
第十一条 总经理审批同意后，由总部办公室或总师办将总经理的批示传真给房地产公司。房地产公司可进行下步工作，即将规划方案上报规划部门审批或进行施工图设计招标或按其他办法确定施工图设计单位。房地产公司编写施工图设计委托书，同设计单位签订设计合同。施工图设计委托书应根据不同的结构，要求设计单位采取相应合理的限额设计和合理的优化设计。
第十二条 施工图设计委托书和设计合同内应明确设计工期、收费标准和其他技术要求。施工图设计阶段要有如下几个设计节点工期：
1、扩初设计完成时间；
2、建筑平面、立面、剖面施工图完成时间； 3、桩基础、基础施工图完成时间； 4、全部施工图纸完成时间。
第十三条 一般项目的初步设计由各房地产公司总工程师或技术负责人负责审核。功能较复杂的结构以及建筑面积在5000平方米及以上的综合楼、办公楼、高层住宅设计等初步设计，由房地产公司报总师办，总师办组织专家委员会负责审核。审核程序参照公司2003年新版管理大纲中《图纸会审若干管理规定（暂行）》制度执行。
第十四条 初步设计除要满足国家规定的要求外，还应提供如下图纸： 1、建筑平、立、剖面图纸（注明门窗大小位置等）； 2、结构平面的梁、板布置，梁的大小、板的厚度等； 3、结构形式、基础选型和桩的选型等。
第十五条 房地产公司在收到设计单位的初步设计方案（一般项目由各房地产公司负责组织审核）后，应在五个工作日内提出修改设计意见，反馈给设计单位。同时可将初步设计报系统外相关职能部门审查。设计单位收到房地产公司和职能部门审核意见后，按时完成修改设计并同时进行施工图纸的设计。在进行施工图阶段设计时房地产公司总工程师要不断的和设计人员接触沟通，参与到设计中去，随时掌握设计进度和设计质量。
第十六条 按本规定如须报总师办组织审核的初步设计，总师办在收到评审要求后的七个工作日内组织有关专家进行初步设计评审，评审按公司2003年新版管理大纲中《图纸会审若干管理规定（暂行）》制度执行。
第十七条 施工图纸完成后，房地产公司按公司2003年新版管理大纲中《图纸会审若干管理规定（暂行）》制度执行。并将施工图纸送审图公司审查。
第十八条 小区环境景观设计程序可参照单体方案设计程序进行操作。小区环境景观设计进度和一些配套工程设计进度也要按单体设计进度一样，要提前制定进度计划上报总师办备案并按进度计划要求按期实施。
附件：1、设计进度上报表 2、设计方案请示报批单
3、设计操作流程
附1
设计进度计划上报表
（xxxx 年xx 月xx 日）
填表人 ： 单位负责人签字
附2
上海荟信企管 三盛宏业（单位）
设计方案请示报批单
附设计方案简介和户型统计
附3
设计操作流程
范文三：[管理]设计进度计划和保证设计进度的措施
3 设计进度计划和保证设计进度的措施
3.1设计进度总体计划
施工图设计工作总体进度计划详见下表:
项目测设进度计划安排总表
工期 序号 工作内容 计划工作日期 备 注 (天)
?院内审查及设备、人员准备
?路线方案优化
?外业定测、调查 外业勘测、调2015.6.8 1 10 ?地质勘探 查 ,2015.6.14
?院内验收
?外业测量验收会议(业主或业主委托单位、
上级主管单位等参加)
?施工图设计文件编制
?项目全线的总体勘察设计
2015.6.15 ?院内审查 2 施工图设计 50 ,2015.8.2 ?接受业主或上级主管单位的审查意见
?修改优化设计(必要时先补充进行外业勘测)
?文件出版
勘察设计 2013.1.8 3 60 总工期 ,2014.2.6
注:本项目假定2015年6月7日签订合同，如果中标时间和合同生效时间有变动，计划时间依次推算。
3.2保证设计进度的措施
3.2.1进度控制的方法
进度控制的方法
项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划就是确定工程总进度目标和分项进度目标，并编制其进度计划。控制是指在项目
实施的全过程中，进行实际进度和计划进度的比较，当出现偏差时，及时采取措施调整。协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和工作对组之间的进度关系。
3.2.2进度控制的措施
本项目包含道路、桥涵、排水及照明、绿化工程，涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上的迫切性也增加了项目管理的难度，对项目实施管理也提出了更高的要求。为此，项目组将作好充分准备，除了完善组织结构加强人员和设备配备，明确各职责及制定周密的实施计划，同时从以下几方面来保证对项目的管理:
1)关键环节的管理
在项目实施中，通过加强对关键环节的管理来实现项目的管理。为保证本项目的顺利实施，我院将从外业勘测、调查启动之时，严格按照程序进行设计，确保本项目的需求能够得到满足。
2)项目分阶段管理
项目实施按照阶段来划分，可以划分为多个阶段。因此，对项目的管理可以通过明确各个阶段的任务分配及目标管理来实现对项目的管理，从而高效、优质地完成设计任务。 3.2.3具体措施
1.加强与业主单位及相关部门的沟通和协商。加强事先沟通，避免重大方案变更。
2.根据深化设计的进度要求，安排各项深化设计工作的进度计划，保证及时提交设计成果。
3.定期对设计进度监测，使进度始终在计划的控制之内。
4.管理人员和专业设计人员一步安排到位，加强技术人员和设备
的调配和技术协调。
5.根据以往经验，施工图设计往往影响设计工期。本项目将加大人员力量的投入，加强图纸设计工作的管理。
6.进一步做好做细致的设计工作，在设计中从各角度科学安排工作进度，详细制订设计工作计划并严格按照计划进行，加强各专业间的工序、工作时间交接;此外还需在充分了解情况后准确合理地进行道路平纵、排水管线布置等的设计，不因设计不合理或了解不全面而造成重复设计工作，在控制好咨询与设计成果质量的同时达到加快设计进度。
4 技术组织措施
4.1 项目管理组织概述
我院作为勘察设计单位，已先后担任了一批大中型建设项目的勘察设计。我公司在技术力量、项目管理及工程质量管理等方面有着明显的优势，对大中型建设项目的质量、进度、造价等各个方面能进行有效管理和控制。我院一旦中标，将为本项目投入最富经验的设计人员，对项目进行精心设计，保证整个项目设计质量、进度等目标得以全面实现，具体措施如下:
1) 组建最佳管理项目组，适应承包管理要求。根据本工程设计管理需要，组建专门的项目组，项目组的人员大都是参加过大型项目勘察设计，经验丰富的各部门骨干，项目组将由项目经理、技术负责人、各专业负责人等组成。管理班子的组织体系和人员配备突出了加强指导、协调和管理能力。
2) 认真落实各项规章制度 我们制定了质量、进度、技术、设备、物资、资料、安全、标准化等管理办法，并认真予以落实和执行。项目组人员必须按职责熟悉并了解业主的要求和有关的制度、规范，及合同中各项条款和附件的要求和规定。
范文四：浅析工程项目设计进度管理
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浅析工程项目设计进度管理
作者:孙瑜
来源:《现代经济信息》 2014年第 20期
摘要:项目进度管理是项目整体运行的一个重要组成部分,合理有序的进度安排和监控措 施,有助于合理分配资源和发挥最佳工作效率,是项目顺利进行的保障。对于工程设计项目来 说,设计进度的合理安排至关重要。本文阐述了工程设计项目进度管理的各个环节,包括进度 管理的含义、设计工作结构分解、人力分布计划与分析、项目计划的编制、检测及调整、进度 报告等。最后从人力配合、工作标准化、项目的不可控因素三方面对项目进度管理进行了探 讨。
关键词:项目进度计划;编制检测调整
中图分类号:F253 文献标识码:A 文章编号:1001-828X (2014) 010-00-02
一、项目进度管理含义
工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编 制进度计划,并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行, 对出现的偏差分析原因,通过采取补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工、交付使用。 进度控制的最终目的是确保项目进度总目标的实现,即工程项目的工期能按计划完成。
二、设计工作结构分解
工作结构分解是计划编制的基础。在项目策划阶段,设计经理组织设计组(或专业负责 人),配合控制组(或计划工程师)进行设计工作结构(WBS )分解,确定工作活动清单。 WBS 分解的基本顺序是:项目、装置、分区(包括主项和系统)、分专业、分工作包、分工 作项,即逐级向下分解为第一级至第六级。 WBS 第一级代码要按照公司综合计划和业主的要 求,先确定整个项目的划分。 WBS 第二级代码,即装置码。 WBS 第三级代码,即分区码。 WBS 第四级代码,即专业分解,要按照公司现有的专业设置进行分解。 WBS 五级代码,即工 作包码。 WBS 第六级代码,即工作项代码,要明确设备布置图、管道布置图等过程性任务, 细到某一张图纸。 WBS 代码应按照项目实际需求进行设置,设计项目的 WBS 代码最多只到六 级。(附:图 1 典型项目的 WBS 划分层级)
三、各专业人力分布计划与分析
项目开始阶段,计划工程师协助项目经理组织各专业进行各专业文件目录及文件数量估 算,然后按人工时估算方法与定额估算出人工时数。根据进度计划,各专业负责人对每项活动 使用人力情况按月分解(对一般活动如专业负责人未分解,计划工程师暂按均匀分布工时处
范文五：进度管理
论信息系统的进度管理
摘要
2012年6月，本人作为项目经理开始参与某医院的电子病历项目的开发，担任项目经理，承担了项目管理工作，该系统具有严格的安全，稳定，和可靠性能要求，该系统由医生站，质控，护理，临床路径以及医嘱组成，医生站护理站主要实现病历的书写功能，质控主要对病历的书写质量进行控制。医生站是整个系统的核心，采用了主流的三层架构，支持三层部署，可以方便系统的维护升级。
项目的成功很大程度上归功于本人在项目过程中各阶段对进度的有效管理和控制，本文以该项目为例，讨论信息系统项目中的进度管理问题 ，主要通过在计划阶段做好工作量估算，识别关键任务，在项目的全过程中有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要是调整进度表等方法和策略来有效管理和控制项目的进度，目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评.
正文
2012年6月，本人作为项目经理开始某医院的电子病历项目的开发，主要负责项目管理，当然还做一些设计工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。电子病历系统是按照电子病历功能规范以及建立以电子病历为核心的信息系统的方针进行的设计，主要包括病历书写，医嘱和临床路径核心功能，实现临床业务的整合，具体包括医生站，护士站，质控站，病案，护士站，查询工作站，科研工作站，临床路径工作站。通过与HIS,LIS,PACS 等系统的集成，从而满足医护人员的临床工作。本次开发中除了临床路径是新的系统模块外，其它系统是都已经存在的，所以这次开放的重点是临床路径系统，其它系统通过客户化开放满足医院的需求。系统分三层实现，中间业务层通过WEBSERVICE 实现，数据库采用高性能的ORACLE 数据库，客户端采用WINFORM 的实现技术。
软件的进度管理是软件项目管理中一个非常重要的组成部分，进度管理的目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来控制项目的进度，保证项目如期完成。因此本人十分重视项目进度的管理和控制，在本项目中本人们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划与管理，本人们主要通过在计划阶段做好工作量估算，在项目的全过程中有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行进度跟踪和控制，必要是调整进度表等方法和策略来有效管理和控制项目的进度。
1． 进行活动定义
我们使用经典瀑布模型与原型法相结合的开发方法，把开发过程划分为需求分析、原型开发、设计、编码、测试、部署等步骤，并在此基础上创建了工作分解结构WBS 。
活动定义是确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS 和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，
在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS 和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关
键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS 进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。
在具体活动的定义上，考虑到功能的复用性，例如，收发文管理、规章制度、日常事务都具有申请、会签、审批、发布、电子签章、在线word 编辑、流程监控等业务功能，完全可以抽取成工作流、电子签章、在线编辑等3个组件包；
2． 识别关键任，进行活动排序
BOSS系统最主要的作用是建立三户模型，实现计费与结算功能，从而解决网站收费计费的切实问题，保障业务的持续发展。用户系统是BOSS 系统的基础，关系到其它子系统的功能实现，直接影响到整个项目。而用户系统中的一个关键点和难点是SSO 。网站上的用户行为，包括账户充值、服务订购、服务取消、个性化定制、与其它外部系统的接口等，都是以用户的登录和统一认证为前提。因此SSO 的技术实现是整个系统的关键任务。
客户方网站的定位是宽带门户，音视频产品的在线试听与下载是该网站提供的最主要的服务之一，如何控制这些产品的使用权，防止毫无约束的复制与传播，关系到客户的切身利益。因此数字版权保护DRM 技术自然也是系统的关键部分。
如果以上两部分任务的进度滞后，则整个项目的完成将受到影响，因此是本项目的关键任务。在进度控制时我们将其作为重点对象进行控制。
3、活动资源估算与历时估算
我们在估算项目工作量时重点考虑了三方面的问题。第一是人员与效率问题。项目小组成员个人能力较强，但作为一个新组建的团队，人员经历、工作习惯于风格、技术侧重点都不尽相同，需要加强磨合与沟通，这会在一定程度上影响工作效率。第二是技术难点攻关问题。在本项目中所用到的技术有些是我们不熟悉的，如SSO 、DRM 、RAC 等，需要时间了解掌握，这必然会对进度产生影响。第三是任务并行性问题。如果所有工作都按串行的方式进行，不但不能按时完成任务，而且对资源也是一种浪费。
工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确。类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。
在本项目中我们采用自底向上法来估算工作量。对WBS 的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期。对于估算把握不是很好的任务，我们一般通过提供一个乐观估算A 、悲观估算B 、正常估算M 后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整。最终得出的工作量估算是30人月。我们按照此基准估算值，进一步制定了详细的开发进度计划。按照应用系统的40-20-40原则，结合本项目功能模块较多且有一定技术难度的特点，进行了相应调整。各阶段所占整个工作量比例分别是：需求分析占20%；原型开发占10%；系统设计占20%，程序编码占30%，集成测试、部署占20%。各阶段含评审和反复修改的时间。
我们按照上述工作量估算方法制定了详细的进度表并定义了相应的里程碑。
4． 制定进度计划与项目进度跟踪与控制
在确定项目开发计划时，我们制定了详细的进度表。我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员都知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据所分配的任务制定自己的详细工作计划。
具体计划的编写时我同样采用MS Project作为编写工具，制定每个任务的资源、工期和依赖关系。利用Project 可以方便的生成甘特图，自动统计每个人每个时间段的工作量，让开发人员直观的知道自己所承担任务的时间表。安排工作时要充分考虑到每项工作的技术难度，技术难度大的任务安排一些经验丰富的程序员，这样不至于因为某一技术细节而影响整个工程进度。工作流管理是整个办公系统的基础，收发公文、规章制度、信息发布、日常事务功能等都是建立在该部分的基础之上。因此该部分是整个系统的关键部分，在进度安排要分派核心的开发人员并留出充分的时间。制定完初步的进度计划后，还要在保证质量的前提下对计划进行压缩。这里我使用了箭线图，先找出关键路径，分析各个任务之间的关系，然后进行优化和平衡资源，注意不要为节假日安排工作，并预留额外时间，作为应对应急情况时的一种补充。最终，在和用户沟通后，把一些次要功能推迟上线，满足了用户上线时间的要求，并确定了项目的里程碑。
工作日志是了解每个小组成员工作情况的一种方式，我们要求每个小组成员对自己的工作要做工作日志，对自己每天的工作做详细记录。项目组成员每周五下班前通过公司内网OA 系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，OA 系统只提供具体百分比的选择。每个小组成员对自己的报告负责，这样可以做到随时了解项目进度，为调整项目计划提供客观基础。
另外我们在项目计划中设计了相关的里程碑，每个里程碑我们都会采取小组讨论的形式，对本阶段的工作进行总结和确认，对本阶段的进展情况做出结论，并确定是否调整下一阶段的进度计划。我们的计划中设置需求规格说明书的确认做为一个阶段，架构设计作为一个阶段，以及核心模块实现作为一个阶段。
找出关键路径，采用并行工作和在关键路径上投入更多资源的方式压缩项目周期 随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。
“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，本人决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班．
电子病历系统在2013年2月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到医生的一致好评，对项目的满意度较高。项目成功很大程度归功与在项目各阶段的对进度和成本的有效管理和控制，没有进度管理，项目很难如期交付，对项目质量，进度，成本三大目标的实现有巨大的风险。
通过这次开发本人也发现了一些问题和不足，受到缺乏经验数据或者经验数据不够精确的影响，出现工作量估算不准确的情况，所以在以后的工作中要展开有效的度量工作，为公司积累覆盖面广而精确的经验数据，另外本次项目苏虽然成功完成，但是其中的临床路径病不是一个完全的产品化的产品，还需要今后继续完善。
